Planeacion Estrategica Diplomado Inclusión Social

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  • Planeacion Estrategica Diplomado Inclusión Social

    1. 1. Planeación Estratégica Diplomado Inclusión social U S B Cartagena de Indias Julio 2009
    2. 2. Planeación Estratégica Día y noche. M.C. Escher Se ha elegido esta ilustración como metáfora del ejercicio del planeamiento: un camino que conduce el pensamiento y la acción de la oscuridad al día; simultáneamente sugiere un regreso permanente a la realidad inicial como método de realimentación del plan. Julio de 2009
    3. 3. <ul><li>La administración estratégica no es un baúl lleno de trucos mágicos ni tampoco un montón de técnicas.  Es un razonamiento analítico y un compromiso de recursos para la acción. </li></ul><ul><li>Peter Drucker </li></ul>
    4. 4. <ul><li>Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada de </li></ul><ul><li>decisiones destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar a </li></ul><ul><li>acción hacia una situación deseada, mediante una instrumentación reflexiva de </li></ul><ul><li>medios. </li></ul><ul><li>El acto anticipatorio adelanta en el tiempo la imagen de los futuros y las </li></ul><ul><li>respuestas posibles, lo compara con el porvenir deseado y encara la </li></ul><ul><li>elaboración de previsión de situaciones y de acciones con vistas a satisfacer una </li></ul><ul><li>intencionalidad, una vocación de alcanzar determinadas situaciones que </li></ul><ul><li>forman parte del deseo. </li></ul>El plan
    5. 5. Características del Plan Reflexividad: Previa y concomitante con la acción . Selectividad: Elección de objetivos, metas y de medios para alcanzarlos Intencionalidad: Esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica del futuro deseado . Anticipación: Imaginación para la ideación de futuros posibles . Direccionalidad: Orientación de la acción hacia un sentido querido y predeterminado . Adaptabilidad: Versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto y flexibilidad en la acción
    6. 6. <ul><li>La estrategia se define como un estilo y un método de pensamiento referido a </li></ul><ul><li>la acción, de carácter consciente, adaptativo y condicional. Este tipo de </li></ul><ul><li>razonamiento se caracteriza por la reflexión y ponderación de las fuerzas </li></ul><ul><li>puestas en juego en un escenario determinado, el cálculo y la previsión (por </li></ul><ul><li>medio de hipótesis) del comportamiento del “otro” frente al propio, la selección </li></ul><ul><li>de los medios idóneos y la combinación sincronizada y convergente de los </li></ul><ul><li>dispositivos que permitan alcanzar los resultados esperados. </li></ul><ul><li>“ La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar </li></ul><ul><li>los objetivos, en presencia de incertidumbre.” </li></ul><ul><li>“ Las estrategias son los medios por los cuales una organización pretende </li></ul><ul><li>lograr sus objetivos” </li></ul>La estrategia.
    7. 7. FASES DEL PROCESO Formulación de Visión y Misión Análisis del entorno Análisis interno Ejecución Control y evaluación Diseño de objetivos y estrategia
    8. 8. Modelo piramidal
    9. 9. Pensamiento Estratégico
    10. 10. <ul><li>PENSAMIENTO ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li>El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura. </li></ul><ul><li>El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados . </li></ul>Definición
    11. 11. <ul><li>La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura. </li></ul><ul><li>El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección. </li></ul><ul><li>El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección. </li></ul><ul><li>Sentirse partícipe de los logros de la organización. </li></ul>El Pensamiento Estratégico
    12. 12. <ul><li>No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones </li></ul><ul><li>Tampoco se trata de acción sin dirección </li></ul><ul><li>Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa” </li></ul><ul><li>Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia. </li></ul><ul><li>Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS NADA. </li></ul>El Pensamiento Estratégico
    13. 13. <ul><li>El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización </li></ul><ul><ul><li>Operativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Administrativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas </li></ul></ul><ul><ul><li>De control </li></ul></ul><ul><li>Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales </li></ul>El Pensamiento Estratégico
    14. 14. <ul><li>Punto de partida </li></ul>Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas Descubrir el significado de las partes Lo primero es entender Claramente Buscando el carácter particular de cada elemento Análisis de sus componentes Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una forma más ventajosa Poner en marcha la estrategia El arte del pensamiento estrategico
    15. 15. <ul><li>La clave </li></ul>Determinar el punto critico Detengámonos El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema ya que ha sido detectado proporciona una presión esencial para el encuentro de soluciones creativas. <ul><li>Estructura </li></ul><ul><li>FCE </li></ul><ul><li>Políticas </li></ul><ul><li>I.M. </li></ul><ul><li>Informes </li></ul><ul><li>Descripción de funciones </li></ul>
    16. 16. HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE TODA ORGANIZACION TIENE QUE DAR. 1. Planeación de las mejoras operativas 2. Organización de acciones concretas <ul><li>La estrategia adecuada no puede formularse con datos o conocimiento s fragmentarios </li></ul><ul><li>Si funciona así, es suerte </li></ul>
    17. 17. El estratega innovador se base en... <ul><li>ANÁLISIS </li></ul><ul><li>Conocimiento medio ambiente interno </li></ul><ul><li>Conocimiento de la clientela </li></ul><ul><li>Conoc. De los segmentos </li></ul><ul><li>Conoc. De la competencia </li></ul><ul><li>Conoc. De sus fortalezas </li></ul><ul><li>Conoc. De sus debilidades </li></ul><ul><li>Conoc. De los productos </li></ul><ul><li>ELASTICIDAD MENTAL </li></ul><ul><li>Pensamiento estratégico </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Creatividad </li></ul><ul><li>Estrategia </li></ul><ul><li>Táctica </li></ul><ul><li>Estrategia innovadora </li></ul>
    18. 18. <ul><li>“ Un estratega innovador se conoce por sus preguntas : Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación” </li></ul><ul><li>Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica </li></ul><ul><li>Ventaja competitiva ... LA CLAVE </li></ul><ul><li>Si no existen los competidores no es necesario la estrategia. </li></ul>LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.
    19. 19. <ul><li>Estrategia... Que es? </li></ul><ul><li>Vamos a usar el término en sentido restrictivo... </li></ul><ul><li>“ Acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la compañía con relación a sus competidores” </li></ul>TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES.
    20. 20. <ul><li>Las armas del estratega innovador : </li></ul><ul><ul><ul><li>Pensamiento táctico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consistencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coherencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buen grupo gerencial </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Buenos datos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones geniales </li></ul></ul>INICIATIVAS AGRESIVAS SU BUSQUEDA
    21. 21. <ul><li>Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO </li></ul><ul><li>Disciplina diaria </li></ul><ul><li>No es para hacer los planes al fin de año </li></ul><ul><li>Esto es un cambio a largo plazo </li></ul><ul><li>Representa la expresión de una nueva actitud frente a la vida </li></ul><ul><li>Es una actividad creadora </li></ul><ul><li>Y como tal tiene principios operativos, reglas y normas </li></ul>
    22. 22. <ul><li>LA INFLEXIBILIDAD </li></ul><ul><li>Nuestro ambito es el cambio </li></ul><ul><li>El pensamiento flexible </li></ul><ul><li>Se es flexible de dos formas : </li></ul><ul><li>No aceptando el cambio </li></ul><ul><li>Negándose a buscar nuevos cursos de acción </li></ul><ul><li>2. EL PERFECCIONISMO </li></ul><ul><li>No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior. </li></ul>Peligros para el pensamiento estrategico
    23. 23. <ul><li>La oportunidad es vital. Recuerde que la sociedad es cambiante Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS COMPETITIVAS </li></ul><ul><li>Pero... Ojo... Hay que actuar rápido, hay que actuar ahora, mañana es tarde. </li></ul><ul><li>SINTESIS </li></ul><ul><li>Captar claramente la situación del mercado </li></ul><ul><li>Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio </li></ul><ul><li>Ser flexibles </li></ul><ul><li>Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir </li></ul>Peligros para el pensamiento estrategico
    24. 24. <ul><li>3. ENFOQUE EN LOS F.C.E. </li></ul><ul><li>Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia. </li></ul><ul><li>La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación. </li></ul><ul><li>Evitará tentaciones </li></ul><ul><li>Evitará desvios </li></ul><ul><li>Luchas esteriles </li></ul><ul><li>Camimar por el desierto </li></ul><ul><li>Responder a estas pregundas : </li></ul><ul><li>Cual es el secreto para triunfar en este negocio? </li></ul><ul><li>Por qué mi compañía no lo ha logrado? </li></ul><ul><li>El desafio de las restricciones </li></ul><ul><li>Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se pueden hacer y después tratar con las que puedan : NO SE AVANZARA JAMAS </li></ul>Peligros para el pensamiento estrategico
    25. 25. Hay que percibir posibles restricciones a la innovacion y las llaman los 3R : <ul><li>LA REALIDAD </li></ul><ul><li>Cliente </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Compañía </li></ul>LA RECEPTABILIDAD <ul><li>Oportunidad interna : LA ORGANIZACION </li></ul><ul><li>Oportunidad externa: LOS RECURSOS DISPONIBLES PARA ACTUAR </li></ul>LOS RECURSOS <ul><li>Económicos </li></ul><ul><li>Humanos </li></ul><ul><li>Khow how </li></ul>HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
    26. 26. Fundamentos de la estratégia
    27. 27. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS
    28. 28. MISIÓN
    29. 29. La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que la distingue de otras similares. MISIÓN Fundamentos Estratégicos Es una afirmación que describe el concepto de la organización, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la organización, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
    30. 30. MISIÓN <ul><li>La misión describe: </li></ul><ul><ul><li>el concepto de la empresa, </li></ul></ul><ul><ul><li>la naturaleza del negocio, </li></ul></ul><ul><ul><li>la razón para que exista la empresa, </li></ul></ul><ul><ul><li>la gente a la que le sirve, </li></ul></ul><ul><ul><li>y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. </li></ul></ul>Fundamentos Estratégicos
    31. 31. LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIÓN <ul><li>El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido? </li></ul><ul><li>Distingue a su organización ? </li></ul><ul><li>Especifica algunas fronteras o el alcance? </li></ul><ul><li>Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario? </li></ul><ul><li>Identifica valores que guíen el comportamiento? </li></ul><ul><li>Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones? </li></ul>Fundamentos Estratégicos
    32. 32. VISIÓN
    33. 33. La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. VISIÓN Fundamentos Estratégicos <ul><li>Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: </li></ul><ul><ul><li>Los clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los proveedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los empleados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los propietarios. </li></ul></ul>
    34. 34. VISIÓN <ul><ul><li>La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización. </li></ul></ul>Fundamentos Estratégicos
    35. 35. <ul><li>Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes </li></ul><ul><li>En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas </li></ul><ul><li>Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia </li></ul><ul><li>Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos </li></ul>¿POR QUÉ UNA VISIÓN? Fundamentos Estratégicos
    36. 36. Impacto de una visión efectiva Sin Visión Con Visión ¿Cual es el objetivo? Objetivo
    37. 37. Elementos de la visión 1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir 4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito 3. Objetivos Fundamentales Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá Visión “ Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa”
    38. 38. Construyendo una visión estratégica Visión Aspiraciones de Desempeño Valores Enfoque de los negocios Habilidades y competencias claves Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Ambiente futuro del sector Misión A C D B
    39. 39. Marco conceptual <ul><li>Captura la razón de ser de una organización </li></ul><ul><li>Describe una realidad que perdura en el tiempo </li></ul><ul><li>Expresa una aspiración de la organización </li></ul><ul><li>Describe un cambio que motiva al personal </li></ul><ul><li>Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico </li></ul><ul><li>Motiva a actuar </li></ul> Misión Visión
    40. 40. <ul><li>Los valores representan </li></ul><ul><li>las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito. </li></ul>Valores
    41. 41. Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización. Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización. Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad. Valores
    42. 42. <ul><li>Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores. </li></ul>Objetivos de largo plazo
    43. 43. <ul><li>El diagnóstico del medio ambiente externo (entorno) tiene </li></ul><ul><li>como objetivo fundamental identificar y prever los cambios </li></ul><ul><li>que se producen en términos de su realidad actual y </li></ul><ul><li>comportamiento futuro. Esos cambios deben ser identificados </li></ul><ul><li>en virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable </li></ul><ul><li>(oportunidad) o adverso (amenaza) . </li></ul><ul><li>AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la organización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma. </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el ambiente a la organización, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de competencia. </li></ul>ANÁLISIS DEL ENTORNO (externo)
    44. 44. <ul><li>Se refiere a aquellos aspectos internos de la </li></ul><ul><li>organización que se deben maximizar (fortalezas) o </li></ul><ul><li>minimizar (debilidades) para hacer frente a los retos </li></ul><ul><li>del entorno. Las fortalezas y debilidades tienen que ver </li></ul><ul><li>con todos los sistemas internos de la organización, </li></ul><ul><li>tales como productos, recursos humanos, tecnología, </li></ul><ul><li>insumos, administración, etc. </li></ul><ul><li>FORTALEZA : Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza. </li></ul><ul><li>DEBILIDAD : Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno </li></ul>ANÁLISIS DEL ENTORNO (interno)
    45. 45. MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES F1 F2 Fn INTERNO ENTORNO O1 O2 On D1 D2 Dn O1 O2 On F1 F2 Fn A1 A2 An D1 D2 Dn A1 A2 An
    46. 46. <ul><li>ESTRATEGIAS </li></ul><ul><li>Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. </li></ul><ul><li>Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión. </li></ul>Estrategias
    47. 47. <ul><li>Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor: </li></ul><ul><ul><li>La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos </li></ul></ul><ul><ul><li>La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores. </li></ul></ul>¿ QUE ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO? * Competencia directa y sustitutos Estrategias
    48. 48. <ul><li>Aspiraciones de desempeño a largo plazo </li></ul><ul><li>Compartir las creencias de ¨cosas que haremos/no haremos¨ </li></ul><ul><ul><li>Capacidades que nos distinguen y nos diferencian </li></ul></ul><ul><ul><li>Puntos de vista sobre las características de un negocio atractivo </li></ul></ul><ul><li>Rol definido para programas de adquisición, alianzas estratégicas, o ventas de negociación o expansión. </li></ul>Estrategias Estrategia Corporativa > Estrategia comercial <ul><li>Segmentos del mercado </li></ul><ul><li>Ventajas competitivas </li></ul><ul><li>Posicionamiento </li></ul><ul><li>Desarrollo de negocios </li></ul><ul><li>Diferenciación </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul>
    49. 49. Diferencias entre misión, visión y estrategia Misión Estrategia Visión + Descripción del porque la empresa existe Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización Describe una realidad duradera Útil para entes internos y externos Su logro puede ser infinito Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa Guía el desarrollo de la estrategia y organización Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias
    50. 50. Habilidad de planeación
    51. 51. “ Planeación significa cambiar mentalidad, no elaborar planes ” Habilidad de planeación
    52. 52. LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO” Habilidad de planeación
    53. 53. La materialización de los planes solo será posible si los sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño individual. Planes Estratégicos Planes Tácticos Planes Técnicos Plan Individual INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA ORG Otros planes del área Sistema de gestión del desempeño Habilidad de planeación Competencias
    54. 54. Indicadores de Gestión El indicador es un signo, señal o valor concreto que permite, entre otras cosas, establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su medición puede ser cuantitativa o cualitativa y en un per.odo determinado de tiempo. La utilidad de los indicadores como mecanismo de medición y evaluación de la gestión no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el medir por medir no es útil, por esta razón para que el indicador sea útil es necesario definir que se quiere medir y para que diseñar el indicador efectivo y analizar siempre su resultado. Los indicadores deben proporcionar a cada responsable de dependencia o area, en forma sintetizada, la información que es relevante y concederle elementos de juicio para la toma de decisiones.
    55. 55. Criterios para el Diseño de un Indicador * Participativo : El indicador debe ser construido o diseñado por los propios respons ables de los procesos o actividades, socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia en el manejo de las variables involucradas ; *Claro: Es indispensable que el indicador sea especifico y de fácil comprensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícil interpretación que solo lo entienden quienes lo construyen debe ser replanteado. *Representativo: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la entidad. *Temporalidad: Debe estar relacionado con un per.odo de tiempo previamente definido . *Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición. *Confiable: Las variables utilizadas para su calculo deben ser reales, concretas, propias y verificables, que sustenten su resultado. *Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la organización identificar alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse
    56. 56. Formulación del Indicador El diseño de indicadores presenta frecuentemente algunas dificultades relacionadas con la forma de presentación del mismo o en la conjugación de las variables; a continuación se presentan algunas recomendaciones orientadas a solucionar estas dificultades. En forma de índice o razón: Ej. 12 / 4 = 3 En forma de proporciones: Ej. 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25 En forma de coeficiente: Ej. K = 100. gr / 5 cm2 K = 20 gr/cm2 En forma de porcentaje: Se expresa K = a/b x 100 Factor Estratégico Eficiencia Factor Estratégico Eficacia Factor Estrategico Calidad Gestion Numero Productos / Material Utilizado Tiempo Ejecutado / Tiempo Programado Vida Util Producto/Vida Util Garantizada Numero Productos / Tiempo Empleado Numero de Atenciones / Numero atenciones prog Productos Defectuosos / Productos Elaborados Recursos Utilizados / Recursos Programados Recursos utilizados / Periodo Mes Devoluciones / Servicio Suministrado
    57. 57. Áreas estratégicas claves FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES Habilidad de planeación Plan de trabajo Tareas Fechas Ejecución de tareas
    58. 58. PLANES OPERACIONALES <ul><li>Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. </li></ul><ul><ul><li>Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Presupuesto </li></ul></ul><ul><li>Los Planes Operacionales deben ser: </li></ul><ul><ul><li>En función de los clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>En función de los planes de las Áreas </li></ul></ul>El camino de la planeación 4
    59. 59. PLANES TÁCTICOS <ul><li>Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. </li></ul><ul><li>En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. </li></ul><ul><li>Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas. </li></ul>El camino de la planeación 4 3
    60. 60. PLANES A LARGO PLAZO <ul><li>La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición. </li></ul><ul><li>Deben ser alcanzables, medibles y retadores. </li></ul><ul><li>Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años. </li></ul>4 3 2 El camino de la planeación
    61. 61. Fundamentación ESTRATÉGICA <ul><li>Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. </li></ul><ul><li>Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar. </li></ul>El camino de la planeación 1
    62. 62. Fases y Calendario de Planeación Fundamentación estratégica Planes a largo plazo Planes tácticos Planes operacionales Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso Presupuesto / Planes operativos Ejecución de planes Planeación Operativa Presupuesto   3 4
    63. 63.  Pensamiento estratégico  Planeación operacional y seguimiento  Planeación Táctica  Planeación a largo plazo planes de trabajo Implanta ción Resulta dos PAT Metas ACO ARC AEC ACE OLP PAE Valores Misión Visión Estrategias Proceso de Planeación Habilidad de planeación
    64. 64. Planeación Estratégica y táctica
    65. 65. Definiciones de planear Definir el futuro y proveer los medios Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos Definir un futuro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo
    66. 66. Existen dos formas de visualizar el futuro de una organización Se puede extrapolar el presente… dirigiéndose a cualquier sitio y a la vez a ninguno Se puede crear un visión de un futuro deseable…y escribir la historia de cómo crear ese camino hacia el éxito
    67. 67. “ El futuro no es simplemente lo que viene después del presente, es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a que se le diseñe y construya” Tomás Miklos y María Elena Tello
    68. 68. <ul><li>Productos y servicios </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Segmentos de mercado </li></ul><ul><li>Mercados geográficos </li></ul>Perfil estratégico
    69. 69. <ul><li>ÁREA ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR: </li></ul><ul><ul><li>LOS SEGMENTOS </li></ul></ul><ul><ul><li>CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO </li></ul></ul><ul><ul><li>UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES </li></ul></ul><ul><ul><li>CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS </li></ul></ul><ul><ul><li>LA CAPACIDAD DE OPERAR </li></ul></ul><ul><ul><li>LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO </li></ul></ul><ul><ul><li>MÉTODO DE VENTA / MERCADEO </li></ul></ul><ul><ul><li>MÉTODO DE LOGÍSTICA </li></ul></ul><ul><ul><li>RECURSOS </li></ul></ul><ul><ul><li>EL TAMAÑO / CRECIMIENTO </li></ul></ul><ul><ul><li>RETORNO/GANANCIAS </li></ul></ul>Fuerza direccionadora
    70. 70. Planeación Estratégica FASES CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO VALORES Y PROPÓSITOS MISIÓN VISIÓN <ul><li>TENDENCIAS </li></ul><ul><li>ANÁLISIS EXTERNO </li></ul><ul><li>ANÁLISIS INTERNO </li></ul>ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO A RESULTADOS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
    71. 71. Planeación estratégica Valores compartidos Misión Visión Estrategia Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos Planes de acción DESARROLLAR PLANEACIÓN TÁCTICA 3 DESARROLLO DE LA Fundamentación ESTRATÉGICA 1 DESARROLLAR PLANEACIÓN DE LARGO PLAZO 2
    72. 72. Proceso de planeación estratégica Misión visión, Valores, Objetivos estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Metas Planes de acción Planes de acción Planes de trabajo Presupuestación SEGUIMIENTO Ciclo de Planeación Fundamentación ESTRATÉGICA PLAN DE LARGO PLAZO Plantación Estratégica 3 -5 AÑOS PLAN TÁCTICO 1 AÑO PLAN DE OPERACIONES 1 AÑO
    73. 73. <ul><li>CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul>Pensamiento Estratégico Presupuestación Planeación Táctica Planeación de Largo plazo Seguimiento 3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES Proceso de planeación estratégica
    74. 74. <ul><li>Valores estratégicos </li></ul>Proceso de planeación estratégica Empoderamiento Y responsabilidad Por resultados Sinergia Modelos Gestión Innovación Sistema de Planeación Conocimiento del Mercado Conocimiento Del cliente Y satisfacción Seguimiento
    75. 75. <ul><li>Fundamentación </li></ul><ul><li>ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>D efinición de los valores, </li></ul><ul><li>la misión </li></ul><ul><li>la visión </li></ul><ul><li>ventaja competitiva sostenible </li></ul><ul><li>la identificación y expresión de l a s estrategias </li></ul><ul><li>FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA </li></ul><ul><li>formulación de los objetivos fundamentales, </li></ul><ul><li>identificación y selección de las estrategias </li></ul><ul><li>la definición de los indicadores de desempeño </li></ul><ul><li>ANÁLISIS DE SITUACIÓN </li></ul><ul><li>análisis del medio externo </li></ul><ul><li>la capacidad de respuesta de la organización </li></ul>Alcance del proceso de planeación estratégica
    76. 76. El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organización Planeación Estratégica Cuadro de Mando Integral Planeación Táctica Planes Operacionales Gestión del Desempeño Individual
    77. 77. El resultado de la Planeación Estratégica es: Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que genere valor para sus accionistas. Resultado de la Adecuación Estratégica HOY VISIÓN DE LA EMPRESA Cómo debe ser el puente que nos lleve al futuro…?
    78. 78. TENGAMOS EN CUENTA QUE: La planeación es un proceso dinámico y continuo La información interna y externa retroalimenta permanentemente el proceso No podemos ver la Planeación de manera lineal y estática Planeación Estratégica
    79. 79. <ul><li>Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado. </li></ul>Planes estratégicos de acción
    80. 80. <ul><li>El pensamiento estratégico da perspectiva. </li></ul><ul><li>La planeación de largo plazo conduce al posicionamiento. </li></ul><ul><li>La planeación táctica conduce al desempeño, a los resultados. </li></ul>Planeación a largo plazo
    81. 81. <ul><li>LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA VERDADERA PLANEACIÓN... LA VERDADERA FUENTE DE COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO... </li></ul>La planeación táctica
    82. 82. <ul><li>LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul><ul><ul><li>SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN FUTURA </li></ul></ul><ul><li>LA TÁCTICA ES EL COMO </li></ul><ul><ul><li>SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL MEDIO Y EL RESULTADO </li></ul></ul>La planeación táctica
    83. 83. En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. I nvolucra cuatro elementos primordiales : Planes de Acción Áreas de resultados claves Metas Análisis de problemas críticos La planeación táctica
    84. 84. <ul><li>Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se involucren activamente, sí aun no lo han hecho. </li></ul>Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus metas....... La planeación táctica
    85. 85. <ul><li>Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos. </li></ul>Los Planes de Acción nos muestran como llegaremos. La planeación táctica
    86. 86. <ul><li>1. Pasos específicos o acciones requeridas. </li></ul><ul><li>2. Personas que serán responsables de cada paso o acción. </li></ul><ul><li>3. Cronograma para desarrollar los pasos o acciones. </li></ul><ul><li>4. Recursos que serán requeridos. </li></ul><ul><li>5. Mecanismo de retroalimentación para monitorear cada paso. </li></ul>Elementos de la planeación táctica
    87. 87. <ul><li>Identifique acciones </li></ul><ul><li>Determine la combinación de acciones más apropiada. </li></ul><ul><li>Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas. </li></ul><ul><li>Para cada actividad y /o tarea, determine: </li></ul><ul><ul><li>Responsabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Cronograma </li></ul></ul><ul><ul><li>Requisitos de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mecanismos de retroalimentación </li></ul></ul><ul><li>Revise con otros para validar y conseguir apoyo. </li></ul>ESTABLECER LO QUE TIENE QUE OCURRIR Propósitos de l a planeación táctica
    88. 88. <ul><li>Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro del tiempo proyectado? </li></ul><ul><li>Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a cabo el plan? </li></ul><ul><li>Puede usted conseguir los recursos necesarios? </li></ul><ul><li>Puede usted conseguir la información necesaria? </li></ul><ul><li>Necesita considerar otras alternativas? </li></ul>PROBAR Y VALIDAR SU META Propósitos de l a planeación táctica
    89. 89. <ul><li>Especialmente importante cuando varias partes de la organización tienen un rol que jugar. </li></ul><ul><li>La responsabilidad especifica evita retrasos. </li></ul><ul><li>Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de pertenencia. </li></ul>SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE COMUNICACIÓN Propósitos de l a planeación táctica
    90. 90. <ul><li>Planeación Táctica es el CÓMO </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se focaliza en la implementación. </li></ul></ul></ul></ul>Planeación táctica - metas <ul><ul><ul><li>Planeación Estratégica es el QUÉ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se focaliza en la dirección y posición futura. </li></ul></ul></ul></ul>Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.
    91. 91. Planeación táctica - metas <ul><ul><ul><li>Las Metas son “blancos” específicos para lograr los Objetivos estratégicos, alcanzables en fechas determinadas (con un horizonte máximo de una año). </li></ul></ul></ul>Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE, enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo, se convierten en las metas del plan táctico
    92. 92. <ul><li>CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: </li></ul><ul><ul><li>ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES </li></ul></ul><ul><ul><li>FACTORES CLAVES DE ÉXITO </li></ul></ul><ul><ul><li>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS </li></ul></ul><ul><ul><li>PLANES TÁCTICOS </li></ul></ul>Elementos de la planeación
    93. 93. <ul><li>Son las categorías principales hacia las cuales debe enfocarse la atención colectiva en el futuro previsible. </li></ul><ul><li>El enfoque de las AEC es de alcance amplio y son aquellos aspectos que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en la determinación de dónde se quiere estar como organización, y no tanto en los resultados específicos que se quieran alcanzar. </li></ul>Áreas estratégicas claves
    94. 94. <ul><li>Focalizarse en los roles, misión y estrategia. </li></ul><ul><li>Identificar y priorizar los asuntos críticos estratégicos. </li></ul><ul><li>Estructurar el plan de largo plazo para la coordinación y seguimiento. </li></ul><ul><li>Formar un puente con la áreas de resultado claves en el plan táctico. </li></ul><ul><li>Crear un modelo de gestión que “mueva a actuar ” </li></ul>Áreas estratégicas claves
    95. 95. <ul><li>Incorpora los aspectos relacionados con oportunidades y amenazas externas a la empresa, así como fortalezas y limitaciones internas, que tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la misión y la estrategia. </li></ul>Factores claves de éxito EVALUACIÓN LOFA F ORTALEZAS <ul><ul><li>L IMITACIONES </li></ul></ul><ul><ul><li>O PORTUNIDADES </li></ul></ul>A MENAZAS
    96. 96. Preguntas para identificar los FCE <ul><li>Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización? </li></ul><ul><li>Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo? </li></ul><ul><li>Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno? </li></ul><ul><li>Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos? </li></ul>Factores claves de éxito
    97. 97. Preguntas para identificar los FCE <ul><li>Cuál es el verdadero Asunto? </li></ul><ul><ul><li>El asunto está claramente identificado? </li></ul></ul><ul><ul><li>Estarán identificados sus síntomas? </li></ul></ul><ul><li>Por qué es un Asunto Crítico? </li></ul><ul><li>Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar? </li></ul>Factores claves de éxito
    98. 98. Identificación de factores críticos Situaciones o tendencias que podrían influenciar el comportamiento del mercado o nuestros objetivos Amenazas Situaciones o tendencias de las cuales podemos sacar ventaja Oportunidades Áreas en las que tenemos problemas que afrontar o desventajas frente a la competencia Limitaciones Donde tenemos ventajas competitivas actualmente en las cuales nos podemos apoyar Fortalezas
    99. 99. <ul><li>PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO </li></ul><ul><li>IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES </li></ul><ul><li>PRIORIZAR </li></ul><ul><li>ANALIZAR </li></ul><ul><li>RESUMIR </li></ul><ul><li>ACTUAR </li></ul><ul><li>DAR SEGUIMIENTO </li></ul>Factores claves de éxito
    100. 100. Metodología de la planeación estratégica
    101. 101. Metodología planeación estratégica ¿Dónde estamos? ¿Dónde deberíamos estar? ¿Cómo lo conseguimos? El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar estratégicamente la Organización en forma eficiente y competitiva. IMPLEMEN- TACION DISEÑO ESTRATÉGICO DIAGNOSTICO
    102. 102. LO QUE SE HA DICHO AUSENCIAS LO QUE SE HA HECHO IMPLICA- CIONES BRECHA ESTRATÉGICA CONCLUSIONES LA PROXIMA ETAPA Desarrollo de la metodología Diagnóstico
    103. 103. <ul><li>CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: </li></ul><ul><ul><li>ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES </li></ul></ul><ul><ul><li>FACTORES CLAVES DE ÉXITO </li></ul></ul><ul><ul><li>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS </li></ul></ul><ul><ul><li>PLANES TÁCTICOS </li></ul></ul>Metodología planeación estratégica ACTIVIDADES CRONOGRAMAS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
    104. 104. Áreas estratégicas claves generales y por macroproceso AEC CONCEPTUALIZACIÓN
    105. 105. No OBJETIVO AEC FACTORES CLAVES DE ÉXITO CAMPEÓN LÍDER Áreas estratégicas claves generales y objetivos generales por macroproceso
    106. 106. Matriz lofa referenciado por áreas estratégicas claves por macroprocesos LIMITACIONES FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS MATRIZ LOFA
    107. 107. Factores claves de éxito generales y por macroproceso ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIÓN
    108. 108. Registro de factores claves de éxito y objetivos FECHA FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO: INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS: CAMPEÓN – LÍDER DATOS - INFORMACIÓN:       POSIBLES RAZONES: CONCLUSIONES: ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:
    109. 109. FORMA DE ABORDAR EL FCE: OBJETIVOS: INDICADORES: Registro de factores claves de éxito y objetivos SUPUESTOS ACCIONES PRINCIPALES: FECHA
    110. 110. OBJETIVO No CAMPEÓN - LÍDER: PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO                 Planes tácticos CRONOGRAMA PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS RESPONSABILIDAD PRIMER NIVEL SOPORTE RECURSOS F H T INFORME DE SEGUIMIENTO
    111. 111. Implementación DIAGNOSTICO DISEÑO ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN Implementación Planes Tácticos Ajustes Implantación dise ñ o Evaluación de la satisfacción Aseguramiento Calidad Acciones Correctivas Seguimiento
    112. 112. MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS VALORES DISEÑO ESTRATÉGICO Mapa estratégico PLANEACIÓN TÁCTICA
    113. 113. O N G C to C® : Basados en el Sistema de Negocio Estructura Organizacional Liderazgo GESTIÓN Procesos Tecnología de información Gente DESEMPEÑO ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OPERACIÓN RETROALIMENTACIÓN ENTORNO MERCADO EXTERNO Fundamentación ESTRATÉGICA OBJETIVOS E ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA Cultura Infraestructura
    114. 114. Revisión de los Planes Noviembre de 2003
    115. 115. <ul><li>Planes estratégicos </li></ul><ul><li>Preferiblemente una vez por trimestre </li></ul><ul><li>Planes tácticos </li></ul><ul><li>Como mínimo cada trimestre </li></ul>Revisión del Plan
    116. 116. <ul><li>La revisión regular del plan le ayudará a: </li></ul><ul><li>Mantener frescas la misión, visión y estrategia. </li></ul><ul><li>Asegurese de que las actividades que hace apoyen la estrategia </li></ul><ul><li>Identificar las circunstancias que cambian la estrategia. </li></ul><ul><li>Enfocarse en planes que demandan atención inmediata </li></ul><ul><li>Asegurar la implementación efectiva y a tiempo </li></ul><ul><li>Identificar la información nueva para incluirla en los planes </li></ul>Revisión del Plan Estratégico
    117. 117. <ul><li>Recuerde que la planeación es un proceso en curso, no un evento. </li></ul>Revisión del Plan Estratégico
    118. 118. <ul><li>Cuatro ocasiones fundamentales para revisar: </li></ul><ul><li>Revisión periódica del progreso </li></ul><ul><li>Revisión selectiva en curso </li></ul><ul><li>Cambio en la dirección estratégica </li></ul><ul><li>Comienzo del ciclo de planeación </li></ul>Revisión del Plan Estratégico
    119. 119. <ul><li>Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo después de una cuidadosa deliberación determine que tales modificaciones son claramente justificadas por su impacto potencial sobre otros planes u otras partes de la organización. </li></ul>Revisión del Plan Estratégico
    120. 120. <ul><li>Agenda para la reunión trimestral de revisión: </li></ul><ul><li>Revisión de misión/visión </li></ul><ul><li>Revisión de la estrategia </li></ul><ul><li>Revisión de AECs y OLPs </li></ul><ul><li>Revisión de asuntos críticos </li></ul><ul><li>Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y PAEs. </li></ul><ul><li>Acuerdo sobre los pasos siguientes </li></ul>Revisión del Plan Estratégico
    121. 121. Revisión del Plan Estratégico Mecanismos de seguimiento <ul><li>Informes de estado: </li></ul><ul><ul><li>Breves </li></ul></ul><ul><ul><li>Escritos </li></ul></ul><ul><ul><li>Delineados </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructurados para enfatizar </li></ul></ul><ul><ul><li>Formato estandarizado </li></ul></ul><ul><li>Visualización: </li></ul><ul><ul><li>Gráficos de líneas y barras </li></ul></ul><ul><ul><li>Gráficos de hitos </li></ul></ul><ul><ul><li>Proyecciones que muestran la realidad probable. </li></ul></ul><ul><ul><li>Resaltar las varianzas </li></ul></ul>
    122. 122. <ul><li>La revisión del plan táctico requerirá: </li></ul><ul><li>Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica </li></ul><ul><li>Requiere un estudio más detallado </li></ul><ul><li>Conduce más frecuentemente a la acción correctiva </li></ul><ul><li>Involucra más personas </li></ul><ul><li>Se enfoca en tres perspectivas </li></ul><ul><ul><li>Que se está haciendo bien y que se puede aprender ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué es diferente desde que el plan fue creado ? </li></ul></ul>En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ?
    123. 123. <ul><li>El propósito principal es alertarnos cuando se requieren cambios con suficiente antelación para poder tomar las acciones correctivas necesarias </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    124. 124. <ul><li>Una palabra de advertencia </li></ul><ul><li>El control efectivo debe proporcionar una supervisión adecuada y oportuna con la menor dedicación de tiempo y esfuerzo posibles. </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    125. 125. <ul><li>Tiempo </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Cantidad </li></ul>Revisión del Plan Táctico Que debe controlar usted?
    126. 126. <ul><li>La clave para el control efectivo </li></ul><ul><li>Identifique ese número relativamente pequeño de factores que tienen el impacto más grande en la realización o no de sus objetivos. </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    127. 127. <ul><li>Que debe controlar usted? </li></ul>Revisión del Plan Táctico <ul><li>Empleados </li></ul><ul><li>Operaciones o unidades </li></ul><ul><li>Equipos </li></ul><ul><li>Productos y servicios </li></ul><ul><li>Clientes </li></ul><ul><li>Tiempo </li></ul>
    128. 128. <ul><li>Hagáse las tres preguntas fundamentales: </li></ul><ul><li>Qué es probable que cambie ? </li></ul><ul><li>Cómo y cuando lo sabrá ? </li></ul><ul><li>Qué va a hacer usted ? </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    129. 129. <ul><li>Qué es probable que cambie? </li></ul><ul><li>Busque las varianzas </li></ul><ul><li>Incertidumbres </li></ul><ul><li>Eventos inesperados </li></ul><ul><li>Fallas </li></ul><ul><li>Error Humano </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    130. 130. <ul><li>Cómo y cuando lo sabrá ? </li></ul><ul><li>Revisiones del progreso </li></ul><ul><ul><li>Qué está andando bien y que puede aprender usted de eso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué no está andando bien y que está haciendo usted al respecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué es diferente con respecto a lo que existía en el momento en que el plan fue creado. </li></ul></ul><ul><li>Informes de estado </li></ul><ul><li>Presentaciones gráficas y visuales </li></ul><ul><li>Gerencia por excepción </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    131. 131. <ul><li>Usted que hará ? </li></ul><ul><li>Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y normal de su trabajo y no necesariamente como una evidencia de desempeño deficiente. </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    132. 132. <ul><li>Tres tipos de acción correctiva: </li></ul><ul><li>Acción auto-correctiva </li></ul><ul><li>Acción gerencial </li></ul><ul><li>Acción operativa </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    133. 133. Revisión del Plan Táctico Factores que influyen sobre el Control Gerencial
    134. 134. <ul><li>Agenda para la reunión de revisión trimestral: </li></ul><ul><li>Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs). </li></ul><ul><li>Revisión de asuntos críticos </li></ul><ul><ul><li>Asuntos prioritarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Asuntos no prioritarios </li></ul></ul><ul><li>Revisión de la meta y el plan táctico </li></ul><ul><li>Acuerdo sobre los próximos pasos </li></ul>Revisión del Plan Táctico
    135. 135. <ul><li>Fijar el cronograma de la reunión con un año de anterioridad </li></ul><ul><li>Las reuniones son de “asistencia obligatoria” </li></ul><ul><li>Fijar y publicar una agenda </li></ul><ul><li>Nombrar un facilitador </li></ul><ul><li>Programe de las reuniones para una duración de cuatro horas </li></ul>Guías para la Reunión de Revisión
    136. 136. MUCHAS GRACIAS

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