Controllo di Gestione alberghiero

6,884 views

Published on

Un primo approccio al controllo di gestione nell'impresa alberghiera

Published in: Business
2 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Bè, 'falso' mi sembra una notazione un pò spinta. Magari potrebbe essere 'non sempre vero'. D'altra parte, occupandomi di questa materia per alberghi tanto in Italia quanto all'estero (sia leisure che business) potrei riportarLe numerosi esempi di strutture che, attuando una giusta segmentazione in base al prezzo, hanno visto aumentare ricavi e brand reputation
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • 'il prezzo rappresenta l'unica possibilità 'vera' per attrarre il cliente che non ancora conosce l'albergo' ???
    Falso. Non so come si possa affermare una cosa del genere.. L'aggiunta di valore al prodotto assieme ad una differenziazione ti permette di vincere anche con un prezzo maggiorato. Faccio il contrattista di hotel nella riviera romagnola e posso assicurare che di esempi ne ho avuti tanti.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
6,884
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
174
Comments
2
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Controllo di Gestione alberghiero

  1. 1. 1<br />Gianpaolo Soreca<br />Il controllo di gestione nell’impresa alberghiera<br />Gianpaolo Soreca<br />
  2. 2. 2<br />Gianpaolo Soreca<br />Il caso VOLARE GROUP SpA<br />
  3. 3. Nell’organizzazione dell’azienda la fiducia nelle persone non deve far rinunciare ai controlli<br />Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed utilizzate efficientemente ed efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa<br />
  4. 4. Alcuni possibili obiettivi del cdg<br />Quantificare il reale costo di erogazione di un servizio<br />Determinare il margine di redditività di un servizio<br />Definire il mix di prodotti più opportuno date le risorse a disposizione<br />Valutare le politiche di prezzo e promozione di specifici clienti<br />
  5. 5. 5<br />Gianpaolo Soreca<br />Le configurazioni e gli strumenti di controllo<br />Le aziende alberghiere, caratterizzate dalla presenza di numerose aree funzionali complementari, necessitano di un processo di integrazione tra le attività affinché possano fornire un prodotto turistico globale che soddisfi la clientela<br />
  6. 6. 6<br />Gianpaolo Soreca<br />Il sistema di controllo ha il compito di monitorare gli eventi significativi per la vita dell’impresa e di trasformarli in informazioni funzionali al processo decisionale.<br />
  7. 7. 7<br />Gianpaolo Soreca<br />Nella fattispecie delle imprese alberghiere, il sistema di controllo consiste nel definire, specificare e valutare:<br />I servizi da offrire;<br />I tempi necessari per la realizzazione delle diverse attività;<br />Le risorse da acquisire per attivare i processi aziendali;<br />I risultati attesi.<br />
  8. 8. Gianpaolo Soreca<br />8<br />Il benchmarkingcome strumento di controllo<br />Il benchmarking si presenta utile allo scopo perché consente di far riferimento alle attività aziendali effettivamente riscontrabili nella realtà abbattendo i tempi di ricerca, analisi ed elaborazione dei dati per il miglioramento dei processi. <br />
  9. 9. 9<br />Gianpaolo Soreca<br />In sostanza, con questa tecnica si mira a comprendere quali leve competitive sono state azionate dalle imprese alberghiere di successo.<br />Nella prassi, chi dirige le imprese alberghiere effettua un confronto mensile di alcuni indicatori principali con quello dei concorrenti diretti.<br />
  10. 10. 10<br />Gianpaolo Soreca<br />I rischi principali del benchmarking<br />Confronti a livello eccessivamente macro, o troppo focalizzati e frammentati;<br />Confrontarsi con imprese non sufficientemente performanti o non significative;<br />Eccessiva astrazione e concentrazione del gap numerico.<br />
  11. 11. 11<br />Gianpaolo Soreca<br />I fattori di successo del benchmarking<br />Conservare una visione d’insieme con approfondimenti focalizzati sulle aree critiche;<br />Puntare su performance superiori e neutralizzare le differenze strutturali;<br />Coinvolgere il livello corretto a seconda dello scopo del progetto.<br />
  12. 12. 12<br />Gianpaolo Soreca<br />Il feedback e l’aumento della performance<br />Il feedback riguarda l’informazione circa le attività sviluppate dai processi e i risultati di tali attività.<br />
  13. 13. 13<br />Gianpaolo Soreca<br />Il feedback correttivo riguarda l’informazione circa la performance rilevata in un determinato output ed ha la finalità di correggere l’operazione che ha generato;<br />Il feedback valutativo è, invece, l’informazione circa la qualità del sistema delle operazioni.<br />
  14. 14. 14<br />Gianpaolo Soreca<br />Il sistema dei feedback è in stretta correlazione con il sistema degli incentivi. La possibilità di correggere le azioni durante il loro perpetuarsi è facoltà che non prescinde dal comportamento dei soggetti umani che svolgono le attività.<br />Tali facoltà nascono solo in seguito all’esperienza ed ai successi nello svolgimento delle attività affidate.<br />
  15. 15. 15<br />Gianpaolo Soreca<br />La contabilità analitica<br />La contabilità analitica ha l’obiettivo di identificare le unità elementari di cui si compone un albergo al fine di poter valutare i rendimenti dei singoli reparti.<br />
  16. 16. 16<br />Gianpaolo Soreca<br />In sostanza, risulta possibile “sezionare” l’albergo nelle sue componenti vitali per verificarne la performance e per monitorare il conseguimento degli obiettivi.<br />Di qui la necessità di riclassificare lo Stato Patrimoniale e il Conto Economico per adattarli ai propri obiettivi.<br />
  17. 17. Perché un cliente va in albergo?<br />Localizzazione (eredità)<br />Marchio (brand attrattivo)<br />Prezzo (?)<br />
  18. 18. Il prezzo…<br />…rappresenta l’unica possibilità “vera” per attrarre il cliente che non ancora conosce l’albergo<br />
  19. 19. 19<br />Gianpaolo Soreca<br />Le decisioni di prezzo<br />Le decisioni di prezzo riguardano:<br /> la fissazione del prezzo di vendita nelle offerte al pubblico: in questo caso il prezzo di vendita suscita o meno l’acquisto da parte dei clienti, e remunera i costi di produzione;<br />l’accettazione di un prezzo negoziato in una trattativa con la controparte: in questo caso l’informazione sul costo del servizio fissa il livello minimo al di sotto del quale si conseguirebbe una perdita. <br />
  20. 20. 20<br />Gianpaolo Soreca<br />L’analisi del flusso dei costi<br />Principale problema del management alberghiero è la definizione del costo e del prezzo del servizio offerto.<br /> I principali costi per l’impresa alberghiera sono:<br />
  21. 21. 21<br />Gianpaolo Soreca<br />Costi fissi, che rimangono inalterati indipendentemente dalla capacità ricettiva utilizzata (costi per il personale, locazione dell’immobile, pubblicità,...)<br />
  22. 22. 22<br />Gianpaolo Soreca<br />Costi variabili, che variano in base alla prestazione dei servizi alberghieri misurati con le presenze effettive dei clienti in albergo (cortesia da camera, cortesie da bagno, spese di illuminazione, acqua, riscaldamento, servizi di lavanderia, piccola colazione...)<br />
  23. 23. 23<br />Gianpaolo Soreca<br />Le decisioni make or buy<br />Le decisioni di make or buy riguardano la scelta tra lo svolgimento in proprio di un’attività o un insieme di attività, oppure la loro acquisizione da soggetti fornitori terzi. La decisione in questione è condizionata da vari fattori:<br />Effettiva presenza sul mercato;<br />Grado di specializzazione;<br />Efficienza conseguibile dalla gestione;<br />Durata del contratto di fornitura dei servizi.<br />
  24. 24. 24<br />Gianpaolo Soreca<br />Ma come si accresce il valore per cliente?<br />Imparando a considerarlo non più un bersaglio da colpire ma un partner con cui collaborare.<br />L’impresa non deve solo prefiggersi l’obiettivo di conquistare un nuovo cliente ma anche di soddisfare e fidelizzare i clienti attuali, conservando, migliorando e prolungando il più a lungo possibile la relazione con gli stessi.<br />
  25. 25. 25<br />Gianpaolo Soreca<br />L’enfasi sulla necessità di soddisfare e fidelizzare i clienti nasce da alcune semplici constatazioni:<br />Conquistare un nuovo cliente costa dalle 5 alle 7 volte di più che mantenere i clienti acquisiti;<br />Un cliente insoddisfatto di un servizio ricevuto è generalmente portatore di un passa-parola negativo;<br />
  26. 26. 26<br />Gianpaolo Soreca<br />L’insoddisfazione produce costi ingenti per l’impresa. Alcuni di questi costi sono visibili, come ad esempio i costi connessi alla gestione di un reclamo; altri costi sono invisibili o, meglio, mancati guadagni che derivano dalla perdita di un cliente insoddisfatto.<br />
  27. 27. 27<br />Gianpaolo Soreca<br />Un cliente più che soddisfatto non solo rimane fedele e attiva un passa-parola positivo, ma è più sensibile ad azioni di cross selling (vendite incrociate), recependo nuove proposte che gli giungono dall’albergatore ed è meno sensibile alle offerte della concorrenza.<br />
  28. 28. 28<br />Gianpaolo Soreca<br />La determinazione della funzione di costo<br />La determinazione della funzione di costo avviene prendendo in considerazione il comportamento dei costi dei vari fattori per la produzione dei servizi.<br />La funzione di costo può essere determinata attraverso la progettazione dei processi di produzione dei servizi e di somministrazione e vendita.<br />
  29. 29. 29<br />Gianpaolo Soreca<br />Appare necessaria, in primis, una rilevazione e raccolta sistemica di dati relativi ai consumi, ai costi, ed ai livelli di attività svolta.<br />
  30. 30. 30<br />Gianpaolo Soreca<br />Il Conto Economico a ricavi e costi variabili<br />La relazione che sussiste tra il livello di attività svolta ed i costi per il consumo dei fattori produttivi può anche essere determinata tramite l’analisi contabile.<br />Essa consiste nell’individuazione del comportamento dei costi rispetto ad ogni voce di costo rilevata nella contabilità dell’azienda. <br />
  31. 31. 31<br />Gianpaolo Soreca<br />Infatti...<br />Il Conto Economico a ricavi e costi variabili espone i ricavi di vendita ed i costi variabili, e dalla loro differenza si determina il margine di contribuzione. <br />Il margine di contribuzione è un importante risultato economico intermedio, correlato al volume di attività svolta, e così denominato per il contributo che ogni unità di attività svolta apporta nella determinazione del reddito, una volta detratti i costi fissi.<br />
  32. 32. 32<br />Gianpaolo Soreca<br />Il punto di pareggio: struttura e andamento dei costi<br />Il consumo di ogni risorsa impiegata nell’ottenimento dei servizi varia in base a delle caratteristiche fisiche, chimiche ed organizzative.<br />È evidente che i diversi fattori possono presentare andamenti dei costi, ossia variazioni nei livelli di costo di consumo rispetto al livello di attività svolta, profondamente diversi.<br />
  33. 33. 33<br />Gianpaolo Soreca<br />Il punto di pareggio<br />Il punto di pareggio (Break-Even Point) è il livello di attività aziendale svolta al quale i ricavi pareggiano i costi totali.<br />
  34. 34. 34<br />Gianpaolo Soreca<br />Le imprese con una quota elevata di costi fissi, come le imprese alberghiere, per affrontare i maggiori rischi di perdite o incrementare gli utili possono eseguire l’analisi del punto di pareggio, allo scopo di determinare l’andamento dei costi e dei ricavi correlati alle loro attività.<br />
  35. 35. 35<br />Gianpaolo Soreca<br />Figura 1.1<br />
  36. 36. 36<br />Gianpaolo Soreca<br />In corrispondenza del profitto nullo si individuerà il punto di pareggio, punto in cui l’ammontare dei ricavi totali consente all’impresa la copertura integrale dei costi totali.<br />Tale modello offre all’imprenditore degli elementi conoscitivi che, se interpretati e applicati alla propria struttura, influenzeranno positivamente gli andamenti economici-finanziari.<br />
  37. 37. 37<br />Gianpaolo Soreca<br />Struttura dei costi e punto di pareggio<br />Il punto di pareggio è influenzato dalla struttura dei costi, ossia dalla composizione dei costi fissi, variabili, misti, e semi-variabili:<br />Livello dei costi fissi, a parità di condizioni, costi fissi più elevati comportano un punto di pareggio collocato ad un livello più elevato di attività svolta. Viceversa, livelli inferiori di costi fissi determinano un punto di pareggio ad un livello di attività relativamente basso.<br />
  38. 38. 38<br />Gianpaolo Soreca<br />Prezzo unitario di vendita, determina la funzione dei ricavi di vendita, sia di tipo lineare se il prezzo è costante, sia di tipo non lineare se il prezzo è variabile. Un prezzo unitario di vendita elevato determina un punto di pareggio minore; viceversa, un prezzo unitario di vendita basso determina un punto di pareggio relativamente maggiore.<br />
  39. 39. 39<br />Gianpaolo Soreca<br />Il budget nelle imprese alberghiere<br />Il budget rappresenta un fondamentale strumento di supporto alla programmazione e alla valutazione delle attività aziendali e risponde alle necessità di raccordo tra il piano strategico e i concreti processi aziendali.<br />
  40. 40. 40<br />Gianpaolo Soreca<br />La sua struttura si articola in un insieme di budget di area che compongono il budget generale e che riproducono i centri di responsabilità tipici dell’impresa alberghiera.<br />
  41. 41. 41<br />Gianpaolo Soreca<br />In conclusione...<br />Emerge che i budget formano un sistema coerente di valori economici, monetari, finanziari, e patrimoniali, elaborato per mezzo di consolidati e corretti metodi contabili che consentono di esprimere i programmi di gestione futura delle aziende.<br />

×