Seminario Lean Assoservizi Gp 2009 11 24 Rev.1
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Seminario Lean Assoservizi Gp 2009 11 24 Rev.1

on

  • 1,296 views

Assoservizi is a consultancy firm of Confindustria Siena. This is the content of a presentation about lean management, exhibited in November 2009

Assoservizi is a consultancy firm of Confindustria Siena. This is the content of a presentation about lean management, exhibited in November 2009

Statistics

Views

Total Views
1,296
Slideshare-icon Views on SlideShare
1,288
Embed Views
8

Actions

Likes
0
Downloads
47
Comments
0

2 Embeds 8

http://www.linkedin.com 7
http://www.lmodules.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Seminario Lean Assoservizi Gp 2009 11 24 Rev.1 Seminario Lean Assoservizi Gp 2009 11 24 Rev.1 Presentation Transcript

    • LEAN MANUFACTURING: STRUMENTO DI COMPETITIVITÀ E DI MERCATO DELLE PICCOLE E MEDIE AZIENDE Giorgio Pellegrini, consulente operations e lean management Assoservizi Siena Siena, 24 novembre 2009
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 3
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 4
    • Perché LEAN LEAN significa SNELLO. Il concetto di azienda snella, impresa snella è diffuso anche in Italia, da quasi 20 anni. Come tutti i metodi e modelli organizzativi ha tempi lunghi, nell’affermarsi, revisioni nel tempo e fornisce strumenti che possono essere utilizzati insieme a quelli di altri metodi. Perché LEAN? COMPETITIVITÀ L’approccio LEAN consente di RIDURRE i COSTI, le SCORTE, i TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO, i DIFETTI e gli SCARTI, di migliorare la CONSAPEVOLEZZA delle PERSONE, la loro FORMAZIONE, il loro ADDESTRAMENTO, la loro PRODUTTIVITÀ. Un’impresa più CONSAPEVOLE, PRODUTTIVA, con minori COSTI, meno DIFETTI e TEMPI DI CONSEGNA ridotti è indubbiamente più competitiva e più attraente per i propri clienti e per nuovi clienti. MERCATO Chi adotta l’approccio LEAN conquista NUOVE OPPORTUNITÀ DI MERCATO: -aziende più grandi, già LEAN comprendono i vantaggi e le opportunità di RISPARMIO; -in futuro una “certificazione” LEAN potrebbe diventare indispensabile per formulare offerte in alcuni settori. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 5
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 6
    • LEAN nelle piccole e medie imprese IL METODO LEAN PUÒ ESSERE USATO SOLO DA GRANDI IMPRESE, TIPO TOYOTA, PORSCHE, FORD? SOLO LE MULTINAZIONALI AMERICANE, GIAPPONESI E TEDESCHE POSSONO AVVALERSI DEGLI STRUMENTI, DEI BENEFICI E DEI VANTAGGI DEL LEAN? NO! IL LEAN È UN MODELLO DI PRODUZIONE E DI BUSINESS APPLICABILE AD OGNI IMPRESA INDUSTRIALE E AD UNA GRAN PARTE DELLE IMPRESE DI SERVIZI, DI QUALSIASI DIMENSIONE, ANCHE ALLE PIÙ PICCOLE. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 7
    • LEAN nelle piccole e medie imprese Per esempio Porsche Consulting ha portato il modello LEAN in DUCATI, che è una grande impresa, soprattutto dal punto di vista tecnologico e di immagine del marchio, ma complessivamente può essere considerata una media impresa: - Un solo stabilimento di produzione (a Bologna, in un ambiente molto sindacalizzato e con un passato nelle partecipazioni statali) -Circa 500 diretti, all’epoca dell’introduzione del Ducati Improvement Process -Un largo uso di operazioni manuali, soprattutto negli assemblaggi Altri casi stanno avanzando in Val d’Elsa, nelle produzioni dei camper e delle case mobili. Anche aziende che lavorano metalli e plastica, nell’indotto Piaggio, nell’area di Pontedera, sono in progresso. Un altro caso è con noi: Comege. Andando all’estero (e non solo), si trovano casi eccellenti ai vari livelli di fornitura delle case automobilistiche giapponesi, di Porsche, di Ford, nel mondo delle forniture di elettrodomestici. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 8
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 9
    • LEAN nei vari settori Il metodo LEAN può essere implementato in QUALSIASI SETTORE PRODUTTIVO; basta guardare gli elenchi dei clienti delle società di consulenza specializzate, per trovare aziende dei settori: - alimentare - automotive - chimico e farmaceutico - editoria - elettronico - impiantistico - meccanico ed elettromeccanico - tessile ed abbigliamento Il metodo LEAN può essere applicato anche in altri tipi di impresa: - energia - grafica e comunicazione - servizi - trasporti - logistica e distribuzione - sanità LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 10
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 11
    • Organigramma LEAN Parlando di ORGANIZZAZIONE e di LEAN, possiamo porci due domande: - Esiste un’ORGANIZZAZIONE LEAN? - Per implementare e mantenere il metodo LEAN in AZIENDA, è necessario creare una struttura ad hoc, cioè aggiungere CASELLE all’ORGANIGRAMMA ESISTENTE? ? LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 12
    • Organigramma LEAN - Esiste un’ORGANIZZAZIONE LEAN? Esistono dei modelli di riferimento, ma è importante non farsi abbagliare né “innamorarsi” dei modelli organizzativi. Ricordiamo il significato di LEAN: LEAN = SNELLO Un’impresa SNELLA deve avere un’ORGANIZZAZIONE SNELLA! In linea di principio, il metodo LEAN tende a RIDURRE I LIVELLI ORGANIZZATIVI per semplificare i modelli gestionali e per rendere molto più efficace la comunicazione. COMUNICAZIONE EFFICACE, CONSAPEVOLEZZA (e quindi FORMAZIONE ed INFORMAZIONE) delle persone a tutti i livelli organizzativi devono essere elementi chiave nel disegno della propria organizzazione. Ovviamente nel ridisegnare la propria organizzazione non si può non tenere conto delle tradizioni aziendali, dei punti di forza, degli equilibri preesistenti, delle persone di cui si dispone, dei professionisti che si possono reperire sul mercato. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 13
    • Organigramma LEAN - Esiste un’ORGANIZZAZIONE LEAN? Sicuramente una struttura a matrice o almeno in cui sia previsto un passaggio di conoscenze ed informazioni tra i dipartimenti ed i livelli è preferibile. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 14
    • Organigramma LEAN -Per implementare e mantenere il metodo LEAN in AZIENDA, è necessario creare una struttura ad hoc, cioè aggiungere CASELLE all’ORGANIGRAMMA ESISTENTE? In grandi organizzazioni è sicuramente necessario creare e mantenere nel tempo dei ruoli, in cui alcuni specialisti del metodo LEAN (ed eventualmente di altri metodi, come Six Sigma e ToC), riportando ai direttori delle varie divisioni o aree geografiche, favoriscano la continua diffusione del metodo, ne monitorino la progressiva e costante implementazione e contribuiscano a rilevare la concretezza dei miglioramenti (KPIs o indicatori di produttività, costi, livelli di magazzino, difetti e scarti, tempi di consegna, costo dei materiali ausiliari…). In ogni caso resta fondamentale l’impegno dei vertici; non c’è bisogno che l’A.D. o il D.G. abbiano una definizione ad hoc per il LEAN management: semplicemente devono esserne sempre promotori e sostenitori ed applicarne le logiche in prima persona. IN MEDIE O PICCOLE ORGANIZZAZIONI NON NECESSARIAMENTE. Deve esistere sicuramente una figura di riferimento, che favorisca l’implementazione del metodo LEAN e che ne monitori la crescita ed il mantenimento; questa stessa figura deve poter interloquire con i vertici aziendali, con l’imprenditore stesso in tanti casi. Questa figura può essere il responsabile della qualità o il responsabile della logistica o lo stesso responsabile di produzione: l’importante è che sia veramente una persona coinvolta ed impegnata. Poi tutti contribuiscono alla crescita del metodo in azienda (operai, impiegati, dirigenti); tutti contribuiscono al miglioramento continuo (KAIZEN). LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 15
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 16
    • LEAN in Italia L’uso del metodo LEAN in Italia non è nuovo. Sicuramente è utile un po’ di storia: - La LEAN PRODUCTION nasce in TOYOTA negli anni ‘50, in contrapposizione alla produzione di massa. - Grazie a Toyota e ad altre case automobilistiche giapponesi si diffonde a macchia d’olio, in tutto il sistema industriale giapponese e poi nei siti produttivi all’estero, delle case giapponesi. - A metà degli ’80 cominciano le esperienze in Nord America, per esempio in una JV tra Toyota e GM. - Negli anni ’80 uno studio pluriennale dell’IMVP, presso il MIT, sostenuto da case automobilistiche e governi americani, giapponesi ed europei porta a numerose pubblicazioni, tra cui “La macchina che ha cambiato il mondo”. Queste pubblicazioni arrivano anche in Italia, dall’inizio degli anni ’90, anche grazie a FIAT. - Dopo una fase in cui gli unici esperti e consulenti del metodo LEAN/KAIZEN erano giapponesi, prevalentemente provenienti da Toyota, sono cresciuti gli esperti americani ed europei e sono nate interessantissime esperienze consulenziali locali, così come i più apprezzati istituti giapponesi hanno aperto filiali, con professionisti locali. - Quindi, la LEAN PRODUCTION ha circa 20 ANNI anche in ITALIA. - Questi 20 anni sono serviti a renderla un metodo noto ed apprezzato; un insieme di strumenti la cui comprensione ed i cui principi sono cresciuti. - Oggi in ITALIA ci sono MIGLIAIA di aziende che hanno intrapreso la via del LEAN e migliaia che hanno cominciato a percorrerla. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 17
    • LEAN in Italia ATTENZIONE PERÒ: NON TUTTI QUELLI CHE SI DICHIARANO LEAN SONO DAVVERO LEAN! Essere un’azienda LEAN non significa obbligare i fornitori a fare scorta, per liberarsi dalle scorta in casa propria; questo è un tipico esempio di visione miope e di breve respiro; obbligare un fornitore a fare scorta al posto nostro, serve ad avere un temporaneo beneficio sul cash flow; non serve a migliorare la qualità; non serve a migliorare i tempi di consegna; non serve a fare un serio piano di riduzione dei costi con il fornitore stesso; non serve, insomma, a guadagnare competitività nel medio e nel lungo periodo. Scusate l’ovvietà ma non dimentichiamo mai che l’obiettivo di un’impresa è fare profitti oggi e nel futuro, non aggiustare alla bell’e meglio i propri parametri finanziari oggi, senza guardare al futuro. LEAN? LEAN! LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 18
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 19
    • Parole chiave LEAN MANUFACTURING, PRODUZIONE SNELLA, LEAN ENTERPRISE, KAIZEN, MIGLIORAMENTO CONTINUO, CONTINUOUS IMPROVEMENT, OPERATIONS EXCELLENCE, BUSINESS EXCELLENCE, SIX SIGMA DMAIC, SIX SIGMA DFSS, THEORY OF CONSTRAINTS (TOC, TEORIA DEI VINCOLI), TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)… E POI 5S, TPM, JIT, PDACA, BRAINSTORMING, PROBLEM SOLVING, VSM, 7W, 4M, FISHBONE DIAGRAM, PARETO, CTQs, VOC, SIPOC, SMED, SPC… MA “NON COMPLICHIAMOCI LA VITA!” E QUINDI BISOGNA USARE GLI STRUMENTI GIUSTI, NEI MOMENTI GIUSTI E NEI CONTESTI GIUSTI. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 20
    • Parole chiave LEAN = SNELLO KAIZEN = MIGLIORAMENTO CONTINUO TPS = TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Il primo sistema LEAN al mondo, basato su JIT = Just In Time = Proprio in Tempo, quando serve consapevolezza a tutti i livelli miglioramento continuo dei processi esistenti coinvolgimento dei fornitori anche nella progettazione dei componenti MUDA = WASTE = SPRECO Il metodo LEAN è una caccia continua allo spreco; è l’insieme di “veleno” e “trappole” che eliminano i “parassiti” che rosicchiano e divorano i profitti WORKSHOP = OFFICINA, CANTIERE È la messa in pratica di un progetto, coinvolgendo un team trasversale e condividendo problema, obiettivi, azioni e risultati. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 21
    • Parole chiave VSM = Value Stream Mapping = Mappatura del Flusso del Valore Strumento fondamentale per vedere quanto è grande l’ammasso di materiali e semilavorati in attesa, rispetto ai materiali e semilavorati in vera trasformazione, cioè a cui si sta aggiungendo valore e come questo ammasso è distribuito in fabbrica. FABBRICA NERA L’insieme delle operazioni, delle attività, dei materiali (diretti ed indiretti), dei controlli, dei passaggi e movimenti che si compiono o si acquistano in una fabbrica, spendendo soldi e senza aggiungere alcun valore, erodendo i profitti. CACCIA AL TESORO = CACCIA VIA LO SPRECO! Ogni volta che si individua uno spreco e lo si elimina, ci si accorge di aver trovato un tesoro. WIP = Work In Progress L’insieme dei semilavorati presenti nel processo produttivo; obiettivo del LEAN è ridurre il WIP, ridurre il WIP e ridurlo ancora. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 22
    • Parole chiave 5S Strumento in 5 passi per applicare con metodo le logiche della pulizia e dell’ordine ai posti di lavoro, eliminando ciò che non serve riducendo le scorte in linea, riducendo la perdita di attrezzature, migliorando la salute e la sicurezza del posto di lavoro, migliorando la qualità del processo e del prodotto. Il 5S aiuta a far sì che ogni OFFICINA possa diventare uno SHOW ROOM! PULL SYSTEM = Sistema a “trazione anteriore” Pianificazione della produzione e degli acquisti secondo le richieste del cliente e non secondo lotti economici o produzione per magazzino. In pratica, si produce ciò che si è certi di vendere. Si riducono le scorte, si riducono tutti i costi indotti, si migliora il cash flow. Serve un’ottima sincronizzazione, per garantire il livello di servizio. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 23
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 24
    • LEAN ed automazione dei processi La LEAN PRODUCTION, richiede un alto livello di automazione e grossi investimenti in questo senso? ASSOLUTAMENTE NO. La LEAN PRODUCTION non è contro l’automazione dei processi, in generale, ma non richiede mai forti investimenti in questo senso; l’investimento in automazione deve essere fatto qualora non si possano rispettare diversamente gli standard qualitativi attesi dal cliente; altrimenti, un processo manuale o prevalentemente manuale può essere largamente migliorato, con piccole attività: - 5S - metodi di cambio tipo veloce - metodi di auto-manutenzione - analisi dettagliata degli scarti e soluzione dei casi più ricorrenti - sistemi di approvvigionamento come il kanban LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 25
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 26
    • Alcuni esempi Come si imposta un PROGETTO LEAN? 1) Accordo con i vertici aziendali: commitment. 2) Definizione del problema. 3) Definizione degli obiettivi. 4) Avvio ufficiale del progetto in azienda i. Coinvolgimento dei dirigenti e dei livelli intermedi interessati ii. Informazione e formazione iniziale iii. Definizione del team 5) Avvio del workshop 6) Brainstorming del team 7) Value Stream Mapping 8) Individuazione delle azioni 9) Informazione alla proprietà o al top management, per condivisione ed approvazione strategica 10) Avvio immediato delle attività 11) Informazione e formazione di tutte le parti coinvolte 12) Verifica dell’efficacia LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 27
    • Alcuni esempi Sistemazione di un magazzino. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 28
    • Alcuni esempi Sistemazione di un magazzino. PRIMA Materiale male identificato: rischio di mancanti in linea, rischi di acquisti in emergenza di materiali esistenti, rischio di obsolescenza a causa dello scarso controllo. Materiale danneggiato: non imputabile al fornitore, costi per la perdita o riparazione, per la gestione e lo smaltimento. Senso di abbandono: mancanza di disciplina, mancanza di soddisfazione per gli addetti, perdita di entusiasmo. Scarsa sicurezza: un magazzino disordinato e fuori controllo favorisce anche i malintenzionati, con un alto rischio di furti e sabotaggi. DOPO Materiale identificato: allineamento del gestionale, ridotti rischi di mancanti, acquisti allineati. Materiale non conforme o danneggiato: facile da identificare ad un primo sguardo, allarme immediato, ricerca delle cause, coinvolgimento del fornitore, se necessario. Senso dell’ordine: disciplina, soddisfazione degli addetti e dei dirigenti, possibilità di mostrare con orgoglio agli ospiti. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 29
    • Alcuni esempi 5S in un laboratorio di controllo qualità PRIMA: dov’è l’idea di qualità? Come fa ad essere preciso e rigoroso chi ci lavora? Come fa ad essere credibile ed autorevole, nei confronti dei colleghi e degli operatori? DOPO: c’è ordine, c’è identificazione, è facile verificare la taratura degli strumenti; l’addetto al laboratorio è invogliato e quasi obbligato a mantenere l’ordine ed è credibile verso colleghi, fornitori e clienti. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 30
    • Alcuni esempi 5S su una postazione di lavoro Con un basso costo è stato possibile creare una postazione ordinata, senza spreco di materiali, garantendo maggiore qualità e maggiore sicurezza. ATTENZIONE: NON QUALITÀ E NON SICUREZZA SONO COSTI, ANCHE ALTI E POSSONO CAUSARE LA PERDITA DEI CLIENTI O IL BLOCCO FORZATO DI UNA FABBRICA! LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 31
    • Alcuni esempi 5S nella disposizione di attrezzi È facile ed intuitivo vedere dov’è l’attrezzo che serve; è facile individuare immediatamente ciò che manca, per cercarlo o riacquistarlo, se necessario; è molto più difficile che le cose spariscano, per noncuranza o per dolo. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 32
    • Alcuni esempi Standardizzazione in un reparto di assemblaggio mobili. PRIMA: banchi diversi l’uno dall’altro, postazioni non organizzate, confusione, grande spreco di minuteria, collanti, utensili ed attrezzature. DOPO (nella foto): banchi tutti uguali, con calate aeree per i servomezzi, con lo stesso tipo di contenitori, in postazioni omogenee. BENEFICI: meno minuteria nelle postazioni, minori sprechi e “sparizioni” di attrezzature ed utensili, meno scarti, più sicurezza per gli operatori. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 33
    • Alcuni esempi SMED: riduzione dei tempi di attrezzamento. Piccoli accorgimenti possono dare enormi vantaggi; ridurre i tempi di un cambio stampo, di un cambio tipo significa poter ridurre i lotti di produzione, poter ridurre le scorte, avere più flessibilità di personale, più facilità di addestramento. Prima stampo Inserto ad U Dopo stampo piastra piastra LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 34
    • Alcuni esempi DIAGRAMMA A SPAGHETTI: utile per capire quanto tempo si perde in un cambio attrezzatura o anche nelle operazioni di produzione a ciclo; più l’operatore cammina, meno svolge attività a valore aggiunto! LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 35
    • Alcuni esempi MIGLIORAMENTO DELLE ATTREZZATURE per un test di tenuta PRIMA: le boccole di adduzione usate tradizionalmente (a sinistra) non garantivano l’individuazione di tutti i non conformi. DOPO: un analisi più attenta del tubo montato dal cliente (al centro) ha indotto a costruire nuove boccole (a destra) di materiale più pregiato e con un o-ring che replicasse la terminazione del tubo. RISULTATO: i casi di non conformi arrivati al cliente si è quasi azzerato; il costo dell’attrezzatura è diminuito, grazie alla durata molto maggiore delle nuove boccole! LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 36
    • Alcuni esempi CELLA: in alcuni casi passare dalle macchine in sequenza alle macchine a cella (U) permette notevoli vantaggi negli abbinamenti, maggiore comunicazione tra gli operatori, una riduzione del tempo ciclo ed una drammatica riduzione del tempo di attraversamento. Inoltre è più facile “accendere” la linea, anche in caso di forte assenteismo. Costi? Ridottissimi: spostamento delle macchine e di quanto connesso, addestramento al nuovo ciclo. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 37
    • Alcuni esempi KANBAN: parola che significa cartellino; è un sistema di approvvigionamento delle postazioni di lavoro, secondo necessità; un sistema di cartellini fa sì che la postazione sia sempre approvvigionata, tra una scorta minima ed una massima, che ogni cassetta abbia una sua precisa locazione, che l’ordine e la buona visibilità di ciò che accade regnino e lo spreco sia sconfitto. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 38
    • Alcuni esempi GESTIONE A VISTA: dei sistemi semplicissimi, a bassissimo costo possono garantire di avere sotto controllo la quantità delle scorte, l’approvvigionamento delle postazioni e dei clienti, la corrispondenza tra inventario fisico ed inventario contabile. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 39
    • Alcuni esempi Sistema PULL: abbandonare il sistema a lotti e passare a One Piece Flow. Tutto i prodotti sulla linea sono uno spreco, sono soldi immobilizzati (cioè interessi passivi da pagare ad una banca) e sono causa di scarsa produttività (-20/30% rispetto ad una linea “in tiro). Inoltre c’è maggiore fabbisogno di materiali intorno alla linea (altri immobilizzi) e più confusione. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 40
    • Alcuni esempi Il LEAN non è solo per le fabbriche automobilistiche! Workshop in corso in un’azienda alimentare. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 41
    • Alcuni esempi Ci avete mai pensato? Mc Donald’s, nei propri ristoranti usa il kanban per approvvigionare i panini (gli scivoli tra cucina e front desk) ed applica rigorosamente il 5S nelle cucine, per garantirne l’igiene. Possiamo dire che questo è un esempio di successo? LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 42
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 43
    • I costi del Lean Come già detto in precedenza, l’applicazione del Lean non richiede importanti investimenti. In generale gli interventi consistono in spostamenti di banchi di lavoro e macchine, nella riorganizzazione dei materiali presso le postazioni di lavoro, nella riorganizzazione degli scaffali e dei magazzini. Può essere richiesto l’acquisto di contenitori, di rastrelliere, la modifica di alcune attrezzature; molte cose possono essere fatte in economia con il personale dell’azienda, in parte durante lo svolgimento di un workshop. È ampiamente verificato che la realizzazione di un progetto ben strutturato ha un pay-back di pochi mesi (3-6, generalmente); dopo il sesto mese i risparmi cominciano a portare un beneficio all’utile. I benefici che si ottengono in termini di riduzione dei tempi ciclo e dei tempi di attraversamento, di riduzione dei difetti e degli sprechi di riduzione o migliore utilizzo degli spazi, spesso sono ingenti: si immagini di poter liberare un’area o un magazzino in affitto o di poter affittare un proprio magazzino, liberato. Si immagini di poter garantire ai clienti tempi di consegna ridotti del 30-50%. Si immagini di ridurre l’uso di alcuni materiali ausiliari del 20-40%. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 44
    • SOMMARIO -Perché LEAN -LEAN nelle piccole e medie imprese -LEAN nei vari settori -Organigramma LEAN -Chi contribuisce in azienda -LEAN in Italia -Parole chiave -LEAN ed automazione dei processi -Alcuni esempi -I costi del LEAN -L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 45
    • L’importanza del supporto e del mantenimento ELEMENTI FONDAMENTALI PER LA BUONA RIUSCITA DI UN PROGETTO LEAN SONO: IL PIENO IMPEGNO (COMMITMENT) DELL’ALTA DIREZIONE O DELLA PROPRIETÀ LA SCELTA DI UN SUPPORTO ESTERNO AFFIDABILE, ESPERTO, QUALORA NON SI ABBIANO IN AZIENDA LE RISORSE ADATTE LO SVOLGIMENTO DEL PROGETTO SECONDO IL PIANO STABILITO IL MANTENIMENTO NEL TEMPO DI QUANTO STABILITO NEL CORSO DEL PROGETTO, PUNTANDO A MIGLIORARE ANCORA, SENZA FARE BRUSCHI PASSI INDIETRO IL COINVOLGIMENTO VERO DEI LIVELLI INTERMEDI (il coinvolgimento dei livelli organizzativi più bassi, degli operai e dei sindacati è più facile da ottenere, rispetto ai livelli medi, per quanto questo possa apparire incredibile) TUTTI QUESTI ELEMENTI DEVONO ESSERE ULTERIORMENTE RAFFORZATI, SE NON SI TRATTA DI UN SINGOLO PROGETTO MA DI UN PROCESSO AZIENDALE DI ADOZIONE DELLA FILOSOFIA LEAN. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 46
    • L’importanza del supporto e del mantenimento Serve sicuramente un po’ di sforzo per spingere la ruota del LEAN sul piano inclinato delle cattive abitudini; ma se la proprietà, il top management sono decisi a farlo…. LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 47
    • Conclusioni INTRODURRE IL METODO LEAN PER: RIDURRE GLI SPRECHI ED I COSTI MIGLIORARE LA POSIZIONE COMPETITIVA ACQUISIRE NUOVE OPPORTUNITÀ DI MERCATO ACCRESCERE LA CONSAPEVOLEZZA E L’ENTUSIASMO DEI COLLABORATORI MIGLIORARE CONTINUAMENTE I PROPRI PROCESSI E PRODOTTI ED IL SERVIZIO AI CLIENTI USCIRE DALLA CRISI PIÙ FORTI E NON CON LE OSSA ROTTE O SOPRAVVISSUTI A STENTO GRAZIE A TUTTI PER L’ATTENZIONE LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 48