Blue Ocean Strategy     김 위 찬 교수
Contents1. Creating Blue Oceans2. Analytical Tools and Frameworks3. Reconstruct Market Boundaries4. Focus on the Big Pictu...
1. Creating Blue Oceans    1.1. The Impact of Creating Blue Oceans    1.2. Value innovation Concept    1.3. Red Ocean vs. ...
1.1. The Impact of Creating Blue Oceans108개 기업의 Business Launching 효과를 살펴 본 결과, 외형 및 내실에 있어 BlueOcean성 Business가 Red Ocean...
1.2. Value Innovation ConceptValue Innovation이란 Blue Ocean을 창출하기 위한 고유의 Strategy Logic으로, 고객가치 증대 및 회사 비용 절감을 큰 축으로 함     ...
1.3. Red Ocean vs. Blue OceanBlue Ocean은 기존의 Red Ocean과 상반된 개념으로, 고객 및 기업의 가치 증대를 위하여이를 향한 Paradigm Shift가 필요함            ...
1.4. Formulating and Executing Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy를 효과적으로 기획하고 실행하기 위해서는 6가지 기본 원칙에충실해야 함              ...
2. Analytical Tools and Frameworks   2.1. The Strategy Canvas   2.2. The Four Actions Framework & ERRC Grid   2.3. Three C...
2.1. The Strategy CanvasValue Innovation 전략수립의 핵심 도구로서 비교가 필요한 제품이나 서비스에 대한가치곡선들을 통합 도식화(Big Picture)하고, 이를 통해 새로운 전략의 지향점...
2.2. The Four Actions Framework & ERRC GridBuyer의 가치 재정립을 위해 ‘제거-축소-확장-창조’라는 네가지 행동 틀과 그리드를 활용함.이를 통해 차별화와 저비용의 Trade-off를...
2.3. Three Characteristics of a Good Strategy훌륭한 Blue Ocean Strategy는 1) 핵심경쟁요소에 집중하고, 2) 대안들을 통해 차별화된전략을 사용하며, 3) 설득력 있는 ...
2.4. Reading the Value CurvesValue Curve에는 기업의 현재와 미래의 모습들이 내재되어 있음. 따라서, Value Curve를보고, 파악할 수 있어야 함     A Blue Ocean Str...
3. Reconstruct Market Boundaries   3.1. Six Paths Framework
3.1. Six Paths FrameworkValue Innovation의 실현을 위해서는 전통적으로 정의된 경쟁 영역들을 살펴보고, 그러한경쟁 영역을 넘나드는 시장 조합적 관점을 견지해야 함               ...
4. Focus on the Big Picture, Not the Numbers    4.1. The 4 Steps Overview    4.2. Visualizing Strategy
4.1. The 4 Steps Overview기업 활동의 Big Picture에 집중하기 위해 4단계 시각적 접근 방법의 활용이 필요하며, 이는전략 캔버스 기반으로 이루어질 수 있음                     ...
4.2. Visualizing Strategy전략의 시각화는 전략 수립의 효과성을 제고할 수 있으며, 이의 예시로서 전략 캔버스와PMS Map을 들 수 있음           Using the Strategy Canva...
Contents5. Reach Beyond Existing Demand   5.0. How to Reach Beyond Existing Demand   5.1. First Tier : “Soon-to-be” Noncus...
5.0. How to Reach Beyond Existing Demand새로운 시장을 창출하기 위해선 무엇보다 먼저 비고객군을 살펴볼 필요가 있으며, 특히전체적인 관점에서 비고객군과 기존 고객군의 공통점에 주목해야 함 ...
5.1. First Tier : “Soon-to-be” NoncustomersPret사는 “Soon-to-be” 비고객군으로 파악된 전문직 종사자와 기존 고객군의 공통점을파악하여 새로운 시장을 창출함           ...
5.2. Second Tier : “Refusing” NoncustomersJCDecaux 사 는 “ Refusing” 비 고 객 군 으 로 파 악 된 인 지 도 가 낮 은 기 업 과 기 존 의Billboards, Tr...
5.3. Third Tier : “Unexplored” Noncustomers서로 다르게 설계되어야 한다고 인식되던 공군용/해군용/해병대용 전투기를 통합하여개발함으로써 보다 저렴한 가격에 보다 우수한 전투기를 공급함  ...
Contents6. Get the Strategic Sequence Right    6.1. The Right Strategic Sequence    6.2. Testing for Exceptional Utility  ...
6.1. The Right Strategic SequenceBlue Ocean 아이디어의 상업적 활용성과 유효성을 키우기 위해 전략적인 순서를 올바르게유지하는 것이 중요하며, 이를 통해 비즈니스 모델의 리스크가 감소함 ...
6.2. Testing for Exceptional Utility                         Buyer의 효용성을 점검하기 위해 Buyer Utility Map을 사용할 수 있음. 이는 적절한      ...
6.3. From Exceptional Utility to Strategic Pricing  대중시장의 구매자들에게 매력을 지닐 수 있는 전략적 가격포인트를 정해야 함. 경쟁자들의  모방 용이성에 따라 가격범위의 최고/...
6.4. From Strategic Pricing to Target Costing이윤을 극대화하기 위해 전략적 가격을 먼저 정하고 여기에서 희망하는 이윤을 뺌으로써목표 가격에 도달하는 방식으로 책정해야 함        ...
6.5. From Utility, Price, and Cost to AdoptionBlue Ocean 아이디어는 직원, 비즈니스 파트너, 일반 대중들에게 현재 상황에서는 위협이될 수 있으므로 새로운 아이디어 채택의 필요...
6.6. The Blue Ocean Idea IndexBOI Index를 활용하여 Utility, Price, Cost, Adoption의 전략적 순서에 따라 수립된 BlueOcean Strategy를 전체 통합된 관점...
7. Overcome Key Organizational Hurdles   7.1. The 4 Organizational Hurdles   7.2. Tipping Point Leadership   7.3. Case : N...
7.1. The 4 Organizational Hurdles설정된 Blue Ocean Strategy의 실행 과정에서 Cognitive, Resource, Motivational,Political Hurdle 등의 조직...
7.2. Tipping Point Leadership상기 4가지의 조직적 장애 들을 효과적으로 극복하기 위해 Tipping Point Leadership의활용이 필요함                             ...
7.3. Case : NYPDTipping Point Leadership의 대표적 사례로서 New York City Police Department의 문제해결을 들 수 있음                          ...
Contents8. Build Execution Strategy    8.1. The Power of Fair Process    8.2. Why Does Fair Process Matter
8.1. The Power of Fair Process전략의 수립 및 실행은 반드시 공정한 절차(Fair Process주1)를 통해 이루어져야 하며, 이는Blue Ocean Strategy 주요 성공 요인임      H...
8.2. Why Does Fair Process Matter공정한 절차는 일선 직원들의 수용자세를 이끌어냄으로써 전략이 집행될 수 있게 함                                     The Exec...
Contents9. Conclusion : The Sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy    9.1. The Sustainability of Blue Ocean Str...
9.1. The Sustainability of Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy의 지속성은 모방을 지연시키는 장벽들을 통해 추정할 수 있음                        ...
9.2. The Renewal of Blue Ocean Strategy언제 다시 가치혁신을 수행하여야 하는지를 알기 위해선 자사 및 경쟁자의 Value Curve를항상 모니터링 해야 함                   ...
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Blue ocean strategy_김위찬

  1. 1. Blue Ocean Strategy 김 위 찬 교수
  2. 2. Contents1. Creating Blue Oceans2. Analytical Tools and Frameworks3. Reconstruct Market Boundaries4. Focus on the Big Picture, Not the Numbers5. Reach Beyond Existing Demand6. Get the Strategic Sequence Right7. Overcome Key Organizational Hurdles8. Build Execution into Strategy9. Conclusion : The Sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy
  3. 3. 1. Creating Blue Oceans 1.1. The Impact of Creating Blue Oceans 1.2. Value innovation Concept 1.3. Red Ocean vs. Blue Ocean 1.4. Formulating and Executing Blue Ocean Strategy
  4. 4. 1.1. The Impact of Creating Blue Oceans108개 기업의 Business Launching 효과를 살펴 본 결과, 외형 및 내실에 있어 BlueOcean성 Business가 Red Ocean성 Business를 압도하는 것으로 나타났음 Blue Ocean 창출 효과 Revenue Impact 62% 38% Business Launch 86% 14% Profit Impact 39% 61% Launches within Red Oceans Launches for Creating Blue Oceans 3/39
  5. 5. 1.2. Value Innovation ConceptValue Innovation이란 Blue Ocean을 창출하기 위한 고유의 Strategy Logic으로, 고객가치 증대 및 회사 비용 절감을 큰 축으로 함 Value Innovation Blue Ocean의 실현을 위한 고유 Strategy Logic Blue Ocean의 실현을 위한 고유 Strategy Logic 을 Value Innovation이라 하며, 이는 궁극적으로 을 Value Innovation이라 하며, 이는 궁극적으로 고객과 기업 모두에게 도약적 가치를 제공하는 고객과 기업 모두에게 도약적 가치를 제공하는 Company View 것을 목표로 함 것을 목표로 함 Price - Cost Cost Value Innovation은 혁신 없이 가치에만 주안점 Value Innovation은 혁신 없이 가치에만 주안점 을 부여하는 Value Creation 및 고객 가치 지향 을 부여하는 Value Creation 및 고객 가치 지향 없이 기술/미래 시장 선도에 집중하는 없이 기술/미래 시장 선도에 집중하는 Technology Innovation과는 상이한 의미를 지님 Technology Innovation과는 상이한 의미를 지님 Value Innovation Value Innovation은 기업이 효용, 가격, 비용을 Value Innovation은 기업이 효용, 가격, 비용을 고려한 혁신을 실행할 때에 발생할 수 있음 고려한 혁신을 실행할 때에 발생할 수 있음 Customer Value Value Innovation을 실현하는 기업은 차별화 및 Value Innovation을 실현하는 기업은 차별화 및 Customer View 비용 감소를 동시에 추구할 수 있음 비용 감소를 동시에 추구할 수 있음 Utility - Price 진정한 Value Innovation을 위해서는 회사의 전 진정한 Value Innovation을 위해서는 회사의 전 체적인 효용, 가격 및 비용 구조 시스템이 정립 체적인 효용, 가격 및 비용 구조 시스템이 정립 되어야 함 되어야 함 4/39
  6. 6. 1.3. Red Ocean vs. Blue OceanBlue Ocean은 기존의 Red Ocean과 상반된 개념으로, 고객 및 기업의 가치 증대를 위하여이를 향한 Paradigm Shift가 필요함 Red Ocean vs. Blue Ocean Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy Competition-based Strategy Competition-based Strategy Value Innovation-based Strategy Value Innovation-based Strategy 기존 시장 내에서의 경쟁 기존 시장 내에서의 경쟁 경쟁 없는 시장 창출 경쟁 없는 시장 창출 경쟁자 공략 경쟁자 공략 경쟁 개념의 종식 경쟁 개념의 종식 Paradigm 현 수요에의 적극 대응 현 수요에의 적극 대응 새로운 수요의 창출 및 획득 새로운 수요의 창출 및 획득 Shift!!! 가치-비용 간 Trade-off 관계 형성 가치-비용 간 Trade-off 관계 형성 가치-비용 간 Trade-off 관계 타파 가치-비용 간 Trade-off 관계 타파 동일한 Best Practice Rule에 근거한 경쟁 동일한 Best Practice Rule에 근거한 경쟁 새로운 Best Practice Rule의 창출 새로운 Best Practice Rule의 창출 차별화 및 저가 전략 중 선택 필요 차별화 및 저가 전략 중 선택 필요 차별화 및 저가 전략 동시 추구 가능 차별화 및 저가 전략 동시 추구 가능 5/39
  7. 7. 1.4. Formulating and Executing Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy를 효과적으로 기획하고 실행하기 위해서는 6가지 기본 원칙에충실해야 함 The Six Principle of Blue Ocean Strategy Formulating Principles Formulating Principles And Decrease Related Risk Factor And Decrease Related Risk Factor 시장 경계를 재구성하라 (Look Across Six Paths) 시장 경계를 재구성하라 (Look Across Six Paths) Search Risk (Chapter 3) Search Risk (Chapter 3) 작은 수에 집착하지 말고, 큰 그림에 집중하라 (Four 작은 수에 집착하지 말고, 큰 그림에 집중하라 (Four Planning Risk (Chapter 4) Planning Risk (Chapter 4) Step Planning Process) Step Planning Process) Scale Risk (Chapter 5) Scale Risk (Chapter 5) 현존 하는 수요를 넘어서라 (고객과 비고객 간의 공통 영 현존 하는 수요를 넘어서라 (고객과 비고객 간의 공통 영 Business Model Risk (Chapter 6) Business Model Risk (Chapter 6) 역 발견) 역 발견) 전략 설계를 정확히 하라 (효용 -> 가격 -> 비용 -> 채택) 전략 설계를 정확히 하라 (효용 -> 가격 -> 비용 -> 채택) Execution Principles Execution Principles And Decrease Related Risk Factor And Decrease Related Risk Factor 조직의 주요 저항을 극복하라 (Tipping Point Leadership) 조직의 주요 저항을 극복하라 (Tipping Point Leadership) Organizational Risk (Chapter 7) Organizational Risk (Chapter 7) 전략과 실행 간의 부합성을 견지하라 (Fair Process) 전략과 실행 간의 부합성을 견지하라 (Fair Process) Management Risk (Chapter 8) Management Risk (Chapter 8) 6/39
  8. 8. 2. Analytical Tools and Frameworks 2.1. The Strategy Canvas 2.2. The Four Actions Framework & ERRC Grid 2.3. Three Characteristics of Good Strategy 2.4. Reading the Value Curves
  9. 9. 2.1. The Strategy CanvasValue Innovation 전략수립의 핵심 도구로서 비교가 필요한 제품이나 서비스에 대한가치곡선들을 통합 도식화(Big Picture)하고, 이를 통해 새로운 전략의 지향점을 제시해 줌 Strategy Canvas Casella Wines의 [yellow tail] 사례 높음 • 전략캔버스는 이미 알려진 전통적 차별화 전략 시장에서 일어나고 있는 Premium Wines [yellow tail] 일들이 현재 어떤 상태인지를 포착해줌 • 제품과 서비스, 배달과 관련해 속해 있는 산업이 [제공수준] 어떤 요소를 두고 경쟁을 벌이는지 보여줌 • X축 : 경쟁 및 투자요소 전통적 저가 전략 Budget Wines • Y축 : Buyer에게 제공되는 수준 • Value Curve : 해당 산업의 경쟁요소별 상대적 낮음 성과수준을 도식화한 것 가격 전문용어 Above- 숙성 포도원 Wine Wine Easy 선택 재미와 사용 및 the-line 품질 명성 Complexity Range drinking 용이성 모험 고상함 마케팅** 4대 매체 및 뉴 미디어 활용 마케팅 (현장 중심의 마케팅) [경쟁요소] 8/39
  10. 10. 2.2. The Four Actions Framework & ERRC GridBuyer의 가치 재정립을 위해 ‘제거-축소-확장-창조’라는 네가지 행동 틀과 그리드를 활용함.이를 통해 차별화와 저비용의 Trade-off를 깨고 새로운 Value Curve를 창조할 수 있음 The Four Actions Framework ERRC Grid : The Case of [yellow tail]비용절감 Reduce Eliminate Raise 어떤 요인들을 산업 표준 이하로 ‘잘’ 축소할 • 전문용어 사용 및 • Budget wine 대비 것인가? 고상함 높은 가격 • 숙성 품질 • 소매상의 참여 • Above-the line 마케팅 Eliminate Create당연시 되는 요인들 중 제공된 적 없는 요인들 가치 곡선어떤 것들을 제거할 중 어떤 것들을 창출할것인가? 것인가? Reduce Create • Wine complexity • Easy drinking Raise • Wine range • 선택의 용이성 어떤 요인들을 산업 차별화 표준 이상으로 ‘잘’ • 포도원 명성 • 재미와 모험 확장할 것인가? 9/39
  11. 11. 2.3. Three Characteristics of a Good Strategy훌륭한 Blue Ocean Strategy는 1) 핵심경쟁요소에 집중하고, 2) 대안들을 통해 차별화된전략을 사용하며, 3) 설득력 있는 한마디로 명료하게 표현되는 특징을 지님 3가지 특징 Southwest Airlines Focus 초점을 좁혀준다 Focus 초점을 좁혀준다 • Friendly Service, Speed, •• 조직이 벌이는 경쟁요소가 무엇인지 모든 사람들이 조직이 벌이는 경쟁요소가 무엇인지 모든 사람들이 Frequent point to point 이해하게 해줌 이해하게 해줌 departure에 focus를 둠 •• 핵심 경쟁요소와 관련이 없는 곳에 대한 투자유혹을 핵심 경쟁요소와 관련이 없는 곳에 대한 투자유혹을 [yellow tail] 피하게 해줌 피하게 해줌 Cirque du Soleil Southwest Airlines … • 중소도시를 Point-to-Point로 Diverge 다른 업체들이 사용하는 전략을 벗어난다 Diverge 다른 업체들이 사용하는 전략을 벗어난다 연결한 선구자 •• 여러가지 다른 대안들을 탐색함 여러가지 다른 대안들을 탐색함 Unique & exceptional value curve Tagline 설득력 있는 한마디로 표현된다 Tagline 설득력 있는 한마디로 표현된다 • “The Speed of a plane of the •• 설득력 있는 한마디로 명료하게 표현되어 커뮤니케이 설득력 있는 한마디로 명료하게 표현되어 커뮤니케이 price of a car-whenever you 션 하기 쉬움 션 하기 쉬움 need it” 10/39
  12. 12. 2.4. Reading the Value CurvesValue Curve에는 기업의 현재와 미래의 모습들이 내재되어 있음. 따라서, Value Curve를보고, 파악할 수 있어야 함 A Blue Ocean Strategy A Blue Ocean Strategy An Incoherent Strategy An Incoherent Strategy •• 훌륭한 Blue Ocean Strategy의 3가지 기준-focus, 훌륭한 Blue Ocean Strategy의 3가지 기준-focus, •• Value Curve가 일정한 리듬이나 이유없이 지그재그 Value Curve가 일정한 리듬이나 이유없이 지그재그 divergence, a compelling tagline-을 충족하는지 divergence, a compelling tagline-을 충족하는지 모양을 띄고 있다면, 일관된 전략이 없는 것임 모양을 띄고 있다면, 일관된 전략이 없는 것임 점검해야 함 점검해야 함 •• 하위 전략들이 개별적으로 이행된다면 경쟁업체나 하위 전략들이 개별적으로 이행된다면 경쟁업체나 •• 그렇지 않다면, 상업적 성공이나 실현가능성이 없음 그렇지 않다면, 상업적 성공이나 실현가능성이 없음 일관된 전략을 가진 업체에 비해 성과를 거둘 수 없음 일관된 전략을 가진 업체에 비해 성과를 거둘 수 없음 Strategic Contradiction Strategic Contradiction A Company Caught in the Red Ocean A Company Caught in the Red Ocean •• 경쟁요소들이 이를 지원하는 다른 요소들을 간과하고 경쟁요소들이 이를 지원하는 다른 요소들을 간과하고 •• Value curve가 다른 경쟁자들의 것과 한곳에 Value curve가 다른 경쟁자들의 것과 한곳에 높은 제공수준을 보이고 있는지 점검해야 함 높은 제공수준을 보이고 있는지 점검해야 함 집중(converge)되어 있다면 red ocean 징후가 있는 집중(converge)되어 있다면 red ocean 징후가 있는 (예 :: Web Site구축에 과다한 투자를 하는 반면, (예 Web Site구축에 과다한 투자를 하는 반면, 것임 것임 속도는 개선하지 않는 경우) 속도는 개선하지 않는 경우) An Internally Driven Company An Internally Driven Company Overdelivery Without Payback Overdelivery Without Payback •• 경쟁요소의 용어들이 고객/수요 입장이 아닌, 내부 경쟁요소의 용어들이 고객/수요 입장이 아닌, 내부 •• Value curve가 모든 경쟁요소에 걸쳐 상위에 위치해 Value curve가 모든 경쟁요소에 걸쳐 상위에 위치해 전문용어로 구성되어 있는지 점검해야 함. 이를 통해 전문용어로 구성되어 있는지 점검해야 함. 이를 통해 있다면, Market Share와 profitability를 점검한 후 있다면, Market Share와 profitability를 점검한 후 회사가 industry needs 창출과 얼마나 동떨어져 회사가 industry needs 창출과 얼마나 동떨어져 제거/축소/확장/창조해야 할 요소를 결정해야 함 제거/축소/확장/창조해야 할 요소를 결정해야 함 있는지 알 수 있음 (( 예: megahertz vs. speed )) 있는지 알 수 있음 예: megahertz vs. speed 11/39
  13. 13. 3. Reconstruct Market Boundaries 3.1. Six Paths Framework
  14. 14. 3.1. Six Paths FrameworkValue Innovation의 실현을 위해서는 전통적으로 정의된 경쟁 영역들을 살펴보고, 그러한경쟁 영역을 넘나드는 시장 조합적 관점을 견지해야 함 시장 경계 재정의를 위한 6가지 기본접근방법(Six Paths Framework) 전통적 경쟁 새로운 시장공간 창출방안(Look Across Strategy) 주요 사례 영역 산업 대체 산업을 파악 Quicken(인튜이트社) 전략 집단 산업 내 전략집단1)을 파악 렉서스(도요타社) 산업의 구매자 집단(구매자, 사용자, 영향력 행사자)을 구매자 집단 알토전구(필립스社) 재정의 제품/서비스 산업의 범위를 벗어나는 보완적인 제품 및 서비스를 파악 키네폴리스(버트클레이즈社) 제공범위 산업의 기능적- 구매자의 기능적-감성적인 매력을 파악 고급커피(스타벅스社) 감성적 지향 시간의 흐름에 따른 외부 동향을 구현하는데 참여 리얼타임 24시간 글로벌뉴스 시간 (사업 영향도, 동향의 지속성 및 예측 용이성 등을 고려) 네트워크(CNN社)1) 전략집단 : 비슷한 전략을 추구하는 동일 산업 내 기업의 집단 13/39
  15. 15. 4. Focus on the Big Picture, Not the Numbers 4.1. The 4 Steps Overview 4.2. Visualizing Strategy
  16. 16. 4.1. The 4 Steps Overview기업 활동의 Big Picture에 집중하기 위해 4단계 시각적 접근 방법의 활용이 필요하며, 이는전략 캔버스 기반으로 이루어질 수 있음 The 4 Steps of Visualization Strategy Stage 1. Stage 1. Stage 2. Stage 2. Stage 3. Stage 3. Stage 4. Stage 4. Visual Awakening Visual Awakening Visual Exploration Visual Exploration Visual Strategy Fair Visual Strategy Fair Visual Communication Visual Communication As-Is 전략 캔버스 작성을 통 현장 투입을 통한 Six Paths 현장 조사를 통해 얻은 비교 용이성을 위해 현재 및 해 자사, 경쟁자 간 비교 탐사 Insight을 기반으로 하여 To- 향후 전략 프로파일을 한 장 Be 전략 캔버스 작성 으로 도식화 전략의 변화가 필요한 부분 대안적 제품 및 서비스에 대 발견 한 차별화 된 장점 관찰 대안적 전략 캔버스에 대한 신규 전략에 부합하는 프로 Feedback 확인 (고객, 경쟁 젝트 및 운영’만’을 지원 경쟁 요인에 대한 창출(C), 제 자의 고객, 비고객) 거(E), 강화(Ra), 약화(Re) 결 정 최적의 To-Be 미래 전략 수 립을 위한 Feedback 활용 15/39
  17. 17. 4.2. Visualizing Strategy전략의 시각화는 전략 수립의 효과성을 제고할 수 있으며, 이의 예시로서 전략 캔버스와PMS Map을 들 수 있음 Using the Strategy Canvas Using the PMS Map 전략 캔버스 활용의 대표적인 사례는 삼성전자를 들 수 전략 캔버스 활용의 대표적인 사례는 삼성전자를 들 수 As-Is To-Be 있음 있음 삼성전자는 1998년 Value Innovation Program(VIP) 삼성전자는 1998년 Value Innovation Program(VIP) Center 설치를 통해 핵심 의사결정 시 전략 캔버스 사용 Center 설치를 통해 핵심 의사결정 시 전략 캔버스 사용 Pioneer 을 의무화하였음 을 의무화하였음 VIP Center에서는 다양한 사업부의 성원들이 CFT을 구 VIP Center에서는 다양한 사업부의 성원들이 CFT을 구 성하여 전략적 프로젝트와 관련된 토의를 행하며, 이때 성하여 전략적 프로젝트와 관련된 토의를 행하며, 이때 전략 캔버스를 활용함 전략 캔버스를 활용함 Migrator VIP Center에는 20개의 프로젝트 룸이 마련돼 있으며, VIP Center에는 20개의 프로젝트 룸이 마련돼 있으며, 2003년 80개 이상의 전략적 프로젝트를 수행하였음 2003년 80개 이상의 전략적 프로젝트를 수행하였음 또한 늘어나는 사업부의 Needs에 따라 10개 이상의 VIP 또한 늘어나는 사업부의 Needs에 따라 10개 이상의 VIP Branch가 오픈 되었음 Settler Branch가 오픈 되었음 이곳을 통해 생산된 대표적 제품은 2002년 12월 출시된 이곳을 통해 생산된 대표적 제품은 2002년 12월 출시된 40인치 LCD TV, SGH T-100 모바일 폰 등이 있음 40인치 LCD TV, SGH T-100 모바일 폰 등이 있음 또한 삼성전자는 1999년 이래로 매년 Value Innovation 또한 삼성전자는 1999년 이래로 매년 Value Innovation Corporate Conference를 개최하여 거의 모든 Top 경영층 Pioneer는 새로운 가치를 창출하는 Blue Ocean 전략을 Corporate Conference를 개최하여 거의 모든 Top 경영층 들이 참석하며, 본 행사를 통하여 Value Innovation Hit 프 수행하는 주체를 의미하며, Settler는 Red Ocean 전략을 들이 참석하며, 본 행사를 통하여 Value Innovation Hit 프 로젝트에 대한 공유(발표, 전시, 시상)가 이루어짐 수행하는 주체를 의미함. 또한 Migrator은 전자와 후자 사 로젝트에 대한 공유(발표, 전시, 시상)가 이루어짐 이의 경계에 존재하는 주체를 의미함. 상기 사항들은 삼성 만의 고유한 시스템을 통해 이루어짐 상기 사항들은 삼성 만의 고유한 시스템을 통해 이루어짐 PMS Map을 통해 비즈니스 Portfolio에 대한 시각화가 가 능하며, Pioneer를 지향하는 것이 바람직 함 16/39
  18. 18. Contents5. Reach Beyond Existing Demand 5.0. How to Reach Beyond Existing Demand 5.1. First Tier : “Soon-to-be” Noncustomers 5.2. Second Tier : “Refusing” Noncustomers 5.3. Third Tier : “Unexplored” Noncustomers
  19. 19. 5.0. How to Reach Beyond Existing Demand새로운 시장을 창출하기 위해선 무엇보다 먼저 비고객군을 살펴볼 필요가 있으며, 특히전체적인 관점에서 비고객군과 기존 고객군의 공통점에 주목해야 함 Approach Principle Three Tiers of Noncustomers Think Noncustomers Think Noncustomers before customers before customers Third-Tier “Unexplored” Noncustomers : 현 시장의 상품/서비스를 구매대상으로 전혀 생각하지 않음 Think Commonalities Think Commonalities Second-Tier before differences* before differences* “Refusing” Noncustomers : 의식적으로 다른 시장의 상품/서비스를 구매 First-Tier “Soon-to-be” Noncustomers Desegmentation : 필요한 최소량만을 구매 Desegmentation Your before pursuing finer segmentation before pursuing finer segmentation Market * across noncustomers and existing customers 18/39
  20. 20. 5.1. First Tier : “Soon-to-be” NoncustomersPret사는 “Soon-to-be” 비고객군으로 파악된 전문직 종사자와 기존 고객군의 공통점을파악하여 새로운 시장을 창출함 Pret A Manger (Fast-food Chain) Fast Fast •• Ready-made Sandwich Ready-made Sandwich Professionals •• High Volume & High Standardization High Volume & High Standardization •• Purchasing as Supermarket (Average 90sec.) Purchasing as Supermarket (Average 90sec.) Fresh and Healthy Fresh and Healthy Commonalities Commonalities •• Restaurant-quality Sandwich Restaurant-quality Sandwich •• Fast Fast •• Made fresh every day Made fresh every day •• Fresh and Healthy Fresh and Healthy •• Finest and Fresh ingredients Finest and Fresh ingredients •• Reasonable Price Reasonable Price •• Other Fresh Items (Salads, Yogurt, Sushi…) Other Fresh Items (Salads, Yogurt, Sushi…) Sit-down •• Nothing is kept over to the Next day Nothing is kept over to the Next day Restaurants Reasonable Price Reasonable Price •• Average price $4~$6 (more than 30types) Average price $4~$6 (more than 30types) 130개 점포에서 연간 2500만개 이상 샌드위치 판매 19/39
  21. 21. 5.2. Second Tier : “Refusing” NoncustomersJCDecaux 사 는 “ Refusing” 비 고 객 군 으 로 파 악 된 인 지 도 가 낮 은 기 업 과 기 존 의Billboards, Transport 광고 고객군의 공통점을 파악하여 새로운 시장을 창출함 JCDecaux (Outdoor Advertisement Company) Long-time Exposure Long-time Exposure Lesser-known Company •• Provide “Street Furniture” free to municipalities Provide “Street Furniture” free to municipalities •• Gain Exclusive Right to display advertisements Gain Exclusive Right to display advertisements Commonalities Commonalities •• Long-time Exposure Long-time Exposure Higher rate of repeat Visits Higher rate of repeat Visits •• Higher rate of repeat Visits Higher rate of repeat Visits •• “Street Furniture” located in Downtown areas “Street Furniture” located in Downtown areas •• Comprehensive Message Comprehensive Message Billboards Transport Comprehensive Message Comprehensive Message Advertisement •• Richer contents Richer contents •• More Complex messages More Complex messages •• Roll out campaigns in 2~3days Roll out campaigns in 2~3days 약 40%의 운영 수익률 확보 (Billboard : 14%) 33개국에 283,000개의 패널 설치 20/39
  22. 22. 5.3. Third Tier : “Unexplored” Noncustomers서로 다르게 설계되어야 한다고 인식되던 공군용/해군용/해병대용 전투기를 통합하여개발함으로써 보다 저렴한 가격에 보다 우수한 전투기를 공급함 Joint Strike Fighter (Defense Aerospace Industry) Navy Short Takeoffs & Landings Marines Durability Lower Cost Lower Cost •• Sharing 2 Highest-cost components Sharing 2 Highest-cost components -- Avionics(항해 자동 제어 시스템) Avionics(항해 자동 제어 시스템) -- Engines Engines Commonalities Commonalities •• Performing same missions Performing same missions •• Lower Cost Lower Cost •• Reduce Customization (except Key Factors) Reduce Customization (except Key Factors) -- Navy :: Durability, Maintainability Navy Durability, Maintainability -- Marines :: STOVL*, Robust countermeasures(방어 장치)** Marines STOVL*, Robust countermeasures(방어 장치)** Air Force -- Air Force :: Speed, Agility, Stealth Air Force Speed, Agility, Stealth Fastest & Sophisticated 전투기 1기당 1억5700만$ 절감 (1억9000만$ 3300만$) 성능 측면에서 Navy, Marines, Air Force의 최상위 기종보다 우수 2000억$ 규모 계약 수주 (역사상 최대 규모의 군 계약) * Short TakeOff Vertical Landing ** flares, electronic jamming devices, etc. 21/39
  23. 23. Contents6. Get the Strategic Sequence Right 6.1. The Right Strategic Sequence 6.2. Testing for Exceptional Utility 6.3. From Exceptional Utility to Strategic Pricing 6.4. From Strategic Pricing to Target Costing 6.5. From Utility, Price, and Cost to Adoption 6.6. The Blue Ocean Idea Index
  24. 24. 6.1. The Right Strategic SequenceBlue Ocean 아이디어의 상업적 활용성과 유효성을 키우기 위해 전략적인 순서를 올바르게유지하는 것이 중요하며, 이를 통해 비즈니스 모델의 리스크가 감소함 The Sequence of Blue Ocean Strategy Buyer Utility 비즈니스 아이디어가 비즈니스 아이디어가 구입자에게 탁월한 효용을 구입자에게 탁월한 효용을 제공하는가? 제공하는가? No-Rethink Revenue Side of a company’s Yes business model Price 제시한 가격이 타겟 소비자 제시한 가격이 타겟 소비자 시장에 적합한 수준인가? 시장에 적합한 수준인가? No-Rethink 상업적으로 활용 가능한 Yes Blue Ocean 아이디어 Cost Profit Side of a company’s 이 가격에 판매해서 수익을 이 가격에 판매해서 수익을 business model 거둘 수 있는가? 거둘 수 있는가? No-Rethink Yes Adoption 소비자가 새 제품을 채택하는데 소비자가 새 제품을 채택하는데 장애가 되는 것으로 모두 장애가 되는 것으로 모두 드러냈는가? 드러냈는가? No-Rethink Yes 23/39
  25. 25. 6.2. Testing for Exceptional Utility Buyer의 효용성을 점검하기 위해 Buyer Utility Map을 사용할 수 있음. 이는 적절한 관점에서 이슈를 파악하고 제품이나 서비스가 갖고 있는 효용성을 인지할 수 있게 함 The Buyer Utility Map The Six Stages of the Buyer Experience Cycle 1. 2. 3. 4. 5. 6. Purchase Delivery Use Supplements Maintenance Disposal • How // whether the new idea • How whether the new idea creates a different utility creates a different utility Customer proposition from existing offerings? proposition from existing offerings? Productivity Simplicity • How // whether the new idea • How whether the new ideaThe Six Utility Levers removes the biggest blocks to removes the biggest blocks to Convenience utility that stand in the way of utility that stand in the way of converting non-customers into converting non-customers into customers? customers? Risk Fun and Image • If your offering falls on the same • If your offering falls on the same spaces as those of other players, spaces as those of other players, Environmental not a blue ocean offering not a blue ocean offering friendliness 24/39
  26. 26. 6.3. From Exceptional Utility to Strategic Pricing 대중시장의 구매자들에게 매력을 지닐 수 있는 전략적 가격포인트를 정해야 함. 경쟁자들의 모방 용이성에 따라 가격범위의 최고/바닥에서 가격을 책정함 The Price Corridor of the Mass Step 1 : Identify the price corridor of the Step 2 : Specify a price level within the price mass corridor Three alternative product/service types: Different form Same Different form, and function, form same function same objective High degree of legal and g resource protection ricin Difficult to imitate level p Target Up per-buyer의최대규모 Some degree of legal and Price Corridor of Mid-level pricing resource protection 그룹이 the Mass 형성된 가격대 Lower- level p ricing Low degree of legal and resource protection Easy to imitate * 원의 사이즈는 제품/서비스의 구매자 수와 비례함 25/39
  27. 27. 6.4. From Strategic Pricing to Target Costing이윤을 극대화하기 위해 전략적 가격을 먼저 정하고 여기에서 희망하는 이윤을 뺌으로써목표 가격에 도달하는 방식으로 책정해야 함 The Profit Model of Blue Ocean Strategy 1 Ford’s Model T Ford’s Model T •• Assembly line 도입하여 숙련공을 일반노동자로 Assembly line 도입하여 숙련공을 일반노동자로 The Strategic Price 대체하고, 노동시간 60% 절감 대체하고, 노동시간 60% 절감 •• Time to market 21days Time to market 21days 4days 4days Swatch Swatch •• Target Price를 40$로 하여 패션악세사리로서 여러개를 Target Price를 40$로 하여 패션악세사리로서 여러개를 구입하게 함 구입하게 함 The Target Profit •• 생산방법 혁신 :: Plastic 소재 사용, 시계내부를 단순화하고 생산방법 혁신 Plastic 소재 사용, 시계내부를 단순화하고 부품수를 줄여 비용을 낮춤 부품수를 줄여 비용을 낮춤 •• 타 업체에 비해 30% 비용구조 절감 타 업체에 비해 30% 비용구조 절감 •• 인건비는 전체비용의 30%에서 10%로 낮춤 인건비는 전체비용의 30%에서 10%로 낮춤 The Target Cost 2 IKEA IKEA •• 전세계 50여개 국에 1,500여개의 제조회사와 파트너 관계 전세계 50여개 국에 1,500여개의 제조회사와 파트너 관계 SAP SAP Streamlining and •• Oracle과 파트너쉽을 맺어, 개발비용 절감 및 세계적 수준의 Oracle과 파트너쉽을 맺어, 개발비용 절감 및 세계적 수준의 1 2 Partnering Cost Innovations DBMS를 갖게됨 DBMS를 갖게됨 3 Blockbuster’s rental model Blockbuster’s rental model 3 Pricing Innovation IBM’s leasing model IBM’s leasing model 26/39
  28. 28. 6.5. From Utility, Price, and Cost to AdoptionBlue Ocean 아이디어는 직원, 비즈니스 파트너, 일반 대중들에게 현재 상황에서는 위협이될 수 있으므로 새로운 아이디어 채택의 필요성에 대한 이해를 구하는 것이 필요함 • 이들은 자신의 생계에 위협이 될 것으로 여기지는 제품을 무의식적으로 방해 함 Employees Employees • 메릴린치의 경우 온라인 매매 서비스 계획을 발표했을 때, 직원들의 저항으 로 주가가 14% 하락함. • 모건스탠리의 경우, 사원들과의 내부 토론을 거쳤으며 e-venture를 발표했을 때 13% 주식이 상승함. • 이들은 새로운 제품이나 서비스가 자신들의 수입원이나 시장 지위에 영향을 주지 않을 것이라는 사실이 보장되어야 함 Business Partners Business Partners • SAP의 ASAP 방법론 적용 : 구축기간/비용을 절감하는 ASAP 방법론의 적용 과 장기간 프로젝트를 통해 수익을 내는 컨설턴트 입장차를 해결하기 위해 파트너사들과의 토론을 통해 컨설턴트를 설득하는 전략을 사용함 • 이들은 현 상태를 위협하는 새로운 아이디어에 때로 공격적인 자세를 보임. The General Public The General Public • Monsanto의 유전자 조작 음식에 대한 거부감 27/39
  29. 29. 6.6. The Blue Ocean Idea IndexBOI Index를 활용하여 Utility, Price, Cost, Adoption의 전략적 순서에 따라 수립된 BlueOcean Strategy를 전체 통합된 관점에서 테스트해볼 수 있음 Blue Ocean Idea (BOI) Index Philips Motorola DoCoMo CD-i Iridium i-Mode Launch 6개월 후, Launch 6개월 후, Japan 계약자가 1백만 mark에 계약자가 1백만 mark에 Utility Is there exceptional utility? Are 이름 이름 there compelling reasons to buy - - + 2년 후, 계약자가 2년 후, 계약자가 your offerings? 21.7백만에 이르고, 21.7백만에 이르고, 패킷전송에서만 수익이 패킷전송에서만 수익이 Price Is your price easily accessible to 130배 증가함 130배 증가함 the mass of buyers? - - + 2003년 말, 계약자가 2003년 말, 계약자가 Cost Does your cost structure meet 40.1백만에 이르고 데이터, 40.1백만에 이르고 데이터, the target cost? - - + 사진, 텍스트 전송에 따른 사진, 텍스트 전송에 따른 수익이 2.6백만$에서 수익이 2.6백만$에서 Adoption Have you addressed adoption 80억$로 증가함 80억$로 증가함 hurdles up front? - +/- + 28/39
  30. 30. 7. Overcome Key Organizational Hurdles 7.1. The 4 Organizational Hurdles 7.2. Tipping Point Leadership 7.3. Case : NYPD
  31. 31. 7.1. The 4 Organizational Hurdles설정된 Blue Ocean Strategy의 실행 과정에서 Cognitive, Resource, Motivational,Political Hurdle 등의 조직적 장애 들을 접할 수 있음 The 4 Organizational Hurdles Cognitive Hurdle 현실에 안주하려는 조직 성향 현실에 안주하려는 조직 성향 Resource Hurdle Political Hurdle 제한된 자원 제한된 자원 조직 내 권력을 보유한 이해 집단의 조직 내 권력을 보유한 이해 집단의 반대 반대 Motivational Hurdle 임직원의 동기 부여 미비 임직원의 동기 부여 미비 30/39
  32. 32. 7.2. Tipping Point Leadership상기 4가지의 조직적 장애 들을 효과적으로 극복하기 위해 Tipping Point Leadership의활용이 필요함 Tipping Point Leadership To Break Political Hurdles… To Break Political Hurdles… To Break Cognitive Hurdles… To Break Cognitive Hurdles… 전략적 변화로 인해 득을 보게 되는 사 전략적 변화로 인해 득을 보게 되는 사 현장 투입을 통해 조직 성원 들이 문제 현장 투입을 통해 조직 성원 들이 문제 람들(Angels)을 활용하고, 기득권을 상 람들(Angels)을 활용하고, 기득권을 상 를 직접 보고 경험할 수 있도록 해야 함 를 직접 보고 경험할 수 있도록 해야 함 Tipping Point Leadership 실하게 되는 사람들(Devils)를 무마하여 실하게 되는 사람들(Devils)를 무마하여 이때 특히 고객의 불만 사항을 직접 파 야함 야함 이때 특히 고객의 불만 사항을 직접 파 악하는 것이 중요함 악하는 것이 중요함 일반적으로 점진적으로 늘어나 일반적으로 점진적으로 늘어나 더불어 정치적으로 노련하고 존경 받는 더불어 정치적으로 노련하고 존경 받는 다가 폭발적인 확산 현상을 보이 다가 폭발적인 확산 현상을 보이 내부 인을 Top 경영진에 포함 시켜야 함 내부 인을 Top 경영진에 포함 시켜야 함 는 순간을 Tipping Point라 함 는 순간을 Tipping Point라 함 본 관점에서는 전 영역이 아닌 핵 본 관점에서는 전 영역이 아닌 핵 심 영역을 파악하여, 이들에 자원 심 영역을 파악하여, 이들에 자원 을 집중하는 것을 Tipping Point 을 집중하는 것을 Tipping Point To Break Resource Hurdles… To Break Resource Hurdles… Leadership이라 하며, 이는 상기 Leadership이라 하며, 이는 상기 To Break Motivational Hurdles… To Break Motivational Hurdles… 4가지 장애를 극복하기 위한 중 4가지 장애를 극복하기 위한 중 전 영역에 대한 자원의 확충보다는 가치 전 영역에 대한 자원의 확충보다는 가치 요 수단임 요 수단임 조직 내 영향력이 막대한 사람들 조직 내 영향력이 막대한 사람들 배가 영역에 대한 자원의 집중 투입이 배가 영역에 대한 자원의 집중 투입이 (Kingpins)에게 집중해야 하며, 이때 (Kingpins)에게 집중해야 하며, 이때 필요함 필요함 Fishbowl Management를 활용하여 이 Fishbowl Management를 활용하여 이 이는 Hot Spot, Cold Spot, Horse 들의 활동을 투명하게 노출시켜야 함 들의 활동을 투명하게 노출시켜야 함 이는 Hot Spot, Cold Spot, Horse Trading 관점으로 구분하여 정리할 수 Trading 관점으로 구분하여 정리할 수 더불어 큰 문제를 세세하게 분해하여 더불어 큰 문제를 세세하게 분해하여 있음 있음 (Atomizing) 담당자에게 할당함 (Atomizing) 담당자에게 할당함 31/39
  33. 33. 7.3. Case : NYPDTipping Point Leadership의 대표적 사례로서 New York City Police Department의 문제해결을 들 수 있음 Case : New York City Police Department Problem Resolution 90년대 초반의 뉴욕은 범죄의 도시 90년대 초반의 뉴욕은 범죄의 도시 근본적 문제부터 고민 근본적 문제부터 고민 -- 살인, 강도, 마약 등 강력 범죄 난무 살인, 강도, 마약 등 강력 범죄 난무 -- 뉴욕 시민이 가장 두려워하는 범죄는 무엇인가? 뉴욕 시민이 가장 두려워하는 범죄는 무엇인가? -- 시민들의 지하철 탑승 기피 시민들의 지하철 탑승 기피 고객(소비자) 관점 견지 고객(소비자) 관점 견지 -- 중산층의 뉴욕 교외로의 이동 중산층의 뉴욕 교외로의 이동 -- 공급자인 경찰 당국의 시각이 아닌 소비자인 공급자인 경찰 당국의 시각이 아닌 소비자인 타 지역 대비 낮은 경찰관 봉급 타 지역 대비 낮은 경찰관 봉급 뉴욕 시민의 시각에서 문제 조명 뉴욕 시민의 시각에서 문제 조명 -- 예산 연 20억 달러 예산 연 20억 달러 -- 시민들이 정작 두려워하는 것은 중범죄가 아닌 시민들이 정작 두려워하는 것은 중범죄가 아닌 -- 인력 규모 3만 6천명 William 경범죄라는 사실 인지 경범죄라는 사실 인지 인력 규모 3만 6천명 Bratton’s 부패, 독직 사건 암암리 발발 인식의 장애를 타파하기 위한 현장 주의 실시 인식의 장애를 타파하기 위한 현장 주의 실시 부패, 독직 사건 암암리 발발 Tipping 경찰에 대한 시민 들의 낮은 지지도(37.5%) -- 경찰 고위 간부들의 지하철 탑승 경찰 고위 간부들의 지하철 탑승 경찰에 대한 시민 들의 낮은 지지도(37.5%) Point 각 언론 들의 비판 Leadership -- 경찰관-시민 정기 미팅 개최 경찰관-시민 정기 미팅 개최 각 언론 들의 비판 -- Not “Big” Apple But “Rotten” Apple (’94 ~ ’96) 업무 효율을 높이기 위한 자원 재배치 업무 효율을 높이기 위한 자원 재배치 Not “Big” Apple But “Rotten” Apple -- 마약 단속반 근무 시간 변경(주중 -> 주말) 마약 단속반 근무 시간 변경(주중 -> 주말) * 참고 사항 :: Tipping Point Leadership 적용 효과 -- 지하철 범죄 빈발 노선에 인력 집중 배치 지하철 범죄 빈발 노선에 인력 집중 배치 * 참고 사항 Tipping Point Leadership 적용 효과 -- 중범죄율 39% 감소 동기 유발을 위한 전략 점검 미팅 개최 동기 유발을 위한 전략 점검 미팅 개최 중범죄율 39% 감소 -- 살인 및 절도 범죄 각각 50, 35% 감속 -- 76개 파출소 소장 및 고위 간부 대상 76개 파출소 소장 및 고위 간부 대상 살인 및 절도 범죄 각각 50, 35% 감속 -- 경찰 신뢰도 73% 향상 저항 극복 저항 극복 경찰 신뢰도 73% 향상 -- 내, 외부에 각각 존 티모니와 줄리아니 활용 내, 외부에 각각 존 티모니와 줄리아니 활용 32/39
  34. 34. Contents8. Build Execution Strategy 8.1. The Power of Fair Process 8.2. Why Does Fair Process Matter
  35. 35. 8.1. The Power of Fair Process전략의 수립 및 실행은 반드시 공정한 절차(Fair Process주1)를 통해 이루어져야 하며, 이는Blue Ocean Strategy 주요 성공 요인임 How Fair Process Affects People’s Attitudes and Behavior The Three E Principles Fair Process Fair Process 전략수립 Engagement Engagement 정의의 세가지 Strategy Explanation 요소 Formulation Expectation Clarity 전략 수립 시 직원들의 참여를 구하고, 그들이 전략 수립 시 직원들의 참여를 구하고, 그들이 Process 토론에 영향을 미칠 수 있도록 허용함 토론에 영향을 미칠 수 있도록 허용함 Trust and Commitment 태도 형성 Explanation “I feel my opinion counts” Attitude 전략적 변화가 왜 필요한지 명료하게 설명 전략적 변화가 왜 필요한지 명료하게 설명 Voluntary Cooperation 적합한 행동 형성 “I’ll go beyond Behavior Expectation Clarity the call of duty” 제안된 전략에 의해 시행될 일에 어떤 게임의 제안된 전략에 의해 시행될 일에 어떤 게임의 Exceeds Expectations 규칙이 적용될 지를 명확하게 밝힘 규칙이 적용될 지를 명확하게 밝힘 전략집행 Strategy Self-initiated Execution 주1) Fair Process : 경영에 있어서의 절차적 정의론(Procedural Justice Theory)과 같음 34/39
  36. 36. 8.2. Why Does Fair Process Matter공정한 절차는 일선 직원들의 수용자세를 이끌어냄으로써 전략이 집행될 수 있게 함 The Execution Consequences of the presence and absence of Fair Process in Strategy Making 엘리베이터 제조업체 Voluntary Intellectual “ELCO” 사례 Trust and Cooperation Fair Process and Emotional Commitment in Strategy Recognition주1• 1980년대 후반, 엘리베이 Execution 터 산업이 쇠퇴하고, 미국 High Park 공장 • 공장전체회의에서 • 회사에 전적으로 • 직원들은 공장 • 새로운 제조방식의 대도시의 사무실은 20% 경영현황을 동의하진 않았지만 관리자에 대해 신속한 적용에 강성노조를 가량이 비어있었음 공유하고 변화의 신뢰감을 갖게 됨 자발적으로 참여함 보유하고 있어 • 공정하게 대우받고 필요성을 주지시킴 저항이 예상됨 있다고 느낌 • 전략적 변화의• Elco는 비용을 줄이는 동 필요성을 느끼게 시에, 제조방식의 변경을 됨 통해 새로운 수요를 창출 하고자 함(Batch Chester 공장 • 전략적 의사결정에 • 공장의 변화에 대한 • 공장 관리자와 직원 • 전략이행에 있어서 manufacturing system 모범적 직원들을 참여시키지 지적(intellectual) 간의 신뢰관계가 그들의 Role을 Cellular approach) 노사관계로 않고, 별다른 설명도 이해 부족으로 인해 무너짐 거부함 전략집행이 없어 공장 폐쇄 등의 거부감 발생 • 몇 달만에 Cost와• 우선, Chester 공장에 적 용이할 것으로 루머가 형성됨 Quality가 모두 하락 용하고 High Park 공장에 기대 Rollout 하기로 함 Intellectual Refusal to Violation of Distrust and and Emotional Execute Fair Process Resentment Indignation주1 Strategy주1) Intellectual and Emotional Recognition Theory개인은 자신의 지적가치에 대해 인정을 받으면 보유하고 있는 지적자산들을 나누고 싶어하며, 마찬가지로 감성적으로 인정받을 때 해당 전략에 깊이 관견이 되어 있다고 생각하고 본인의모든것을 주고싶어함 35/39
  37. 37. Contents9. Conclusion : The Sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy 9.1. The Sustainability of Blue Ocean Strategy 9.2. The Renewal of Blue Ocean Strategy
  38. 38. 9.1. The Sustainability of Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy의 지속성은 모방을 지연시키는 장벽들을 통해 추정할 수 있음 Barriers to Imitation Imitation Barriers to Blue Ocean Strategy Example 전통적인 사고방식으로 이해 불가 NBC 등은 CNN의 스타 캐스터 없는 24시간 365일 실시간 뉴스 방송 전략을 우습게 생각함 타사 브랜드 이미지와의 충돌 고급 화장품 업체는 브랜드 이미지 충돌로 인해 The Body Shop의 전략을 모방하지 못함 시장 규모의 한계로 인한 자연적 독점 벨기에의 브뤼셀은 도시 규모 때문에 Kinepolis외의 타 멀티플렉스가 들어서지 못함 특허 및 기타 법·제도에 의한 모방 규제 대규모화를 통해 비용상의 우위를 신속하게 확보 Wal-Mart는 대규모 구매를 통해 타 경쟁업체가 스스로 모방을 포기하게 함 Network의 외형(규모)에 의한 모방 억제 eBay(온라인경매)는 다수의 고객을 확보한 것이 장점이 되어 더욱 많은 고객을 끌어들임 정책적, 운영적, 문화적으로 혁신적인 변화 요구 Southwest Airlines를 모방하려면, 비행노선, 승무원 훈련, 시장 및 가격 정책 등에서 혁신적인 변화가 요구됨 가치혁신 기업의 브랜드인지도 및 고객충성도 비약적 향상 Microsoft의 10년 이상 노력에도 불구하고 Intuit사의 Quicken 제품에 대한 인지도를 뛰어넘지 못함 37/39
  39. 39. 9.2. The Renewal of Blue Ocean Strategy언제 다시 가치혁신을 수행하여야 하는지를 알기 위해선 자사 및 경쟁자의 Value Curve를항상 모니터링 해야 함 Monitoring Value Curves Signal Value Curve has Divergence 다시 한번 가치혁신을 하고 싶어지는 유혹에 저항해야 함 Value 경쟁우위를 바탕으로 Innovation 운영 측면의 개선과 지역적인 확대를 통해 Blue Ocean의 영역을 넓히고 최대한의 이익 창출 오래 유지하는 데 역량을 집중해야 함 Blue Ocean Red Ocean Value Curve begins to Converge with those of the competition 다시 한번 가치혁신을 수행하여야 함 Another 새로운 Blue Ocean Value 창출 Innovation 38/39

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