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Come recuperare competitività con l’innovazione gestionale ...

Come recuperare competitività con l’innovazione gestionale
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  • 1. Lean Management Lean Management Come recuperare competitività con l’innovazione gestionale Giovanni Renzi Brivio | Project Group
  • 2. Lean Management  Lean è di moda  Si parla molto di lean  Molti vantano una “rivoluzione” fatta attraverso la lean  …  Ma che cosa significa “lean”?!  E soprattutto… Quali vantaggi posso ottenere se la applico?
  • 3. Come recuperare competitività? L’innovazione gestionale
  • 4. Lean Management – Competizione “globale” – Carenza di liquidità – La qualità non è più un fattore differenziale – Riduzione dei cicli di vita del prodotto – Riduzione della capacità di prevedere gli sviluppi del mercato – Necessità di incrementare le conoscenze a tutti i livelli aziendali Il problema I mercati/clienti sono in continua evoluzione. Bisogna saper gestire l’incertezza
  • 5. Lean Management Gestire l’incertezza - Cambiare per sopravvivere Charles Robert Darwin 1859 “L’origine della specie” Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere ma quella che si adatta meglio al cambiamento
  • 6. Lean Management  È sufficiente investire in nuovi impianti, nuovi software, nuove tecnologie?  Come possiamo proteggere il vantaggio competitivo acquisito? Cambiamento ed innovazione: quale modello?
  • 7. Lean Management Innovazione “tecnologica”:  Acquisto nuovi impianti/macchine  Revamping di macchine/impianti esistenti  Automazione di processi o parti di processo manuali Innovazione “metodologica”:  Revisione del flusso di processo  Modifica del lay out  Modifica dell’organizzazione del lavoro Innovazione (costi vs saving)  vantaggio competitivo Miglioramento Tempo • Lunga pianificazione • Grandi investimenti • Scarso coinvolgimento delle persone • Grandi passi (IRREVERSIBILI) Miglioramento Tempo • Breve pianificazione • Bassi investimenti • Intensa collaborazione con le persone • Piccoli passi (POSSIBILI CAMBIAMENTI)
  • 8. Lean Management Alcuni concetti alla base dell’innovazione metodologica 1. Migliorare il flusso è l’obiettivo della produzione (LT) 2. Prevenire la sovrapproduzione (quando NON produrre) 3. Le efficienze locali devono essere abolite 4. Deve essere impostato un processo di focalizzazione per bilanciare il flusso Ma dipende dal volume della domanda…
  • 9. Lean Management Le soluzioni portate nel tempo Ford: limitare lo spazio – catena di montaggio Ohno: limitare la quantità • Kanban, quando e quanto produrre, ispirato dal supermarket (quando non produrre) • SMED, costretto dalla necessità di ridurre i tempi di attrezzaggio (per la riduzione del lotto economico) • Sviluppo di un processo di focalizzazione (5W) per la ricerca e l’eliminazione delle cause che impediscono la prosecuzione di un miglioramento continuo
  • 10. Lean Management Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno AutonomazioneProduzione “tirata” dal cliente Il Toyota Production System Heijun-Ka JIDO-KAJUST IN TIME TPS Costanza dei ritmi produttivi
  • 11. Lean Management Perché esistono le Aziende? “per fare profitti” “per creare occupazione” “perché esistono i CLIENTI” + VALORE - SPRECO
  • 12. Lean Management Il Cliente Sam Walton (fondatore di Wal-Mart)
  • 13. Lean Management € … $ … £ Il mondo è pieno di sprechi
  • 14. Lean Management L’obiettivo…. eliminare gli sprechi (muda) Stato attuale Vision 50% Value Adding 50% Non-Value Adding 85-95% Non-Value Adding 5-15% Value Adding Tipico punto di partenza di molte aziende
  • 15. Lean Management Un concetto che permea l’intero approccio “BRILLIANT PROCESS MANAGEMENT” Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali che gestiscono processi ECCELLENTI I nostri concorrenti spesso ottengono RISULTATI MEDIOCRI (o pessimi) da persone eccellenti che gestiscono processi sbagliati
  • 16. Lean Management La declinazione dei principi Lean secondo la nostra esperienza
  • 17. Lean Management Elementi caratteristici del Lean Management – sprechi + valore processi standardizzati e stabili + flusso – lotti e code
  • 18. Lean Management Ascoltare i bisogni e misurare la soddisfazione dei clienti Focus sul valore Valore è ciò per cui il Cliente paga … non ciò che vuoi vendere. Mettersi nei panni del Cliente Conoscere e provare il modo in cui il Cliente utilizza i prodotti. Misurare l’esperienza Valutare i risultati su chi ha riposto la fiducia nella tua azienda, oggettivamente. Il miglioramento senza definizione del valore è solo riduzione dei costi, e la sola riduzione dei costi non è miglioramento del valore ma ottimizzazione degli sprechi
  • 19. Lean Management Elementi caratteristici del Lean Management + valore – sprechi processi standardizzati e stabili + flusso – lotti e code
  • 20. Lean Management Standardizzazione e miglioramento continuo Concetto giapponese di Standard: il miglior modo di svolgere un’attività nelle condizioni attuali. Un progetto di Lean Transformation non può prescindere da una attività preliminare di standardizzazione dei processi presi in esame 1. Riduzione della variabilità - Standardizzazione 2. Stabilizzazione delle performance al limite superiore – Visualizzazione 3. Problem Solving 4. Kaizen Performance Tempo + valore – sprechi processi standardizzati e stabili + flusso – lotti e code
  • 21. Lean Management Elementi caratteristici del Lean Management + valore – sprechi processi standardizzati e stabili + flusso – lotti e code
  • 22. Lean Management La riprogettazione condivisa dei processi utilizzando il Value Stream Mapping: Il ripensamento dei processi in ottica di flusso Definizione del Team Mappare il processo Evidenziare tempi e criticità GLI STEPS DELIVERABLE Partire dal valore per il Cliente Eliminare criticità e sprechi Riformulare il processo ActualStateFurureState+ valore – sprechi processi standardizzati e stabili + flusso – lotti e code
  • 23. Lean Management Un tipico comportamento aziendale 23 Definisco “lotti” Devo proteggermi da possibili ritardi Devo anticipare la produzione Lancio il sistema di pianificazion e calcolo le risorse necessarie Non ho risorse sufficienti Ordine Cliente e “lotti” non coincidono in tempi e quantità Non rispetto i “lotti” Non riesco a controllare i Fornitori I fornitori ricevono ordini sulla base dei “lotti” I magazzini si riempiono di codici che non servono subito Devo «sollecitare» i fornitori sulle nuove priorità Ripianifico su priorità diverse da quelle iniziali Extra costi Extra Stock Anticipare la produzione genera SPRECO! Se il processo è stabile e veloce riesco a rispondere alle esigenze del cliente senza bisogno di ricorrere alla definizione dei “lotti” FLUSSO TESO tirato dall’ordine cliente! (sistema PULL)
  • 24. Lean Management Gli “ingredienti” di una Lean Transformation” Visione Sistema di gestione Principi chiariStrumenti Cambiamento delle persone Supporto alle persone Lean Transformation
  • 25. Lean Management Gli “ingredienti” di una Lean Transformation” Visione Visione Sistema di gestione Principi chiariStrumenti Cambiamento delle persone Supporto alle persone Lean Transformation
  • 26. Lean Management Gli “ingredienti” di una Lean Transformation” CLIENTE “Sistema” di gestione Cliente-centrico Visione Sistema di gestione Principi chiariStrumenti Cambiamento delle persone Supporto alle persone Lean Transformation
  • 27. Lean Management Gli “ingredienti” di una Lean Transformation” Principi chiari VALUE MAPPING FLOW PULL PERFECTION James Womack Daniel Jones Visione Sistema di gestione Principi chiariStrumenti Cambiamento delle persone Supporto alle persone Lean Transformation
  • 28. Lean Management Gli “ingredienti” di una Lean Transformation” Strumenti efficaci 5S – Kanban – JIT – TPM – SMED - PokaYoke … Visione Sistema di gestione Principi chiariStrumenti Cambiamento delle persone Supporto alle persone Lean Transformation
  • 29. Lean Management Gli “ingredienti” di una Lean Transformation” Cambiamento delle persone “Cambierò il mio comportamento se e solo se .." " . . . Ho le conoscenze per agire nel nuovo modo" Conoscenze ". . . Il sistema rinforza il mio desiderio di cambiare" Sistema allineato " . . . Vedo i miei leaders agire e dare l’esempio" Esempio e leadership ". . . So perché devo cambiare e lo voglio fare" Comprensione e impegno Ci sono 4 condizioni affinché le persone aiutino il cambiamento Visione Sistema di gestione Principi chiariStrumenti Cambiamento delle persone Supporto alle persone Lean Transformation
  • 30. Lean Management Gli “ingredienti” di una Lean Transformation” Supporto alle persone Performance Time SostenibilitàInstabilità Cambiamento Miglioramento “Tecnico” Effetto “Comportamentale ” Visione Sistema di gestione Principi chiariStrumenti Cambiamento delle persone Supporto alle persone Lean Transformation
  • 31. Il Lean è solo per grandi gruppi industriali del settore automotive? In quali aziende si possono applicare i principi del lean?
  • 32. Lean Management Lean Management: solo per grandi aziende automotive? Lean nella produzione discontinua Lean nell’alimentare Lean nel design/arredamento Lean nelle PMI ? Enfasi sulla qualità e la velocità, oltre che sulla riduzione costi Anche dove il business è condizionato dalla moda… Applicazioni specifiche per le aziende che operano a commessa L’applicazione del Lean Management è più facile e più veloce in aziende di dimensioni ridotte
  • 33. Lean Management Lean Management: solo per le aziende industriali? Lean nei servizi Lean nella sanità Lean nella PA Lean nelle banche, GDO, ….? Ospedali organizzati per “Intensità di Cura” Razionalizzazione dei processi di front end e di back office Riduzione costi e aumento velocità di risposta al cliente I principi del Lean Management nascono nel mondo industriale, ma trovano applicazione in ogni settore
  • 34. Lean Management In sintesi ... Lean Management Comprendere e Creare valore per il cliente Eliminare gli sprechi.. tutto ciò che non aggiunge valore  Riduzione costi  Miglioramento della Qualità  Maggiore competitività  Orientamento all’innovazione  Consegne On-time  Soddisfazione del cliente  Soddisfazione dei dipendenti  Capacità di risposta alle esigenze del mercato Creare un’azienda World Class … preparata per il futuro
  • 35. L’approccio al percorso di trasformazione Lean Come operare una efficace e duratura trasformazione Lean
  • 36. Lean Management Ascoltare i bisogni dei clienti Tradurli in obiettivi aziendali Fare le attività Ottenere i risultati e sostenere le attività Superare le aspettative dei clienti Process Excellence: il percorso verso l’eccellenza Perché i risultati non arrivano? Le azioni intraprese saranno efficaci? I nostri clienti saranno entusiasti? Siamo sicuri di conoscere i nostri clienti? Riusciamo a portare a termine le attività? E a mantenerle nel tempo?
  • 37. Lean Management Il modello per il “Lean Turnaround” People activation Creazione delle condizioni di base per la gestione del cambiamento Policy Deployment & Transformation Setting Identificazione delle priorità di intervento e delle risorse necessarie Trasformation management Sviluppo di un sistema per il governo del processo di trasformazione pianificazione controllo motivazione comunicazione Assessment Lean Audit Definizione della situazione di partenza e dei bisogni Progetto 1 Progetto 2 Progetto … Progetto N Dashboard creation Formalizzazione del sistema di misura dei risultati Start Up: Assessment & awareness Preparazione Realizzazione 2 – 6 settimane 1 – 2 mesi 1 – 2 anni
  • 38. Lean Management Grazie per l’attenzione! Giovanni Renzi Brivio gr.brivio@projectgroup.it www.projectgroup.it