사업의 설계도 바꿔 경쟁구도 무너뜨려라_DBR_2011
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사업의 설계도 바꿔 경쟁구도 무너뜨려라_DBR_2011 사업의 설계도 바꿔 경쟁구도 무너뜨려라_DBR_2011 Document Transcript

  • PDF EDITION January Issue1, No.72저작권 공지본 PDF 문서에 실린 글, 그림, 사진 등 저작권자가 표시되어 있지 않은 모든 자료는 발행사인 (주)동아일보사에 저작권이 있으며, 사전동의 없이는 어떠한 경우에도 사용할 수 없습니다.무단 전재 재배포 금지본 PDF 문서는 DBR 독자 및 www.dongabiz.com 회원에게 (주)동아일보사가 제공하는 것으로 저작권법의 보호를 받습니다. (주)동아일보사의 허락 없이 PDF문서를 온라인 사이트 등에 무단 게재, 전재하거나 유포할 수 없습니다. 본 파일 중 일부 기능은 제한될 수 있습니다.
  • Special Report03 비즈니스 모델 혁신의 개념과 방법론 사업의 설계도 바꿔 경쟁구도 무너뜨려라 이동현 가톨릭대 경영학부 교수 dhlee67@catholic.ac.kr 로라는 휴대전화 시장에서 고전하다가 2004년 기업 간 경쟁의 유형: 제품 간 경쟁, 역량 경쟁(눈앞에 보이는 경쟁은 아니지만 우수 자원이나 능력을 확 하반기 회심의 신제품을 출시했다. 바로 ‘레이저 보하려는 기업 간 경쟁), 비즈니스 모델 경쟁이 있다. (razor, RAZR)’라는 브랜드의 초슬림 휴대폰이 각 경쟁 유형의 비교: 제품 및 서비스 경쟁이나 역량 경쟁이 서로 유사한 게임의 룰을 지녀 동일한 비즈니 스 모델 하에서의 경쟁이라면, 비즈니스 모델 경쟁은 서로 다른 비즈니스 모델을 통해 경쟁하는 경우를 었다. 레이저는 복잡한 기능보다 디자인이 더 중요 일컫는다. 비즈니스 모델의 경쟁에서 경쟁 우위의 원천은 혁신(innovation)이다. 이는 새로운 비즈니스 하다는 화두를 던지면서 시장에 큰 반향을 일으켰 모델을 과감하게 도입해 기존 비즈니스 모델을 진부(obsolescence)하게 만드는 것이다. 세 가지 경쟁은 다. 모토롤라가 제시한 신제품 콘셉트는 명확했다. 각각 독특한 특징을 지니고 있으면서도 밀접한 관련이 있어서 상호 보완적인 관점에서 이해해야 한다. 휴대전화 두께를 얇게 만드는 것이다. 얇게 만들려 비즈니스 모델의 혁신 프레임워크: 1. 목표 시장(target market): 시장이나 고객을 새롭게 정의해 미개 척 시장이나 아직 파악하지 못한 고객 욕구를 충족시킨다. 2. 핵심 가치(value proposition): 경쟁자와 차 다보니 꼭 필요한 기능만 넣었다. 레이저는 휴대전 별화되는 가치 제안을 발굴. 고객 선호가 높은 가치를 강화하거나 창조하고 고객 불만이 높은 가치는 제 화를 닫은 채로 14.5㎜라는 두께와 100g도 채 나 거하거나 줄임. 3. 핵심 역량(core competence): 핵심 가치 창출에 필요한 자원과 능력. 독특한 역량을 가지 않는 무게를 자랑했다. 모토로라는 레이저를 레버리지 삼아 해당 산업의 비즈니스 모델을 혁신. 4. 가치 네트워크(value network): 구매자나 공급자 앞세워 휴대폰 시장에서 매출과 점유율을 높였다. 나 경쟁자 등 외부와의 파트너십과 네트워킹을 이용. 기업의 가치 활동 중 어떤 것들이 기업 외부에서 이 뤄져야 하는지 결정. 2005년 3분기에는 레이저 덕분에 모토롤라의 세계 시장 점유율이 13.5%(2004년 기준)에서 18.7%까 제품 경쟁에서 역량 경쟁으로 지 올라갔다. 하지만 그게 전부였다. 그 후 모토로 ‘경쟁’은 경영자들의 가장 큰 관심사 중 하나다. 라는 마땅한 후속 히트작이 없었다. 결국 당시 휴대 독점을 제외한 대부분의 기업 경영은 나 홀로 벌 전화 1위 업체였던 노키아는 물론 삼성전자와 LG 이는 게임이 아니라 언제나 상대편이 존재하는 상 전자에도 뒤처졌다. 황에서 벌이는 상대적인 게임이기 때문이다. 경쟁 모토로라의 사례에서 보듯 경영자들은 경쟁을 단 은 남과 달라야 살아남을 수 있다는 절박한 환경을 순히 눈에 보이는 제품(혹은 서비스) 측면으로만 의미한다. 경영자들은 오래 전부터 경쟁자와 뚜렷 한정했을 때 범할 수 있는 치명적인 오류를 경계해 이 구분되는 제품이나 서비스를 개발하기 위해 노 야한다. 모토로라의 경영자도 이를 간과했다. 휴대 력했다. 그 결과 일반적으로 경쟁이라고 하면 주로 전화 산업에서는 히트 제품 출시도 중요하지만, 더 ‘제품(혹은 서비스) 경쟁’을 떠올리게 된다. 코카콜 신경 써야 할 점은 우수한 신제품을 지속적으로 개 라와 펩시콜라, 나이키와 아디다스, 델타와 아메리 발할 수 있는 역량(competence)을 구축하는 일이 칸 항공의 경쟁은 콜라, 운동화, 항공 서비스 등 자 다. 물론 역량이 부족한 상태에서도 운 좋게 신제품 신들이 생산하는 제품이나 서비스를 놓고 벌이는 을 히트시킬 수 있다. 그러나 유행이 바뀌거나 모방 기업 간 경쟁을 의미했다. 제품들이 범람하면, 모토로라 사례처럼 1∼2개 히 그러나 당장 눈앞에 보이는 제품 경쟁에서 승리 트 제품만으로 시장 지배력을 유지하기는 매우 어 한다고 해서 최종 승자가 되는 것은 아니다. 모토 렵다. 따라서 경쟁을 제품 측면에만 국한하지 말고 이동현 교수는 서울대 경영학과를 졸업하고, 동 대학원에서 석사 및 박사 학위를 취득했다. 미국 듀크대 경영대학원 방문 교수로 연구 활동을 벌였다. <MBA 명강의> <경영의 교양을 읽는다: 고전편, 현대편> <깨달음이 있는 경영> <초우량 기업의 조건> 등 다수의 저서와 역서가 있다. 경영학 지식을 다양한 조직에 확산하는 일에 역량을 쏟고 있다. 34 DBR 2011 No.72
  • 03역량 측면으로 확장해서 고민해볼 필요 트의 낮은 수익률가 있다. 이었다. 경쟁사인 이때 역량 경쟁이란 제품 경쟁처럼 당 빅에 대응하기 위장 고객들 눈앞에 보이는 경쟁은 아니지 해 저가의 일회용 면만, 우수한 자원이나 능력을 확보하려는 도기에 주력하다보니 질기업 간 경쟁을 의미한다. 인력과 자본 레트의 매출과 시장 점유율은이 거래되는 노동 시장과 자본 시장을 요 늘어도 수익성은 좀처럼 개선되소 시장(factor market)이라고 한다면, 지 않았던 것이다.역량 경쟁은 바로 이런 요소 시장에서 벌 사실 질레트의 가장 큰 오류는 당어지는 경쟁을 의미한다. 또 역량 경쟁 장 눈에 보이는 제품 경쟁에 함몰은 구매가 이뤄지는 실제 시장이 아닌 가 됐다는 점이다.빅이 출시한 일상의 시장에서 경쟁하는 경우도 포함한 회용 면도기에 대응할 수 있는다. 예컨대 노동 시장에서 우수 인재를 유사 제품을 출시한 것이 질확보하기 위해 기업 간에 경쟁하는 것은 레트가 취한 조치의 전부였요소 시장에서 벌어지는 역량 경쟁의 좋 다. 그러나 애초에 일회용 면은 예다. 이와 함께 기업들이 앞다퉈 미 도기를 시장에 선보였던 빅과,래를 위한 기술 개발에 투자하는 경우도 카트리지 방식의 고급 면도기를 생가상 시장에서 벌어지는 역량 경쟁의 좋 산했던 질레트는 서로 다른 역량을 갖고 아니라, 높은 품질의 고급 면도기 제품은 사례다. 이런 역량 경쟁의 개념은 경 있었다. 빅의 핵심역량은 플라스틱 제조 이 시장의 주류를 형성하도록 만드는 것영자들로 하여금 단기적으로 제품에만 공법을 중심으로 한 원가 경쟁력이었다. 이 중요했다. 질레트는 전략을 바꿔 자집중하는 것에서 벗어나, 보다 장기적인 빅은 값싼 면도기를 생산할 수 있는 저렴 신의 핵심역량을 활용한 제품 혁신에 주안목에서 제품의 기반인 탁월한 역량에 한 생산체제를 구축하고 있었기 때문에 력했다. 그 결과 1990년 ‘센서’라는 히트초점을 맞추는 데 도움을 준다. 저가의 일회용 면도기를 팔아도 이익을 제품 출시를 필두로 1993년 ‘센서 엑셀’, 1901년 설립된 질레트(Gillette)는 기 창출할 수 있었다. 반면에 질레트는 상 1998년 ‘마하3’, 2002년 ‘마하3 터보’,술 개발과 브랜드 혁신을 통해 면도기 산 황이 달랐다. 질레트의 핵심역량은 원가 2004년 ‘마하3 파워’, 2006년 ‘퓨전’에업을 개척한 선두기업이었다. 질레트는 경쟁력이 아니라 고기능 제품을 설계할 이르기까지 혁신적인 프리미엄 제품들카트리지(cartridge) 방식의 탁월한 제 수 있는 R&D 역량과 브랜드 파워였다. 을 잇달아 선보이면서 면도기 산업의 주품과 혁신적인 디자인, 뛰어난 광고와 질레트는 전통적으로 막대한 R&D 투자 도권을 확보할 수 있었다.강력한 브랜드 파워 덕분에 면도기 사업 를 통해 고급 제품을 출시하고, 이를 통을 장악할 수 있었다. 하지만 1970년대 해 높은 마진을 확보했다. 이런 상황에 경쟁의 진화, 비즈니스 모델의 경쟁중반 경쟁사인 빅(BIC)이 일회용 면도기 서 저가 제품인 ‘굿 뉴스’의 출시는 질레 반면 ‘비즈니스 모델(business model)(disposable razor)를 선보이면서 시장 트에 오히려 부담으로 작용했던 것이다. 경쟁’은 기존의 제품 경쟁과 역량 경쟁의판도에 변화가 일었다. 빅은 값싼 플라 사실 ‘굿 뉴스’는 질레트의 핵심역량과 한계를 극복할 수 있게 해줬다.스틱 제조 방법을 개발했고, 볼펜과 라 는 거리가 먼 제품이었다. 비즈니스 모델이란 일반적으로는 어떤이터와 더불어 면도기를 효율적으로 판 다행히 질레트는 자신이 범한 실수에 상품을 누구에게 어떤 방식으로 판매할매할 수 있는 유통 경로를 개척했다. 급 서 깨달음을 얻었다. 어차피 질레트는 것인가를 결정한 사업의 기본 설계도를기야 유럽 시장에서 빅은 질레트를 물리 일회용 면도기 시장에서 경쟁사인 빅을 의미한다. 즉, 시장에서 기업이 어떻게쳤고 여기에 자극 받은 질레트는 미국 시 압도하기 어려웠다. 대신 질레트는 면도 이윤을 창출하는지를 설명한 것이다. 비장을 지키기 위해 1976년 서둘러 ‘굿 뉴 기 산업의 리더십을 유지할 수 있는 역량 즈니스 모델 경쟁은 앞서 설명한 제품이스(Good News)’라는 브랜드의 일회용 에 초점을 맞추기로 했다. 빅의 싸구려 나 역량 경쟁과는 다른 차원에서 기업 간면도기를 시판했다. 하지만 문제는 질레 일회용 면도기 제품에 단순 대응하는 게 경쟁을 설명한다. 같은 제품이라 하더라 www.dongabiz.com 35
  • 03 비즈니스 모델 혁신의 개념과 방법론 [표] 기업 간 경쟁의 세 가지 차원 반인 비즈니스 모델 자체가 진부하면 경 제품 경쟁 역량 경쟁 비즈니스 모델 경쟁 쟁에서 불리할 수밖에 없다.PC 산업에 이론적 배경 산업조직론 자원기반이론 혁신이론 서 IBM이 철수하고, 애플이 그래픽이 경쟁 단위 제품 역량 비즈니스 모델 나 출판 등 틈새시장을 차지하는 데 그친 환경변화에 대한 가정 확실성 예측 가능성 불확실성 반면, 델이 저가 생산 능력을 무기로 시 핵심 전략 포지셔닝 축적과 레버리지 혁신과 진부화 장을 석권했다. 이 사례에서 보듯 결국 아메리칸 항공과 IBM이나 애플이 자신의 비즈니스 모델 대표적인 사례 코카콜라와 펩시콜라 모토롤라와 노키아 사우스웨스트 항공 에 기반을 두고 최선을 다해 역량을 축적 했는데도 불구하고, 비즈니스 모델 경쟁 도 그 제품을 생산하는 비즈니스 모델은 비즈니스 모델 하에서의 경쟁이라면, 비 에서 델을 따라갈 수 없었기 때문에 결국 다를 수 있다. 애플(Apple)과 델(Dell) 즈니스 모델 경쟁은 서로 다른 비즈니스 PC 산업 경쟁에서 밀린 것으로 해석할 이 제품 측면에서 같은 PC를 생산하고 모델을 통해 경쟁하는 경우를 일컫는다. 수 있다. 있지만, 그들의 비즈니스 모델은 전혀 스웨덴의 혁신적인 가구업체인 이케아 비즈니스 모델의 경쟁은 기본적으로 다르다. 항공 산업에서 아메리칸 항공과 (IKEA)는 전통적인 가구업체와 달리 가 경쟁 우위의 원천을 ‘혁신(innovation)’ 사우스웨스트 항공이 같은 국내선 항공 구 부품을 대규모 매장에서 판매하는 비 에서 찾고 있다. 비즈니스 모델 경쟁의 서비스를 하고 있지만, 그들 역시 비즈 즈니스 모델을 갖고 있다. 고객이 할인 이론적 근거는 슘페터(Schumpeter)의 니스 모델은 다르다. 매장에서 가구 부품을 구입해서 직접 조 경제 이론과 맥을 같이한다. 슘페터에 따 본래 비즈니스 모델이라는 용어는 인 립하면, 상대적으로 저렴한 비용으로 꽤 르면 자본주의의 원동력은 창조적 파괴 터넷, 정보 기술의 확산으로 소위 온라 훌륭한 디자인의 가구를 얻을 수 있다. (creative destruction)다. 새로운 제품 인 기업들이 등장하면서 주목받기 시작 비즈니스 모델은 기업의 역량 축적에 과 새로운 기술, 새로운 유통, 새로운 경 한 개념이었다. 아마존, 야후, 이베이 등 도 영향을 미친다. 애플과 델은 비즈니 영방식에 의해 기존의 제품, 기술, 유통, 새롭게 등장한 온라인 기업들은 기존의 스 모델이 서로 다르기 때문에 축적하는 경영방식이 파괴된다. 사실 대부분의 기 오프라인 기업들과 사업방식이 근본적 역량도 각각 차이가 난다. 애플은 하드 업에서 ‘혁신하자’는 구호는 기존 제품에 으로 달랐다. 게다가 이들 기업은 벤처 웨어는 물론 소프트웨어까지 자체 생산 한 두 가지 새로운 특성을 추가하거나 서 기업의 형태였기 때문에 자신들의 사업 해서 고가의 PC를 생산·판매하는 능력 비스를 개선하는 정도로 해석된다. 을 유지하기 위해 자본을 지속적으로 조 을 보유하고 있다. 반면 델은 철저한 아 달하는 게 매우 중요했다. 따라서 자신 웃소싱과 프로세스 혁신을 통해 저가 생 비즈니스 모델 경쟁의 유용성 들의 사업이 기존 오프라인 사업과 어 산 능력을 갖추고 있다. 아메리칸 항공 제품이나 서비스 위주의 혁신은 지나 떻게 다르고, 어떻게 수익을 창출하는 은 허브 앤 스포크(hub & spoke, 중심 치게 혁신을 좁게 해석하는 허점이 있다. 지 설명할 필요가 있었다. 이런 과정에 과 주변 공항 연결방식) 정책을 기반으 진정한 혁신은 새로운 비즈니스 모델을 서 등장한 개념이 바로 비즈니스 모델이 로 다양한 기내 서비스와 다양한 기종을 과감히 도입하는 데 있다. 혁신의 대상은 라는 용어였다. 인터넷 붐과 함께 1990 보유하고 있다. 반면 사우스웨스트 항공 제품이나 서비스가 아니라, 사업의 설계 년대 말 널리 퍼진 비즈니스 모델은 이제 은 포인트 투 포인트(point-to-point, 도인 비즈니스 모델 자체인 것이다. 그리 기업의 새로운 경쟁방식을 이해하는 데 중소도시 간 논스톱 연결방식) 정책을 고 비즈니스 모델 혁신은 기존 비즈니스 유용한 개념이 됐다. 기반으로 최소한의 기내 서비스와 보잉 모델을 진부화(obsolescence)시킬 만큼 비즈니스 모델을 강조하는 사람들은 737 단일 기종을 갖고 있다. 위협적이다. 따라서 비즈니스 모델 경쟁 더 이상 제품이나 역량 차원에서 경쟁이 따라서 아무리 뛰어난 제품이나 서비 은 경쟁자들의 공격에 단순히 대응하는 일어나는 것이 아니라 서로 다른 비즈니 스를 가지고 있어도 이를 지속적으로 유 것이 아니라, 새로운 비즈니스 모델을 도 스 모델 간에 경쟁이 이뤄진다는 점을 강 지할 수 있는 역량을 구축하지 못하면 경 입해서 아예 경쟁자의 비즈니스 모델 자 조한다. 앞서 설명한 제품이나 역량 경 쟁자들에게 모방 당하듯이, 아무리 우 체를 진부화시켜 버린다. 쟁이 서로 유사한 게임의 룰, 즉 동일한 수한 역량을 확보하고 있어도 사업의 기 기업 간 경쟁은 세 가지 차원에서 설 36 DBR 2011 No.72
  • 03명할 수 있다(표1). 제품이나 역량 경쟁 [그림1] 비즈니스 모델 혁신을 위한 프레임워크의 분석 단위는 제품이나 역량이다. 반면, 비즈니스 모델 경쟁에서는 비즈니스 목표시장 (Target Market)모델에 초점을 둔다. 또 제품 경쟁이 미 Who should I target as래 환경에 대한 확실성을 기반으로 한다 customer?면, 역량 경쟁은 확실하지는 않지만 예측 가능성을 전제로 한다. 반면 비즈니스 모델 경쟁은 불확실성을 염두에 두 핵심 역량 가치 네트워크고 의사결정을 한다고 가정한다. 따라 (Core Competence) (Value Network)서 제품 경쟁에서의 핵심 전략이 시장에 Which competences Which activities do I work서 경쟁 제품에 비해 어떻게 포지셔닝 do I build? with partnets?(positioning)하는 것이라면 역량 경쟁에서는 핵심 역량을 축적하고 활용하는것이 가장 중요한 과제가 될 것이다. 반 핵심 가치 (Value Proposition)면 비즈니스 모델 경쟁에서는 새로운 비 What products or services즈니스 모델의 도입에 따른 혁신과 기존 should I offer?비즈니스 모델의 경쟁력을 저하시키는진부화로 경쟁 전략의 논리를 요약할 수 비즈니스 모델이 실제 성과와 연결되기 컨설턴트들의 연구를 종합해 비즈니스있다. 위해서는 필요한 역량을 구축하고, 경쟁 모델 혁신을 위한 프레임워크를 제시하 그렇다고 현실에서 이런 세 가지 경쟁 력 있는 제품이나 서비스를 출시하는 것 고자 한다. 물론 이러한 분석틀이 모든이 별도로 일어나는 것은 아니다. 불확 이 필요하다. 따라서 세 가지 경쟁 모델 것을 해결해주지는 못하지만 적어도 비실한 환경 변화 속에서 다양한 비즈니스 도 서로 대체적인 관점이 아니라 상호 보 즈니스 모델 혁신을 위한 가이드라인 역모델들이 등장하고, 각 기업들은 자신들 완적인 관점에서 이해하는 것이 필요하 할은 해 줄 수 있을 것으로 기대한다.이 선택한 비즈니스 모델을 기반으로 핵 다. 경영자들이 가장 유의해야 할 점은 비즈니스 모델 혁신을 위해서는 목표심 역량을 축적하고 제품을 개발한다. 경쟁에 관한 근시안적 시각이다. 시장, 가치 네트워크, 핵심 가치, 핵심 역따라서 세 가지 경쟁은 각기 독특한 특징 량 등 4가지 요인에 대한 창의적인 접근을 갖고 있으면서도 서로 밀접한 관련이 비즈니스 모델 혁신의 방법론 이 필요하다(그림 1). 이 중 목표 시장과있다. 유사한 제품을 생산 및 판매하면 그렇다면 어떻게 비즈니스 모델을 혁 가치 네트워크는 기업 외부에 초점을 둔서도 서로 다른 역량을 축적할 수 있고, 신시킬 수 있을까? 기존 비즈니스 모델 요인이고, 핵심 가치와 핵심 역량은 기서로 다른 비즈니스 모델을 활용할 수도 을 파괴시키는 혁신 모델을 어떻게 구상 업 내부에 초점을 둔 요인이다.있다. 할 수 있을까? 사실 비즈니스 모델 혁신 1.목표 시장 델과 애플은 PC를 생산, 판매하지만 은 본질적으로 창조적인 작업이다. 모든 각 연구자들마다 비즈니스 모델의서로 다른 비즈니스 모델과, 서로 다른 창조적인 작업이 그렇듯이 비즈니스 모 구성 요소를 약간씩 다르게 규정하핵심역량을 기반으로 경쟁하고 있다. 델 델 혁신도 완벽하게 설명하기 어렵다. 지만, 거의 모든 연구에서 공통적으타 항공이나 유나이티드 항공이 사우스 요즘 가장 인기 있는 기업인 애플의 경우 로 나타나는 비즈니스 모델의 구성요웨스트 항공의 저가 항공사업에 자극을 도 흔히 최고경영자(CEO)인 스티브 잡 소는 목표 시장(target market) 혹받아 각기 ‘송(Song)’과 ‘테드(Ted)’라 스가 모든 것을 주도했다고 착각하지만, 은 목표 고객에 대한 정의다. 고객 선택는 브랜드의 저가 항공서비스를 개시했 실제 아이팟이나 아이폰의 성공은 잡스 (customer selection), 고객과 상호작다. 하지만, 사우스웨스트만큼 성공을 를 비롯한 수많은 구성원들의 아이디어 용(customer interaction), 고객과의거두지 못하고 철수하고 말았다. 이처럼 와 시행착오들의 최종 결과물이다. 그럼 관계(customer relationship) 등 다양비즈니스 모델을 모방할 수는 있어도, 에도 불구하고 본고에서는 여러 학자나 한 용어를 사용하지만, 이들이 강조하는 www.dongabiz.com 37
  • 03 비즈니스 모델 혁신의 개념과 방법론 내용은 결국 사업의 목표 시장이 무엇인 로 해서 이들의 셀프 서비스 즉, DIY(Do 약된다. 소니와 마이크로소프트가 고성 지, 혹은 어떤 고객이 수익을 창출시킬 It Yourself) 욕구를 집중 공략했기 때 능 첨단 기술 개발에 주력한 반면 닌텐 것인지에 대해 답을 찾는 일이다. 이는 문에 성공할 수 있었다. 또 미국의 증권 도는 고객의 사용 편의성를 강조하는 고 사업의 가치가 고객으로부터 나온다는 업체인 에드워드 존스(Edward Jones) 객지향적 제품 개발에 주력했다. 덕분에 기업 경영 분야의 오랜 정설이기도 하다. 는 여타 증권사들과 달리 기관 투자가는 닌텐도는 여성 및 중장년 남성까지 고객 목표 시장에 대한 창의적인 접근을 위 상대하지 않고 개인 투자자에 대해서만 층을 확대할 수 있었다. 최근 화제가 된 해서는 산업에서 관행처럼 정의되는 시 서비스한다. 개인 투자자나 영세 사업자 애플의 아이폰도 가치 혁신의 좋은 사례 장이 아니라, 미개척 시장에 대한 통찰 들과의 각별한 유대관계 덕분에 에드워 다. 애플은 아이폰을 통해 휴대전화 산 력이 필요하다. 아직 접근조차 되고 있 드 존스는 금융위기를 잘 극복할 수 있었 업의 비즈니스 모델 자체를 바꿨다. 단 지 않는 시장, 아직 파악하지 못한 고 고, 메릴린치를 비롯한 대형 증권업체들 순히 하드웨어 기기만 판 것이 아니라 휴 객 욕구에서 비즈니스 모델 혁신을 위 과의 경쟁에서도 성장할 수 있었다. 대폰을 플랫폼으로 해서 소프트웨어인 한 단초를 파악할 수 있기 때문이다. 미 2.핵심 가치 콘텐츠를 판매하는 방식을 도입했다. 애 국의 렌터카 회사인 ‘엔터프라이즈 렌 비즈니스 모델 혁신을 위한 두 번째 요 플이 제시한 새로운 비즈니스 모델 덕분 터카(Enterprise Rent-A-Car)’는 기 소는 제품이나 서비스로 대표되는 기 에 앞으로 휴대전화 제조사들의 수익 중 존 선발업체인 허츠(Hertz)나 에이비스 업의 제공물(offerings), 즉 핵심 가치 제조로 얻는 부가가치 외에 차별화된 콘 (Avis)와 완전히 다른 시장을 공략했다. 를 정비하는 일이다. 이 역시 시장 제공 텐츠를 판매해 수익의 비중이 점차 늘어 기존 업체들은 렌터카 사업의 주요 고객 물(marketspace offering), 제품 혁 날 것으로 예상된다. 을 공항에서 차를 빌리는 회사원이나 여 신(product innovation) 등 연구자 닌텐도와 아이폰이 고객들이 좋아하거 행객으로 정의했다. 반면 엔터프라이즈 에 따라 표현이 다르지만, 결국 경쟁자 나 미처 깨닫지 못했던 가치를 강화하거 렌터카는 차를 도난당하거나 사고가 난 와 차별화 되는 사업의 가치 제안(value 나 새롭게 창조해서 가치 혁신을 이뤘다 경우 일시적으로 차가 필요한 고객들을 proposition)이 무엇인가에 대한 검토라 면, 사우스웨스트나 세포라(Sephora) 공략했다. 이 고객들은 여행이나 출장 목 고 할 수 있다. 비즈니스 모델에도 경쟁 는 고객이 불필요하다고 생각하거나 불 적으로 차를 빌리는 것이 아니었기 때문 자와 대비해 기업이 제공하는 차별화 된 만이 있는 가치를 제거하거나 감소시켜 에 실제 렌터카를 위해 공항까지 가는 것 가치에 대한 내용이 포함돼 있어야 한다. 서 혁신에 성공한 경우다. 사우스웨스트 이 무척 불편했다. 엔터프라이즈 렌터카 기업이 고객에게 제공하는 가치를 새 는 기내식이나 좌석 배정, 항공편 연결 는 주로 주택가나 사무실 근처에 영업점 로운 관점에서 정비해야 한다는 주장은 등의 서비스를 제거하는 대신 항공 요금 을 개설해서 이들을 적극 공략했다. 렌 김위찬 교수 등이 제안한 블루오션 전략 을 대폭 낮춘 저가 항공사업 모델을 도 터카 사업에 새로운 비즈니스 모델을 도 에서도 이미 강조되고 있는 대목이다. 입해서 큰 성공을 거뒀다. 또 세포라는 입한 것이다. 덕분에 엔터프라이즈 렌터 김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 특정 고객들이 구매에 대한 부담 없이 편안하 카는 북미에서 가장 큰 렌터카 기업이 됐 산업에서 고객에게 제공하는 제품이나 게 쇼핑을 즐길 수 있고, 다양한 브랜드 다. 현재 이 회사는 북미 전역에 5399개 서비스를 제로베이스에서 재검토해 ‘가 를 비교 구매할 수 있는 새로운 화장품 (매출의 91%)의 시내 영업소와 419개(매 치 혁신(value innovation)’을 해야 한 유통 방식을 고안했다. 기존 백화점에 출 9%)의 공항 영업소를 운영하고 있다. 다고 역설했다. 가치 혁신이란 구체적으 서는 진열대마다 1개 브랜드 제품만 전 이처럼 시장이나 고객을 새롭게 정의 로 고객이 불필요하다고 생각하거나 불 시되기 때문에 타사 제품과 비교하는 것 하는 것은 비즈니스 모델 혁신에서 매우 만이 있는 가치를 제거하거나 줄이고 고 이 거의 불가능했다. 또 수수료에 집착 중요한 역할을 할 수 있다. 과거 CNN이 객이 좋아하거나 미처 알지 못하는 가치 하는 판매원들의 압력 때문에 편안히 쇼 생방송 비즈니스 모델로 성공할 수 있었 를 강화하거나 창조하는 것이다. 핑을 즐기기도 어려웠다. 세포라는 다양 던 이유도 미국의 해외여행 인구가 급격 닌텐도는 게임기 산업에서 새로운 가 한 브랜드를 한꺼번에 진열했고, 판매원 히 증가한 게 결정적인 도움이 됐다. 앞 치를 창출해 경쟁사인 소니와 마이크로 의 강요를 없앴다. 세포라의 핵심 가치 서 설명한 이케아(IKEA) 역시 소득이 소프트를 제압했다. 새로운 가치의 핵심 인 자유(freedom), 미(beauty), 즐거움 적은 신혼부부나 학생들을 목표 고객으 은 ‘게임은 쉽게, 조작은 단순하게’로 요 (pleasure) 중 자유를 가장 먼저 강조한 38 DBR 2011 No.72
  • 03이유를 짐작할 수 있을 것이다. 형 형강, 고급 봉강 분야로 진출하기 시 즈니스 모델을 만들었다. 전 세계에 산3.핵심 역량 작했다. 급기야 1989년에는 누코가 혁 재한 8300개의 공급업자로 이루어진 리 비즈니스 모델 혁신을 위해서는 핵 신적인 기술인 박슬라브 기술(thin slab 앤펑의 네트워크를 조율하는 것이다. 예심 가치를 창출하는 데 필요한 자원 casting)을 이용해 일과 제철소 고유의 컨대 미국 고객이 남성용 반바지 30만과 능력에 대해서도 고려해야 한다. 이 제품 영역인 판재류 분야에 진출함으로 벌을 홍콩의 리앤펑에게 주문하면, 단추게 바로 핵심 역량으로 지식 레버리지 써 세계 철강업계의 경쟁구도를 변화시 는 중국, 지퍼는 일본, 실은 파키스탄으(knowledge leverage), 전략적 자원 켰다. 로부터 조달한다. 파키스탄에서 받은 실(strategic resources), 자원 시스템 4.가치 네트워크 은 다시 중국으로 보내, 직물로 짜서 염(resource system) 등 다양한 용어로 비즈니스 모델 혁신을 위한 마지막 색하고, 이 모든 것을 꿰매는 작업은 방도 표현되고 있다. 앞서 언급한 델타나 네 번째 요인은 ‘가치 네트워크(value 글라데시 공장에서 담당한다. 리앤펑에유나이티드 항공이 사우스웨스트를 따 network)’에 대한 검토다. 기업 내부의 는 단 한 곳의 자사 공장이나 단 한 명의라 잡는 데 실패한 이유는 저가 항공사 자원과 능력에 대한 분석뿐만 아니라 구 재봉사도 없지만, 다양한 공급업자들을업에서 갖춰야 할 가장 중요한 역량을 매자나 공급자, 혹은 경쟁자까지 포함한 진두지휘해서 한 달 뒤에 주문을 선적할구축하는 데 실패했기 때문이다. 저가 외부업체와의 파트너십이나 네트워킹을 수 있다.항공사업에서 이익을 창출하기 위해서 고려해야 한다는 점이다. 즉, 기업의 가는 항공기 운항 가동률을 극대화시켜야 치 활동 중 어떤 것들이 기업 외부에서 이 새로운 경쟁과 새로운 혁신한다. 즉, 항공기가 공항에 도착해서 손 뤄져야 하는지에 대한 검토가 필요하다. 경영자들은 비즈니스 모델에 대한 이님과 화물을 내리고 다시 손님과 화물 에어버스(airbus)는 보잉과의 경쟁 해를 통해 기업 경쟁력의 보다 본질적인을 싣고 목적지로 떠나는 턴어라운드 에서 이기기 위해 프랑스의 아에로스 원천인 사업의 설계도에 대해 고민하게(turnaround) 시간을 단축시키는 것이 파시알 마트라(Aerospatiale Matra), 될 것이다. 또 비즈니스 모델 혁신은 혁필수적이다. ‘송(Song)’과 ‘테드(Ted)’ 독일의 다임러 크라이슬러 에어로스 신이라는 다소 막연한 개념을 좀 더 실항공은 바로 이 점에서 사우스웨스트를 페이스 에어버스(Daimler Chrysler 천적으로 적용할 수 있는 틀을 제공하고능가하지 못했다. Aerospace Airbus), 영국의 에어로 있다. 아무리 경쟁력 있는 제품을 보유 도요타, 델, 누코(Nucor) 등도 독특한 스페이스(Aerospace), 스페인의 카 한 기업일지라도 역량을 확보하지 못하역량을 구축해서 해당 산업의 비즈니스 사 (CASA) 등 4개 경쟁 기업들이 연 면 계속 이어질 제품 경쟁에서 지속적인모델을 혁신시킨 대표적인 사례다. 도요 합을 이루어 단일 비즈니스 모델을 만 우위를 확보하기 힘든 것처럼, 지속적인타는 당시 세계 자동차 시장을 석권하고 들어냈다. 세계적인 전자 제품 위탁 투자를 통해 역량을 확보한 기업이라 할있던 미국 빅3의 대량생산방식에서 탈 생산업체(EMS)인 플랙스트로닉스 지라도 비즈니스 모델 자체가 진부화한피해서 도요타 생산방식(TPS)이라 불 (Flextronics)는 전 세계 30개국에 효율 다면, 기업의 생존 자체를 위협받게 될리는 독특한 생산방식을 구축하는데 성 적인 생산 네트워크를 구축해, 주요 고 것이다.공했다. 델은 고객에게 직접 주문을 받 객들의 제품을 위탁생산하는 독특한 비 시장의 글로벌화, 급격한 기술 혁신,아 조립, 배달하는 고객 맞춤형 직판 시 즈니스 모델을 창출했다. 시스코, 코닥, 잠재적 경쟁자의 출현 등으로 21세기 기스템으로 PC 제품의 가격을 파괴하는 HP, 마이크로소프트, 모토롤라, 소니 업 환경은 더욱 급변하고 있다. 이러한데 성공했다. 마찬가지로 누코는 신일 에릭슨 등이 플랙스트로닉스의 주요 고 상황에서 운영의 효율성 개선이나 신제본제철이나 포스코 등의 고로 방식의 일 객사다. 품 개발, 단순한 R&D 투자 등이 가져다관 제철소(integrated mills) 모델에 홍콩의 대표 기업인 리앤펑(Li & 줄 수 있는 부가가치는 극히 제한적일 수대응해서 전기로 방식의 미니밀(mini Fung)은 전 세계 40개국에 걸쳐 2만 밖에 없다. 근본적인 개혁, 경쟁의 룰을mills) 모델을 개척했다. 1960년대만 해 4000명의 종업원을 보유하고 87억 달러 바꾸는 의지, 비즈니스 모델을 혁신하려도 미니밀과 일관 제철소의 시장은 구분 (2006년 기준)의 매출을 기록한 다국적 는 시도만이 새로운 사업 가치를 창출할됐지만, 1980년대에 들어 미니밀이 일 기업이다. 리앤펑은 ‘글로벌 네트워크 수 있을 것이다.관 제철소들이 생산하고 있는 선재, 대 편성(orchestration)’이라는 독특한 비 www.dongabiz.com 39
  • DBR은 기존 국내 매거진과 확실히 다릅니다.高純度 경영 콘텐츠기존 시사 경제지의 잡식성 콘텐츠를 지양합니다. 기업경영에 초점을 맞춰 심층적인 콘텐츠를 전달합니다.현장형 콘텐츠DBR은 단순히 정보만을 전달하지 않습니다. 현장의 생생한 케이스와 실질적인 솔루션을 드립니다.MBA 출신의 제작진고급 콘텐츠 제작을 위해 경영학 박사, MBA 기자들이 모였습니다. 차별적인 맨파워로 한발 앞선 정보를 제공합니다.생생한 해외 콘텐츠DBR은 국내에서 유일하게 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 맥킨지쿼털리와 전재 계약을 맺었습니다.와튼스쿨 IMD INSEAD 등 14개 해외 기관의 콘텐츠도 DBR 지면에 소개됩니다.국내 최초의 경영지식 통합 솔루션매거진은 물론 프리미엄 온라인 사이트, e-mail 뉴스레터, 오프라인 강좌를 함께 이용할 수 있습니다.DBR, 이렇게 신청하세요.발행정보 | 월 2회 발행, 연 24회 발행가격 | 낱권 12,000원, 연 288,000원1년 정기구독료 | 240,000원인터넷 구독 신청 | www.dongaBiz.com온라인 투고 | DBR@donga.com● 개인 구독 문의 | 02-721-7800 은행계좌 | 우리은행 1005-801-091411 (주)동아PDS● 단체 구독 문의 | 02-2020-0685 은행계좌 | 우리은행 217-221493-13-002 (주)동아일보사