Lv nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin tại khối công nghệ thông tin - tập đoàn bảo việt

  • 440 views
Uploaded on

nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin tại khối công nghệ thông tin - tập đoàn bảo việt

nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin tại khối công nghệ thông tin - tập đoàn bảo việt

More in: Business , Technology
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
440
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
32
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng tôi. Các số liệu dẫn ra trong luận văn có nguồn gốc đầy đủ và trung thực, kết quả đóng góp của luận văn là mới và chưa được công bố ở công trình khác. Tác giả Võ Trần Mạnh
  • 2. LỜI CÁM ƠN Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo trong Hội đồng Khoa học Trường Đại học kinh tế Quốc dân, Khoa quản trị kinh doanh của Trường Đại học kinh tế Quốc dân, Viện đào tạo sau Đại học Trường Đại học kinh tế Quốc dân. Đặc biệt là sự giúp đỡ hướng dẫn của Giáo sư, Tiến sĩ, Nguyễn Đình Phan. Chắc chắn luận văn không tránh khỏi một số hạn chế và sai sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các thày cô giáo, các bạn đồng nghiệp cùng toàn thể bạn đọc để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện. Tác giả Võ Trần Mạnh
  • 3. MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN
  • 4. PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1 1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài.............................................................................1 2. Mục đích nghiên cứu...........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................2 5. Kết cấu của luận văn...........................................................................................3 1.1. Các công trình nghiên cứu đã thực hiện......................................................4 1.1.1. Một số đề tài nghiên cứu cấp bộ, cấp viện................................................4 1.1.2. Một số luận văn thạc sĩ...............................................................................6 1.2. Các vấn đề còn tồn tại và hướng nghiên cứu.............................................12 2.1. Dịch vụ công nghệ thông tin........................................................................14 2.1.1. Khái niệm dịch vụ.....................................................................................14 2.1.2. Định nghĩa dịch vụ công nghệ thông tin..................................................15 2.1.3. Đặc điểm chung của dịch vụ....................................................................15 2.1.3.1. Tính vô hình..........................................................................................15 2.1.3.2. Tính không đồng nhất...........................................................................16 2.1.3.3. Tính không thể tách rời.........................................................................16 2.1.3.4. Tính không lưu giữ được.......................................................................17 2.1.4. Phân loại dịch vụ CNTT...........................................................................17 2.2. Chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin....................................................18 2.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ .................................................................18 2.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ...............................................19 2.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng20
  • 5. 2.3. Mô hình chất lượng dịch vụ........................................................................23 2.3.1. Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ.......................................23 2.3.2. Mô hình SERVQUAL mở rộng ...............................................................24 2.3.3. Mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor, 1992)....................................28 2.4. Quản trị chất lượng dịch vụ CNTT trong các doanh nghiệp....................28 2.4.1. Giải pháp quản lý dịch vụ CNTT............................................................28 2.4.2. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao chất lượng dịch công nghệ thông tin cho doanh nghiệp................................................................................32 2.4.3. Nguy cơ và thách thức đối với việc nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin trong tổ chức..............................................................................32 3.1. Giới thiệu Khối Công nghệ thông tin-Tập đoàn Bảo Việt và hoạt động đảm bảo chất lượng dịch vụ CNTT...................................................................36 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khối CNTT .............................36 3.1.2. Chức năng nhiệm vụ và các dịch vụ của các ban trong khối đang thực hiện...................................................................................................................... 38 3.1.3.Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CNTT của Tập đoàn Bảo Việt...........................................................................41 3.1.3.1 Đặc điểm khách hàng............................................................................41 3.1.3.2 Đặc điểm của người sử dụng..................................................................42 3.1.3.3 Các loại hình dịch vụ CNTT cung cấp và thuê ngoài...........................43 3.1.3.4 Đặc điểm về chất lượng lao động...........................................................44 3.1.3.5 Đặc điểm về hạ tầng kỹ thuật và công nghệ..........................................45 3.2. Các hoạt động bảo đảm và nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin đã thực hiện...................................................................................................46
  • 6. 3.2.1. Đảm bảo về nguồn nhân lực cho xây dựng, vận hành hệ thống và hỗ trợ người dùng..........................................................................................................46 3.2.2. Đầu tư, xây dựng, triển khai và vận hành hệ thống thông tin...............48 3.2.3. Thực hiện các quy trình cung cấp dịch vụ CNTT..................................50 a) Nhóm quy trình cho lĩnh vực phân tích và phát triển phần mềm: Quy trình xác định các yêu cầu nghiệp vụ phát sinh – xây dựng phần mềm – triển khai, Quy trình phân tích nghiệp vụ; Quy trình phát triển phần mềm; Quy trình kiểm thử; Quy trình triển khai; Quy trình quản lý thay đổi yêu cầu.. .50 Các quy trình này dựa vào mô hình CMMI đang được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực phát triển phần mềm. Theo đánh giá nội bộ thì mức độ áp dụng của Khối CNTT tương ứng với mức 3 trong 5 mức mà CMMI đưa ra. .............................................................................................................................. 50 b) Nhóm quy trình vận hành hệ thống và hỗ trợ người dùng: Quy trình cài đặt hệ thống; Quy trình vận hành hệ thống; Quy trình giám sát hệ thống; Quy trình xử lý sự cố; Quy trình an toàn thông tin; Quy trình thay đổi hệ thống; Quy trình quản lý yêu cầu;…................................................................50 Các quy trình này đáp ứng một số quy trình theo khuyến nghị của ITIL đưa ra trong giải pháp Quản lý dịch vụ CNTT( ITSM). Việc áp dụng các chuẩn này nhằm đảm bảo các hệ thống thông tin hoạt động ổn định, sẵn sàng và an toàn bảo mật cho khách hàng............................................................................50 c) Nhóm quy trình thực hiện dự án: dựa theo hướng dẫn của PMIBOK ban Quản lý dự án đã xây dựng 55 quy trình nhỏ để thực hiện các giai đoạn của dự án.................................................................................................................... 51 Các quy trình này do các ban chức năng thuộc khối CNTT xây dựng nhằm chuẩn hóa các công việc mà ban đang đảm nhiệm, phục vụ cho mục đích phối hợp giữa nội bộ các thành viên trong ban, thực hiện chuyển giao kết quả công việc giữa các ban và khách hàng của khối CNTT. ..................................51
  • 7. 3.2.4. Tổ chức thực hiện giám sát chất lượng dịch vụ......................................51 3.2.5. Duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng tại Khối CNTT..........51 3.3.1. Phương pháp thực hiện nghiên cứu chất lượng dịch vụ CNTT............53 3.3.2. Xây dựng thang đo....................................................................................54 3.3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ.....................................................................................54 3.3.2.2 Thang đo chất lượng dịch vụ..................................................................55 3.3.2.3 Thang đo sự hài lòng của khách hàng...................................................57 3.3.2.4 Thiết kế bảng câu hỏi..............................................................................57 3.3.3. Kết quả nghiên cứu...................................................................................57 3.3.3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu....................................................................57 3.3.3.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha...................58 3.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................................59 3.3.4. Mô hình nghiên cứu chính thức...............................................................60 3.3.4.1 Mô hình nghiên cứu...............................................................................60 3.3.4.2 Phân tích tương quan hệ số Pearson và Phân tích hồi quy bội..........61 3.3.5. Phân tích, đánh giá của khách hàng về thành phần chất lượng dịch vụ .............................................................................................................................. 63 3.4.1. Thành tích đã đạt được............................................................................68 3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.....................................................69 3.4.3. Một số vấn đề cần thực hiện cải tiến chất lượng dịch vụ.......................70 4.1. Định hướng phát triển khối CNTT tại tập đoàn Bảo Việt........................72 4.1.1. Chiến lược phát triển của Tập đoàn Bảo Việt........................................72 4.1.2. Định hướng đổi mới tại khối CNTT........................................................73
  • 8. 4.1.3. Mục tiêu đổi mới.......................................................................................73 4.1.3.1 Mục tiêu công nghệ................................................................................73 4.1.3.2 Mục tiêu con người................................................................................74 4.1.3.3 Mục tiêu khách hàng.............................................................................74 4.1.3.4 Mục tiêu quy trình..................................................................................74 4.1.3.5 Mục tiêu tổ chức.....................................................................................75 4.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT- tập đoàn Bảo Việt...............................................................................................................75 4.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị CNTT đáp ứng các chiến lược kinh doanh của Tập đoàn................................................................75 4.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp.........................................................................76 4.2.1.2 Nội dung giải pháp.................................................................................77 4.2.1.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................81 4.2.1.4 Điều kiện thực hiện giải pháp..............................................................82 4.2.2. Xây dựng và thực hiện các quy trình quản lý dịch vụ CNTT...............82 4.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................82 4.2.2.2 Nội dung giải pháp..................................................................................83 4.2.2.3 Lợi ích của giải pháp..............................................................................86 4.2.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp................................................................86 4.2.3. Đầu tư nâng cấp hệ thống giám sát hệ thống, hỗ trợ người dùng.........87 4.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................87 4.2.3.2 Nội dung giải pháp..................................................................................88 4.2.3.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................90 4.2.3.4 Điều kiện thực hiện giải pháp...............................................................90
  • 9. 4.2.4. Tăng cường và quản lý chất lượng các dịch vụ thuê ngoài....................92 4.2.4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................92 4.2.4.2 Nội dung giải pháp.................................................................................92 4.2.4.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................93 4.2.4.4 Điều kiện thực hiện giải pháp...............................................................94 4.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý chi phí và phuơng án phân bổ chi phí.....94 4.2.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................94 4.2.5.2 Nội dung giải pháp..................................................................................96 4.2.5.3 Lợi ích của giải pháp..............................................................................96 4.2.5.4 Điều kiện thực hiện giải pháp................................................................97
  • 10. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ABC Activity Based Costing – Kế toán chi phí dựa vào hoạt động BHBV Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt BVH Tập đoàn Bảo Việt BVNT Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ CMMI CNTT CRM CSDL Capability Maturity Model Integration Công nghệ thông tin Customer Relationship Management Cơ sở dữ liệu DC HĐQT IS Data center - Trung tâm dữ liệu Hội đồng quản trị Tập đoàn Bảo Việt Information system - Hệ thống thông tin IT Information Technology - Công nghệ thông tin ITIL KPI LAN OCG OLA Information Technology Infrastructure Library - Thư viện hạ tầng cơ sở CNTT Key Performance Indicator- Chỉ số đo lường hiệu suất Hệ thống mạng cục bộ Office of Government Commerce Operation Level Agreement - Cam kết về mức vận hành SLA SLM SOA TCO TCS TT&TT WAN Service Level Agreement – Cam kết về dịch vụ Service Level Management – Quản lý mức độ dịch vụ Service orient Architecture - Kiến trúc theo định hướng dịch vụ Total Cost of ownership – Tổng chi phí sở hữu Total Cost of Service - Tổng chi phí thuộc về nhà cung cấp dịch vụ Bộ truyền thông và thông tin Hệ thống mạng diện rộng
  • 11. DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 3.1: Thang đo chất lượng dịch vụ.................Error: Reference source not found Bảng 3.2: Thang đo sự hài lòng của khách hàng....Error: Reference source not found Bảng 3.3: Điểm trung bình của thành phần sự hữu hình. .Error: Reference source not found Bảng 3.4: Điểm trung bình của thành phần sự tin cậy......Error: Reference source not found Bảng 3.5: Điểm trung bình của thành phần sự đáp ứng. .Error: Reference source not found Bảng 3.6: Điểm trung bình của thành phần sự bảo đảm...Error: Reference source not found Bảng 3.7. Điểm trung bình của thành phần sự cảm thôngError: Reference source not found Bảng 3.8: Điểm trung bình thành phần sự hài lòngError: Reference source not found Bảng 4.1: Các bước, nhiệm vụ và mục tiêu tính chi phí kinh doanh. Error: Reference source not found BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1. Tỉ lệ số mẫu theo đơn vị sử dụng.......Error: Reference source not found Biểu đồ 3.2. Tỉ lệ số mẫu theo vị trí công việc.......Error: Reference source not found HÌNH VẼ
  • 12. PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1 1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài.............................................................................1 2. Mục đích nghiên cứu...........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................2 5. Kết cấu của luận văn...........................................................................................3 1.1. Các công trình nghiên cứu đã thực hiện......................................................4 1.1. Các công trình nghiên cứu đã thực hiện......................................................4 1.1.1. Một số đề tài nghiên cứu cấp bộ, cấp viện................................................4 1.1.1. Một số đề tài nghiên cứu cấp bộ, cấp viện................................................4 1.1.2. Một số luận văn thạc sĩ...............................................................................6 1.1.2. Một số luận văn thạc sĩ...............................................................................6 1.2. Các vấn đề còn tồn tại và hướng nghiên cứu.............................................12 1.2. Các vấn đề còn tồn tại và hướng nghiên cứu.............................................12 2.1. Dịch vụ công nghệ thông tin........................................................................14 2.1. Dịch vụ công nghệ thông tin........................................................................14 2.1.1. Khái niệm dịch vụ.....................................................................................14 2.1.1. Khái niệm dịch vụ.....................................................................................14 2.1.2. Định nghĩa dịch vụ công nghệ thông tin..................................................15 2.1.2. Định nghĩa dịch vụ công nghệ thông tin..................................................15 2.1.3. Đặc điểm chung của dịch vụ....................................................................15 2.1.3. Đặc điểm chung của dịch vụ....................................................................15 2.1.3.1. Tính vô hình..........................................................................................15
  • 13. 2.1.3.1. Tính vô hình..........................................................................................15 2.1.3.2. Tính không đồng nhất...........................................................................16 2.1.3.2. Tính không đồng nhất...........................................................................16 2.1.3.3. Tính không thể tách rời.........................................................................16 2.1.3.3. Tính không thể tách rời.........................................................................16 2.1.3.4. Tính không lưu giữ được.......................................................................17 2.1.3.4. Tính không lưu giữ được.......................................................................17 2.1.4. Phân loại dịch vụ CNTT...........................................................................17 2.1.4. Phân loại dịch vụ CNTT...........................................................................17 2.2. Chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin....................................................18 2.2. Chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin....................................................18 2.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ .................................................................18 2.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ .................................................................18 2.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ...............................................19 2.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ...............................................19 2.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng20 2.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng20 2.3. Mô hình chất lượng dịch vụ........................................................................23 2.3. Mô hình chất lượng dịch vụ........................................................................23 2.3.1. Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ.......................................23 2.3.1. Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ.......................................23 2.3.2. Mô hình SERVQUAL mở rộng ...............................................................24 2.3.2. Mô hình SERVQUAL mở rộng ...............................................................24
  • 14. 2.3.3. Mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor, 1992)....................................28 2.3.3. Mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor, 1992)....................................28 2.4. Quản trị chất lượng dịch vụ CNTT trong các doanh nghiệp....................28 2.4. Quản trị chất lượng dịch vụ CNTT trong các doanh nghiệp....................28 2.4.1. Giải pháp quản lý dịch vụ CNTT............................................................28 2.4.1. Giải pháp quản lý dịch vụ CNTT............................................................28 2.4.2. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao chất lượng dịch công nghệ thông tin cho doanh nghiệp................................................................................32 2.4.2. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao chất lượng dịch công nghệ thông tin cho doanh nghiệp................................................................................32 2.4.3. Nguy cơ và thách thức đối với việc nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin trong tổ chức..............................................................................32 2.4.3. Nguy cơ và thách thức đối với việc nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin trong tổ chức..............................................................................32 3.1. Giới thiệu Khối Công nghệ thông tin-Tập đoàn Bảo Việt và hoạt động đảm bảo chất lượng dịch vụ CNTT...................................................................36 3.1. Giới thiệu Khối Công nghệ thông tin-Tập đoàn Bảo Việt và hoạt động đảm bảo chất lượng dịch vụ CNTT...................................................................36 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khối CNTT .............................36 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khối CNTT .............................36 3.1.2. Chức năng nhiệm vụ và các dịch vụ của các ban trong khối đang thực hiện...................................................................................................................... 38 3.1.2. Chức năng nhiệm vụ và các dịch vụ của các ban trong khối đang thực hiện...................................................................................................................... 38
  • 15. 3.1.3.Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CNTT của Tập đoàn Bảo Việt...........................................................................41 3.1.3.1 Đặc điểm khách hàng............................................................................41 3.1.3.1 Đặc điểm khách hàng............................................................................41 3.1.3.2 Đặc điểm của người sử dụng..................................................................42 3.1.3.2 Đặc điểm của người sử dụng..................................................................42 3.1.3.3 Các loại hình dịch vụ CNTT cung cấp và thuê ngoài...........................43 3.1.3.3 Các loại hình dịch vụ CNTT cung cấp và thuê ngoài...........................43 3.1.3.4 Đặc điểm về chất lượng lao động...........................................................44 3.1.3.4 Đặc điểm về chất lượng lao động...........................................................44 3.1.3.5 Đặc điểm về hạ tầng kỹ thuật và công nghệ..........................................45 3.1.3.5 Đặc điểm về hạ tầng kỹ thuật và công nghệ..........................................45 3.2. Các hoạt động bảo đảm và nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin đã thực hiện...................................................................................................46 3.2. Các hoạt động bảo đảm và nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin đã thực hiện...................................................................................................46 3.2.1. Đảm bảo về nguồn nhân lực cho xây dựng, vận hành hệ thống và hỗ trợ người dùng..........................................................................................................46 3.2.1. Đảm bảo về nguồn nhân lực cho xây dựng, vận hành hệ thống và hỗ trợ người dùng..........................................................................................................46 3.2.2. Đầu tư, xây dựng, triển khai và vận hành hệ thống thông tin...............48 3.2.2. Đầu tư, xây dựng, triển khai và vận hành hệ thống thông tin...............48 3.2.3. Thực hiện các quy trình cung cấp dịch vụ CNTT..................................50 3.2.3. Thực hiện các quy trình cung cấp dịch vụ CNTT..................................50
  • 16. a) Nhóm quy trình cho lĩnh vực phân tích và phát triển phần mềm: Quy trình xác định các yêu cầu nghiệp vụ phát sinh – xây dựng phần mềm – triển khai, Quy trình phân tích nghiệp vụ; Quy trình phát triển phần mềm; Quy trình kiểm thử; Quy trình triển khai; Quy trình quản lý thay đổi yêu cầu.. .50 a) Nhóm quy trình cho lĩnh vực phân tích và phát triển phần mềm: Quy trình xác định các yêu cầu nghiệp vụ phát sinh – xây dựng phần mềm – triển khai, Quy trình phân tích nghiệp vụ; Quy trình phát triển phần mềm; Quy trình kiểm thử; Quy trình triển khai; Quy trình quản lý thay đổi yêu cầu.. .50 Các quy trình này dựa vào mô hình CMMI đang được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực phát triển phần mềm. Theo đánh giá nội bộ thì mức độ áp dụng của Khối CNTT tương ứng với mức 3 trong 5 mức mà CMMI đưa ra. .............................................................................................................................. 50 Các quy trình này dựa vào mô hình CMMI đang được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực phát triển phần mềm. Theo đánh giá nội bộ thì mức độ áp dụng của Khối CNTT tương ứng với mức 3 trong 5 mức mà CMMI đưa ra. .............................................................................................................................. 50 b) Nhóm quy trình vận hành hệ thống và hỗ trợ người dùng: Quy trình cài đặt hệ thống; Quy trình vận hành hệ thống; Quy trình giám sát hệ thống; Quy trình xử lý sự cố; Quy trình an toàn thông tin; Quy trình thay đổi hệ thống; Quy trình quản lý yêu cầu;…................................................................50 b) Nhóm quy trình vận hành hệ thống và hỗ trợ người dùng: Quy trình cài đặt hệ thống; Quy trình vận hành hệ thống; Quy trình giám sát hệ thống; Quy trình xử lý sự cố; Quy trình an toàn thông tin; Quy trình thay đổi hệ thống; Quy trình quản lý yêu cầu;…................................................................50 Các quy trình này đáp ứng một số quy trình theo khuyến nghị của ITIL đưa ra trong giải pháp Quản lý dịch vụ CNTT( ITSM). Việc áp dụng các chuẩn này nhằm đảm bảo các hệ thống thông tin hoạt động ổn định, sẵn sàng và an toàn bảo mật cho khách hàng............................................................................50
  • 17. Các quy trình này đáp ứng một số quy trình theo khuyến nghị của ITIL đưa ra trong giải pháp Quản lý dịch vụ CNTT( ITSM). Việc áp dụng các chuẩn này nhằm đảm bảo các hệ thống thông tin hoạt động ổn định, sẵn sàng và an toàn bảo mật cho khách hàng............................................................................50 c) Nhóm quy trình thực hiện dự án: dựa theo hướng dẫn của PMIBOK ban Quản lý dự án đã xây dựng 55 quy trình nhỏ để thực hiện các giai đoạn của dự án.................................................................................................................... 51 c) Nhóm quy trình thực hiện dự án: dựa theo hướng dẫn của PMIBOK ban Quản lý dự án đã xây dựng 55 quy trình nhỏ để thực hiện các giai đoạn của dự án.................................................................................................................... 51 Các quy trình này do các ban chức năng thuộc khối CNTT xây dựng nhằm chuẩn hóa các công việc mà ban đang đảm nhiệm, phục vụ cho mục đích phối hợp giữa nội bộ các thành viên trong ban, thực hiện chuyển giao kết quả công việc giữa các ban và khách hàng của khối CNTT. ..................................51 Các quy trình này do các ban chức năng thuộc khối CNTT xây dựng nhằm chuẩn hóa các công việc mà ban đang đảm nhiệm, phục vụ cho mục đích phối hợp giữa nội bộ các thành viên trong ban, thực hiện chuyển giao kết quả công việc giữa các ban và khách hàng của khối CNTT. ..................................51 3.2.4. Tổ chức thực hiện giám sát chất lượng dịch vụ......................................51 3.2.4. Tổ chức thực hiện giám sát chất lượng dịch vụ......................................51 3.2.5. Duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng tại Khối CNTT..........51 3.2.5. Duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng tại Khối CNTT..........51 3.3.1. Phương pháp thực hiện nghiên cứu chất lượng dịch vụ CNTT............53 3.3.1. Phương pháp thực hiện nghiên cứu chất lượng dịch vụ CNTT............53 3.3.2. Xây dựng thang đo....................................................................................54 3.3.2. Xây dựng thang đo....................................................................................54
  • 18. 3.3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ.....................................................................................54 3.3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ.....................................................................................54 3.3.2.2 Thang đo chất lượng dịch vụ..................................................................55 3.3.2.2 Thang đo chất lượng dịch vụ..................................................................55 3.3.2.3 Thang đo sự hài lòng của khách hàng...................................................57 3.3.2.3 Thang đo sự hài lòng của khách hàng...................................................57 3.3.2.4 Thiết kế bảng câu hỏi..............................................................................57 3.3.2.4 Thiết kế bảng câu hỏi..............................................................................57 3.3.3. Kết quả nghiên cứu...................................................................................57 3.3.3. Kết quả nghiên cứu...................................................................................57 3.3.3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu....................................................................57 3.3.3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu....................................................................57 3.3.3.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha...................58 3.3.3.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha...................58 3.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................................59 3.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................................59 3.3.4. Mô hình nghiên cứu chính thức...............................................................60 3.3.4. Mô hình nghiên cứu chính thức...............................................................60 3.3.4.1 Mô hình nghiên cứu...............................................................................60 3.3.4.1 Mô hình nghiên cứu...............................................................................60 3.3.4.2 Phân tích tương quan hệ số Pearson và Phân tích hồi quy bội..........61 3.3.4.2 Phân tích tương quan hệ số Pearson và Phân tích hồi quy bội..........61
  • 19. 3.3.5. Phân tích, đánh giá của khách hàng về thành phần chất lượng dịch vụ .............................................................................................................................. 63 3.3.5. Phân tích, đánh giá của khách hàng về thành phần chất lượng dịch vụ .............................................................................................................................. 63 3.4.1. Thành tích đã đạt được............................................................................68 3.4.1. Thành tích đã đạt được............................................................................68 3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.....................................................69 3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.....................................................69 3.4.3. Một số vấn đề cần thực hiện cải tiến chất lượng dịch vụ.......................70 3.4.3. Một số vấn đề cần thực hiện cải tiến chất lượng dịch vụ.......................70 4.1. Định hướng phát triển khối CNTT tại tập đoàn Bảo Việt........................72 4.1. Định hướng phát triển khối CNTT tại tập đoàn Bảo Việt........................72 4.1.1. Chiến lược phát triển của Tập đoàn Bảo Việt........................................72 4.1.1. Chiến lược phát triển của Tập đoàn Bảo Việt........................................72 4.1.2. Định hướng đổi mới tại khối CNTT........................................................73 4.1.2. Định hướng đổi mới tại khối CNTT........................................................73 4.1.3. Mục tiêu đổi mới.......................................................................................73 4.1.3. Mục tiêu đổi mới.......................................................................................73 4.1.3.1 Mục tiêu công nghệ................................................................................73 4.1.3.1 Mục tiêu công nghệ................................................................................73 4.1.3.2 Mục tiêu con người................................................................................74 4.1.3.2 Mục tiêu con người................................................................................74 4.1.3.3 Mục tiêu khách hàng.............................................................................74 4.1.3.3 Mục tiêu khách hàng.............................................................................74
  • 20. 4.1.3.4 Mục tiêu quy trình..................................................................................74 4.1.3.4 Mục tiêu quy trình..................................................................................74 4.1.3.5 Mục tiêu tổ chức.....................................................................................75 4.1.3.5 Mục tiêu tổ chức.....................................................................................75 4.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT- tập đoàn Bảo Việt...............................................................................................................75 4.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT- tập đoàn Bảo Việt...............................................................................................................75 4.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị CNTT đáp ứng các chiến lược kinh doanh của Tập đoàn................................................................75 4.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị CNTT đáp ứng các chiến lược kinh doanh của Tập đoàn................................................................75 4.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp.........................................................................76 4.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp.........................................................................76 4.2.1.2 Nội dung giải pháp.................................................................................77 4.2.1.2 Nội dung giải pháp.................................................................................77 4.2.1.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................81 4.2.1.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................81 4.2.1.4 Điều kiện thực hiện giải pháp..............................................................82 4.2.1.4 Điều kiện thực hiện giải pháp..............................................................82 4.2.2. Xây dựng và thực hiện các quy trình quản lý dịch vụ CNTT...............82 4.2.2. Xây dựng và thực hiện các quy trình quản lý dịch vụ CNTT...............82 4.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................82 4.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................82
  • 21. 4.2.2.2 Nội dung giải pháp..................................................................................83 4.2.2.2 Nội dung giải pháp..................................................................................83 4.2.2.3 Lợi ích của giải pháp..............................................................................86 4.2.2.3 Lợi ích của giải pháp..............................................................................86 4.2.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp................................................................86 4.2.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp................................................................86 4.2.3. Đầu tư nâng cấp hệ thống giám sát hệ thống, hỗ trợ người dùng.........87 4.2.3. Đầu tư nâng cấp hệ thống giám sát hệ thống, hỗ trợ người dùng.........87 4.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................87 4.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................87 4.2.3.2 Nội dung giải pháp..................................................................................88 4.2.3.2 Nội dung giải pháp..................................................................................88 4.2.3.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................90 4.2.3.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................90 4.2.3.4 Điều kiện thực hiện giải pháp...............................................................90 4.2.3.4 Điều kiện thực hiện giải pháp...............................................................90 4.2.4. Tăng cường và quản lý chất lượng các dịch vụ thuê ngoài....................92 4.2.4. Tăng cường và quản lý chất lượng các dịch vụ thuê ngoài....................92 4.2.4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................92 4.2.4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................92 4.2.4.2 Nội dung giải pháp.................................................................................92 4.2.4.2 Nội dung giải pháp.................................................................................92 4.2.4.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................93
  • 22. 4.2.4.3 Lợi ích của giải pháp.............................................................................93 4.2.4.4 Điều kiện thực hiện giải pháp...............................................................94 4.2.4.4 Điều kiện thực hiện giải pháp...............................................................94 4.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý chi phí và phuơng án phân bổ chi phí.....94 4.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý chi phí và phuơng án phân bổ chi phí.....94 4.2.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................94 4.2.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp..........................................................................94 4.2.5.2 Nội dung giải pháp..................................................................................96 4.2.5.2 Nội dung giải pháp..................................................................................96 4.2.5.3 Lợi ích của giải pháp..............................................................................96 4.2.5.3 Lợi ích của giải pháp..............................................................................96 4.2.5.4 Điều kiện thực hiện giải pháp................................................................97 4.2.5.4 Điều kiện thực hiện giải pháp................................................................97
  • 23. i LỜI MỞ ĐẦU Tập đoàn Bảo Việt đã chuyển đổi mô hình quản lý CNTT phân tán sang mô hình tập trung tại Công ty mẹ Tập đoàn Bảo Việt để kết nối, liên kết thông tin phục vụ cho các công ty thành viên. Nhằm mục đích nâng cao hiệu quả đầu tư, ứng dụng CNNT để làm cung cấp dịch vụ tổng hợp, phục vụ kinh doanh liên kết, làm thỏa mãn dịch vụ khách hàng và xây dựng hình ảnh của Tập đoàn Tài chính-Bảo hiểm hàng đầu. Không giống như các tổ chức, tập đoàn khác ở Việt Nam, Tập đoàn Bảo Việt là công ty mẹ, có 7 công ty thành viên với mức sở hữu cổ phần khác nhau mà lại sử dụng chung hạ tầng CNTT và dịch vụ hỗ trợ, phát triển, vận hành các ứng dụng với mức độ khác nhau. Vì vậy, để cung cấp được dịch vụ CNTT và phân bổ chi phí được rõ ràng làm thỏa mãn khách hàng nội bộ cũng như các nhà quản lý đánh giá được hiệu quả của đầu tư thì bài toán nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT là yêu cầu bắt buộc của khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt. Trước những yêu cầu và thách thức cần có những nghiên cứu cụ thể về vấn đề nâng cao chất lượng dịch CNTT để đáp ứng nhu cầu định hướng kinh doanh dịch vụ CNTT cung cấp cho các công ty thành viên thuộc tập đoàn Bảo Việt. Xuất phát từ những vấn đề cấp thiết đó tác giả đã lựa chọn nghiên cứu vấn đề “Nâng cao chất lượng dịch vụ Công nghệ thông tin tại Khối Công nghệ thông tin - Tập đoàn Bảo Việt” để làm đề tài luận văn cho mình.
  • 24. ii CHƯƠNG 1 TỐNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Qua tìm hiểu trên các phương tiện truyền thông đại chúng và thư viện thì chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ CNTT cho khách hàng bên ngoài cũng như khách hàng nội bộ. Mới chỉ dừng lại ở các Hội thảo quốc gia về CNTTTT về nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT được tổ chức lần đầu tiên năm 2009 và tổ chức hàng năm cho đến nay. Có một số đề tài nghiên cứu của Bộ truyền thông thông tin về dịch vụ CNTT mới chỉ là đề xuất khung, chưa phải là dự thảo văn bản để có thể nhanh chóng được xem xét, ban hành và triển khai thực tế. Các đề tài trên giúp cho tác giả hiểu được các tiêu chuẩn quốc tế, các yêu cầu và hạng mục cần triển khai để đáp ứng tiêu chuẩn. Để áp dụng thực hiện được cần có nghiên cứu sâu hơn và có sự tư vấn, học hỏi các kinh nghiệm đã triển khai ở các tổ chức khác hoặc các bộ khung thực hành được rõ ràng hơn. Có nhiều đề tài luận văn thạc sĩ có liên quan đến chất lượng về CNTT như viết về chất lượng dịch vụ viễn thông (thông tin di động, Internet) và dịch vụ ngân hàng điện tử. Các đề tài này đã cung cấp các khái niệm và cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ có những đặc điểm tương tự với chất lượng dịch vụ CNTT. Ngoài ra các luận văn này cũng cung cấp các mô hình đánh giá về chất lượng dịch vụ có thể sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT. Các đề tài được đề cập ở trên đã cung cấp các khái niệm và cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ có những đặc điểm tương tự với chất lượng dịch vụ CNTT. Ngoài ra các luận văn này cũng cung cấp các mô hình đánh giá về chất lượng dịch vụ có thể sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT. Qua tìm hiểu các công trình nghiên cứu ở trên giúp cho tác giả hệ thống lại các kiến thức, lý luận về chất lượng dịch vụ và nghiên cứu sâu về chất lượng dịch vụ CNTT, cũng như một số hiện trạng về hoạt động có liên quan, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CNTT của Tập đoàn Bảo Việt. Tuy nhiên nghiên cứu về chất lượng dịch vụ CNTT cần có các thang đo riêng, vì vậy so với các dịch vụ viễn thông, ngân hàng điện tử cần được điều chỉnh cho phù hợp.
  • 25. iii Đối với các đề tài viết về Tập đoàn Bảo Việt, chưa có đề tài nào đi sâu vào chất lượng dịch vụ của Khối CNTT cung cấp, chỉ mới dừng lại ở việc phân tích đánh giá hiện trạng của các hệ thống thông tin, quá trình thực hiện dự án và các điểm yếu, điểm mạnh trong hoạt động quản lý CNTT từ đó đưa ra các yêu cầu đổi mới, thay đổi về quản lý chiến lược, hoàn thiện và phát triển hạ tầng kỹ thuật, phần mềm, đào tạo nguồn nhân lực, thay đổi cơ cấu tổ chức cho khối CNTT. Như vậy đề tài nghiên cứu của tôi không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố, do đó cần thực hiện luận văn này với mục đích nghiên cứu riêng về Chất lượng dịch vụ CNTT nhằm vận dụng vào thực tiễn để tìm và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT cho Khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Trong chương 2 của luận văn, tác giả tập trung vào 4 vấn đề chính đó là: Dịch vụ công nghệ thông tin, Chất lượng dịch vụ CNTT, Mô hình chất lượng dịch vụ và Quản trị chất lượng dịch vụ CNTT trong các doanh nghiệp. Về vấn đề thứ nhất: Từ các khái niệm, đặc điểm chung của dịch vụ, tác giả đã tìm hiểu và lựa chọn định nghĩa của dịch vụ CNTT theo định nghĩa của ITIL (văn phòng thương mai Vương quốc anh) làm chuẩn, về phân loại dịch vụ CNTT thì theo Bộ truyền thông và thông tin dự kiến đưa ra gồm 9 nhóm và 54 loại dịch vụ. Vấn đề thứ hai, Chất lượng dịch vụ CNTT: tác giả đề cập đến quan điểm của Zeitham V.A Parasuranman và L.B Leonard về 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch theo quan điểm khách hàng như: Độ tin cậy (Realiability), Sự đáp ứng (Responsiveness), Năng lực (Competence), Tiếp cận được (Access), Tác phong (Courtesy), Giao tiếp (Communication), Sự tín nhiệm (Credibility), Tính an toàn (Security), Thấu hiểu khách hàng (Understanding the customers), Tính hữu hình (Tangibles). Các tác giả trên đã tóm tắt danh sách 10 yếu tố để hình thành 5 tiêu thức đánh giá khái quát hơn. Các tác giả trên tóm tắt danh sách 10 yếu tố của hình thành năm tiêu chí đánh giá khái quát hơn. Họ gọi tập hợp này là “SERQUAL” (Service quanlity= chất lượng phục vụ), nhưng để dễ nhớ người ta viết tắt thành “RATER” gồm: Độ tin cậy (Reliability), Sự đảm bảo (Assurance), Tính hữu hình (Tangibles), Sự thấu cảm (Empathy), Sự đáp ứng (Responsiveness).
  • 26. iv Về vấn đề thứ ba, Mô hình chất lượng dịch vụ: Tác giả lựa chọn nghiên cứu mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ để áp dụng vào luận văn làm lý thuyết cho việc khảo sát, đánh giá hiện trạng chất lượng dịch vụ CNTT ở chương 3, từ sự lý luận về các khác biệt và nguyên nhân dẫn tới sự khác biệt trong mô hình năm khoảng cách cũng làm cơ sở cho việc đề xuất ra giải phải nâng cao chất lượng ở chương 4. Vấn đề thứ tư, Quản lý chất lượng dịch vụ CNTT trong doanh nghiệp, tác giả tập trung nghiên cứu giải pháp quản lý dịch vụ CNTT trong các tổ chức sử dụng CNTT tương tự như môi trường đang được nghiên cứu, họ sử dụng giải pháp chuyên nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng CNTT phục vụ cho kinh doanh, đảm bảo sự hiểu quả đầu tư và có chất lượng dịch vụ CNTT tốt, các giải pháp này vừa đảm bảo kết hợp được 3 yếu tố Công nghệ CNTT-Quỳ trình- Con người. Luận văn cũng đã nêu ra sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT để có hiệu quả và đáp ứng thách thức trong môi trường canh tranh của doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm của các tổ chức để nâng cao chất lượng cần phải giải quyết hài hòa bài toán về tài chính, con người, công nghệ và áp dụng học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức đã áp dụng thành công các tiêu chuẩn, quy trình như ITIL, CMMI, PMIBOK, TCO, ISO 9001, ISO 20000… CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CNTT TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT Trong chương 3, luận văn trình bày bốn vấn đề chính sau: Quá trình hình thành và phát triển của Khối CNTT, các hoạt động đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT khối CNTT đã thực hiện, đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT bằng thang đo SERVQUAL, đánh giá chung về chất lượng dịch vụ CNTT của khối CNTT- Tập đoàn bảo việt. Về vấn đề thứ nhất, Quá trình hình thành và phát triển của khối CNTT: được tập trung nguồn lực, công nghệ từ các công ty thành viên từ năm 2008 thành lập với 6 ban chức năng, từ con số 60 nhân viên hiện nay đã lên tới trên 140 nhân viên CNTT để phục vụ, cung cấp dịch vụ cho 7 công ty với số lượng người dùng trên 5000 người với số lượng hệ thống, hạ tầng kỹ thuật lớn, hiện đại.
  • 27. v Vấn đề thứ hai, các hoạt động đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT đã thực hiện đó là đầu tư phát triển công nghê; xây dựng và đảm bảo nguồn nhân lực, trình độ sử dụng CNTT và phát triển hệ thống, hỗ trợ cung cấp dịch vụ; xây dựng và thực hiện các quy trình cung cấp dịch vụ theo các chuẩn CMMI, PMIBOK và một số chuẩn ISO9001:2008, ITIL; các hoạt động giám sát chất lượng còn có nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được về số lượng, các tiêu chí đánh giá, để đưa ra kết quả khách quan nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT. Vấn đề thứ ba, đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT bằng thang đo SERVQUAL, tác giả đã điều chỉnh các thang đo để phù hợp với đặc điểm dịch vụ CNTT và môi trường nghiện cứu trải qua các bước nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chính thức và phân tích dữ liệu bằng công cụ SPSS16.0 đã đưa ra được mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT. Kết quả là có 3 thành phần cần chú trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ là về “Liên lạc và cảm thông”, rồi đến “Sự hữu dụng của dịch vụ” và “Cam kết tuân thủ các cam kết”. Vấn đề thứ tư, đánh giá chung về chất lượng dịch vụ CNTT do khối CNTT cung cấp: - Thành tích đạt được là về sự hữu hình có hạ tầng, kỹ thuật công nghệ tốt, sự đảm bảo được đánh giá tốt do các dịch vụ có tính sẵn sàng; ít khi gây gián đoạn dịch vụ; khánh hàng, người dùng ít phàn nàn về dịch vụ cung cấp. - Nhược điểm chung là về mặt dịch vụ khách hàng chưa được tốt về một số thang đo như tính chủ động giúp đỡ, liên lạc và cảm thông với khách hàng; quy trình thực hiện còn rườm ra, phức tạp; chưa thay đổi nhanh chóng theo yêu cầu của khách hàng; và lãnh đạo còn chưa hài về chi phí hoạt động và đầu tư chưa mang được hiệu quả và chất lượng như mong đợi. - Các vấn đề cần thực hiện để cải tiến chất lượng dịch vụ CNTT như: quản lý thay đổi yêu cầu của khách hàng; xây dựng và ban hành cũng như giám sát; đảm bảo chất lượng phục vụ; đầu tư và cải tiến các giải pháp về quản lý dịch vụ; hoàn thiện các công tác tính chi phí kinh doanh và phân bổ chi phí.
  • 28. vi CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI KHỐI CNTT-TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT Tại chương này, tác giả tập trung vào 2 vấn đề chính là: Đính hướng phát triển khối CNTT tại tập đoàn Bảo Việt và Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT tại khối CNTT. Về vấn đề thứ nhất, Định hướng phát triển khối CNTT tại tập đoàn Bảo Việt, đó là: - Hoàn hiện cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các ban đáp ứng nhu cầu hiện tại, nhu cầu mới, nhu cầu phát sinh. - Nhằm nâng cao năng suất lao động và chuyên nghiệp hoá công tác quản lý CNTT, Tập đoàn Bảo việt đã và đang có xu hướng chuyển Khối CNTT từ mô hình "Trung tâm chi phí" sang mô hình "Trung tâm lợi nhuận". Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi là không hề dễ dàng và đòi hỏi lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải có chính sách cho vấn đề này. Về vấn đề thứ hai, Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT- tập đoàn Bảo Việt, tác giả căn cứ vào hiện trạng chất lượng dịch vụ CNTT của khối, mục tiêu đổi mới và chiến lược phát triển cũng như tham khảo các giải pháp,kinh nghiệm triển khai của các tổ chức, doanh nghiệp hoạt động tương tự như khối CNTT để đề xuất áp dụng 5 giải pháp sau: - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị CNTT đáp ứng các chiến lược kinh doanh của Tập đoàn - Xây dựng và thực hiện các quy trình quản lý dịch vụ CNTT - Đầu tư nâng cấp hệ thống giám sát hệ thống, hỗ trợ người dùng - Tăng cường và quản lý chất lượng các dịch vụ thuê ngoài - Hoàn thiện công tác quản lý chi phí và phuơng án phân bổ chi phí
  • 29. vii KẾT LUẬN Khối CNTT-Tập đoàn Bảo Việt được giao nhiệm vụ triển khai và vận hành các hệ thống thông tin cho các công ty thành viên thuộc Tập đoàn. Với mô hình quản lý và vận hành tập trung CNTT, Khối CNTT thực hiện việc cung cấp nhiều dịch vụ CNTT cho các công ty thành viên. Với luận văn tốt nghiệp “Nâng cao chất lượng dịch vụ Công nghệ thông tin tại Khối Công nghệ thông tin - Tập đoàn Bảo Việt” tác giả đã nghiên cứu một cách khoa học, có hệ thống và làm sáng tỏ một số vấn đề về lý luận và thực tiễn như sau: Một là: Hệ thống hóa một cách khoa học và logic các vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ dịch vụ CNTt và chất lượng dịch vụ CNTT. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT trong các tổ chức cung cấp dịch vụ CNTT; Hai là: Nghiên cứu thực trạng chất lượng chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt trên cơ sở khảo sát điều tra thực tế 196 khách hàng, người dùng, từ dữ liệu thu được phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 và trên cơ sở phân tích những đặc điểm hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng bên trong của Khối CNTT để đánh giá các thành tựu về chất lượng dịch vụ CNTT nêu được những thành tích đã đạt được, đồng thời nêu ra những mặt còn hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó. Ba là: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, cùng các nghiên cứu về các mặt tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đó. Tác giả dựa vào hiện trạng chất lượng và chiến lược phát triển, nhu cầu đổi mới của khối CNTT là phù hợp với chiến lược của Tập đoàn, trên cơ sở tham khảo một số kinh nghiệm triển khai các quy trình, tiêu chuẩn quốc tế đã áp dụng thành công các tổ chức tương tự như khối CNTT tác giả đã đề xuất một số giải pháp có tính thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt.
  • 30. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài Hiện nay việc ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) để làm phương tiện phục vụ kinh doanh, quản lý doanh nghiệp là yêu cầu cấp thiết trong nền kinh tế canh tranh toàn cầu. Cũng như các tổ chức doanh nghiệp khác, Tập đoàn Tài chính- Bảo hiểm Bảo Việt đã tập trung xây dựng một chiến lược đầu tư vào CNTT để làm nền tảng cho mục tiêu Phát triển thành một Tập đoàn Tài chính -Bảo hiểm có trình độ và sức mạnh cạnh tranh với quốc tế, đứng hàng đầu trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính tổng hợp cho khách hàng gồm bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ, đầu tư, chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác. Xuất phát từ chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt là thống nhất nền tảng công nghệ để sử dụng chung dữ liệu khách hàng nhằm mục đích cung cấp cho khánh hàng dịch vụ trọn gói; tăng cường bán chéo sản phẩm trong lĩnh vực Tài chính, Ngân hàng, Bảo hiểm. Dẫn đến chiến lược của Khối CNTT-Tập đoàn Bảo Việt là tập trung xây dựng nền tảng công nghệ thông tin thống nhất, hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng chung, xây dựng mô hình quản trị hạ tầng công nghệ thông tin theo hướng kinh doanh dịch vụ CNTT cho các công ty thành viên. Tập đoàn Bảo Việt đã chuyển đổi mô hình quản lý CNTT phân tán sang mô hình tập trung tại Công ty mẹ Tập đoàn Bảo Việt để kết nối, liên kết thông tin phục vụ cho các công ty thành viên. Nhằm mục đích nâng cao hiệu quả đầu tư, ứng dụng CNNT để làm cung cấp dịch vụ tổng hợp, phục vụ kinh doanh liên kết, làm thỏa mãn dịch vụ khách hàng và xây dựng hình ảnh của Tập đoàn Tài chính-Bảo hiểm hàng đầu. Bắt đầu từ năm 2008 phát triển thành Tập đoàn, khối CNTT đã xây dựng một hạ tầng CNTT đầy đủ về hạ tầng kết nối mạng (Network), Trung tâm dữ liệu (Data Center), các ứng dụng phục vụ kinh doanh và quản lý hỗ trợ đáp ứng yêu cầu kinh doanh cho các công ty thành viên. Đội ngũ làm CNTT từ các công ty, chi nhánh trên toàn quốc đã tập trung về Khối CNTT lên đến trên 140 người. Vấn đề thách thức hiện nay đối với công tác quản lý CNTT cho Tập đoàn là cần phải xây dựng các chính sách và cải tiến quy trình nhằm quản lý hiệu quả các cơ sở hạ tầng CNTT để thu hồi vốn đã đầu tư, lên phương án các mức cho thuê hoặc thu phí sử dụng theo từng dịch vụ cho 7 công ty thành viên trong tập đoàn đang sử dụng.
  • 31. 2 Không giống như các tổ chức, tập đoàn khác ở Việt Nam, Tập đoàn Bảo Việt là công ty mẹ, có 7 công ty thành viên với mức sở hữu cổ phần khác nhau mà lại sử dụng chung hạ tầng CNTT và dịch vụ hỗ trợ, phát triển, vận hành các ứng dụng với mức độ khác nhau. Vì vậy, để cung cấp được dịch vụ CNTT và phân bổ chi phí được rõ ràng làm thỏa mãn khách hàng nội bộ cũng như các nhà quản lý đánh giá được hiệu quả của đầu tư thì bài toán nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT là yêu cầu bắt buộc của khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt. Trước những yêu cầu và thách thức cần có những nghiên cứu cụ thể về vấn đề nâng cao chất lượng dịch CNTT để đáp ứng nhu cầu định hướng kinh doanh dịch vụ CNTT cung cấp cho các công ty thành viên thuộc tập đoàn Bảo Việt. Xuất phát từ những vấn đề cấp thiết đó tác giả đã lựa chọn nghiên cứu vấn đề “Nâng cao chất lượng dịch vụ Công nghệ thông tin tại Khối Công nghệ thông tin - Tập đoàn Bảo Việt” để làm đề tài luận văn cho mình. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ CNTT, đề tài nhằm mục đích sau: (1) Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chất lượng dịch vụ CNTT và tiêu chí đo lường (2) Đánh giá chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Bảo Việt (3) Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin của Tập đoàn Bảo Việt. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ công nghệ thông tin và chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin thông qua hai nhóm chỉ tiêu là chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng - Phạm vi nghiên cứu: thực hiện nghiên cứu, phân tích, đánh giá chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin của Khối CNTT - Tập đoàn trong giai đoạn 2008 – 2012 và đề ra giải pháp cho giai đoạn đến 2016. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập thông tin Nghiên cứu được thực hiện thông qua 02 giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng phương pháp định tính và định lượng. Thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung mô hình thang đo chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin; từ đó xây dựng thang đo nháp, nghiên cứu định lượng sẽ thực hiện phỏng vấn
  • 32. 3 một nhóm khách hàng (lãnh đạo phòng ban, cán bộ nhân viên) theo cách lấy mẫu thuận tiện nhằm phát hiện những sai sót của bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo (2) Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi điều tra xã hội học (196 phiếu). Bên cạnh việc thu thập các số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn khách hàng (người dùng, lãnh đạo), luận văn cũng sử dụng một số số liệu thứ cấp được thu thập từ: + Các đề án chiến lược, cải tiến chất lượng hệ thống CNTT + Các tổng kết, báo cáo phản ánh chất lượng cung cấp dịch vụ CNTT của các phòng ban thuộc khối CNTT-Tập đoàn Bảo Việt + Nhu cầu, phản ánh của người dùng trên hệ thống hỗ trợ người dùng (Help Desk) hiện có của Tập đoàn Bảo Việt, + Các báo và tạp chí chuyên ngành, công trình nghiên cứu có liên quan… - Phương pháp xử lý thông tin + Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo + Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh; phương pháp chuyên gia; phương pháp ngoại suy. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung của luận văn được kết cấu gồm 04 chương: Chương 1: Tống quan về các nghiên cứu liên quan về chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin Chương 2: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin Chương 3: Thực trạng về chất lượng dịch vụ CNTT tại Tập đoàn Bảo Việt Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Khối CNTTTập đoàn Bảo Việt
  • 33. 4 CHƯƠNG 1 TỐNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 1.1. Các công trình nghiên cứu đã thực hiện 1.1.1. Một số đề tài nghiên cứu cấp bộ, cấp viện Trong doanh nghiệp có đối tượng khánh hàng là nội bộ sẽ sử dụng dịch vụ CNTT bao gồm các dịch vụ gia công và vận hành, hỗ trợ (phần mềm và hệ thống thông tin), tích hợp hệ thống, dịch vụ bảo trì, tư vấn và đào tạo CNTT. Thách thức hiện nay là các doanh nghiệp nên đầu tư vào CNTT thế nào là đủ, chất lượng dịch vụ CNTT như thế nào là đáp ứng nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp, người sử dụng dịch vụ ở đây là nhân viên nội bộ có thể thõa mãn dịch vụ CNTT để phục vụ cho nhu cầu tác nghiệp kinh doanh. Chính vì vậy cần có những nghiên cứu để đo lường chất lượng dịch vụ CNTT, xác định mức dịch vụ cung cấp và các giải pháp cải tiến về chất lượng để có thể sử dụng hiệu quả nguồn vốn đầu tư vào CNTT. Qua tìm hiểu trên các phương tiện truyền thông đại chúng và thư viện thì chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về chất lượng dịch vụ CNTT cho khách hàng bên ngoài cũng như khách hàng nội bộ. Mới chỉ dừng lại ở các Hội thảo quốc gia về CNTT-TT về nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT được tổ chức lần đầu tiên năm 2009 và tổ chức hàng năm cho đến nay. Đề tài khoa học cấp bộ, cấp viện liên quan đến chất lượng dịch vụ CNTT như sau: (1) Nguyễn Thị Phương Nam (chủ trì ), đề tài cấp viện, Xây dựng tiêu chuẩn “Công nghệ thông tin - Quản lý dịch vụ - Đặc tính và quy trình kỹ thuật” , Mã số : 89-09-KHKT-TC, Viện KTBĐ- Bộ truyền thông thông tin, 2011. Mục đích của đề tài nhằm xây dựng một tài liệu tiêu chuẩn về các yêu cầu đối với việc quản lý dịch vụ công nghệ thông tin và các quy tắc thực hành quản lý dịch vụ công nghệ thông tin, khuyến khích các nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin tại Việt Nam áp dụng để cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt nhất cho khách hàng. Đề tài dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế như BS ISO/IEC 20000-1:2005 và 20000-2:2005 về quản lý dịch vụ công nghệ thông tin để đưa ra các yêu cầu và quy trình trong quá trình vận hành hệ thống, hạ tầng công nghệ thông tin cho các tổ chức, doanh nghiệp. Bộ tiêu chuẩn này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp, nhà cung cấp dịch vụ
  • 34. 5 CNTT trong và ngoài nước. Việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO/IEC 20000:2005 vào các doanh nghiệp, tổ chức và nhà cung cấp dịch vụ CNTT sẽ mang lại chất lượng dịch vụ tốt nhất, đồng thời cũng giúp các doanh nghiệp CNTT có định hướng về một loại hình dịch vụ cụ thể cần cung cấp và có những quy định đánh giá chất lượng dịch vụ theo cam kết mà doanh nghiệp cung cấp, đồng thời cũng giúp các doanh nghiệp biết được khả năng của mình trong việc cung cấp các dịch vụ quản lý, đánh giá các cấp dịch vụ và đánh giá năng lực. Chính nhờ những tác dụng này mà ISO/IEC 20000:2005 được xem là một trong những giải pháp hay nhất, cần thiết nhất để quản lý dịch vụ CNTT đang được các tổ chức, quốc gia trên thế giới áp dụng rộng rãi. Bộ tiêu chuẩn này cũng có thể là sở cứ cho các nhà quản lý trong Quy trình giám sát doanh nghiệp công nghệ thông tin. Nội dung chính của bộ tiêu chuẩn ISO/IEC 20000 bao gồm: - Tiêu chuẩn ISO 20000-1 Công nghệ thông tin - Quản lý dịch vụ. Phần 1: Các yêu cầu (Information Technology - Service Management. Part 1: Specification) - quy định các yêu cầu đối với việc quản lý công nghệ thông tin và áp dụng đối với những người chịu trách nhiệm đề xướng, thực hiện hoặc duy trì việc quản lý dịch vụ công nghệ thông tin trong tố chức của họ. - Tiêu chuẩn ISO 20000-2: Công nghệ thông tin - Quản lý dịch vụ. Phần 2: Quy phạm thực hành (Information Technology - Service Management. Part 2: Code of practice) - hướng dẫn cho đánh giá viên và hỗ trợ các nhà cung cấp dịch vụ nhằm hoạch định ra các cải tiến cho dịch vụ hoặc đã được đánh giá dựa trên yêu cầu kỹ thuật của ISO 20000-1. (2) Nguyễn Quang Huy (chủ trì), đề tài cấp bộ, “Nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn về quản lý rủi ro an toàn thông tin”, Mã số : 84-10-KHKT-TC, Trung tâm ứng cứu khẩn cấp máy tính Việt Nam- Bộ truyền thông thông tin, 2010. Đề tài dựa trên các tiêu chuẩn quốc tế như BS ISO/IEC 27001:2005 và 27002:2005 về xây dựng hệ thống quản lý an toàn thông tin (ISMS) để đưa ra các khuyến nghị, hướng dẫn áp dụng các yêu cầu về an toàn thông tin cho tổ chức, doanh nghiệp. Tiêu chuẩn này đưa ra các khuyến nghị về công tác quản lý an ninh thông tin cho những người có trách nhiệm cài đặt, thực thi hoặc duy trì an ninh trong tổ chức của họ. Tiêu chuẩn này nhằm cung cấp một cơ sở chung để xây dựng các tiêu chuẩn an ninh trong tổ chức và thực hành quản lý an toàn thông tin một cách hiệu quả và tạo sự tin cậy trong các giao dịch liên tổ chức. Cũng như giống như tiêu chuẩn quốc tế, đề tài đã đã đưa ra 127 biện pháp
  • 35. 6 nhằm đảm bảo an toàn thông tin trong tổ chức được phân thành 10 nhóm, bao gồm: • Chính sách an ninh • An ninh tổ chức • Phân loại và kiểm soát tài sản • An ninh cá nhân • An ninh môi trường và vật lý • Quản lý truyền thông và hoạt động • Kiểm soát truy cập • Phát triển và duy trì hệ thống • Quản lý liên tục trong kinh doanh • Sự tuân thủ (3) Nguyễn Tiến Hưng, đề tài cấp bộ, “Nghiên cứu quản lý việc cung cấp các dịch vụ tư vấn và an toàn thông tin tại Việt Nam”, Mã số : 08-10-KHKT-QL, Vụ Công nghệ Thông tin - Bộ truyền thông thông tin, 2010. Đề tài đã nghiên cứu thực trạng cung cấp dịch vụ tư vấn, hệ thống chứng chỉ tư vấn quốc tế về CNTT; đề xuất khung quản lý đào tạo và cấp chứng chỉ cho tư vấn chính sách CNTT. Những nghiên cứu có được sẽ là cơ sở để dự thảo các văn bản quản lý liên quan đến dịch vụ tư vấn CNTT nói chung và tư vấn chính sách CNTT nói riêng. Tuy nhiên, các đề tài nghiên cứu trên đây của Bộ truyền thông và thông tin mới chỉ là đề xuất khung, chưa phải là dự thảo văn bản để có thể nhanh chóng được xem xét, ban hành và triển khai thực tế. Các đề tài trên giúp cho tác giả hiểu được các tiêu chuẩn quốc tế, các yêu cầu và hạng mục cần triển khai để đáp ứng tiêu chuẩn. Để áp dụng thực hiện được cần có nghiên cứu sâu hơn và có sự tư vấn, học hỏi các kinh nghiệm đã triển khai ở các tổ chức khác hoặc các bộ khung thực hành được rõ ràng hơn. 1.1.2. Một số luận văn thạc sĩ Có nhiều đề tài luận văn thạc sĩ có liên quan đến chất lượng về CNTT như viết về chất lượng dịch vụ viễn thông (thông tin di động, Internet) và dịch vụ ngân hàng điện tử như sau: (1) Nguyễn Thành Công, luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ Internet tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC”, Mã số: THS-4680, Trường KTQD-HN, 2010 Đề tài đã hệ thống hóa về dịch vụ Internet và chất lượng dịch vụ Internet
  • 36. 7 theo các tiêu chí chung của dịch vụ và những tiêu chí đặc thù kỹ thuật do công ty và bộ truyền thông thông tin đưa ra. Từ đó phân tích đánh giá chất lượng cung cấp dịch vụ Internet của công ty VDC để từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, các khó khăn, hạn chế trong chuỗi cung cấp dịch vụ Internet của công ty VDC. Trong đó việc phân tích thực trạng chất lượng cung cấp dịch vụ Internet của VDC, phương pháp chủ yếu được sử dụng là dựa vào hệ thống chỉ tiêu của công ty kết hợp đánh giá qua điều tra phân tích từ thực tế khách hàng. Từ đó tác giả đã đưa ra một số giải pháp nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ Internet cho công ty VDC là: - Đầu tư nâng cấp chất lượng hạ tầng kỹ thuật - Hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 - Nâng cao chất lượng công tác quản lý khách hàng - Đổi mới phương thức phối hợp giữa các đơn vị theo hình thức phát triển kênh phân phối - Tăng cường hợp tác với đối tác trong việc phát triển các dịch vụ gia tăng - Phát triển văn hóa doanh nghiệp (2) Vũ Thị Tú Anh, luận văn thạc sỹ “Nâng cao chất lượng dịch vụ cho thuê kênh riêng tại EVNTelecom”, Trường KTQD-HN, 2008 Đề tài đã thực hiện hệ thống hóa lý luận về chất lượng dịch vụ cho thuê kênh riêng trong lĩnh vực viễn thông. Tác giả sử dụng mô hình sai lệch về chất lượng dịch vụ (SERVQUAL mở rộng) để phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ cho thuê kênh riêng của EVNTelecom đồng thời chỉ ra những sai lệch trong quá trình cung cấp dịch vụ. Từ những thực trạng đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tại EVNTelecom là: - Giải pháp liên quan đến hạ tầng kỹ thuật - Giải pháp nghiên cứu và phân đoạn thị trường - Thiết kế dịch vụ theo định hướng khách hàng - Giải pháp nâng cao vai trò và trình độ nhân viên và đại lý - Các giải pháp tăng cường quảng cáo, truyền thông, định giá dịch vụ (3) Đỗ Tiến Hòa, luận văn thạc sỹ “Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng Doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng HSBC”, Mã số: 60.31.12, Trường ĐHKT-HCM, 2007 Kết quả đạt được của luận văn là: Đối tượng ngân hàng nghiên cứu là chất lượng DVKH ngân hàng HSBC chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh. Trong đó đối tượng khách hàng phục vụ chủ yếu của ngân hàng HSBC từ các doanh nghiệp nước
  • 37. 8 ngoài, doanh nghiệp trong nước, cá nhân người nước ngoài, sau cùng mới là cá nhân người Việt. Các đối tượng khách hàng này thường có yêu cầu khá, thậm trí rất cao về chất lượng DVKH. Đề tài nghiên cứu xác định các yếu tố tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng một cách đầy đủ và chính xác hơn. Từ đó ngân hàng sẽ có những cải thịện thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng và giúp cho khách hàng luôn cảm thấy hài lòng mỗi khi tìm đến ngân hàng. Kết quả nghiên cứu là cơ sở phục vụ cho việc triển khai các sản phẩm DVKH mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Với việc phân tích các yếu tố liên quan đến mức độ hài lòng của khách hàng, ngân hàng sẽ hiểu rõ hơn về nhu cầu khách hàng cũng như chất lượng DVKH mà ngân hàng đang cung cấp. Đây là cách đánh giá mang tính khách quan và khái quát cao đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng trong mắt khách hàng. Trên cơ sở nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với các DVKH của ngân hàng HSBC, Chi nhánh TP.HCM trong thời gian qua, tác giả sẽ đề xuất một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu đã có những đóng góp tích cực đối với Ngân hàng trong việc tìm hiểu khách hàng và nhận biết vị thế của mình. Tuy nhiên, bài viết cũng có một số hạn chế nhất định về đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là khách hàng doanh nghiệp với những đặc tính riêng về nhu cầu DVKH, tiêu chí đánh giá chất lượng DVKH và cảm nhận về giá cả DVKH khác với khách hàng cá nhân nên kết quả nghiên cứu không thể ứng dụng đồng loạt cho tất cả khách hàng. Phạm vi nghiên cứu chỉ hạn chế ở các khách hàng sử dụng DVKH ngân hàng HSBC tại TP.HCM nên chưa thể đánh giá tổng quát về đánh giá của khách hàng ở những địa phương khác và khách hàng tiềm năng chưa sử dụng DVKH ngân hàng. Nghiên cứu chỉ xem xét đến thời gian sử dụng và số ngân hàng sử dụng, chưa tìm hiểu sự hài lòng khách hàng trong mối liên hệ với ngành nghề kinh doanh, tiềm lực tài chính và yếu tố dân tộc… theo đánh giá của khách hàng. Trên cơ sở các kết quả tìm thấy, đề tài nghiên cứu có thể được tiến hành với số lượng mẫu lớn hơn, phạm vị nghiên cứu rộng hơn và ứng dụng vào các lĩnh vực DVKH khác như bảo hiểm, bưu chính, giáo dục, tư vấn… vốn có sự tương tác chặt chẽ giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ (high-contact services) theo phương pháp nghiên cứu thực hiện của đề tài. (4) Nguyễn Thị Phương Trâm, luận văn thạc sỹ “Chất lượng dịch vụ ngân
  • 38. 9 hàng điện tử: So sánh giữa mô hình SERVQUAL và GRONROOS”, Mã số: 60.34.05, Trường ĐHKT-HCM, 2008 Đề tài nghiên này đã trình bày các cơ sở lý thuyết chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách giữa mức độ kỳ vọng của khách hàng đối với dịch vụ và mức độ cảm nhận của họ đối với dịch vụ đó. Có nhiều mô hình đo lường chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL gồm năm thành phần chính, đó là thành phần tin cậy, thành phần đáp ứng, thành phần năng lực phục vụ, thành phần đồng cảm, thành phần phương tiện hữu hình. Chất lượng dịch vụ theo mô hình Chất lượng kỹ thuật/ Chất lượng chức năng gồm hai thành phần: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng. Luận văn cũng đã đưa ra lý thuyết và các giả thuyết về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử và sự thỏa mãn của khách hàng. Tác giả đã điều chỉnh và xây dựng thang đo và thực hiện được mục tiêu của đề là: - Xây dựng mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử và sự thỏa mãn của khách hàng theo hai mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL và mô hình Chất lượng kỹ thuật/ Chất lượng chức năng. - Điều chỉnh thang đo các thành phần chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL và mô hình Chất lượng kỹ thuật/ Chất lượng chức năng sao cho phù hợp với dịch vụ ngân hàng điện tử. - Kiểm định mô hình giả thuyết và xác định các thành phần tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử theo từng mô hình chất lượng dịch vụ. Tác giả đã thực hiện phương pháp nghiên cứu gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn thử. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng nghiên cứu định lượng. Thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5. Thang đo sau khi được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu. Kết quả của việc nghiên cứu là có được sự so sánh kết quả giữa hai mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL và mô hình Chất lượng kỹ thuật/ Chất lượng chức năng ứng dụng tại môi trường nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Hồ chí Minh. Tác giả khẳng định mô hình Chất lượng kỹ thuật/ Chất lượng chức năng giải thích sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng điện
  • 39. 10 tử tốt hơn mô hình SERVQUAL. Đối với Tập đoàn Bảo Việt, có một số luận văn nghiên cứu về khối CNTTTập đoàn Bảo Việt như sau: (5) Trịnh Thị Khánh Chi, luận văn thạc sỹ “Quản lý thực hiện dự án công nghệ thông tin tại Tập đoàn Bảo Việt”, Trường KTQD-HN, 2011 Với mục tiêu nâng cao hiệu quả công tác quản lý thực hiện dự án công nghệ thông tin tại tập đoàn Bảo việt, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Quản lý thực hiện dự án công nghệ thông tin tại tập đoàn Bảo Việt” để nghiên cứu và trên cơ sở lý luận, thực tiễn, luận văn đã thu được một số kết quả sau: - Trình bày và làm rõ các lý thuyết chung về quản lý dự án nói chung và quản lý dự án công nghệ thông tin nói riêng, các mô hình và công cụ có thể áp dụng trong quá trình quản lý thực hiện dự án công nghệ thống tin. - Nêu ra thực trạng thực hiện dự án công nghệ thông tin tại Tập đoàn Bảo việt thông qua việc thu thập thông tin từ một số các dự án đang thực hiện, một số các dự án thực hiện chưa thành công, một số dự án thành công và bằng cách áp dụng công cụ quản lý giá trị thu được (EVM) - Đề xuất một số các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản lý thực hiện dự án công nghệ thông tin tại Tập đoàn Bảo Việt, đó là:  Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mô hình thực hiện dự án  Chuẩn hóa quy trình thực hiện dự án CNTT tại Tập đoàn Bảo Việt  Nâng cao năng lực cán bộ dự án và quản lý dự án  Một số giải pháp nâng cao chất lượng dự án CNTT (6) Lương Thị Thu Trang, luận văn thạc sỹ “Đổi mới hệ thống thông tin quản trị tại Tập đoàn Bảo Việt”, Trường KTQD-HN, 2011 Đề tài nhằm đánh giá thực trạng của hệ thống thông tin quản trị hiện nay tại Tập đoàn Bảo Việt, đặc biệt là những hạn chế, yếu kém của hệ thống thông tin này, từ đó khẳng định sự cần thiết đổi mới hệ thống thông tin quản trị hiện có. - Phân tích các nhân tố đổi mới như: nhu cầu cần đổi mới, định hướng đổi mới, giải pháp đổi mới, xu hướng đổi mới trong tương lai. Từ các nhân tố đổi mới đó sẽ đưa ra cách nhìn tổng quát hơn về cơ hội, thách thức, những thuận lợi khó khăn khi thực hiện công cuộc đổi mới này. - Dựa trên những nhận định từ kết quả thực tế và điều tra mang lại để thấy rõ được vai trò, vị trí, yêu cầu, nội dung đổi mới hệ thống thông tin quản trị trong sự phát triển chung của Bảo Việt. - Đưa ra các kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong quá
  • 40. 11 trình quản trị hệ thống thông tin tại tập đoàn Bảo Việt đó là:  Nâng cấp và phát triển hạ tầng kỹ thuật CNTT  Hoàn thiện và phát triển các hệ thống phần mềm  Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung có tính an toàn và bảo mật tuyệt đối có trung tâm dự phòng sau thảm họa, chống mất mát dữ liệu  Xây dựng các giải pháp công nghệ giúp cho quy trình làm việc theo hướng hiện đại  Phát triển nguồn nhân lực (7) Nguyễn Trường Đức, luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Khối Công nghệ Thông tin – Tập đoàn Bảo Việt”, Trường ĐHBK-HN, 2011 Bản luận đã thực hiện: - Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, đó là các mô hình để sử dụng phân tích, đánh giá, hiện trạng của tổ chức như:  Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô  Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE và các yếu tố bên trong IFE  Phân tích SWOT  Ma trận các tiêu chí GREAT - Phân tích các cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Khối CNTT – Tập đoàn Bảo Việt, bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường nội bộ của Khối để từ đó chỉ ra được những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu đối với Khối, đồng thời đề xuất các chiến lược tương ứng. Tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Khối CNTT – Tập đoàn Bảo Việt, cơ cấu tổ chức hiện tại với các chức năng, nhiệm vụ và thực trạng tổ chức hoạt động của Khối CNTT. Đồng thời tác giả tiến hành phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài có thể mang lại trong hiện tại và tương lai và nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu của Khối CNTT. - Luận văn cũng đưa ra mục tiêu tổng quát, các chiến lược bộ phận, các giải pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển cho Khối CNTT – Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2012 đến 2016.
  • 41. 12 Trên cơ sở những phân tích môi trường kinh doanh, tác giả đã xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược đến năm 2016 cho Khối CNTT; đồng thời tiến hành phân tích SWOT để đưa ra các định hướng chiến lược của Khối CNTT trên cơ sở khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro do nguy cơ từ môi trường kinh doanh mang lại. Với các định hướng chiến lựơc đó, tác giả đã xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược chức năng để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đề ra, gồm các giải pháp như sau: - Giải pháp về tổ chức. - Giải pháp về Marketing. - Giải pháp về công nghệ. - Giải pháp về nhân sự. - Giải pháp về tài chính. - Giải pháp về công tác quản lý. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đề xuất được kế hoạch triển khai các giải pháp trong các năm tiếp theo, phân tách được công việc cần thực hiện trong từng giai đoạn. 1.2. Các vấn đề còn tồn tại và hướng nghiên cứu Các đề tài được đề cập ở trên đã cung cấp các khái niệm và cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ có những đặc điểm tương tự với chất lượng dịch vụ CNTT. Ngoài ra các luận văn này cũng cung cấp các mô hình đánh giá về chất lượng dịch vụ có thể sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT. Qua tìm hiểu các công trình nghiên cứu ở trên giúp cho tác giả hệ thống lại các kiến thức, lý luận về chất lượng dịch vụ và nghiên cứu sâu về chất lượng dịch vụ CNTT, cũng như một số hiện trạng về hoạt động có liên quan, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CNTT của Tập đoàn Bảo Việt. Tuy nhiên nghiên cứu về chất lượng dịch vụ CNTT cần có các thang đo riêng, vì vậy so với các dịch vụ viễn thông, ngân hàng điện tử cần được điều chỉnh cho phù hợp. Ở đề tài này tôi sử dụng lý thuyết mô hình khoảng cách servqual để nghiên cứu: thiết kế, xây dựng thang đo, đồng thời còn sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để cho những kết quả: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, Phân tích nhân tố khám phá EFA đồng thời đưa ra nhận xét cụ thể về chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin.
  • 42. 13 Đối với các đề tài viết về Tập đoàn Bảo Việt, chưa có đề tài nào đi sâu vào chất lượng dịch vụ của Khối CNTT cung cấp, chỉ mới dừng lại ở việc phân tích đánh giá hiện trạng của các hệ thống thông tin, quá trình thực hiện dự án và các điểm yếu, điểm mạnh trong hoạt động quản lý CNTT từ đó đưa ra các yêu cầu đổi mới, thay đổi về quản lý chiến lược, hoàn thiện và phát triển hạ tầng kỹ thuật, phần mềm, đào tạo nguồn nhân lực, thay đổi cơ cấu tổ chức cho khối CNTT. Như vậy đề tài nghiên cứu của tôi không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố, do đó cần thực hiện luận văn này với mục đích nghiên cứu riêng về Chất lượng dịch vụ CNTT nhằm vận dụng vào thực tiễn để tìm và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT cho Khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt.
  • 43. 14 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 2.1. Dịch vụ công nghệ thông tin 2.1.1. Khái niệm dịch vụ Có những quan niệm khác nhau về dịch vụ, nhưng tựu trung lại có mấy cách hiểu chủ yếu sau: Theo quan điểm truyền thống: Những gì không phải nuôi trồng, không phải sản xuất là dịch vụ (Gồm các hoạt động: khách sạn, giải trí, bảo hiểm, chăm sóc sức khoẻ, giáo dục, tài chính, ngân hàng, giao thông…). Theo cách hiểu phổ biến: Dịch vụ là một sản phẩm mà hoạt động của nó là vô hình. Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Theo cách hiểu khác: Dịch vụ là một hoạt động xã hội mà hoạt động này đã xảy ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và đại diện của công ty cung ứng dịch vụ. Theo ISO 8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc đem lại giá trị cho khách hàng bằng cách cung cấp kết quả đầu ra mà khách hàng mong muốn trong khi không tính tới việc sở hữu các chi phí cụ thể hoặc các rủi ro. Dịch vụ bao gồm 3 bộ phận hợp thành: 1. Dịch vụ căn bản là hoạt động thực hiện mục đích chính, chức năng, nhiệm vụ chính của dịch vụ. 2. Dịch vụ hỗ trợ là hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt dịch vụ căn bản và làm tăng giá trị của dịch vụ căn bản như du lịch biển, dịch vụ căn bản là tắm biển nhưng dịch vụ hỗ trợ là ăn, ở khách sạn, các hoạt động tham quan du lịch, vui chơi, giải trí và hoạt động văn hoá. 3. Dịch vụ toàn bộ bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ. Với một hoạt đông nhất định, nhiều khi khó tách bạch giữa sản phẩm và dịch vụ và sản xuất. Ví dụ: hoạt động của cửa hàng ăn vừa có tính chất sản xuất, vừa có tính chất dịch vụ: dịch vụ bao gói, bảo hành gắn với sản phẩm cụ thể.
  • 44. 15 Để có dịch vụ cần có sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố vật chất và con người bao gồm cả sự phối hợp khách hàng. Cụ thể muốn cung cấp một dịch vụ cần có các yếu tố sau: - Khách hàng đang nhận dạng dịch vụ và các khách hàng tiềm năng khác. Đây là yếu tố căn bản và tuyệt đối cần thiết để có dịch vụ. Không có khách hàng, không có dịch vụ tồn tại. - Cơ sở vật chất bao gồm phương tiện, thiết bị, môi trường như địa điểm, khung cảnh… - Nhân viên phục vụ, hoạt động dịch vụ. Dịch vụ là mục tiêu của hệ thống dịch vụ và cũng chính là kết quả của hệ thống. - Sản phẩm đi kèm. Như máy điện thoại trong dịch vụ cung cấp viễn thông, món ăn trong dịch vụ ăn uống, phần mềm trong dịch vụ sử dụng CNTT… 2.1.2. Định nghĩa dịch vụ công nghệ thông tin Trong khuôn khổ thư viện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (ITIL), dịch vụ CNTT được định nghĩa là "tập hợp cơ sở vật chất bao gồm CNTT (phần cứng, phần mềm) và phi CNTT (điện, nước, điều hòa,văn phòng,…), được hỗ trợ bởi các nhà cung cấp dịch vụ CNTT nhằm đáp ứng một hoặc nhiều nhu cầu của khách hàng và được sự cảm nhận của khách hàng về sự thỏa mãn nhu cầu" (2004, Văn phòng thương mại Vương quốc Anh-OGC, 136). Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ CNTT theo ITIL là được thực hiện bởi các đơn vị như phòng/ban, trung tâm hay công ty, cho dù nội bộ hay bên ngoài, cung cấp và hỗ trợ dịch vụ CNTT cho khách hàng (2004 OGC, 136). Khuôn khổ ITIL còn mở rộng khái niệm dịch vụ CNTT bao gồm các hệ thống CNTT và các hoạt động của con người tư vấn, xây dựng, vận hành, bảo trì, đào tạo, hỗ trợ sử dụng các hệ thống CNTT đó. 2.1.3. Đặc điểm chung của dịch vụ Dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt, có nhiều đặc tính khác với các loại hàng hoá khác như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời và tính không thể cất trữ. Chính những đặc điểm này làm cho dịch vụ trở nên khó định lượng và không thể nhận dạng bằng mắt thường được. 2.1.3.1. Tính vô hình Không giống như những sản phẩm vật chất, dịch vụ không thể nhìn thấy được, không nếm được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được truớc khi người
  • 45. 16 ta mua chúng. Để giảm bớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm các dấu hiệu hay bằng chứng về chất lượng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu, thông tin, biểu tượng và giá cả mà họ thấy. Với lý do là vô hình nên công ty cảm thấy khó khăn trong việc nhận thức như thế nào về dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ (Robinson, 1999). 2.1.3.2. Tính không đồng nhất Đặc tính này còn gọi là tính khác biệt của dịch vụ. Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ. Đặc tính này thể hiện rõ nhất đối với các dịch vụ bao hàm sức lao động cao. Việc đòi hỏi chất lượng đồng nhất từ đội ngũ nhân viên sẽ rất khó đảm bảo (Caruana & Pitt, 1997). Lý do là những gì công ty dự định phục vụ thì có thể hoàn toàn khác với những gì mà người tiêu dùng nhận được. 2.1.3.3. Tính không thể tách rời Tính không tách rời của dịch vụ thể hiện ở việc khó phân chia dịch vụ thành hai giai đoạn rạch ròi là giai đoạn sản xuất và giai đoạn sử dụng. Dịch vụ thường được tạo ra và sử dụng đồng thời. Điều này không đúng đối với hàng hoá vật chất được sản xuất ra nhập kho, phân phối thông qua nhiều nấc trung gian mua bán, rồi sau đó mới được tiêu dùng. Đối với sản phẩm hàng hoá, khách hàng chỉ sử dụng sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng, còn đối với dịch vụ, khách hàng đồng hành trong suốt hoặc một phần của quá trình tạo ra dịch vụ. Đối với những dịch vụ có hàm lượng lao động cao, ví dụ như chất lượng xảy ra trong quá trình chuyển giao dịch vụ thì chất lượng dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác giữa khách hàng và nhân viên của công ty cung cấp dịch vụ (Svensson, 2002). Đối với những dịch vụ đòi hỏi phải có sự tham gia ý kiến của người tiêu dùng như dịch vụ hớt tóc, khám chữa bệnh thì công ty dịch vụ ít thực hiện việc kiểm soát, quản lý về chất lượng vì người tiêu dùng ảnh hưởng đến quá trình này. Trong những trường hợp như vậy, ý kiến của khách hàng như mô tả kiểu tóc của mình muốn hoặc bệnh nhân mô tả các triệu chứng cho các bác sĩ, sự tham gia ý kiến của khách hàng trở nên quan trọng đối với chất lượng của hoạt động dịch vụ.
  • 46. 17 2.1.3.4. Tính không lưu giữ được Dịch vụ không thể cất giữ, lưu kho rồi đem bán như hàng hoá khác. Tính không lưu giữ được của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định. Khi nhu cầu thay đổi, các công ty dịch vụ sẽ gặp khó khăn. Ví dụ như các công ty vận tải công cộng phải có nhiều phương tiện hơn gấp bội so với số lượng cần thiết theo nhu cầu bình thường trong suốt cả ngày để đảm bảo phục vụ cho nhu cầu vào những giờ cao điểm. Chính vì vậy, dịch vụ là sản phẩm được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó. 2.1.4. Phân loại dịch vụ CNTT Theo dự thảo Nghị định về dịch vụ CNTT năm 2012 đang được Bộ truyền thông và thông tin lấy ý kiến cộng đồng, dự kiến có 9 nhóm gồm 54 loại dịch vụ như sau: - Nhóm dịch vụ tư vấn CNTT gồm: Dịch vụ tư vấn về giải pháp CNTT; Dịch vụ tư vấn về dự án CNTT; Dịch vụ tư vấn về quản lý CNTT; Dịch vụ tư vấn sử dụng CNTT; Dịch vụ nghiên cứu thị trường về CNTT. - Nhóm dịch vụ hỗ trợ sản xuất, kinh doanh và phân phối phần cứng, điện tử: Dịch vụ hỗ trợ sản xuất, gia công phần cứng, điện tử; Dịch vụ tân trang, tái chế, làm mới các sản phẩm phần cứng, điện tử quy mô lớn; Dịch vụ nghiên cứu và phát triển phần cứng, điện tử; Dịch vụ phân phối sản phẩm phần cứng, điện tử; Dịch vụ bảo hành, bảo trì phần cứng, điện tử. - Nhóm dịch vụ hỗ trợ sản xuất, kinh doanh và phân phối phần mềm: Dịch vụ hỗ trợ sản xuất và đóng gói phần mềm; Dịch vụ gia công, sản xuất phần mềm theo đơn đặt hàng; Dịch vụ chỉnh sửa, bổ sung tính năng, bản địa hóa phần mềm; Dịch vụ cung cấp, phân phối bản quyền phần mềm; Dịch vụ xuất - nhập khẩu phần mềm; Dịch vụ lưu trữ, hỗ trợ tải phần mềm trên mạng; Dịch vụ nghiên cứu và phát triển phần mềm, chuyển giao công nghệ phần mềm; Dịch vụ cài đặt, bảo hành, bảo trì, nâng cấp phần mềm. - Nhóm dịch vụ nội dung thông tin số: Dịch vụ nhập, cập nhật, xử lý thông tin, dữ liệu số; Dịch vụ số hóa các văn bản, tài liệu, ấn phẩm, tác phẩm có bản quyền; Dịch vụ cung cấp, phân phối nội dung thông tin số qua các phương tiện lưu trữ độc lập; Dịch vụ cung cấp, phân phối nội dung thông tin số qua môi trường mạng; Dịch vụ cổng tìm kiếm thông tin trên mạng; Dịch vụ cho phép tạo, tải lên, lưu trữ thông tin, dữ liệu của người dùng trên môi trường mạng (không bao gồm dịch vụ mạng xã hội); Dịch vụ cung cấp trò chơi trực tuyến; Dịch vụ gia công, hỗ trợ sản xuất nội dung số; Dịch vụ nghiên cứu và phát triển sản phẩm nội dung số;
  • 47. 18 Dịch vụ mạng xã hội; Dịch vụ quản lý, vận hành trang, cổng thông tin điện tử; Các dịch vụ nội dung số khác. - Nhóm dịch vụ đào tạo không chính quy về CNTT: Dịch vụ đào tạo kỹ thuật về CNTT; Dịch vụ đào tạo quản lý về CNTT; Dịch vụ đào tạo nghiệp vụ tư vấn về CNTT; Dịch vụ đào tạo khác về CNTT. - Nhóm dịch vụ cho thuê, chia sẻ tài nguyên CNTT:Dịch vụ trung tâm dữ liệu; Dịch vụ điện toán đám mây; Dịch vụ cho thuê phần cứng, phần mềm hoặc cơ sở dữ liệu; Dịch vụ cho thuê nhân sự CNTT; Dịch vụ cho thuê, bán chỗ quảng cáo trên môi trường mạng. - Nhóm dịch vụ an toàn, bảo mật thông tin: Dịch vụ phân phối, triển khai giải pháp, sản phẩm an toàn, bảo mật thông tin; Dịch vụ thiết kế, phát triển, xây dựng giải pháp, sản phẩm an toàn, bảo mật thông tin; Dịch vụ duy trì, vận hành, đảm bảo an toàn, bảo mật thông tin; Dịch vụ kiểm tra, đánh giá an toàn, bảo mật thông tin; Dịch vụ chứng thực chữ ký số, chữ ký điện tử. - Nhóm dịch vụ CNTT khác: Dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT; Dịch vụ quản lý, vận hành, duy trì hệ thống CNTT; Dịch vụ kiểm thử sản phẩm CNTT; Dịch vụ CNTT khác do Bộ TT&TT quy định. - Các dịch vụ trên nền CNTT: Dịch vụ gia công quy trình kinh doanh bằng CNTT (BPO); Dịch vụ trung tâm hỗ trợ khách hàng, trả lời trực tuyến qua môi trường mạng (Contact Center); Dịch vụ kinh doanh thương mại điện tử; Dịch vụ đào tạo trực tuyến; Dịch vụ khám, chữa bệnh từ xa trên môi trường mạng; Các dịch vụ trên nền CNTT khác. 2.2. Chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin 2.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây nhiều chú ý và tranh cãi trong các tài liệu nghiên cứu bởi vì các nhà nghiên cứu gặp nhiều khó khăn trong việc định nghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ mà không hề có sự thống nhất nào (Wisniewski, 2001). Chất lượng dịch vụ được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Chất lượng dịch vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng (Lewis & Mitchell, 1990; Asubonteng & ctg, 1996; Wisniewski & Donnelly, 1996). Edvardsson, Thomsson & Ovretveit (1994) cho rằng chất lượng dịch vụ là dịch vụ đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng và làm thoả mãn nhu cầu của họ. Theo Parasuraman & ctg
  • 48. 19 (1985, 1988), chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng và cảm nhận của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ. Trong một thời gian dài, nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng định nghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ. Lấy ví dụ, Lehtinen & Lehtinen (1982) cho là chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh, (1) quá trình cung cấp dịch vụ và (2) kết quả của dịch vụ. Gronroos (1984) cũng đề nghị hai lĩnh vực của chất lượng dịch vụ, đó là (1) chất lượng kỹ thuật và (2) chất lượng chức năng. Parasuraman & ctg (1985) đưa ra mô hình năm khoảng cách và năm thành phần chất lượng dịch vụ, gọi tắt là SERVQUAL. Nghiên cứu tập trung vào mô hình SERVQUAL và mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor, 1992). 2.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ được đo lường bởi nhiều yếu tố và việc nhận định chính xác các yếu tố này phụ thuộc vào tính chất của dịch vụ và môi trường nghiên cứu. Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này nhưng phổ biến nhất và biết đến nhiều nhất là các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman et al. Năm 1985, Parasuraman et al đã đưa ra mười nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ được liệt kê dưới đây: 1) Khả năng tiếp cận (access) 2) Chất lượng thông tin liên lạc (communication) 3) Năng lực chuyên môn (competence) 4) Phong cách phục vụ (courtesy) 5) Tôn trọng khách hàng (credibility) 6) Đáng tin cậy (reliability) 7) Hiệu quả phục vụ (responsiveness) 8) Tính an toàn (security) 9) Tính hữu hình (tangibles) 10) Am hiểu khách hàng (understanding the customer) Và đến năm 1988, ông đã khái quát hoá thành 5 nhân tố cụ thể như sau: 1) Sự tin cậy (reliability) 2) Sự đáp ứng (responsiveness) 3) Sự hữu hình (tangibles) 4) Sự đảm bảo (assurance) 5) Sự cảm thông (empathy) Trên cơ sở nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và kế thừa lý thuyết của
  • 49. 20 Parasuraman et al, Johnston và Silvestro (1990) cũng đúc kết năm nhân tố khác của chất lượng dịch vụ bao gồm: 1) Sự ân cần (helpfulness) 2) Sự chăm sóc (care) 3) Sự cam kết (commitment) 4) Sự hữu ích (functionality) 5) Sự hoàn hảo (integrity) Cũng vào năm 1990, Gronroos đã tiến hành nghiên cứu và đưa ra sáu nhân tố đo lường chất lượng dịch vụ như sau: 1) Có tính chuyên nghiệp (professionalism and skills) 2) Có phong cách phục vụ ân cần (attitudes and behaviour) 3) Có tính thuận tiện (accessibility and flexibility) 4) Có sự tin cậy (reliability and trustworthiness) 5) Có sự tín nhiệm (reputation and credibility) 6) Có khả năng giải quyết khiếu kiện (recovery) Đến năm 2001, Sureshchandar et al cũng đưa ra năm nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bao gồm: 1) Yếu tố dịch vụ cốt lõi (core service) 2) Yếu tố con người (human element) 3) Yếu tố kỹ thuật (non-human element) 4) Yếu tố hữu hình (tangibles) 5) Yếu tố cộng đồng (social responsibility) Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy lĩnh vực nghiên cứu. Vì vậy, các tài liệu nghiên cứu được nêu ra trên đây là cơ sở tham khảo cho việc xác định cụ thể các thang đo chất lượng dịch vụ trong lĩnh dịch vụ CNTT. 2.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng Khái niệm sự thỏa mãn của khách hàng: Sự thỏa mãn của khách hàng được xem là nền tảng trong khái niệm của marketing về việc thỏa mãn nhu cầu và mong ước của khách hàng (Spreng, MacKenzie, & Olshavsky, 1996). Khách hàng được thỏa mãn là một yếu tố quan trọng để duy trì được thành công lâu dài trong kinh doanh và các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm thu hút và duy trì khách hàng (Zeithaml & ctg, 1996). Có nhiều quan điểm đánh giá khác nhau về sự thỏa mãn của khách hàng. Sự thỏa mãn của khách hàng là phản ứng của họ về sự khác biệt cảm nhận giữa kinh nghiệm đã
  • 50. 21 biết và sự mong đợi (Parasuraman & ctg, 1988; Spreng & ctg, 1996; Terry, 2002). Nghĩa là, kinh nghiệm đã biết của khách hàng khi sử dụng một dịch vụ và kết quả sau khi dịch vụ được cung cấp. Theo Kotler & Keller (2006), sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh cảm nhận về một sản phẩm so với mong đợi của người đó. Theo đó, sự thỏa mãn có ba cấp độ sau: - Nếu cảm nhận của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không thỏa mãn. - Nếu cảm nhận bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận thỏa mãn. - Nếu cảm nhận lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận là thỏa mãn hoặc thích thú. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng: Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng là chủ đề được các nhà nghiên cứu đưa ra bàn luận liên tục trong các thập kỷ qua. Nhiều nghiên cứu về sự thỏa mãn của khách hàng trong các ngành dịch vụ đã được thực hiện (ví dụ: Fornell 1992) và nhìn chung đều kết luận rằng chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn là hai khái niệm được phân biệt (Bitner, 1990; Boulding & ctg, 1993) (trích từ Lassar & ctg, 2000). Sự thỏa mãn của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài lòng của họ khi tiêu dùng một dịch vụ, còn nói đến chất lượng dịch vụ là quan tâm đến các thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithaml & Bitner, 2000).Oliver (1993) cho rằng chất lượng dịch vụ ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của khách hàng. Nghĩa là, chất lượng dịch vụ - được xác định bởi nhiều nhân tố khác nhau - là một phần nhân tố quyết định của sự thỏa mãn (Parasuraman, 1985, 1988). Nhiều công trình nghiên cứu thực tiễn về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng. Cronin & Tayslor (1992) đã kiểm định mối quan này và kết luận rằng cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng. Các nghiên cứu đã kết luận rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự thỏa mãn (Cronin & Taylor,1992; Spreng & Mackoy, 1996) và là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (Ruyter, Bloemer, Peeters, 1997). Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng: Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng (Cronin và Taylor, 1992; Yavas et al, 1997; Ahmad và Kamal, 2002). Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó đã bước đầu làm cho khách
  • 51. 22 hàng hài lòng. Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có quan hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau (positive relationship), trong đó chất lượng dịch vụ là cái được tạora trước và sau đó quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng. Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa hai yếu tố này, Spreng và Mackoy (1996) cũng chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng khách hàng. Hình 2.1: Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng (Nguồn: Spreng và Mackoy, 1996) Sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng: Theo Oliver (1993), tuy có quan hệ chặt chẽ với nhau nhưng chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng có sự khác biệt nhất định thể hiện ở những khía cạnh sau: - Các tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ mang tính cụ thể trong khi sự hài lòng khách hàng có liên quan đến nhiều yếu tố khác ngoài chất lượng dịch vụ như giá cả, quan hệ khách hàng, thời gian sử dụng dịch vụ, … - Các đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào việc thực hiện dịch vụ (service delivery) như thế nào nhưng sự hài lòng khách hàng lại là sự so sánh giữa các giá trị nhận được và các giá trị mong đợi đối với việc thực hiện dịch vụ đó. - Cảm nhận về chất lượng dịch vụ ít phụ thuộc vào kinh nghiệm với nhà cung cấp dịch vụ, môi trường kinh doanh trong khi sự hài lòng của khách hàng lại phụ thuộc nhiều vào các yếu tố này hơn.
  • 52. 23 Việc tìm hiểu sự khác biệt này sẽ giúp chúng ta hạn chế được sự nhầm lẫn giữa việc xác định các nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ và các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng. 2.3. Mô hình chất lượng dịch vụ 2.3.1. Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ Parasuraman & ctg (1985, 1988) đã đưa ra mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ. Mô hình này được trình bày ở Hình 2.2. Hình 2.2: Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ ( Nguồn: Parasuraman & ctg 1985) Trong đó: Khác biệt 1 Khác biệt giữa mong đợi của khách hàng và cảm nhận của nhà quản lý về mong đợi của khách hàng. Khác biệt 2 Nhà quản lý truyền đạt sai hoặc không truyền đạt được kỳ vọng của khách hàng thành quy trình, quy cách chất lượng. Khác biệt 3 Nhân viên làm việc không đúng quy trình đã định. Khác biệt 4 Quảng cáo và giới thiệu sai. Khác biệt 5 Tổng của 4 khác biệt trên sai lệch giữa dịch vụ nhận được và kỳ vọng của khách hàng. Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó. Nghĩa là các khoảng cách 1, 2, 3, 4. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nổ lực rút ngắn các
  • 53. 24 khoảng cách này. Mô hình chất lượng dịch vụ theo các nhà nghiên cứu này có thể được biểu diễn như sau: CLDV = F((KC_5 = f (KC_1, KC_2, KC_3, KC_4)) Trong đó, CLDV là chất lượng dịch vụ và KC_1, KC_2, KC_3, KC_4, KC_5 là các khoảng cách chất lượng 1, 2, 3, 4, 5. Đây là mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ phổ biến và được áp dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu marketing. Theo Parasuraman, chất lượng dịch vụ không thể xác định chung chung mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được xem xét trên nhiều yếu tố. Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ cảm nhận là sự so sánh giữa các giá trị kỳ vọng/mong đợi (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception). SERVQUAL xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất lượng dịch vụ là kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) được nghiên cứu thông qua 22 thang đo của năm tiêu chí: Sự tin cậy (reliability), hiệu quả phục vụ (responsiveness), sự hữu hình (tangibles), sự đảm bảo (assurance), và sự cảm thông (empathy). 2.3.2. Mô hình SERVQUAL mở rộng Chất lượng dịch vụ được đo lường bởi nhiều tiêu chí và việc nhận định chính xác các tiêu chí này phụ thuộc vào tính chất của dịch vụ và môi trường nghiên cứu. Có nhiều tác giả đã nghiên cứu vấn đề này nhưng phổ biến nhất và biết đến nhiều nhất là các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman et al. Năm thành phần của Parasuraman et al về cảm nhận chất lượng dịch vụ được đề cập như dưới đây. Mỗi thành phần được đánh giá là khá tốt và hữu dụng trong việc sử dụng đánh giá về nhu cầu của khách hàng sử dụng dịch vụ CNTT. a) Sự tin cậy (reliability) Sự tin cậy được định nghĩa là khả năng thực hiện cam kết về độ tin cậy dịch vụ và chính xác của dịch vụ. Trong các tài liệu, nó được coi là tiêu chí quyết định quan trọng nhất của nhận thức về chất lượng dịch vụ (Haksever et al 2000, 332). Thang đo này là đặc biệt quan trọng đối với các dịch vụ như đường sắt, xe buýt, ngân hàng, dịch vụ xã hội, các công ty bảo hiểm, các dịch vận chuyển hàng hóa và dịch vụ thương mại. Vì vậy thích hợp để xem xét cho đo lường chất lượng dịch vụ CNTT. b) Sự đáp ứng (responsiveness) Sự đáp ứng được định nghĩa là tính sẵn sàng để giúp khách hàng và cung cấp
  • 54. 25 dịch vụ nhanh chóng. Thang đo này đặc biệt chú ý khi khách hàng có yêu cầu, thắc mắc, khiếu nại hay gặp các vấn đề cần hỗ trợ. Thang đo này cũng thích hợp để sử dụng đánh giá chất lượng các dịch vụ CNTT. c) Sự cảm thông (empathy) Sự cảm thông được định nghĩa là sự quan tâm, chăm sóc cá nhân của nhà cung cấp dịch vụ cho khách hàng của mình. Số lượng khách hàng nhỏ sẽ có sự quan tâm chăm sóc được tốt hơn, đối với số lượng lớn khách hàng thuờng phải tiêu chuẩn hóa sự phục vụ hay phân loại khách hàng để phục vụ cho phù hợp. Tiêu chí này liên quan đến khả năng giới hạn phục vụ của nhà cung cấp. Thang đo về sự cảm thông sẽ có vẻ phù hợp với dịch vụ CNTT, đặc biệt là những hoạt động hỗ trợ liên quan đến con người, hoặc là những hệ thống thông tin thường xuyên phải cập nhật, thay đổi cho phù hợp với nhu cầu sử dụng của các người dùng cá nhân. d) Sự đảm bảo (assurance) Sự đảm bảo được định nghĩa là kiến thức và sự lịch sự, tự tin của nhân viên, và khả năng của các dịch vụ để cho tạo cho khách hàng sự tin tưởng. Thang đo này được quan tâm đặc biệt bởi các khách hàng sử dụng các dịch vụ về ý tế, dịch vụ tài chính và luật. Chính vì vậy thang đo này cũng sẽ có vẻ phù hợp với dịch vụ CNTT, đặc biệt là các hoạt động có sự hỗ trợ con người đối với người sử dụng. e) Sự hữu hình (tangibles) Sự hữu hình được định nghĩa là sự xuất hiện của cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân sự và tài liệu, phương tiện truyền thông. Các điều đó được sử dụng ở mức độ khác nhau để cho các dịch vụ diễn ra, đôi khi các cơ sở vật chất lại ẩn đi, nên người dùng ít thấy được. Vì vậy tùy thuộc vào từng hoạt động mà người dùng nhận thấy và quan tâm đến sự xuất hiện của các hạ tầng, cơ sở vật chất hay các phương tiện đó để đánh giá và tìm thấy lợi với người dùng. Vì vậy, thang đo này có sự điều chỉnh để áp dụng cho phù hợp với dịch vụ CNTT. Cũng theo Parasuraman et al, chất lượng dịch vụ được đo lường bởi khoảng cách thứ 5, và khoảng cách thứ 5 lại là một hàm số của các khoảng cách còn lại (Khoảng cách thứ 4,3,2,1). Theo mô hình ServQual mở rộng các tiêu chí quyết định đến các khoảng cách còn lại được mô tả như sau:
  • 55. 26 Hình 2.3: Mô hình ServQual mở rộng 1) Khoảng cách thứ nhất: sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng của khách hàng. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty cung cấp dịch vụ không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch vụ cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ. Để làm giảm khoảng cách này tổ chức doanh nghiệp cần phải chú ý, làm tốt đến các yếu tố: - Nghiên cứu thị trường hướng tới khách hàng
  • 56. 27 - Truyền thông từ dưới lên trên nhằm giải quyết các vấn đề, ngoại lệ, đề xuất cải tiến, báo cáo công việc, phán ánh các vấn đề xung đột - Phân công các cấp độ quản lý trong tổ chức 2) Khoảng cách thứ hai: xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng. Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được kỳ vọng của khách hàng thành nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho khách hàng những đặc tính của chất lượng dịch vụ. Để làm giảm khoảng cách này tổ chức doanh nghiệp cần phải chú ý, làm tốt đến các yếu tố: - Quản lý các cam kết về chất lượng dịch vụ - Thiết lập các mục tiêu về chất lượng - Tiêu chuẩn hóa các công việc, quá trình thực hiện dịch vụ - Xem xét tính khả thi của các kỳ vọng chất lượng dịch vụ 3) Khoảng cách thứ ba: xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ cho những khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Trong dịch vụ, các nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng. Tuy nhiên, không phải lúc nào các nhân viên cũng có thể hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí đã đề ra. Để làm giảm khoảng cách này tổ chức doanh nghiệp cần phải chú ý, làm tốt đến các yếu tố: - Nâng cao khả năng làm việc nhóm - Bố trí cán bộ phù hợp với vị trí công việc - Sử dụng các công cụ, ứng dụng công nghệ vào việc cung cấp dịch vụ - Kiểm soát các nhận thức về chất lượng dịch vụ - Xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát, giám sát chất lượng dịch vụ - Xử lý các xung đột về vai trò, chức năng quyền hạn - Tránh việc phân công công việc, vài trò trách nhiệm không rõ ràng 4) Khoảng cách thứ tư: Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo những gì đã hứa hẹn.
  • 57. 28 Để làm giảm khoảng cách này tổ chức doanh nghiệp cần phải chú ý, làm tốt đến các yếu tố: - Tổ chức truyền thông ngang, giữa các phòng ban để hỗ trợ, trao đổi, phối hợp nhịp nhàng trong việc cung cấp dịch vụ ra bên ngoài. - Hạn chế việc hứa, hẹn vượt quá khả năng cung cấp 2.3.3. Mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor, 1992) Mô hình SERVPERF được phát triển dựa trên nền tảng của mô hình SERVQUAL nhưng đo lường chất lượng dịch vụ trên cơ sở đánh giá chất lượng dịch vụ thực hiện được (performance-based) chứ không phải là khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng (expectation) và chất lượng cảm nhận (perception). 2.4. Quản trị chất lượng dịch vụ CNTT trong các doanh nghiệp 2.4.1. Giải pháp quản lý dịch vụ CNTT Hoạt động kinh doanh phụ của các doanh nghiệp đang dần thuộc khá nhiều vào công nghệ thông tin (CNTT), kinh doanh phát triển đòi hỏi hệ thống CNTT cũng phải đáp ứng được các mục tiêu ngày càng cao mà tổ chức đã đề ra nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đối với khách hàng. Thách thức đặt ra đối với các tổ chức, doanh nghiệp là làm sao hoạt động của hệ thống CNTT không chỉ dừng ở việc phải đảm bảo hoạt động các dịch vụ kinh doanh mà còn phải đảm bảo cả chất lượng của dịch vụ kinh doanh, tiến tới cao hơn là CNTT phải trở thành nền tảng cho tính cạnh tranh của các dịch vụ kinh doanh giữa các tổ chức, doanh nghiệp khác nhau. Giải pháp quản lý dịch vụ CNTT sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp gắn kết CNTT với kinh doanh bằng việc dung hòa 3 yếu tố: Con người – Quy trình – Công nghệ. Đây là 3 yếu tố quan trọng và trực tiếp tham gia vào hoạt động CNTT của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Giải pháp quản lý dịch vụ CNTT bao gồm 2 phân hệ chính: Business Service Management (BSM) và IT Service Management (ITSM). Phân hệ BSM và phân hệ ITSM được tích hợp chặt chẽ với nhau, tạo thành một chu trình khép kín trong việc xử lý các vấn đề phát sinh đối với các dịch vụ CNTT.
  • 58. 29 Hình 2.4: Giải pháp quản lý dịch vụ CNTT Phân hệ quản lý dịch vụ kinh doanh - Business Service Management (BSM) (Nguồn: www.hpt.vn) Trong mô hình hoạt động của doanh nghiệp, các thành phần tham gia không chỉ là các yếu tố hạ tầng như server, network, database, middleware,.. mà khách hàng cũng tham gia trực tiếp vào mô hình này. Vậy việc quản lý dịch cụ CNTT không chỉ đảm bảo thành phần hạ tầng hoạt động một cách ổn định và phải giám sát được các ứng dụng, giao dịch của khách hàng. BSM là một thuật ngữ phổ biến trên thế giới ngày nay trong khâu giám sát, quản lý hoạt động CNTT. BSM cung cấp phương thức giám sát, quản lý hệ thống CNTT dưới ngữ cảnh các dịch vụ kinh doanh, nhằm đánh giá tác động từ hoạt động của các thành phần trong hệ thống CNTT lên các dịch vụ kinh doanh và nhận dạng nguyên nhân gây ra việc giảm chất lượng hoạt động của các dịch vụ kinh doanh. Từ đó giúp tăng cường chất lượng dịch vụ và giảm thiểu chi phí, thời gian, công sức trong việc quản lý hệ thống CNTT. Điều này được thực hiện thông qua hai phương thức: từ trên xuống ngữ cảnh người dùng cuối, giao dịch, quản lý ứng dụng (phương thức Topdown) và từ dưới lên cơ sở hạ tầng - vật lý hay ảo (phương thức Botton-up). Top-down tập trung vào viêc quản lý các hệ thống CNTT dựa trên các ngữ cảnh của các dịch vụ kinh doanh và ngữ cảnh sử dụng của người dùng, giúp các tổ chức, doanh nghiệp nắm bắt được tình trạng hoạt động của các giao dịch kinh doanh, quản lý các mức độ thỏa thuận dịch vụ. Phương thức này được thực hiện
  • 59. 30 bằng các giải pháp giám sát ứng dụng (Application Performance Management) . Lợi ích của phương thức này là: - Giám sát một cách chủ động các dịch vụ kinh doanh. - Giám sát cam kết mức độ dịch vụ (SLA). Bottom-Up tập trung vào việc giám sát, quản lý hạ tầng hệ thống CNTT nhằm phân tích, đánh giá tác động của các thành phần hạ tầng lên các dịch vụ đang vận hành bởi các thành phần này, tăng cường tính sẵn sàng, hiệu suất hoạt động của các thành phần trong hạ tầng CNTT cũng như của các dịch vụ có liên quan. Phương thức này được thực hiện bằng các giải pháp giám sát hạ tầng: quản lý hệ thống (System Management) và Quản lý mạng (Network Management). Lợi ích của phương thức này là: - Quản lý và giám sát các ứng dụng, máy chủ, mạng, CSDL, lưu trữ, ứng dụng trung gian (middleware),… - Tích hợp quản lý hiệu suất, tính sẵn sàng Hình 2.5: Phân hệ quản lý ứng dụng kinh doanh (Nguồn: www.hpt.vn) BSM kết hợp hai khía cạnh đó để liên kết CNTT và dịch vụ kinh doanh, vẽ ra được bức tranh tổng thể từ hạ tầng, phần mềm, các ứng dụng cho đến các dịch vụ
  • 60. 31 kinh doanh cung cấp cho khách hàng. Từ mô hình tổng thể này, doanh nghiệp có thể thấy được mối quan hệ giữa các dịch vụ kinh doanh với hạ tầng CNTT phục vụ hoạt động cho các dịch vụ đó ra sao. Phân hệ quản lý dịch vụ CNTT- IT Service Management (ITSM) ITSM phục vụ cho quản lý các hệ thống CNTT có quy mô lớn và tập trung vào việc đóng góp của CNTT đối với kinh doanh. ITSM không đi theo cách tiếp cận lấy kỹ thuật làm trung tâm mà hướng đến việc tổ chức và điều khiển sự tác động và ảnh hưởng lẫn nhau giữa quản lý CNTT và các mục tiêu kinh doanh.Các tổ chức, doanh nghiệp không còn tập trung vào kỹ thuật và tổ chức bên trong nữa, mà họ phải quan tâm đến chất lượng các dịch vụ do họ cung cấp và tập trung vào mối quan hệ với các khách hàng, người dùng các dịch vụ CNTT. Hình 2.6: Phân hệ quản lý dịch vụ CNTT (Nguồn: www.hpt.vn) ITSM giúp các tổ chức, doanh nghiệp: - Hỗ trợ người dùng tập trung: nâng cao chất lượng dịch vụ cho người dùng. - Quản lý sự kiện tập trung: giảm thiểu rủi ro trong giám sát, quản lý hệ thống. - Quản lý thay đổi, ban hành: giảm thiểu vấn đề phát sinh rủi ro khi thực hiện thay đổi. - Quản lý tài sản, tài chính: quản lý chi phí, đầu tư cho tài sản, thiết bị.
  • 61. 32 - Nâng cao chất lượng dịch vụ: tăng mức độ hài lòng của khách hàng. 2.4.2. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao chất lượng dịch công nghệ thông tin cho doanh nghiệp Ngày nay các doanh nghiệp sử dụng CNTT để làm cở sở cho việc canh tranh trong nền kinh tế toàn cầu. Các ưu điểm dễ nhận thấy của CNTT đó là giúp phát triển sản phẩm được hỗ trợ bởi các công nghệ mang tính tự động hóa giúp cải tiến các dịch vụ và sản phẩm; nhờ CNTT có thể phát triển được các thị trường mới, các hình thức bán hàng mới hiệu quả với chi phí thấp… Vì vậy nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT cũng làm cho hệ số cạnh canh của doanh nghiệp được tăng lên. Mỗi cơ quan, tổ chức khi đầu tư vào CNTT cần đánh giá được mức độ hiệu quả để đầu tư cho phù hợp. Trước hêt, đầu tư cho CNTT không có nghĩa là mua sắm một khối lượng máy móc để nhằm gia tăng tài sản cố định, mà quan trọng nhất là tăng hiệu quả của việc ứng dụng CNTT trong công việc chuyên môn của từng đơn vị. Để có hiệu quả, tránh lãng phí nguồn kinh phí thì cơ cấu vốn đầu tư hợp lý cho CNTT phải ưu tiên số một cho hệ thống thông tin, hạ tầng CNTT, thứ hai là đào tạo chuyển giao, thứ ba là mua sắm phần cứng, thứ tư là vận hành và bảo hành bảo trì. Tuy nhiên đầu tư CNTT cũng có hạn mức và nằm trong ngân sách được phê duyệt, phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó trong quá trình đầu tư và vận hành, sử dụng các hệ thống CNTT thì cần phải chú trọng đến việc sử dụng các dịch vụ CNTT để có hiệu quả thì mới mang lại giá trị của việc đầu tư đó. Trong một doanh nghiệp lớn cần xây dựng, tổ chức đội ngũ để làm dịch vụ CNTT và quản lý việc thuê ngoài (Outsource) các dịch vụ khác mà tổ chức làm không hiệu quả bằng. Hoạt động CNTT trong tổ chức có giới hạn về ngân sách, nguồn lực để cho, bên cạnh đó yêu cầu về kinh doanh gắn liền với hoạt động CNTT càng chặt chẽ, không ngừng yêu cầu cao hơn. Để không tăng ngân sách hoặc muốn làm giảm chỉ phí hoạt động/đầu tư CNTT thì cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT trong tổ chức. 2.4.3. Nguy cơ và thách thức đối với việc nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin trong tổ chức Nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT trong tổ chức thì chúng ta phải xem xét đến các yếu tố thách thức, khó khăn sau: Thứ nhất, đó là giới hạn về giới hạn về tài chính, một doanh nghiệp không thể đầu tư ngân sách cho CNTT, cũng như dành nguồn lực quá nhiều. Có thể để đảm
  • 62. 33 bảo chiến lược kinh doanh thì cần phải đầu tư, mở rộng công nghệ, tăng nhân viên CNTT, nhưng không thể mãi được mà cần có lộ trình và chiến lược CNTT rõ ràng. Thứ hai, đó là giới hạn về công nghệ, các công ty thường đầu tư về công nghệ, hạ tầng, hệ thống thông tin thì có giới hạn và nó có giới hạn về khả năng đáp ứng, dung lượng sử dụng, giới hạn về sử dụng. Mặt khác, CNTT thuờng xuyên thay đổi, cập nhật nhanh chóng. Các tổ chức, doanh nghiệp không thể đầu tư kịp với xu thế công nghệ thay đổi được, cần có thời gian để khấu hao tài sản. Chính vì vậy khi để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cần xem xét việc có cần nâng cấp hay đầu tư công nghệ hay không. Hiện nay xu hướng ảo hóa, điện toán đám mây và thuê ngoài đang được đề cập rất nhiều, tuy nhiên các doanh nghiệp đang xem xét nhu cầu thực sự và hiện trạng đang có để có quyết định có thay đổi theo hay đầu tư cho hiệu quả. Thứ ba, đó là nguồn nhân lực, khả năng của các cán bộ CNTT trong tổ chức, họ chính là những người cung cấp dịch vụ chính. Một trong những yêu cầu đó là cần có là cán bộ CNTT phải có trình độ và chất lượng phục vụ cho khách hàng nội bộ được tốt, họ phải được bố trí công việc phù hợp với kỹ năng, chuyên môn. Một nhân viên nhanh nhẹn, cẩn thận, tỷ mỷ, cần mẫn, biết bình tĩnh lắng nghe và luôn biết mỉm cười sẽ nâng cao giá trị của dịch vụ trong mắt khách hàng và tạo tự tin tưởng, cảm thông nhiều hơn. Sự thoải mái và tin tưởng là rất cần thiết trong giao tiếp mà điều này được khách hàng đánh giá qua thái độ, tác phong của nhân viên ngân hàng. Tuy nhiên, các nhân viên khác nhau không thể cung cấp chất lượng dịch vụ như nhau. Thậm chí, một nhân viên CNTT có thể cung cấp dịch vụ với chất lượng khác nhau tại các thời điểm khác nhau. Do vậy, các cán bộ có kỹ năng, trình độ, thái độ nghiêm túc, có trách nhiệm với công việc, đạo đức tốt, được đào tạo cẩn thận là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ. Thứ tư, đó là tổ chức hoạt động cung cấp dịch vụ, bộ phận cung cấp dịch vụ cần được hoạt động theo các tiêu chuẩn, khuyến nghị về quản lý dịch vụ CNTT và có bộ phận quản lý chất lượng giám sát. Trong hoạt động cung cấp dịch vụ CNTT hiện nay có rất nhiều tiêu chuẩn được áp dụng mang lại hiệu quả cao như:
  • 63. 34 Hình 2.7: Một số tiêu chuẩn, phương pháp trong quản lý thực hiện dịch vụ CNTT (Nguồn: ITIL® V3 A Management Guid , itSMF) - CMMI: Bộ khung chuẩn phù hợp cho các dịch vụ phát triển phần mềm - PMBOOK Guide: Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong quản lý dự án nói chung cũng như các dự án CNTT - Bộ chuẩn ISO 9001:2008: là bộ chuẩn cho quản lý chất lượng - Bộ chuẩn ISO/IEC 27001:2005 là bộ chuẩn về quản lý an toàn thông tin - Bộ chuẩn ISO/IEC 20000-1/2:2000, Bộ chuẩn về quản lý dịch vụ CNTT - Bộ chuẩn ITIL: Là bộ thư viện cho việc quản lý hạ tầng CNTT ITIL là mô hình quản lý IT theo chuẩn Anh: mô tả toàn diện các quy trình liên quan đến việc quản lý CNTT. ITIL được phát triển đầu tiên bởi CCTA - một cơ quan chính phủ của Anh. Nhưng đến nay nó đã được thừa nhận và sử dụng phổ biến trên toàn thế giới như là một chuẩn thực hành trong việc cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin (IT Service). Mặc dù ITIL bao trùm trên một số lĩnh vực khác nhau nhưng nó được tập trung chủ yếu trong lĩnh vực quản lý dịch vụ công nghệ thống tin. Hiện nay ITIL được coi như tiêu chuẩn mặc định áp dụng cho việc quản lý chất lượng dịch vụ cho hệ thống CNTT và đã được áp dụng rộng rãi tại rất nhiều công ty, tổ chức như Microsoft, IBM, HP, doanh nghiệp ANZ, Bank of America, ABNAMRO Bank, Bank of Canada, HSBC, Ngân hàng VPBank, Ngân hàng VIB, Techcombank,.. ITIL mạnh về các quy trình hỗ trợ và quy trình cung cấp dịch vụ IT nhưng yếu trong các quy trình kiểm soát an toàn. ITIL chủ yếu tập trung hệ thống hóa quản lý các hoạt động IT theo các nhóm dịch vụ. - COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology): Đây là mô hình quản lý IT theo chuẩn Mỹ.
  • 64. 35 CoBiT là một chuẩn quốc tế về quản lý CNTT gồm những thực hành (khung) tốt nhất về quản lý CNTT do ISACA và ITGI xây dựng năm 1996. CoBiT cung cấp cho các nhà quản lý, những người kiểm tra và những người sử dụng IT một loạt các phép đo, dụng cụ đo, các quy trình và các hướng dẫn thực hành tốt nhất để giúp họ tăng tối đa lợi nhuận thông qua việc sử dụng công nghệ thông tin và giúp họ quản lý và kiểm soát IT trong công ty. Mục đích của CoBiT là “nghiên cứu, phát triển, quảng bá và xúc tiến một tập hợp các mục tiêu kiểm soát CNTT được chấp nhận phổ biến để các nhà quản lý doanh nghiệp và những người kiểm tra sử dụng hàng ngày”. - TCO (Total cost of ownership) là một loại công cụ phân tích, tính toán giúp cho khách hàng và quản lý doanh nghiệp đánh giá được chi phí trực tiếp và gián tiếp cũng như lợi ích liên quan đến việc đầu tư, mua sắm các thành phần CNTT. TCO được phát triển mở rộng bởi Gartner Group từ năm 1987. TCO có thể là phần mềm hay phương pháp sử dụng để định lượng được những ảnh hưởng tài chính liên quan đến việc triển khai một sản phẩm CNTT thông qua vòng đời sống của nó. Những yếu tố được sử dụng trong TCO đó là liên quan đến phần mềm, phần cứng và đào tạo, hỗ trợ. Các thành phần chi phí cần triển khai trong TCO có thể là: Phần cứng, phần mềm ( mạng, máy chủ, máy tính, phần mềm, triển khai và tích hợp, nghiên cứu đào tạo, chí phí bản quyền và bảo hành, chuyển giao, và chi phí rủi ro phát sinh), chi phí vận hành (hạ tầng, điện nước, kiểm thử, an ninh bảo mật, lưu trữ, phục hồi, đào tạo, hướng dẫn hộ trợ sử dụng, quản lý vận hành…), chí phí dài hạn (thay thế, cập nhật, mở rộng hệ thống, ngừng hoạt động).
  • 65. 36 CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CNTT TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT 3.1. Giới thiệu Khối Công nghệ thông tin-Tập đoàn Bảo Việt và hoạt động đảm bảo chất lượng dịch vụ CNTT 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khối CNTT Trước năm 2008, Tập đoàn và các công ty thành viên đều có phòng ban chịu trách nhiệm về CNTT. Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức CNTT từ trước năm 2008 (Nguồn: Tác giả xây dựng)
  • 66. 37 Tuy nhiên, do lực lượng mỏng nên nhiệm vụ các phòng ban chỉ đơn thuần là vận hành hệ thống mà không thực hiện phát triển được các hệ thống mới. Bên cạnh đó, với mô hình tổ chức như vậy không thể đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về CNTT cũng như việc đầu tư có hiệu quả cho CNTT: - Chưa có được một hạ tầng CNTT tốt và không đủ khả năng quản lý cũng như đầu tư ngay cho một hệ thống hạ tầng. - Chưa có được sự kết nối, phối hợp, hợp tác tốt giữa IT và nghiệp vụ - Sự phát triển có tính chắp vá, chưa tuân theo chuẩn và không có định hướng chiến lược - Khó trong việc định hướng về đạo tạo trình độ, kỹ năng cho các cán bộ IT - Với mô hình tổ chức phân tán và chạy các ứng dụng phân tán gây ra khó khăn trong quá trình triển khai các ứng dụng , cũng như tổng hợp báo cáo. - Không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu kinh doanh nhanh chóng trong thị trường cạnh tranh hiện nay . Khối CNTT được thành lập vào năm 2008 trên cơ sở tập trung các phòng, trung tâm CNTT từ các công ty thành viên. Sau khi được thành lập, khối CNTT có nhiệm vụ hỗ trợ các công ty thành viên trong việc triển khai hệ thống CNTT phù hợp nhất và đảm bảo sự thống nhất theo định hướng chung của cả tập đoàn. Cơ cấu này (Hình 3.2 ) được tổ chức tương tự với thông lệ quốc tế tốt nhất nhằm giúp các hệ thống công ty con đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả về mặt chi phí, tạo ra các chức năng ưu việt nhất và lợi thế cạnh tranh tốt nhất. Hình 3.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khối CNTT-Tập đoàn Bảo Việt từ năm 2008
  • 67. 38 Với mô hình tập trung hóa này các Tổng giám đốc của các công ty thành viên sẽ duy trì được quyền kiểm soát của họ đối với các ưu tiên và chi phí về CNTT. Đội ngũ CNTT sẽ tập trung vào củng cố các chất lượng dịch vụ với một mô hình (hình 3.3) chi phí hợp lý hơn. Hình 3.3: Mô hình định hướng quản lý và vận hành CNTT (Nguồn: ITIL- Văn phòng thương mại Vương quốc Anh-OGC) 3.1.2. Chức năng nhiệm vụ và các dịch vụ của các ban trong khối đang thực hiện a) Ban phân tích và triển khai nghiệp vụ Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc công nghệ thông tin trong công tác thu thập, phân tích, tư vấn, đánh giá yêu cầu từ khách hàng đảm bảo các giải pháp kỹ thuật đáp ứng được các yêu cầu của nghiệp vụ, đồng thời xây dựng kế hoạch, xây dựng tài liệu mang tính chức năng và phi chức năng, tài liệu người sử dụng, thiết kế giao diện, thử nghiệm hệ thống, đánh giá dự án sau khi triển khai. b) Ban phát triển ứng dụng Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Công nghệ Thông tin trong công tác tổ chức, quản lý, tiếp nhận yêu cầu, phát triển, nâng cấp, ứng dụng các công nghệ mới một cách phù hợp, thống nhất và hiệu quả, đáp ứng tốt yêu cầu kinh
  • 68. 39 doanh theo chiến lược, chính sách công nghệ thông tin của Tập đoàn Tài chính Bảo hiểm Bảo Việt. c) Ban vận hành và quản trị hệ thống Có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Công nghệ Thông tin trong công tác quản trị tập trung toàn bộ hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin của Tập đoàn Bảo Việt, đồng thời hỗ trợ các công ty con của Tập đoàn trong việc giải quyết các vướng mắc, sự cố liên quan đến hạ tầng công nghệ thông tin. Ban Vận hành và quản trị hệ thống có chức năng:  Quản lý Trung tâm dữ liệu  Quản lý Hệ thống mạng  Đảm bảo tính sẵn sàng của hệ thống  Đảm bảo chất lượng dịch vụ  Ghi nhận lỗi và lưu trữ hồ sơ  Hỗ trợ ứng dụng Online/Ứng dụng xử lý theo lô– Hỗ trợ tập trung d) Ban an ninh bảo mật Có chức năng: tham mưu, giúp việc cho Giám đốc công nghệ thông tin trong việc đảm bảo tất cả các phần cứng, phần mềm và các dữ liệu nằm trong Trung tâm dữ liệu(Data center) và Hệ thống mạng diện rộng (WAN) đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về tính bảo mật và tính tuân thủ. Ban có nhiệm vụ xây dựng, thực hiện và đào tạo các chính sách, các tiêu chuẩn và văn hóa trong việc bảo mật và tuân thủ. Nhiệm vụ của Ban an ninh bảo mật:  Xây dựng, đánh giá và duy trì các chính sách bảo mật công nghệ thông tin;  Đặt ra chiến lược bảo mật công nghệ thông tin và thống nhất với các ưu tiên bảo mật công nghệ thông tin của Bảo Việt;  Xác định và lựa chọn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bảo mật công nghệ thông tin;  Tiến hành các đánh giá thường niên đối với chính sách, các tiêu chuẩn và chiến lược bảo mật công nghệ thông tin;  Đảm bảo hệ thống thiết bị công nghệ thông tin được bảo vệ một cách thích đáng;  Thực thi chính sách và các tiêu chuẩn bảo mật công nghệ thông tin;  Đảm bảo việc bảo vệ các dữ liệu kinh doanh trong các hệ thống công nghệ thông tin tại tất cả các công đoạn từ lưu trữ, xử lý đến truyền dẫn;
  • 69. 40  Cung cấp đào tạo và huấn luyện về bảo mật công nghệ thông tin cho các chuyên viên Công nghệ thông tin, lưu giữ lại các tài liệu đào tạo thích hợp;  Đảm bảo công tác bảo mật công nghệ thông tin đúng lúc, theo thứ tự ưu tiên thích hợp cho tất cả các dự án Công nghệ thông tin;  Đảm bảo có sự phân tách trách nhiệm ở mức độ phù hợp;  Xây dựng các kế hoạch bảo mật công nghệ thông tin thường niên;  Đảm bảo việc vận hành các biện pháp kiểm soát quan trọng không bị quá phụ thuộc vào kỹ năng và kiến thức của một vài cá nhân cụ thể nào. e) Ban quản lý dự án công nghệ thông tin Ban quản lý dự án có chức năng: tham mưu, giúp việc cho Giám đốc công nghệ Thông tin trong công tác quản lý các dự án về công nghệ thông tin theo các phương pháp và thông lệ chuẩn, làm đầu mối chính phụ trách về chất lượng và tiêu chuẩn của dự án cũng như việc xây dựng các kế hoạch đảm bảo tính liên tục cho hoạt động kinh doanh và kế hoạch cho việc phục hồi sau thảm họa. Nhiệm vụ của Ban Quản lý dự án công nghệ thông tin  Quản lý chương trình  Quản lý công tác chuyển giao  Lập kế hoạch và ngân sách dự án  Đảm bảo tính liên tục của hoạt động kinh doanh/Khôi phục sau thảm hoạ f) Ban vận hành và bảo trì ứng dụng Có chức năng: tham mưu, giúp việc cho Giám đốc công nghệ thông tin trong việc vận hành và bảo trì tất cả các hệ thống hiện đang được sử dụng trong mô hình tổ chức hiện tại, chờ để chuyển sang hệ thống mới, đồng thời chịu trách nhiệm đối với các thay đổi thiết yếu về mặt nghiệp vụ và qui định cũng như thực hiện các công tác cho việc chuyển đổi và tích hợp với hệ thống mới. Nhiệm vụ của Ban vận hành và bảo trì ứng dụng:  Chịu tránh nhiệm quản lý, vận hành và bảo trì cho tất cả các ứng dụng nghiệp vụ đang được triển khai sử dụng trong hệ thống của Bảo Việt (Nhân thọ và Phi Nhân thọ) đáp ứng được các mong đợi về khả năng hoạt động cũng như đáp ứng được các kỳ vọng về mức độ dịch vụ bao gồm : - BVLIFE (Bảo Việt Nhân thọ) - BVPROP, BVCARE (Bảo hiểm Bảo Việt)
  • 70. 41 - Các ứng dụng nghiệp vụ khác đang được triển khai trong hệ thống Tập đoàn  Phối hợp với các chuyên gia nghiệp vụ chỉ định và các bên liên quan nhằm đưa ra được các yêu cầu mang tính chức năng và phi chức năng, tài liệu người sử dụng và nội dung online;  Phối hợp với các chuyên gia nghiệp vụ xây dựng các tiêu chuẩn đạt chất lượng cho việc thử nghiệm các sản phẩm đang được phát triển;  Thực hiện phát triển bổ sung hoặc định cấu hình cho ứng dụng đang quản lý tuân theo đúng thiết kế đã được duyệt và theo các thông lệ tốt nhất, đáp ứng được các yêu cầu thay đổi nhỏ lẻ và thường xuyên của nghiệp vụ;  Đảm bảo ứng dụng đáp ứng được mong đợi về khả năng hoạt động cũng như đáp ứng được các kỳ vọng về mức độ dịch vụ;  Tiến hành các thử nghiệm riêng lẻ và các thử nghiệm liên kết đối với từng kết quả đạt đuợc truớc khi chuyển giao cho bộ phận đảm bảo chất luợng nhằm bảo đảm từng module của các ứng dụng đang được vận hành hoạt động đúng theo yêu cầu  Tiến hành các thử nghiệm liên kết khép kín trước khi chuyển giao các sản phẩm để tiến hành tiếp các thử nghiệm độc lập;  Quản lý việc triển khai nâng cấp các phần mềm đang vận hành, đảm bảo các nâng cấp đuợc cài đặt thành công và đúng thời điểm;  Chia sẻ thông tin về các chỉnh sửa, nâng cấp phần mềm;  Tham gia vào các hoạt động chuyển đổi từ ứng dụng cũ sang ứng dụng mới;  Là đầu mối nhận thông tin hỗ trợ và chuyển đến các bộ phận chuyên môn liên quan;  Tham gia vào các tình huống “Hỗ trợ khẩn cấp” nếu được yêu cầu. 3.1.3. Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ CNTT của Tập đoàn Bảo Việt 3.1.3.1 Đặc điểm khách hàng - Đối tượng: Khối CNTT- Tập đoàn cung cấp các dịch vụ CNTT cho khách hàng là Công ty mẹ và các công ty thành viên thuộc hệ thống Bảo Việt (Tập đoàn Tài chính, Bảo hiểm Bảo Việt), bao gồm 7 công ty sau: 1. Công ty mẹ Tập đoàn Bảo Việt -Bảo Việt Holdings (BVH) 2. Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt (BHBV), 100% vốn điều lệ 3. Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ (BVNT), 100% vốn điều lệ
  • 71. 42 4. Công ty đầu tư Bảo Việt (BVI), 90% vốn điều lệ 5. Công ty quỹ Bảo Việt (BVF), 100% vốn điều lệ 6. Ngân Hàng Bảo Việt (BVB), chỉ chiếm 52% vốn điều lệ 7. Công ty chứng khoán Bảo Việt (BVSC), chỉ chiếm 60% vốn điều lệ. Khối CNTT phục vụ nhiều công ty thành viên với mức độ sử dụng khác nhau, vì vậy cần phải có phương án phân bổ chi phí được rõ ràng. 3.1.3.2 Đặc điểm của người sử dụng Địa điểm: Người dùng của các công ty có địa bàn rất rộng, ở 64 tỉnh thành trong cả nước. Thống kê người dùng trong hệ thống mạng Bảo Việt (thống kê thông qua thu thập thông tin của đơn vị thành viên gửi khối CNNT ngày 29/05/2012): - Công ty mẹ Tập đoàn có: 293 người dùng. - Bảo Việt Nhân thọ có: 1385 người dùng. - Bảo Hiểm Bảo Việt có: 2700 người dùng. - Công ty Đầu tư Bảo Việt có: 42 người dùng. - Công ty quản lý Quỹ có: 43 người dùng. Trong đó, theo thống kê số lượng lãnh đạo từ cấp Phó phòng trở lên trong hệ thống Bảo Việt: - Công ty Mẹ Tập đoàn có: 46 lãnh đạo. - Bảo Việt Nhân thọ có: 347 lãnh đạo. - Bảo Hiểm Bảo Việt có: 993 lãnh đạo. - Công ty Đầu tư Bảo Việt có: 14 lãnh đạo. - Công ty quản lý Quỹ có: 22 lãnh đạo. Thống kê số lượng máy trạm trong hệ thống Bảo Việt (thống kê thông qua thu thập thông tin của đơn vị thành viên gửi khối CNNT ngày 29/05/2012): - Công ty Mẹ Tập đoàn có: 414 máy trạm. - Bảo Việt Nhân thọ có: 1662 máy trạm. - Bảo Hiểm Bảo Việt có: 2711 máy trạm. - Công ty Đầu tư Bảo Việt có: 42 máy trạm. - Công ty quản lý Quỹ có: 50 máy trạm. Đặc điểm của người dùng của Khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt:  Đội ngũ người sử dụng dịch vụ CNTT có trình độ lao động cao (hầu hết trên đại học) nên có nhu cầu sử dụng hệ thống thông tin, tin học để nâng cao chất
  • 72. 43 lượng công việc, hiệu quả kinh doanh.  Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính nên am hiểu về chất lượng dịch vụ, được đào tao sâu về dịch vụ khách hàng  Yêu cầu về chất lượng dịch vụ CNTT: Đáp ứng yêu cầu để phục vụ kinh doanh hàng ngày, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.  Người sử dụng có mức độ sử dụng khác nhau và có những yêu cầu dịch vụ cũng có đặc thù riêng nên cần có phân loại đối tượng và quản lý Mức độ dịch vụ và đảm bảo sự hài lòng của các đối tượng người dùng. Với những đặc điểm, yêu cầu của người dùng như trên mà khối CNTT lại tập trung làm việc tại 1 địa điểm, nên việc quản trị dịch vụ CNTT tập trung, hỗ trợ và hướng dẫn cho người dùng từ xa gặp rất nhiều khó khăn về: - Giao tiếp, liên lạc với người dùng để hướng dẫn, đào tạo và giải thích các vấn đề cho người dùng được rõ ràng, kịp thời. - Khi các vấn đề xảy ra với máy tính của người dùng, việc truy cập từ xa để sửa chữa, hộ trợ cho người dùng còn chậm trễ, khó khăn trong giải thích các vấn đề với người dùng. 3.1.3.3 Các loại hình dịch vụ CNTT cung cấp và thuê ngoài Các hệ thống thông tin, các hạ tầng, máy móc, phần mềm công nghệ thông tin là các tài sản là do: - Các hệ thống, tài sản dùng riêng sẽ do các công ty đầu tư, trang bị và giao cho Khối CNTT quản lý vận hành, hỗ trợ cho các công ty; - Còn các hệ thống thông tin, tài sản dùng chung, sẽ do Tập đoàn bỏ vốn ban đầu để trang bị, đầu tư ban đầu, các công ty sử dụng sẽ bị phân bổ chi phí theo hàng năm tương ứng với tỉ lệ sử dụng người sử dụng hoặc mức độ sử dụng. Các công việc, dịch vụ mà Khối CNTT cung cấp cho khách hàng nội bộ đó là: - Nhóm dịch vụ tư vấn CNTT gồm: Dịch vụ tư vấn về giải pháp CNTT; Dịch vụ tư vấn về dự án CNTT; Dịch vụ tư vấn về quản lý CNTT; Dịch vụ tư vấn sử dụng CNTT; - Nhóm dịch vụ về dự án triển khai phần mềm, hệ thống thông tin: Quản lý dự án; đánh giá và lựa chọn, đấu thầu, mua sắm/trang bị, tích hợp hệ thống; triển khai và đánh giá hệ thống CNTT đưa vào sử dụng; - Nhóm dịch vụ nghiên cứu, phát triển phần mềm: nghiên cứu công nghệ,
  • 73. 44 thu thập yêu cầu, phân tích, thiết kế, phát triển, kiểm thử phần mềm, tích hợp hệ thống thông tin, Dịch vụ cài đặt, bảo hành, bảo trì, nâng cấp phần mềm; - Nhóm vận hành: Vận hành hệ thống thông tin (ứng dụng, cơ sở dữ liệu), Vận hành hạ tầng CNTT (Data Center, Network, Internet, Server), Quản lý máy trạm (máy tính và thiết bị ngoại vi), Hỗ trợ người sử dụng (xử lý các yêu cầu cần sử dụng); - Nhóm dịch vụ an toàn, bảo mật thông tin: Dịch vụ phân phối, triển khai giải pháp, sản phẩm an toàn, bảo mật thông tin; Dịch vụ duy trì, vận hành, đảm bảo an toàn, bảo mật thông tin; Dịch vụ kiểm tra, đánh giá an toàn, bảo mật thông tin - Nhóm dịch vụ CNTT khác: Dịch vụ trung tâm dữ liệu; Dịch vụ đào tạo nghiệp vụ, hướng dẫn sử dụng Hệ thống thông tin; Trong quá trình hoạt động Khối CNTT cũng cần đứng ra phối hợp sử dụng các dịch vụ CNTT thuê ngoài đó là: - Nhóm dịch vụ cho thuê, chia sẻ tài nguyên CNTT: Dịch vụ trung tâm dữ liệu; Dịch vụ cho thuê phần cứng, phần mềm hoặc cơ sở dữ liệu; Dịch vụ cho thuê nhân sự CNTT; Dịch vụ thuê đường truyền, kết nối mạng, … - Sử dụng dịch vụ hỗ trợ, bảo trì và phân phối phần cứng, điện tử: Mua/thuê các phần cứng, máy móc, trang thiết bị CNTT; Sử dụng Dịch vụ bảo hành, bảo trì phần cứng, điện tử. - Sử dụng dịch vụ hỗ trợ sản xuất, kinh doanh và phân phối phần mềm: Dịch vụ nghiên cứu và hỗ trợ, phát triển phần mềm, chuyển giao công nghệ phần mềm; Dịch vụ cài đặt, bảo hành, bảo trì, nâng cấp phần mềm. 3.1.3.4 Đặc điểm về chất lượng lao động Sau khi thực hiện quy hoạch toàn bộ tập đoàn, nguồn nhân lực thực hiện thay đổi hệ thống thông tin quản trị có sự thay đổi nhiều nhất. Từ chỗ mỗi đơn vị thành viên có một trung tâm CNTT riêng rẽ nhưng giờ đây đã được quy hoạch thành khối CNTT với chức năng nhiệm vụ thực hiện triển khai và hỗ trợ tất cả các hệ thống thông tin quản trị trong toàn Tập đoàn. Các nhân viên IT tại các đơn vị thành viên, các chi nhánh, các trung tâm CNTT được trở về làm việc chung tại khối CNTT, được phân về các ban theo đúng khả năng chuyên môn của mình, đồng thời do khối lượng công việc lớn, các dự án CNTT đang trong giai đoạn triển khai hàng loạt, do đó số lượng nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt từ ban đầu có 60 nhân viên. Hiện tại Khối CNTT có hơn 140 cán bộ công nhân viên hoạt động trong lĩnh vực CNTT. Do hệ thống CNTT của Tập đoàn Bảo Việt đang trong giai đoạn xây dựng và triển khai, cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cao nên tất cả cán bộ công nhân viên của Khối CNTT đều có bằng đại học trở lên, họ là các cán bộ trẻ năng động,
  • 74. 45 tốt nghiệp tại các trường Đại học chính quy về các chuyên ngành CNTT hoặc Điện tử viễn thông. Trong tổng số cán bộ công nhân viên của Khối CNTT, 20% cán bộ có bằng Thạc sĩ, 2% có bằng tiến sĩ các lĩnh vực liên quan. Độ tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên trong Khối CNTT là 29, đây là độ tuổi rất trẻ nhưng do tiêu chí chọn đầu vào nên các cán bộ đều rất năng động và giỏi về kỹ thuật, không ngại nghiên cứu tìm hiểu những lĩnh vực công nghệ mới. Ngoài bộ phận các cán bộ trẻ mới được tuyển dụng sau thời điểm có quyết định tập trung hóa bộ phận CNTT của Tập đoàn, còn phải kể đến một số lượng cán bộ CNTT cũ của các đơn vị chuyển công tác về Khối CNTT. Các cán bộ có kinh nghiệm về nghiệp vụ, tuy nhiên trong lĩnh vực mà công nghệ luôn được cập nhật hàng ngày thì họ không thể theo kịp. Như vậy, đội ngũ cán bộ của khối CNTT khá mạnh về số lượng và chất lượng kỹ thuật, trình độ công nghệ được đảm bảo để xây dựng triển khai các hệ thống thông tin, bên cạnh đó cần phải chú ý họ là những cán bộ kỹ thuật thường hạn chế về các kỹ năng mềm, giao tiếp và phong cách phục vụ chuyên nghiệp. 3.1.3.5 Đặc điểm về hạ tầng kỹ thuật và công nghệ Với mục tiêu xây dựng nền tảng công nghệ thông tin thống nhất là cơ sở để Tập đoàn Bảo Việt đổi mới về mọi mặt. Hệ thống thông tin quản trị cũng có sự thay đổi hoàn toàn: Hình 3.4: Mô hình hoạt độngcủa hệ thống thông tin quản trị
  • 75. 46 từ năm 2010 đến nay (Nguồn: Trịnh Thị Kim chi- Luận văn thạc sĩ) Đã triển khai thành công và đưa vào khai thác trung tâm dữ liệu tại 71 Ngô Sỹ Liên. Các hệ thống CNTT phân tán đang dần được tập trung về trung tâm dữ liệu như: hệ thống bvlife, BVPROP, BVCARE… - Xây dựng thành công hệ thống mạng lõi và mạng WAN trên nền tảng Cisco, áp dụng các công nghệ mới của Cisco và đã đưa vào khai thác. - Triển khai thành công hệ thống thư tín điện tử và hệ thống quản lý công văn trên nền tảng IBM Lotus Notes. - Triển khai thành công hệ thống kế toán tập trung (SUN Account) trên nền Citrix (hệ thống ảo hoá ứng dụng) và đang triển khai phần client cho các đơn vị thành viên. Nhìn vào mô hình hoạt động của hệ thống thông tin quản trị sau khi Bảo Việt thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp ta thấy được những thay đổi vượt bậc. Từ một hệ thống thông tin quản trị, lạc hậu riêng lẻ trở thành một hệ thống đang ngày càng hoàn thiện theo hướng tập trung hiện đại thống nhất để thực hiện đồng bộ hóa toàn bộ dữ liệu giữa tất cả các đơn vị thành viên. Để hiểu rõ hơn hệ thống thông tin quản trị tại Bảo Việt hiện tại ta cùng theo dõi con số tổng hợp (phụ lục 1, phụ lục 2). Về công nghệ mà Tập đoàn, các tổng công ty đầu tư, xây dựng mới đảm bảo về chất lượng hoạt động, tạo nền tảng cho khối CNTT có thể cung cấp rất nhiều dịch vụ có chất lượng cao. 3.2. Các hoạt động bảo đảm và nâng cao chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin đã thực hiện 3.2.1. Đảm bảo về nguồn nhân lực cho xây dựng, vận hành hệ thống và hỗ trợ người dùng Với định hướng phát triển hạ tầng CNTT nhằm làm nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Tập đoàn, Khối CNTT đã có quyết định thành lập từ đầu năm 2009. Ngay từ khi mới thành lập, Khối CNTT đã được phân thành các Ban chức năng đảm nhận các chức năng, nhiệm vụ khác nhau theo hướng chuyên môn hóa. Hiện nay, chức năng và nhiệm vụ của các Ban vẫn đang được hoàn thiện dần, tuy nhiên đã có đầu mối chủ trì và phối hợp rõ ràng. Một hệ thống thông tin sẽ không còn ý nghĩa nếu không được vận hành và khai thác triệt để phục vụ lợi ích của con người. Tuy nhiên đảm bảo khai thác hiệu
  • 76. 47 quả hệ thống thông tin phục vụ lợi ích con người thì nhân tố con người là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất. Một hệ thống thông tin sẽ không thể có hoạt động hiệu quả nếu con người không biết vận hành và khai thác thông tin một cách hiệu quả. Cơ sở hạ tầng nguồn nhân lực trong hệ thống thông tin quản trị bao gồm: nhân lực sử dụng hệ thống và nhân lực tạo ra phát triển hệ thống. Nguồn nhân lực sử dụng hệ thống: là tất cả các nhân viên thuộc Tập đoàn Bảo Việt và các đối tác liên quan. Trước tiên ta cần khẳng định luôn rằng nguồn nhân lực tại Bảo Việt là nguồn nhân lực chất lượng cao với 100% nhân viên tốt nghiệp tối thiểu là đại học tại các trường tên tuổi trong nước và quốc tế vậy mà trong giai đoạn trước đây khi nhân viên tại Bảo Việt luôn là những người sợ và ngại sử dụng phần mềm trong các hoạt động công việc nghiệp vụ của mình, nhưng ngày nay khi số lượng nhân viên ngày càng tăng và được trẻ hóa sau khi được đào tạo và tuyên truyền họ đã hiểu được tầm quan trọng và những lợi ích mà công nghệ mang lại hỗ trợ cho nhân viên rất nhiều trong công việc, các nhân viên của Bảo Việt đã có thói quen và yêu thích các phần mềm ứng dụng. Hiện nay tất cả các quy trình nghiệp vụ trong tập đoàn đều được lượng hóa, mã hóa và chuyển hóa thành những ứng dụng thông minh giảm tải công việc cho nhân viên. Nguồn nhân lực tạo ra và phát triển hệ thống: Sau khi thực hiện quy hoạch toàn bộ tập đoàn, nguồn nhân lực thực hiện thay đổi hệ thống thông tin quản trị có sự thay đổi nhiều nhất. Từ chỗ mỗi đơn vị thành viên có một trung tâm CNTT riêng rẽ nhưng giờ đây đã được quy hoạch thành khối CNTT với chức năng nhiệm vụ thực hiện triển khai và hỗ trợ tất cả các hệ thống thông tin quản trị trong toàn Tập đoàn. Các nhân viên IT tại các đơn vị thành viên, các chi nhánh, các trung tâm CNTT được trở về làm việc chung tại khối CNTT, được phân về các ban theo đúng khả năng chuyên môn của mình, đồng thời do khối lượng công việc lớn, các dự án CNTT đang trong giai đoạn triển khai hàng loạt do đó số lượng nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt từ ban đầu có 60 nhân viên. Giờ đây con số đã là 140 nhân viên CNTT. Lãnh đạo Khối CNTT và lãnh đạo các Ban vẫn đang hoàn thiện quy trình phối hợp công việc giữa các bộ phận trong Khối, quy trình làm việc với các bộ phận khác của công ty mẹ, và quy trình làm việc với các đơn vị thành viên của Tập đoàn để từ đấy có thể cung cấp được dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Tập đoàn Khối CNTT có đội ngũ cán bộ với trình độ cao, năng động nhiệt huyết: - Tổng số nhân viên: 140 người
  • 77. 48 - Trình độ học vấn: 22% trình độ trên đại học, 78% kỹ sư và cử nhân. - Trình độ kỹ thuật: 31% chuyên gia phần cứng, mạng , 57% chuyên gia phần mềm và 12% các bộ phận khác. - Cán bộ Khối Công nghệ thông tin đã đạt nhiều chứng chỉ chuyên môn quốc tế: MCP, MCSD, MCSE, MCDBA, MCTS, MCITP SA, MCIPT EA, CCNA, CCNP, OCA, OCP, Sun, AIX, HP Star, …. Với niềm tin những thành tựu mà Bảo Việt đạt được là nhờ công sức của cán bộ công nhân viên, Bảo Việt quyết tâm xây dựng chính sách con người hiệu quả để đảm bảo nguồn nhân lực luôn lớn mạnh và phát triển. Bảo Việt cũng có nhiều chế độ ưu đãi cho cán bộ công nhân viên như: - Mua bảo hiểm cho cán bộ công nhân viên. - Cấp thẻ khám chữa bệnh chất lượng cao cho cán bộ công nhân viên. - Xây dựng bản đồ học tập và tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ. - Hỗ trợ chi phí học và thi các chứng chỉ chuyên môn quốc tế. Bên cạnh đó, nhận thấy rằng các cán bộ khối CNTT có trình độ về kỹ thuât, công nghệ nhưng hạn chế về các kỹ năng mềm như giao tiếp, giải quyết vấn đề và phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp. Khối nguồn nhân lực-Tập đoàn Bảo Việt đã liên tục tổ chức cho các cán bộ khối CNTT học tập và ứng dụng các khóa học về kỹ năng mềm do các tổ chức uy tín đào tạo như: Dịch vụ khách hàng cơ bản, kỹ năng giải quyết vấn đề, tư duy và sáng tạo, quản lý thời gian hiệu quả, kỹ năng thuyết trình,… 3.2.2. Đầu tư, xây dựng, triển khai và vận hành hệ thống thông tin Nhìn vào mô hình hoạt động của hệ thống thông tin quản trị sau khi Bảo Việt thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp ta thấy được những thay đổi vượt bậc. Từ một hệ thống thông tin quản trị, lạc hậu riêng lẻ trở thành một hệ thống đang ngày càng hoàn thiện theo hướng tập trung hiện đại thống nhất để thực hiện đồng bộ hóa toàn bộ dữ liệu giữa tất cả các đơn vị thành viên. Để hiểu rõ hơn hệ thống thông tin quản trị tại Bảo Việt hiện tại ta cùng theo dõi con số tổng hợp (phụ lục 1, phụ lục 2) Cơ sở hạ tầng kỹ thuật công nghệ thông tin bao gồm: toàn bộ phần cứng là toàn bộ máy tính cá nhân, hệ thống các máy chủ, toàn bộ hệ thống mạng… Hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật công nghệ thông tin là nền móng rất quan trọng cho mọi phương tiện hoạt động như hệ điều hành các phần mềm ứng dụng, phần mềm nền tảng và các phần mềm ứng dụng đa dịch vụ có thể truyền trên đó mà không gây
  • 78. 49 ra bất cứ một tắc nghẽn nào do vậy tuỳ vào các mức độ cũng như khả năng yêu cầu của từng đơn vị thành viên, từng chi nhánh tỉnh thành, mà ta tính toán băng thông cho phù hợp. Số lượng máy tính cá nhân đã lên đến con số hơn 5100 chiếc (bao gồm cả máy để bàn và máy xách tay) điều này cho thấy tất cả các cán bộ trong toàn tập đoàn đều được trang bị đầy đủ công cụ để làm việc hiệu quả ít nhất mỗi người một cái để phục vụ công việc tùy theo vị trí và nhu cầu cụ thể. Máy tính cá nhân của mỗi cán bộ luôn được bảo trì theo kế hoạch và có khấu hao. Sau thời hạn khấu hao nhân viên sẽ được thay máy mới để phù hợp hơn với công việc. Tập đoàn Bảo Việt đã trang bị hơn 400 máy chủ để vận hành toàn bộ các hệ thống phần mềm ứng dụng cho toàn bộ Tập đoàn công ty mẹ và các đơn vị thành viên. Đây là một con số không nhỏ điều này cho thấy mức độ đồ sộ của một hệ thống thông tin quản trị của một doanh nghiệp và để vận hành trơn tru một hệ thống như thế là một điều không đơn giản và cũng chính vì thế mà mỗi việc làm tại đây luôn phải đi theo một quy trình đã được xây dựng. Nếu trước đây hệ thống mạng của Bảo Việt là những hệ thống riêng lẻ theo từng đơn vị thành viên với cơ sở dữ liệu phân tán. Nhưng hiện nay hệ thống mạng của Bảo Việt đã thành một khối thống nhất đồng bộ với tốc độ đường truyền mạnh, sử dụng theo mô hình và công nghệ tiên tiến của Cisco. Hệ thống mạng của Bảo Việt bao gồm cả mạng LAN, WAN, Wireless,…. Hệ thống mạng này được xây dựng trên cơ sở: - Kế thừa các cơ sở mạng cũ trước kia, các trang thiết bị có sẵn nhưng chưa có kết nối mạng để xây dựng một hệ thống mạng LAN, Campus, LAN to LAN của các đơn vị thành một hệ thống thông tin hoàn chỉnh. - Thiết kế đúng theo chỉ tiêu kỹ thuật và tiết kiệm về mọi mặt đồng thời vẫn đảm bảo đáp ứng được nhu cầu hiện tại về CNTT mà vẫn đáp ứng các đa dịch vụ trong tương lai về CNTT của Bảo Việt. - Thiết kế luôn có tính mở:  Để tích hợp với cơ sở hạ tầng cũ nhưng vẫn đảm bảo các yếu tố hiện đại trong tương lai sẵn sàng tích hợp với các mạng đa dịch vụ sau này.  Đảm bảo tính mở và tuân theo các tiêu chuẩn của quốc tế.  Thiết kế đã đảm bảo kết nối thông suốt giữa ( On-line ) các đơn vị ở cơ sở với các đơn vị cấp trên và ngược lại trao đổi thông tin hai chiều được kết nối liên
  • 79. 50 thông với mạng điện thoại, mạng Internet.  Thiết kế đảm bảo an ninh và bảo mật dữ liệu trao chuyển thông tin trên mạng, đảm bảo an toàn tuyệt đối trên mạng thông qua các giải pháp kỹ thuật hiện đại.  Đạt được độ an toàn bảo mật cao, đảm bảo thông tin kịp thời, nhanh chóng. chính xác và liên tục. Hệ thống thông tin được thiết kế đảm bảo hiện đại khai thác dễ dàng khai báo bằng các phần mềm từ xa, quản trị theo phương thức quản lý tập trung phân mức quản lý theo các mức bảo mật khác nhau bảo đảm tốt quá trình vận hành của hệ thống thông tin. Các ứng dụng phần mềm đang được triển khai và mở rộng: - Hệ thống Core (lõi) bảo hiểm cho Bảo Việt Nhân Thọ - Hệ thống Core cho Bảo hiểm Bảo Việt - Hệ thống phần mềm quản lý nhân sự (UFIDA) - Hệ thống phần mềm tài chính kế toán (SUN Account) - Hệ thống thư điện tử và quản lý văn bản (LOTUS Note) - Hệ thống trung tâm liên lạc khách hàng (Call Centrer) - Hệ thống Core cho Công ty chứng khoán Bảo Việt 3.2.3. Thực hiện các quy trình cung cấp dịch vụ CNTT Tính đến tháng 9/2012 khối CNTT thực hiện 3 nhóm quy trình chính sau đây: a) Nhóm quy trình cho lĩnh vực phân tích và phát triển phần mềm: Quy trình xác định các yêu cầu nghiệp vụ phát sinh – xây dựng phần mềm – triển khai, Quy trình phân tích nghiệp vụ; Quy trình phát triển phần mềm; Quy trình kiểm thử; Quy trình triển khai; Quy trình quản lý thay đổi yêu cầu. Các quy trình này dựa vào mô hình CMMI đang được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực phát triển phần mềm. Theo đánh giá nội bộ thì mức độ áp dụng của Khối CNTT tương ứng với mức 3 trong 5 mức mà CMMI đưa ra. b) Nhóm quy trình vận hành hệ thống và hỗ trợ người dùng: Quy trình cài đặt hệ thống; Quy trình vận hành hệ thống; Quy trình giám sát hệ thống; Quy trình xử lý sự cố; Quy trình an toàn thông tin; Quy trình thay đổi hệ thống; Quy trình quản lý yêu cầu;… Các quy trình này đáp ứng một số quy trình theo khuyến nghị của ITIL đưa ra trong giải pháp Quản lý dịch vụ CNTT( ITSM). Việc áp dụng các chuẩn này nhằm
  • 80. 51 đảm bảo các hệ thống thông tin hoạt động ổn định, sẵn sàng và an toàn bảo mật cho khách hàng. c) Nhóm quy trình thực hiện dự án: dựa theo hướng dẫn của PMIBOK ban Quản lý dự án đã xây dựng 55 quy trình nhỏ để thực hiện các giai đoạn của dự án. Các quy trình này do các ban chức năng thuộc khối CNTT xây dựng nhằm chuẩn hóa các công việc mà ban đang đảm nhiệm, phục vụ cho mục đích phối hợp giữa nội bộ các thành viên trong ban, thực hiện chuyển giao kết quả công việc giữa các ban và khách hàng của khối CNTT. 3.2.4. Tổ chức thực hiện giám sát chất lượng dịch vụ Các công việc giám sát chất lượng trong các ban chức năng thuộc khối CNTT: - Mỗi ban có quản lý chất lượng công việc, dịch vụ cho từng ban - Xây dựng các bảng kiểm tra (checklist) công việc hay checklist hệ thống - Đánh giá công việc, mục tiêu công việc theo từng cá nhân, từng đơn vị - Xây dựng các quy trình xử lý công việc cho từng đơn vị - Giám sát chất lượng các dự án CNTT Tuy nhiên công tác giám sát này vẫn là mang tính chất nội bộ từng ban chức năng. Chưa có một bộ phân chuyên trách, độc lập để đưa ra các chỉ tiêu chất lượng và đánh giá kết quả một cách khách quan vệ hoạt động cung cấp và chất lượng dịch vụ của khối CNTT. Ngoài việc đánh giá này mới theo tiêu chí nội bộ tự đưa ra, cần phải định kỳ đánh giá sự cảm nhận, hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Khối CNTT. 3.2.5. Duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng tại Khối CNTT Hiện nay Tập đoàn Bảo Việt đã xây dựng và triển khai Hệ thống Quản lý Chất lượng theo ISO 9001:2008 với phạm vi địa lý số 8 Lê Thái Tổ và số 71 Ngô Sĩ Liên (Khối CNTT) và đã đạt chứng chỉ ISO 9001:2008 vào năm 2009 do tổ chức BVQI (Vương quốc Anh) chứng nhận. Đối với Khối CNTT đã và đang triển khai được các công việc: - Duy trì và cập nhật, cải tiến, triển khai các quy trình về ISO 9001 theo sự chỉ đạo của Tập đoàn Bảo Việt - Đang triển khai xây dựng hệ thống tài liệu về Quản lý an toàn thông tin theo tiêu chuẩn ISO 27001:2005 Trong quá trình vận hành và triển khai đã có một số các hạn chế sau: - Quy mô về số lượng nhân viên cũng như các hệ thống thuộc Khối CNTT
  • 81. 52 đang phát triển mạnh nên việc quản lý gặp nhiều khó khăn. - Các hệ thống thông tin có đặc thù nghiệp vụ phức tạp - Các Ban thuộc khối CNTT có những quy trình riêng áp dụng riêng lẻ, không mang tính chất đồng nhất chung cho cả Khối CNTT nên khó khăn trong việc quản lý tài liệu, hồ sơ và kiểm soát, báo cáo chất lượng chưa được thống nhất. Các Ban thuộc khối CNTT có những quy trình riêng áp dụng riêng lẻ, không mang tính chất đồng nhất chung cho cả Khối nên khó khăn trong việc quản lý tài liệu, hồ sơ. - Một số các quy trình đã được xây dựng ra, tuy nhiên chưa được kiểm soát về mặt tuân thủ và chất lượng thực hiện quy trình - Thiếu tiêu chí đo lường chất lượng - Thiếu việc báo cáo đánh giá định kỳ - Thiếu các ý kiến đánh giá về sự hài lòng khách hàng - Khó khăn trong việc cải tiến, nâng cao chất lượng - Một số các quy trình đã được tạo ra, tuy nhiên chưa được kiểm soát về mặt tuân thủ và chất lượng thực hiện quy trình (trừ một số quy trình liên quan tới an toàn thông tin)
  • 82. 53 Hình 3.5: Sơ đồ cơ cấu tổ thường trực quản lý chất lượng CNTT (Nguồn: Tác giả xây dựng) Nhằm chuyên nghiệp hóa, tập trung hóa và đáp ứng nhu cầu xây dựng, phát triển Hệ thống Quản lý Chất lượng CNTT trong giai đoạn tiếp theo, tháng 8 năm 2012, Khối CNTT đã thành lập Tổ thường trực Quản lý Chất lượng CNTT Tập đoàn Bảo Việt, (IT Quality Management Task Force Team) với các mục tiêu sau: - Xây dựng một Tổ làm việc chuyên trách về quản lý chất lượng tại Khối CNTT - Xây dựng và triển khai áp dụng Hệ thống Quản lý Chất lượng CNTT - Duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng CNTT - Liên hệ và phối hợp với tổ chức bên ngoài về những vấn đề liên quan tới đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng CNTT - Tham gia hoạch định, kiểm soát và đánh giá chất lượng các dự án liên quan tới CNTT 3.3. Tình hình thực hiện chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin bằng thang đo Servqual 3.3.1. Phương pháp thực hiện nghiên cứu chất lượng dịch vụ CNTT
  • 83. 54 Hình 3.6: Quy trình thực hiện nghiên cứu (Nguồn: Tác giả xây dựng) Cơ sở lý thuyết: Tác giả lựa chọn mô hình chất lượng dịch vụ SERVPERF và điều chỉnh thang đo SERVQUAL để đánh giá chất lượng và sự hài lòng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT Tập đoàn Bảo Việt. Theo mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ SERVPERF có thể xây dựng mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT như sau: Hình 3.7: Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTTTập đoàn Bảo Việt (Nguồn: Tác giả xây dựng) Vì dịch vụ CNTT có nhiều dịch vụ nhỏ, trong mỗi tổ chức lại sử dụng và vận hành khác khau, cho nên cần phải có sự điều chỉnh, bổ sung các thang đo do SERVQUAL đưa ra. Căn cứ vào phương thức cung cấp dịch vụ và đặc điểm dịch vụ mà khối CNTT cung cấp chủ yếu là phát triển, triển khai, vận hành, bảo trì các hệ thống thông tin và hỗ trợ người sử dụng máy trạm, phần mềm; 3.3.2. Xây dựng thang đo 3.3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, 5 tiêu chí của mô hình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ được đồng tình và có thể dùng cho nghiên cứu tiếp theo là nghiên cứu định lượng; 5 thang đo dùng để đo lường mức độ hài lòng khách hàng
  • 84. 55 giảm xuống còn 3 (loại bỏ 2 tiêu chí “Khối CNTT cung cấp đầy đủ dịch vụ” và “Mức độ hài lòng của khách hàng”) là:  Tổng thể chất lượng dịch vụ  Đáp ứng phục vụ kinh doanh  Hài lòng với chi phí đầu tư và hoạt động Tuy nhiên các thang đo nêu ra trong mô hình nghiên cứu cần phải được điều chỉnh cho phù hợp hơn. Tác giả đã dựa vào các thang đo của Mô hình ServQual, Mô hình quản lý dịch vụ CNTT (ITIL), Mô hình hoạt động cung cấp dịch vụ tại Khối CNTT, đặc điểm các dịch vụ và hệ thống thông tin của Tập đoàn Bảo Việt để điều chỉnh cho phù hợp. (Phụ lục 3 : Bảng thang đo SERVQUAL điều chỉnh cho đánh giá dịch vụ CNTT) Trải qua bước nghiên cứu định tính, các thang đo được xác định đầy đủ (gồm 38 thang đo của 5 nhân tố chất lượng dịch vụ CNTT tác động đến sự hài lòng khách hàng và 3 thang đo cho việc đo lường mức độ hài lòng của khách hàng) để phục vụ cho việc thiết lập bảng câu hỏi điều tra và nghiên cứu định lượng tiếp theo. 3.3.2.2 Thang đo chất lượng dịch vụ Bảng 3.1: Thang đo chất lượng dịch vụ STT Mã hóa Diễn giải SỰ HỮU HÌNH 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SHH01 Hệ thống thông tin/phần mềm dễ dàng sử dụng. SHH02 Giao diện phần mềm đẹp, thân thiện người dùng SHH03 Cung cấp trang bị máy tính hiện đại SHH04 Phụ kiện tin học hữu dụng SHH05 Nhân viên rất lịch thiệp và ân cầnvới khách hàng SHH06 Dịch vụ CNTT mang lại hiệu quả cho công việc SHH07 Hữu ích trong việc thu thập thông tin từ bên ngoài doanh nghiệp SHH08 Chia sẻ thông tin trong tổ chức, doanh nghiệp SHH09 Giảm sai sót trong tính toán, ra quyết định SHH10 Cập nhật các công nghệ, hệ thống thông tin hiện đại SỰ TIN CẬY 11 12 STC01 Thực hiện đúng về cam kết thời gian STC02 Thực hiện đúng cam kết tính sẵn sàng
  • 85. 56 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 STC03 Dịch vụ không bị gián đoạn STC04 Dịch vụ được phục hồi nhanh chóng khi có sự cố SỰ ĐÁP ỨNG SDU01 Nhân viên sẵn lòng giúp đỡ SDU02 Đáp ứng kịp thời các yêu cầu dịch vụ từ người dùng SDU03 Thể hiện tính chủ động giúp đỡ và tư vấn cho người dùng SDU04 Nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu, yêu cầu khách hàng SỰ ĐẢM BẢO SDB01 Thường xuyên cập nhật và nâng cấp hệ thống và công cụ Hệ thống trung tâm dữ liệu (DataCenter) có cơ sở vật chất tốt SDB02 để nâng đảm bảo chất lượng dịch vụ SDB03 Cơ sở vật chất bố trí gọn gàng SDB04 Thủ tục làm việc rõ ràng, nhanh chóng SDB05 Lưu trữ hồ sơ, tài liệu dự án, vân hành được báo cáo rõ ràng, đầy đủ SDB06 Cán bộ có chuyên môn tốt và đáng tin cậy SDB07 Sử dụng các nhà thầu, đối tác cung cấp dịch vụ đáng tin cậy SDB08 Đảm bảo dữ liệu phục vụ kinh doanh được sắn sàng và toàn vẹn SDB09 Đảm bảo dữ liệu được tính bí mật SDB10 Các hệ thống thông tin được cập nhật, nâng cấp SDB11 Đáp ứng nhu cầu thông tin phục vụ công việc của người dùng 31 SDB12 Kiểm soát tốt quy trình kinh doanh SDB13 Phù hợp với các tiêu chuẩn thông lệ hàng đầu 32 SDB14 Các dịch vụ CNTT tuân thủ với các quy tắc, quy định kinh doanh 33 SỰ CẢM THÔNG SCT01 Nhân viên luôn cảm thông và làm yên tâm người sử dụng. SCT02 Nhân viên luôn cố gắng tìm hiểu các vấn đề, tình huống yêu cầu 30 34 35 36 37 38 SCT03 Thông báo kịp thời khi nào dịch vụ dừng hoạt động SCT04 Nhân viên chú ý, quan tâm đến từng người dùng SCT05 Các cán bộ Khối CNTT hiểu được những yêu cầu của người dùng SCT06 Luôn sẵn sàng cho những thời điểm thuận tiện của người dùng (Nguồn: Tác giả xây dựng)
  • 86. 57 3.3.2.3 Thang đo sự hài lòng của khách hàng Bảng 3.2: Thang đo sự hài lòng của khách hàng STT Mã hóa Diễn giải 1 SHL01 SỰ HÀI LÒNG Tổng thể chất lượng dịch vụ 2 SHL02 Khả năng đáp ứng nhu cầu kinh doanh 3 SHL03 Phù hợp với chi phí hoạt động, đầu tư CNTT (Nguồn: Tác giả xây dựng) 3.3.2.4 Thiết kế bảng câu hỏi Mục tiêu  Tìm hiểu mong đợi của người dùng đối với dịch vụ của Khối CNTT  Đo lường mức độ hài lòng của người dùng  Kiểm định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng  Xác định mối tương quan giữa đơn vị sử dụng, và chức vụ, vị trí của người dung đối với sự hài lòng của khách hàng Nội dung Sau quá trình nghiên cứu định tính, bảng câu hỏi được thiết kế với 38 thang đo đo lường các tác nhân đem đến sự hài lòng của khách hàng và 3 thang đo xác định mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ CNTT tại Tập đoàn Bảo Việt bao gồm 3 phần chính với 43 câu hỏi có nội dung như sau: Phần 1 :Một số thông tin về khách hàng (2 câu hỏi) Q1: Đơn vị, công ty đang công tác Q2: Vị trí, vai trò, chức vụ công tác hiện tại Phần2 : Các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng (38 câu hỏi) Phần 3 : Mức độ hài lòng của khách hàng (3 câu hỏi) Q1: Tổng thể chất lượng dịch vụ CNTT Q2: Khả năng đáp ứng nhu cầu kinh doanh Q3: Phù hợp với đầu tư và chi phí hoạt động 3.3.3. Kết quả nghiên cứu 3.3.3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu Tác giả đã sử dụng công cụ khảo sát của dịch vụ Google Docs để làm bảng câu hỏi, sau đó sử dụng Email nội bộ của Tập đoàn Bảo Việt để gửi cho các người dùng
  • 87. 58 của Công ty mẹ (Bảo Việt Holdings), Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt, Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ và các công ty trực thuộc của 2 Tổng công ty trên toàn quốc, số lượng Email gửi đi là trên 3000 người. Ngoài ra đối với việc khảo sát Lãnh đạo tập đoàn và Lãnh đạo Tổng công ty cần in bản câu hỏi và trực tiếp phỏng vấn để nhận kết quả. Sau 1 tuần thực hiện gửi yêu cầu qua email đã thống kê được 182 kết quả phản hồi và trực tiếp khảo sát 10 lãnh đạo Tập đoàn và giám đốc khối chức năng, Lãnh đạo Tổng công ty và Trưởng phòng trụ sở chính. Tổng kết quả trả lời là 196 phiếu. Biểu đồ 3.1. Tỉ lệ số mẫu theo đơn vị sử dụng (Nguồn: Tác giả thống kê) Biểu đồ 3.2. Tỉ lệ số mẫu theo vị trí công việc (Nguồn: Tác giả thống kê) 3.3.3.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha Hệ số Cronbach’s alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này liên quan đến hai khía
  • 88. 59 cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các biến. Theo đó, chỉ những biến có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0.3 và có Hệ số Alpha lớn hơn 0.6 mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo (Nunnally và BernStein, 1994). Cũng theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu Cronbach’s alpha đạt từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là tốt và mức độ tương quan sẽ càng cao hơn. Kết quả thực hiện Cronbach’s alpha trên phần mềm SPSS, chúng ta có thể thấy được kết quả phân tích độ tin cậy như phụ lục 04. Như vậy, có tất cả 38 biến (không phải loại biến nào) của 5 thang đo đưa vào phân tích nhân tố. Ngoài ra, 3 biến đo lường sự hài lòng của khách hàng cũng được xem xét trong phần phân tích nhân tố 3.3.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố (Exploratory Factor Analysis) là một kỹ thuật phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu. Quan hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản. Mỗi một biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là Hệ số tải nhân tố (factor loading). Hệ số này cho người nghiên cứu biết được mỗi biến đo lường sẽ “thuộc về” những nhân tố nào. Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser-Meyer – Olkin (KMO) phải có giá trị lớn (0,5<KMO<1) thể hiện phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu hệ số KMO<0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Thêm vào đó, hệ số tải nhân tố của từng biến quan sát phải có giá trị lớn hơn 0,50, điểm dừng khi Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 (mặc định của chương trình SPSS), và tổng phương sai dùng để giải thích bởi từng nhân tố lớn hơn 50% mới thỏa yêu cầu của phân tích nhân tố (Gerbing & Anderson, 1988). Khi tiến hành phân tích nhân tố, tác giả đã sử dụng phương pháp trích (Extraction method) là Principal Component Analysis với phép xoay (Rotation) Promax và phương pháp tính nhân tố là phương pháp Regression. Quá trình phân tích nhân tố được tiến hành thông qua các bước sau: Bước 1:
  • 89. 60 Tập hợp các biến quan sát đã qua kiểm tra về độ tin cậy đưa vào phân tích nhân tố (38 biến nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng và 3 biến quan sát đo lường mức độ hài lòng của khách hàng). Quá trình này được gọi là phân tích nhân tố lần 1 (PHỤ LỤC 5) với kết quả như sau: Về các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng: KMO đạt 0,939 và có 8 biến STC01, SHH05, SDU02,SDB05,SDB04,SHH10,STC04,và SHH01 bị loại (Hệ số tải nhân tố < 0,50) và tập hợp các biến quan sát còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố lần 2 Về mức độ hài lòng của khách hàng: KMO đạt được là 0,675, Eigenvalue > 1 và tổng phương sai dùng để giải thích nhân tố > 50% (70,189%) thỏa điều kiện của phân tích nhân tố. Như vậy, kết quả phân tích nhân tố về mức độ hài lòng của khách hàng (PHỤ LỤC 5) cho thấy 3 biến quan sát SHL01, SHL02, và SHL03 đều có Hệ số tải nhân tố > 0,50 và dùng để giải thích thang đo mức độ hài lòng khách hàng là hợp lý Bước 2: Phân tích nhân tố lần 2 (PHỤ LỤC 5) tập hợp 30 biến quan sát còn lại và đem đến kết quả thu gọn thành 5 nhóm thành phần như sau: 1. Hữu ích của dịch vụ, 2. Liên lạc và sự cảm thông 3. Hệ thống an toàn và sẵn sàng 4. Tuân thủ cam kết 5. Trang thiết bị cho cá nhân Chi tiết các thang đo chính thức (30 biến quan sát) của 5 thành phần ở phụ lục 08. 3.3.4. Mô hình nghiên cứu chính thức 3.3.4.1 Mô hình nghiên cứu Sau khi tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được thông qua các bước phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, và phân tích nhân tố, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh gồm 5 biến độc lập (1.Hữu ích của dịch vụ, 2. Liên lạc và Sự cảm thông, 3.Hệ thống an toàn và sẵn sàng, 4.Tuân thủ cam kết, 5. Trang thiết bị cho cá nhân) để đo lường biến phụ thuộc là Sự hài lòng của khách hàng. Cả 5 thành phần này đều tác động làm tăng/giảm sự hài lòng của khách hàng với các thang đo ở phụ lục 7 và mô hình nghiên cứu tổng quát sẽ được hiệu chỉnh như sau:
  • 90. 61 Hình 3.8: Mô hình nghiên cứu chính chức (Nguồn: Tác giả xây dựng) Các giả thuyết • Ho: Sự Hữu dụng của dịch vụ tốt thì sự hài lòng càng cao • H1: Sự liên lạc và sự cảm thông nhiều thì khách hàng càng hài lòng • H2: Hệ thống an toàn và sẵn sàng càng cao thì sự hài lòng càng tăng • H3: Tính tuân thủ cam kết càng cao thì khách hàng càng hài lòng • H4: Trang thiết bị cho cá nhân khách hàng càng tốt thì khách hàng sẽ càng hài lòng 3.3.4.2 Phân tích tương quan hệ số Pearson và Phân tích hồi quy bội Kết quả thực hiện phân tích tương quan bằng hệ số Pearson được thể hiện ở phụ lục 06. Hệ số tương quan giữa biến sự hài lòng và các biến độc lập (Hữu ích của dịch vụ, Liên lạc và sự cảm thông, Hệ thống an toàn và sẵn sàng, Tuân thủ cam kết, Trang thiết bị cho cá nhân) là rất cao. Trừ biến TTBCN (Trang thiết bị cá nhân) có hệ số tương quan chỉ 0.367, còn các hệ khác đều lớn hơn 0.53. Nhìn sơ bộ, ta có thể kết luận các biến độc lập có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến sự hài lòng. Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ nhân quả giữa biến phụ
  • 91. 62 thuộc (Sự hài lòng) và các biến độc lập (Hữu ích của dịch vụ, Liên lạc và sự cảm thông, Hệ thống an toàn và sẵn sàng, Tuân thủ cam kết, Trang thiết bị cho cá nhân) . Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và qua đó giúp ta dự đoán được mức độ của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập. Phương pháp phân tích được chọn lựa là phương pháp chọn từng bước Enter và bước Stepwise. Kết quả phân tích bằng công cụ SPSS như ở Phụ lục 07, cho ta thấy hàm hồi quy có dạng như sau: SHL= 0.281 + 0.233 SHDDV+ 0.322LL_CT + 0.022 HTAT_SS + 0.200 TTCK + 0.043 TTBCN Trong đó: SHL : Sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ CNTT SHDDV : Sự hữu dụng dịch vụ LL_CT : Liên lạc và Cảm thông HTAT_SS : Hệ thống an toàn và sẵn sàng TTCK : Tuân thủ cam kết TTBCN : Trang thiết bị cá nhân Các hệ số hồi quy mang dấu dương thể hiện các yếu tố trong mô hình hồi quy trên ảnh hưởng tỉ lệ thuận đến sự thỏa mãn của khách hàng. (Điều này nói lên giả thuyết Ho, H1, H2,H3,H4 là đúng) Trong năm thành phần đo lường sự thỏa mãn nêu trên, chỉ có 3 thành phần có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ thỏa mãn của khách hàng (với mức ý nghĩa sig <0.05), đó là thành phần: 1. Liên lạc và cảm thông 2. Sự hữu dụng của dịch vụ 3. Tuân thủ cam kết Hai thành phần còn lại, thành phần Hệ thống an toàn và sẵn sàng (sig bằng 0.822) và thành phần Trang thiết bị cá nhân (sig bằng 0.368) đều có mức ý nghĩa lớn hơn 5% nên cả hai thành phần này không ảnh hưởng đáng kể đến mức độ thỏa mãn của khách hàng. Sử dụng phương pháp chọn từng bước Stepwise với tiêu chuẩn vào PIN là 0,05 và tiêu chuẩn ra POUT là 0,1. Kết quả phân tích ở phụ lục 7 cho ta phương trình hồi quy tuyến tính được viết lại như sau: SHL= 0.335 + 0.246 SHDDV+ 0.319 LL_CT + 0.237 TTCK
  • 92. 63 Hệ số Beta của thành phần “Liên lạc và cảm thông” là lớn nhất, tiếp theo hệ số Beta của thành phần “ Sự hữ u d ụn g c ủ a d ịc h v ụ ” và thấ p hơ n một c hút là “Tuân thủ cam k ế t ”. Do vậy, đối với chất lượng dịch vụ Công nghệ thông tin thì thành phần “Liên lạc và cảm thông” có tác động lớn nhất , tiếp theo rồi đến “Sự hữu dụng của dịch vụ”, “Cam kết tuân thủ các cam kết”. Dựa vào kết quả này cho ta thấy để nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT cần tập trung nâng cao các tiêu chí về “Liên lạc và cảm thông”, rồi đến “Sự hữu dụng của dịch vụ” và “Cam kết tuân thủ các cam kết”. 3.3.5. Phân tích, đánh giá của khách hàng về thành phần chất lượng dịch vụ Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng (Interval Scale) Giá trị khoảng cách = (Maximum - Minimum) / n= (5 -1) / 5 = 0.8 Giá trị Ý nghĩa trung bình 1.00 - 1.80 Rất không đồng ý/Rất không hài lòng/Rất không quan trọng 1.81 - 2.60 Không đồng ý/Không hài lòng/ Không quan trọng 2.61 - 3.40 Không ý kiến/trung bình 3.41 - 4.20 Đồng ý/ Hài lòng/ Quan trọng 4.21 - 5.00 Rất đồng ý/ Rất hài lòng/ Rất quan trọng Giải thích từ viết tắt : Theo đơn vị : - BVH: Công ty mẹ Tập đoàn Bảo Việt (BaoViet Holdings) - BHBV: Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt - BVNT: Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ - Khác: Công ty khác (Quỹ Bảo Việt, Đầu tư Bảo Việt, Chứng khoán Bảo Việt, Bảo Việt Bank) Theo vai trò sử dụng : - CB IT : Cán bộ CNTT, tham gia triển khai, vận hành và hỗ trợ sử dụng - Lãnh đạo : Các lãnh đạo Tập đoàn, Tổng công ty, Giám đốc khối - Quản lý : Trưởng/phó phòng ban và tương đương - NSDC: Các cán bộ, nhân viên là số đông người sử dụng các hệ thống công nghệ thông tin - Khác : Các đối tượng khác a) Nhận xét về thành phần sự hữu hình: Bảng 3.3: Điểm trung bình của thành phần sự hữu hình
  • 93. 64 Theo đơn vị Phân loại SHH01 SHH02 SHH03 SHH04 SHH05 SHH06 SHH07 SHH08 SHH09 SHH10 CB BVH BHBV BVNT Khác IT 3.41 3.54 3.73 3.68 3.54 3.47 3.58 3.71 3.76 3.46 3.09 3.25 3.89 3.2 3.08 3.31 3.3 3.43 3.22 3 3.81 4.21 4.27 4.05 3.69 3.56 4.01 3.64 3.83 3.77 3.25 3.81 3.41 3.98 3.62 3.53 4.15 4 4.12 4 3.56 3.9 3.55 3.66 3.85 3.53 3.55 3.86 3.56 3.69 Theo vai trò sử dụng Quản Khác LĐ lý NSDC 3.92 3 3.72 3.57 4 3.4 3.72 3.6 3.15 3.1 3.3 3.54 3.31 3.4 3.38 3.33 3.92 3.8 4.28 4.16 3.85 2.7 3.91 3.84 4 2.2 3.77 3.66 3.77 2.9 4.19 4.04 3.69 2.8 3.92 3.64 3.77 2.9 3.74 3.64 Trung bình 3.6 3.64 3.4 3.32 4.13 3.8 3.64 4 3.69 3.64 (Nguồn: Tác giả thống kê) - Điểm trung bình chung của các thang đo có mức : Hài lòng, chỉ có thang đo SHH03 (Cung cấp trang bị máy tính hiện đại) ở mức Trung bình - Trong đó cần chú ý đến đánh giá của đối tượng lãnh đạo thì mức độ chỉ ở mức Trung bình, trong đó thang đo SHH07(Hữu ích trong việc thu thập thông tin từ bên ngoài doanh nghiệp) chỉ có điểm 2.2 (Không hài lòng). b) Nhận xét về thành phần sự tin cậy: Bảng 3.4: Điểm trung bình của thành phần sự tin cậy Phân loại STC01 STC02 STC03 STC04 Theo đơn vị CB BVH BHBV BVNT Khác IT 2.6 2.84 3.46 3.21 3.27 9 3.2 3.28 3.51 3.66 3.54 3 3.0 3.38 3.36 3.71 3.15 8 3.3 3.41 3.51 3.59 3.54 8 Theo vai trò sử dụng Trung Quản Khác LĐ NSDC bình lý 3.46 2.3 3.6 3.21 3.25 3.69 3.1 3.53 3.57 3.52 3.54 3.1 3.4 3.49 3.42 3.15 3.2 3.49 3.63 3.52 (Nguồn: Tác giả thống kê) - Hầu hết điểm trung bình chung của các thang đo có mức : Hài lòng - Chỉ có thang đo STC01 (Thực hiện đúng về cam kết thời gian) ở mức: Trung bình - Trong đó cần chú ý theo đánh giá của đối tượng Lãnh đạo thì mức độ chỉ ở mức Trung bình, trong đó thang đo STC01 (Thực hiện đúng về Cam kết thời gian) chỉ có điểm 2.3 (Không hài lòng).
  • 94. 65 - Không chỉ có lãnh đạo không hài lòng với thang đo STC01 mà điểm trung bình này đối với Công ty mẹ Tập đoàn Bảo Việt cũng thấp 2.83. c) Nhận xét về thành phần sự đáp ứng Bảng 3.5: Điểm trung bình của thành phần sự đáp ứng Phân loại SDU01 SDU02 SDU03 SDU04 Theo đơn vị Theo vai trò sử dụng BVH BHBV BVNT Khác CB Khác LĐ Quản IT lý 3.09 3.66 3.25 3.27 3.31 3.54 2.3 3.64 3.09 3.51 3.43 3.54 3.31 3.69 2.5 3.66 3.09 3.58 3.09 3.56 3.46 3.54 2.2 3.6 3.12 3.48 3.5 3.46 3.54 3.62 2.3 3.58 Trung NSDC bình 3.32 3.37 3.31 3.41 3.37 3.42 3.36 3.42 (Nguồn: Tác giả thống kê) - Điểm trung bình chung của các thang đo có mức : Trung bình - Nếu xét theo đơn vị sử dụng thì đánh giá của người dùng của Công ty mẹ là ở mức thấp nhất - Còn nếu xét theo vai trò sử dụng thì đánh giá của Lãnh đạo có mức thấp là không hài lòng đối với cả 4 thang đo thuộc thành phần sự đáp ứng. d) Nhận xét về thành phần sự bảo đảm Bảng 3.6: Điểm trung bình của thành phần sự bảo đảm Phân loại Theo đơn vị CB BVH BHBV BVNT Khác IT SDB01 3.5 3.78 3.64 3.59 3.46 SDB02 3.97 3.82 4.02 3.68 3.85 SDB03 3.69 3.84 3.89 3.61 3.62 SDB04 3.09 3.73 3.2 3.61 3.31 SDB05 3.03 3.9 3.07 3.68 3.15 SDB06 3.81 3.91 3.89 3.83 3.77 SDB07 3.38 3.61 3.27 3.49 3.46 SDB08 3.5 3.73 3.54 3.51 3.46 SDB09 3.66 3.72 3.82 3.73 3.54 SDB10 3.38 3.49 3.89 3.63 3.23 SDB11 3.38 3.73 3.59 3.88 3.54 SDB12 3.28 3.79 3.7 3.8 3.54 SDB13 3.41 4.15 3.79 3.8 3.69 SDB14 3.88 4.13 4.18 3.98 3.77 Theo vai trò sử dụng Quản Khác LĐ NSDC lý 3.69 3.3 3.66 3.7 3.69 4 3.91 3.87 3.54 3.9 3.79 3.81 3.69 2.1 3.77 3.4 3.77 2.1 3.89 3.4 3.85 3.5 3.94 3.89 3.77 2.7 3.51 3.45 3.77 3.1 3.7 3.58 3.85 3.4 3.81 3.75 3.62 3.3 3.55 3.73 3.85 2.8 3.85 3.64 3.69 2.6 3.92 3.68 3.85 2.8 4.06 3.87 3.92 4 4.02 4.16 (Nguồn: Tác giả thống kê) - Điểm trung bình chung của các thang đo có mức : Hài lòng Trung bình 3.65 3.87 3.78 3.45 3.47 3.87 3.45 3.59 3.74 3.62 3.66 3.68 3.85 4.07
  • 95. 66 - Tuy nhiên, nếu xét theo đơn vị sử dụng thì đánh giá của người dùng Công ty mẹ ở mức thấp hơn các công ty khác. - Còn nếu xét theo vai trò sử dụng thì đánh giá của Lãnh đạo có mức thấp nhất, có một số thang đo ở mức trung bình, thậm chí là không hài lòng. Đó là : SDB04(Thủ tục làm việc rõ ràng, nhanh chóng), SDB05(Lưu trữ hồ sơ, tài liệu dự án, vân hành được báo cáo rõ ràng, đầy đủ), SDB07(Sử dụng các nhà thầu, đối tác cung cấp dịch vụ đáng tin cậy), SDB11(Đáp ứng nhu cầu thông tin phục vụ công việc của người dùng), SDB12(Kiểm soát tốt quy trình kinh doanh), SDB13(Phù hợp với các tiêu chuẩn thông lệ hàng đầu). e) Nhận xét về thành phần sự cảm thông Bảng 3.7. Điểm trung bình của thành phần sự cảm thông Theo đơn vị Phân CB loại BVH BHBV BVNT Khác IT SCT01 3.6 3.34 3.88 3.73 3.8 2 SCT02 3.6 3.31 3.94 3.23 3.98 9 SCT03 3.3 3.34 3.72 3.54 3.49 1 SCT04 3.5 3.22 3.72 3.52 3.66 4 SCT05 3.4 3.31 3.25 3.52 3.54 6 SCT06 3.4 3.37 3.4 3.55 3.54 6 Theo vai trò sử dụng Quản Trung Khác LĐ lý NSDC bình 3.62 2.4 4.04 3.74 3.73 3.69 2.6 4.04 3.53 3.64 3.62 3 3.75 3.53 3.56 3.62 2.2 3.87 3.54 3.57 3.23 2.7 3.53 3.41 3.4 3.54 2.6 3.64 3.46 3.47 (Nguồn: Tác giả thống kê) Tương tự như các thành phần trên, nhìn chung điểm trung bình về thành phần này được đánh giá ở mức hài lòng. Theo đơn vị sử dụng thì người dùng ở công ty mẹ vẫn kỳ vọng cao hơn và Lãnh đạo ở các công ty thì đánh giá thấp nhất, có mức không hài lòng là SCT01(Nhân viên luôn cảm thông và làm yên tâm người sử dụng) và SCT04(Nhân viên chú ý, quan tâm đến từng người dùng), SCT02(Nhân viên luôn cố gắng tìm hiểu các vấn đề, tình huống yêu cầu) , SCT06 (Luôn sẵn sàng cho
  • 96. 67 những thời điểm thuận tiện của người dùng). f) Nhận xét về thành phần sự hài lòng chung của khách hàng Bảng 3.8: Điểm trung bình thành phần sự hài lòng Theo đơn vị Phân CB loại BVH BHBV BVNT Khác IT SHL01 3.4 2.91 3.27 3.21 3.29 6 SHL02 3.0 2.94 3.1 3.16 3.15 8 SHL03 3.4 2.94 3.43 3.5 3.41 6 Theo vai trò sử dụng Quản Trung Khác LĐ lý NSDC bình 3.08 2.8 3.36 3.14 3.2 3.31 2.9 3.23 3.04 3.1 3.38 2.4 3.53 3.36 3.37 (Nguồn: Tác giả thống kê) Đối với đánh giá sự hài lòng về chất lượng dịch vụ thì đánh giá chung của người dùng ở mức trung bình. Cũng giống như các thành phần khác theo đơn vị sử dụng có mức điểm thấp vẫn là người dùng công ty mẹ, còn lãnh đạo vẫn chấm điểm khắt khao hơn. Trong đó có thang đo chưa hài lòng đó là SHL03(Phù hợp với chi phí hoạt động, đầu tư CNTT). Nhận xét về thang điểm theo đánh giá của người dùng: Nhìn chung người dùng cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ ở mức Hài lòng, chỉ có một số thang đo ở mức trung bình đó là: - Thể hiện tính chủ động giúp đỡ, tư vấn cho người dùng - Nhân viên sẵn lòng giúp đỡ người dùng - Nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu, yêu cầu khách hàng - Nhân viên hiểu được những yêu cầu của người dùng - Cung cấp trang máy tính hiện đại cho người dùng - Cung cấp phụ kiện tin học hữu dụng Còn đánh giá về thành phần Sự hài lòng chung (Gồm 3 thang đo) thì người dùng đánh giá ở mức Trung bình. Đối với đánh giá của lãnh đạo Tập đoàn và Tổng công ty (Đại diện cho khách hàng): So với đánh giá cảm nhận của người sử dụng thì đánh giá của lãnh đạo Tập đoàn Bảo Việt và lãnh đạo của các Tổng công ty khắt khe hơn. Các thang đo đạt mức hài lòng đó là: - Cán bộ có chuyên môn tốt và đáng tin cậy
  • 97. 68 Cơ sở vật chất bố trí gọn gàng - Hệ thống trung tâm dữ liệu (Data Center) có cơ sở vật chất tốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ - Bên cạnh đó một số thang đo, có số điểm trung bình ở mức chưa hài lòng, cần phải cải thiện đó là: Các hệ thống thông tin giúp kiểm soát tốt quy trình kinh doanh Dịch vụ CNTT hữu ích trong việc thu thập thông tin từ bên ngoài doanh nghiệp Khối CNTT thể hiện tính chủ động giúp đỡ, tư vấn cho người dùng Nhân viên khối CNTT sẵn lòng giúp đỡ người dùng Nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu, yêu cầu khách hàng Luôn sẵn sàng cho những thời điểm thuận tiện của người dùng Nhân viên luôn cảm thông làm yên tâm người sử dụng Nhân viên luôn cố gắng tìm hiểu các vấn đề, tình huống yêu cầu Phù hợp với chi phí hoạt động, đầu tư CNTT Kết quả đánh giá tổng hợp của người dùng và lãnh đạo được thể hiện ở phụ lục 08. 3.4. Đánh giá chung chất lượng dịch vụ công nghệ thông tin của Khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt 3.4.1. Thành tích đã đạt được Một là, về tiêu chí Sự hữu hình, khối CNTT đã có cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ, kỹ thuật được đảm bảo cho việc cung cấp các dịch vụ CNTT. Khối CNTT đã được tập đoàn Bảo Việt và các công ty thành viên đầu tư, trang bị về hạ tầng CNTT, các hệ thống thông tin đầy đủ để quản lý, vận hành, và hỗ trợ sử dụng. Trong chiến lược phát triển CNTT của Tập đoàn vẫn tiếp tục được đầu tư, mở rộng để kiện toàn về mặt công nghệ và ứng dụng CNTT làm nền tảng cho hoạt động kinh doanh. Đây chính là điều kiện cơ sở để đẩy mạnh việc cung cấp dịch vụ của khối CNTT-Tập đoàn Bảo Việt. Hai là, về tiêu chí Sự đảm bảo, khách hàng đánh giá khá hài lòng về tính đảm bảo, sẵn sàng của các dịch vụ cung cấp. Có được điều đó là do bên cạnh cơ sở vật chất đảm bảo, các hệ thống thông tin mới được đầu tư hiện đại hoạt động luôn sẵn sàng, khối CNTT đã có một đội ngũ cán bộ có trình độ và chuyên môn, kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực về mạng truyền thông, quản lý hạ tầng, phát triển phần mềm và
  • 98. 69 quản trị hệ thống. Bên cạnh đó đội hỗ trợ người dùng giàu kinh nghiệm và nhiệt tình trong công việc, thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng nội bộ trong Tập đoàn. Các lãnh đạo luôn cam kết cung cấp đủ nguồn lực và sẵn sàng tuyển dụng thêm cán bộ khi cần. Bên cạnh đó, khối CNTT có mối quan hệ tốt với các nhà thầu, các hãng công nghệ nên họ sẵn sàng cung cấp nguồn lực, hỗ trợ cùng xử lý các vấn đề về chất lượng dịch CNTT khi có yêu cầu. Ba là, về chất lượng chung dịch vụ do khối CNTT cung cấp được đánh giá là ổn định, không có nhiều người dùng phàn nàn chất lượng phục vụ. Các hệ thống thông tin có chất lượng hoạt động đảm bảo, ít có sự gián đoạn trong cung cấp dịch vụ, và dữ liệu kinh doanh được an toàn. Khối CNTT đã tạo được sự tin tưởng của người dùng trong việc cung cấp dịch vụ. 3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế Qua đánh giá kết quả khảo sát, có thể thấy đánh giá của Khách hàng (lãnh đạo các đơn vị) sử dụng dịch vụ còn có một số điểm chưa được hài lòng với chất lượng dịch vụ CNTT. Một số điểm cần chú trọng như sau: Một là, về mặt dịch vụ khách hàng của Khối CNTT, khách hàng chưa được hài lòng của các thang đo: - Thể hiện tính chủ động giúp đỡ, tư vấn cho người dùng - Nhân viên sẵn lòng giúp đỡ người dùng - Luôn sẵn sàng cho những thời điểm thuận tiện của người dùng - Nhân viên luôn cảm thông làm yên tâm người sử dụng - Nhân viên luôn cố gắng tìm hiểu các vấn đề, tình huống yêu cầu Đây không phải do trình độ của nhân viên khối CNTT, mà do cách tổ chức thực hiện các dịch vụ chưa được tốt, cụ thể là: - Quy trình thực hiện dịch vụ còn phức tạp, rườm ra, chưa thể hiện là “một cửa”, còn lòng vòng, cho nên kênh liên lạc, truyền thông với khách hàng còn có nhiều vấn đề. - Chưa xây dựng được đội ngũ tiếp nhận yêu cầu khách hàng (Service Desk) chuyên nghiệp. Hiện tại các Khối CNTT đang thực hiện nhiều dự án đồng thời và chồng chéo, việc tiếp xúc, trao đổi với người sử dụng và khách hàng do nhiều vị trí đảm nhiệm, nên tính chuyên nghiệp chưa cao, nhiều lúc còn chưa đúng chuyên môn, gây nên sự hiểu lầm với khách hàng, chưa tạo sự thõa mãn, hài lòng của người dùng và khách hàng. - Chưa bố trí được các vị trí công việc phù hợp với từng chuyên môn phù
  • 99. 70 hợp, còn giao việc chung, chưa chuyên môn hóa, để nâng cao hiệu quả và thúc đẩy phát triển cá nhân. - Việc tổ chức, quản lý dịch vụ chưa được bài bản, do khối CNTT hoạt động cũng chưa lâu (4 năm), công việc chuyển đổi mô hình quản lý, phát triển, triển khai các dự án nhiều, mở rộng nhân sự khá nhanh, nên chưa tập trung nhiều được vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Bên cạnh sự nổ lực đáng được ghi nhận về việc triển khai một số lượng dự án CNTT trọng điểm, tạo đà cho việc phát triển dịch vụ CNTT, hiện nay lãnh đạo Tập đoàn Bảo Việt cũng đã chỉ đạo sát sao về việc cần phải nâng cao chất lượng phục vụ, đánh giá hiệu quả chất lượng dịch vụ CNTT. Hai là, chưa nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu, yêu cầu khách hàng, đây là một yêu cầu khó trong một số trường hợp do giới hạn của công nghệ, chức năng của hệ thống không đáp ứng được ngay. Việc đòi hỏi phải có thời gian nghiên cứu, thử nghiệm, phát triển để thay đổi cho phù hợp với nhu cầu, mong muốn của khánh hàng hay người dùng. Bên cạnh đó việc giải thích, truyền thông những khó khăn để cho khách hàng hiểu, và cảm thông còn hạn chế. Khối CNTT chưa làm tốt công tác quản lý thay đổi trong quá trình cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó khối CNTT cũng chưa truyền thông cho khách hàng hiểu rõ những khó khăn gặp phải, vấn đề xảy ra, cũng như tư vấn cho khách hàng những giải pháp phù hợp, cung cấp những biện pháp thay thế cho những yêu cầu không đáp ứng được ngay. Ba là, về thành phần Sự hài lòng về dịch vụ CNTT có thang đo “Phù hợp với chi phí hoạt động, đầu tư CNTT” theo đánh giá của các lãnh đạo cũng chưa tương xứng. Bởi vì, trong 4 năm qua Tập đoàn đã đầu tư rất nhiều nguồn lực để triển khai rất nhiều các dự án về hạ tầng CNTT, phần mềm, hệ thống thông tin, cũng như tuyển dụng rất nhiều nhân viên cho Khối CNTT, tuy nhiên theo đánh giá của các lãnh đạo thì hiệu quả mới chỉ đạt được thành tựu ban đầu, cần tiếp tục nỗ lực để công nghệ thông tin mang lại hiệu quả về kinh tế cho quá trình kinh doanh và hoạt động cho doanh nghiệp. 3.4.3. Một số vấn đề cần thực hiện cải tiến chất lượng dịch vụ Khối CNTT cần phải chủ động đánh giá hiệu quả và chất lượng dịch vụ CNTT và tái cấu trúc để đáp ứng nhu cầu, sự thay đổi như hiện nay. Hiện nay khối CNTT đang có kế hoạch và từng bước xây dựng mô hình quản lý theo mô hình cung cấp dịch vụ và cải tiến liên tục. Trong đó phải chú ý các điểm sau: Thứ nhất là, cần thực hiện tốt công tác quản lý thay đổi trong quá trình thực
  • 100. 71 hiện dịch vụ CNTT, để khắc phục vấn đề về sự mong muốn của khách hàng, người dùng yêu cầu thay đổi nhanh chóng. Cần dự đoán và nghiên cứu các vấn đề trong tương lai để định hướng, xây dựng đón đầu nhu cầu của người dùng, nhu cầu của phát triển kinh doanh, tránh sự bị động với những yêu cầu thay đổi. Thứ hai là, cần phải phải khảo sát, xác định yêu cầu và các ràng buộc nghiệp vụ, và quản lý mức độ cung cấp dịch vụ (SLM). Việc phát biểu và phân tích yêu cầu về mức độ cam kết chất lượng phục vụ của dịch vụ (SLAs) là một tiến trình mà chất lượng của nó mang tính chất quyết định sự thành công hay thất bại của cung cấp dịch vụ. Thứ ba là, cần cơ cấu tổ chức cung cấp dịch vụ và thực hiện công việc hợp lý, phải phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng, chuyên môn hóa, phân cấp xử lý theo cấp độ yêu cầu, mức độ phức tạp và có cơ chế kiểm soát cũng như bộ phận theo dõi việc thực hiện dịch vụ, dự án một cách thường xuyên. Hiện nay quản lý dịch vụ hiện đang giao cho từng ban tự giám sát, báo cáo, đánh giá nên chưa thể hiện được tính khách quan, tổng thể, cung cấp kịp thời, phản ảnh lên các cấp và các bên liên quan để cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ. Thứ tư là, các quy trình đang thực hiện chưa đáp ứng được sự phát triển của tổ chức, các dịch vụ CNTT đang cung cấp. Từ 10 quy trình ban đầu được xây dựng từ những ngày mới thành lập khối CNTT và đáp ứng đạt chứng chỉ ISO 9001:2008 năm 2009, đến nay những quy trình đó một số không còn phù hợp với quy mô và độ phức tạp. Các lãnh đạo các ban chức năng của Khối CNTT đã chỉ đạo các ban xây dựng mới và cập nhật lại các quy định, chính sách cho phù hợp, tuy nhiên các điều chỉnh này chưa được ban hành để có hiệu lực và có sự đánh giá tổng thể về chất lượng thực hiện nhằm có sự cải tiến cho phù hợp. Thứ năm là, cần có phương pháp luận, mô hình tổ chức quản lý dịch vụ được rõ ràng và thống nhất được các phương thức tính phí dịch vụ, phân bổ chi phí hoạt động CNTT. Hiện nay việc phân bổ chi phí mới được tính tốt ở các dự án có chi phí (theo hợp đồng, hóa đơn rõ ràng) được hoạch định và được phân bổ theo sự đánh giá sử dụng , thỏa thuận với các công ty thành viên. Còn các chi phí hoạt động và quản lý dịch vụ thì chưa được hoạch toán và phân bổ vào chi phí kinh doanh cho các công ty thành viên sử dụng mà đang được hoạch toán vào chi phí kinh doanh của cả Tập đoàn. Thứ sáu là, cần trang bị các công cụ quản lý chất lượng CNTT một cách hiệu quả ở tầm toàn hệ thống. Các hệ thống thông tin, hạ tầng thiếu các công cụ quản lý cấu hình, giám sát lỗi, chất lượng nên việc chia sẻ, hoạch định hệ thống cũng như phát hiện lỗi hay giảm chất lượng dịch vụ rất khó khăn. Công tác báo cáo, đánh giá
  • 101. 72 chất lượng kỹ thuật cần được kịp thời và thông báo cho các bên để đo lường được thuận tiện, khách quan. CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI KHỐI CNTT-TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT 4.1. Định hướng phát triển khối CNTT tại tập đoàn Bảo Việt 4.1.1. Chiến lược phát triển của Tập đoàn Bảo Việt Với thực trạng hiện tại cần xây dựng định hướng của Tập đoàn trong việc phát triển dịch vụ CNTT và quản lý, triển khai các dự án CNTT. Chính sách phát triển công nghệ thông tin cần được phát triển trên định hướng phát triển kinh doanh, phát triển nghiệp vụ của doanh nghiệp. Với kế hoạch chiến lược năm năm tới, tập đoàn Bảo Việt cần đạt được những mục tiêu như sau: - Xây dựng “Một Bảo Việt trên một nền tảng mới”, tập trung xây dựng nền tảng công nghệ thông tin thống nhất, hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng chung, đầu tư phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, đổi mới quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế, hoàn thiện hệ thống thương hiệu thống nhất, tăng cương năng lực tài chính thông qua tăng vốn, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. - Chuyển đổi mô hình kinh doanh, thực hiện chuyển biến mạnh mẽ trong chất lượng dịch vụ khách hàng, chú trọng các khách hàng cá nhân, cung cấp các dịch vụ tài chính kết hợp, phát triển lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thành chuyển đổi quản lý tập trung, dịch vụ tại chỗ. - Tạo sự chuyển biến mạnh trong tăng trưởng doanh thu và hiệu quả, khẳng định sự chuyên nghiệp và hợp tác nội bộ mạnh mẽ, khẳng định thương hiệu và chất lượng dịch vụ hàng đầu Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế, trở thành một tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng đầu Việt Nam và trong khu vực. Dựa vào các mục tiêu phát triển cần đạt được như trên, chiến lược phát triển công nghệ thông tin nói chung và các dự án công nghệ thông tin nói riêng cần đạt được các mục tiêu sau: - Tập trung hóa được cơ sở dữ liệu của tất cả các công ty thành viên tại trung tâm công nghệ, trên cơ sở đó phát triển các công cụ khai thác dữ liệu khách hàng chung giúp cho việc phân tích, đánh giá, dự báo, hoạch định chính sách và chiến
  • 102. 73 lược phát triển của doanh nghiệp. - Xây dựng cơ chế liên kết giữa các hệ thống công nghệ thông tin của các công ty thành viên nhằm phát triển được các sản phẩm kết hợp tài chính như chứng khoán, ngân hàng, bảo hiểm. - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của khối để nâng cao chất lượng thực hiện dịch vụ và dự án công nghệ thông tin. - Nâng cao chất lượng dịch vụ, năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên. - Từng bước triển khai mô hình CMMi, ITIL tại khối Công nghệ thông tin - Từng bước chuẩn hóa các quy trình hiện tại và bổ sung các quy trình còn thiếu nhằm tăng hiệu quả thực hiện dịch vụ và dự án công nghệ thông tin. Với tiềm lực về con người và công nghệ khối CNTT sẽ cùng các khối và các đơn vị thành viên mong muốn Bảo Việt trở thành nhà cung cấp Dịch vụ Tài chính lớn nhất và tốt nhất tại Việt Nam. - Giúp các công ty thành viên đạt được các kế hoạch Chiến lược thông qua việc cung cấp các giải pháp CNTT theo tiêu chuẩn quốc tế. - Cung cấp các giải pháp CNTT cho Tập đoàn nhằm hỗ trợ Ban lãnh đạo và HĐQT trong việc chỉ đạo và đưa ra định hướng với Tập đoàn và các công ty thành viên để Bảo Việt có thể trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính lớn nhất, thành công nhất với lợi nhuận cao nhất tại Việt Nam. 4.1.2. Định hướng đổi mới tại khối CNTT Bảo Việt đã thực hiện quá trình đổi mới toàn bộ cơ cấu tổ chức của cả hệ thống theo mô hình Tập Đoàn cùng với nhiều chiến lược tham vọng mới. Hòa chung với dòng chảy đó, Khối Công nghệ thông tin với tầm nhìn và tham vọng giúp cung cấp các giải pháp CNTT và dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế cho các Công ty thành viên và Tập đoàn nhằm đạt được các kế hoạch chiến lược và hỗ trợ Ban lãnh đạo và HĐQT trong việc chỉ đạo và đưa ra định hướng với Tập đoàn và các công ty thành viên để Bảo Việt có thể trở thành nhà cung cấp dịch vụ Tài chính lớn nhất, tốt nhất, thành công nhất với lợi nhuận cao nhất tại Việt Nam. Để hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị Bảo Việt, khối CNTT đã xây dựng các mục tiêu “Xây dựng một hệ thống quản trị, vận hành tập trung hiệu quả dựa vào sử dụng các công nghệ hiện đại phù hợp với chi phí để hỗ trợ, đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu với mục tiêu dẫn đầu tại Việt nam và hướng tới thị trường quốc tế trong lĩnh vực tài chính, bảo hiểm”. 4.1.3. Mục tiêu đổi mới 4.1.3.1 Mục tiêu công nghệ
  • 103. 74 - Liên tục cải tiến cơ sở hạ tầng CNTT và các công nghệ liên quan - Liên tục cải tiến các ứng dụng phần mềm cập nhật với các tiêu chuẩn quốc tế - Duy trì các thông lệ an ninh CNTT theo tiêu chuẩn Quốc tế - Cung cấp các giải pháp CNTT và dịch vụ CNTT vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh - Đưa Bảo Việt trở thành một Tập đoàn hợp nhất liền mạch giúp khách hàng dễ dàng giao dịch - Được các đại lý đánh giá là một trong các công ty tốt nhất khi họ bán sản phẩm - Cung cấp thông tin hợp nhất về khách hàng vì lợi ích của tất cả các công ty thành viên - Cung cấp công nghệ giúp Bảo Việt bán các sản phẩm thông qua số lượng các kênh phân phối đa dạng trên toàn Việt Nam - Cung cấp môi trường công nghệ cho các công ty thành viên giúp cho việc phối hợp giữa các công ty được dễ dàng hơn - Quản lý hoặc hỗ trợ quản lý hiệu quả quá trình thực hiện dự án bao gồm:  Giảm thiểu rủi ro bằng việc xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch quản lý rủi ro;  Đảm bảo chất lượng dự án thông qua kế hoạch quản lý chất lượng;  Giảm thiểu việc trì hoãn, kéo dài tiến độ của các dự án;  Kiểm soát tốt nguồn lực cho dự án;  Đảm bảo tuân thủ các yêu cầu, tuân thủ các quy định về thanh quyết toán các dự án. 4.1.3.2 Mục tiêu con người - Xây dựng một đội ngũ CNTT hiệu quả, với trình độ đào tạo tốt nhất và tập trung vào khách hàng, đáp ứng được cấp độ tiêu chuẩn quốc tế cao nhất để nền tảng cho cung cấp dịch vụ và xây dựng hình ảnh thương hiệu của Bảo Việt. - Phát triển trên cơ sở lấy dịch vụ cung cấp làm căn cứ để xác định mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và tổ chức 4.1.3.3 Mục tiêu khách hàng - Lấy khách hàng (khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài) là trung tâm để thực hiện phát triển các ứng dụng và công nghệ theo yêu cầu. - Luôn luôn lắng nghe, tư vấn khi khách hàng có nhu cầu. - Hoàn thiện và nâng cao chất lượng phục vụ để khách hàng luôn cảm thấy thoải mái 4.1.3.4 Mục tiêu quy trình
  • 104. 75 - Xây dựng kho dữ liệu cho toàn tập đoàn giúp cho việc có được thông tin hợp nhất về khách hàng - Xây dựng hệ thống trung tâm liên lạc khách hàng (call center), tận dụng kho dữ liệu và giải pháp quản lý quan hệ khách hàng (CRM) của tập đoàn để cán bộ vận hành call center có thể phục vụ khách hàng của bất kỳ công ty thành viên nào - Xây dựng bộ công cụ bán hàng hợp nhất cho tất cả các kênh phân phối để đại lý có thể bán các sản phẩm một cách hiệu quả cho tất cả các công ty thành viên. - Xây dựng các báo cáo quản lý giúp lãnh đạo Tập đoàn và các công ty thành viên quản lý công việc một cách hiệu quả nhất - Xây dựng các chính sách an ninh và tuân thủ CNTT giúp Bảo Việt đáp ứng xđược các mức độ tiêu chuẩn quốc tế cao nhất và được niêm yết trên thị trường chứng khoán quốc tế - Xây dựng môi trường phục hồi Sau thảm họa/vận hành 24/7 giúp bảo vệ tài sản và dữ liệu trong khi vẫn đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh - Xây dựng các cơ chế trao đổi thông tin giúp duy trì luồng thông tin hiệu quả với mỗi cán bộ của Bảo Việt một cách năng suất và hiệu quả nhất - Xây dựng các giải pháp công nghệ với giá trị gấp nhiều lần so với chi phí đầu tư - Xây dựng các công nghệ dựa vào nền tảng Internet giúp Bảo Việt dẫn đầu thị trường về các tính năng và công cụ phục vụ khách hàng. 4.1.3.5 Mục tiêu tổ chức - Hoàn hiện cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các ban đáp ứng nhu cầu hiện tại, nhu cầu mới, nhu cầu phát sinh. - Nhằm nâng cao năng suất lao động và chuyên nghiệp hoá công tác quản lý CNTT, Tập đoàn Bảo việt đã và đang có xu hướng chuyển Khối CNTT từ mô hình "Trung tâm chi phí" sang mô hình "Trung tâm lợi nhuận". Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi là không hề dễ dàng và đòi hỏi lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải có chính sách cho vấn đề này. 4.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT tại Khối CNTT- tập đoàn Bảo Việt 4.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị CNTT đáp ứng các
  • 105. 76 chiến lược kinh doanh của Tập đoàn 4.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Theo mô hình SERVQUAL mở rộng đã đề cập ở chương 2, đề nâng cao chất lượng dịch vụ cần làm giảm các khoảng cách từ 1 đến 4. Trong các yếu tố ảnh hưởng đó thì cần phải tổ chức lại bộ máy và mô hình quản trị dịch vụ để làm tốt các vấn đề sau: - Tổ chức lại các nhóm chức năng để chuyên môn hóa các bộ phận giao tiếp khách hàng và bộ phận hỗ trợ kỹ thuật phía sau, có bộ phận chuyên trách về nghiên cứu nhu cầu và quản lý dịch vụ. - Giải quyết các vấn đề truyền thông giữa các bộ phận (truyền thông ngang) và truyền thông từ cấp dưới lên cấp trên được nhanh chóng, kịp thời. - Xây dựng các nhóm làm việc hiệu quả, có tinh thần làm việc nhóm, phân công rõ ràng đúng sở trường, phù hợp chuyên môn và giải quyết được các xung đột về vai trò trách nhiệm trong quá trình cung cấp dịch vụ. Từ khi thành lập Khối CNTT đã xây dựng bộ máy dựa vào sự tư vấn và chia sẻ mô hình từ đối tác chiến lược HSBC, tuy nhiên mô hình đó hiện không còn phù hợp do số lượng cán bộ đã tăng lên nhiều, hệ thống phát triển, triển khai đi vào hoạt động đã tăng và số lượng yêu cầu cũng như mức độ phức tạp giải quyết cho khách hàng, người dùng rất nhiều. Vì vậy để chuyển sang mô hình cung cấp dịch vụ theo đúng nghĩa cần thay đổi 03 khu vực: 1. Khu vực giao tiếp với khách hàng: Xây dựng các chức năng hỗ trợ dịch vụ khách hàng, chức năng tư vấn, danh mục dịch vụ, quản lý quan hệ khách hàng, các hình thức báo cáo và hợp đồng dịch vụ,.. 2. Khu vực cơ chế chính sách: Cung cấp cho phòng CNTT các cơ chế về quản lý tài chính linh hoạt, áp dụng, vận hành và tuân thủ các quy trình dịch vụ, thiết lập các chỉ số đo lường và lượng hoá trong vận hành hạ tầng CNTT. 3. Khu vực quản lý chuyển giao dịch vụ: Quản lý, quy hoạch lại phòng CNTT theo hướng chuyên nghiệp bằng cách tổ chức lại các nhóm chuyên gia công nghệ, giám sát chất lượng dịch vụ, hoạch định năng lực, khả năng sẵn sàng của dịch
  • 106. 77 vụ CNTT,.. 4.2.1.2 Nội dung giải pháp Hình 4.1: Sơ đồ cấu trúc mô hình cung cấp dịch vụ CNTT (Nguồn: tác giả nghiên cứu) 1) Chức năng của bộ phận bảo đảm chất lượng và cải tiến dịch vụ liên tục Các chức năng chính: - Xây dựng và phát triển các quy trình cung cấp dịch vụ CNTT bao gồm quy trình nội bộ giữa các ban trong Khối CNTT và quy trình cung cấp cho khách hàng - Thiết lập các chỉ tiêu đo lường (Metrics, KPIs) chất lượng dịch vụ, chất lượng quy trình và chất lượng công việc của các cán bộ, hiệu quả dự án. - Kiểm tra tuân thủ các quy trình và cam kết chất lượng - Quản lý bảo mật thông tin - Đề xuất và thực hiện các hành động cải tiến chất lượng dịch vụ Vai trò trách nhiệm: - Tạo sự ổn định, đảm bảo cần thiết cho các dịch vụ CNTT theo yêu cầu của tất cả các khách hàng nội bộ trong tổ chức. - Có khả năng xây dựng và phát triển, cải tiến các quy trình liên tục, đảm bảo sự trưởng thành của tổ chức.
  • 107. 78 - Tiến hành đánh giá định kỳ các quy trình thực hiện và chất lượng dịch vụ CNTT của khối CNTT cung cấp. - Cung cấp các dữ liệu mang tính định lượng và hỗ trợ quá trình ra quyết định cho ban lãnh đạo về hiệu quả hoạt động, tính hiệu quả và hiệu lực của các dịch vụ 2) Chức năng của bộ phận liên kết kinh doanh và chiến lược CNTT Chức năng chính: - Quản lý nhu cầu của khách hàng - Quản lý hồ sở dịch vụ - Quản lý tài chính Vai trò trách nhiệm: - Tập trung vào việc coi CNTT “như một hoạt động kinh doanh” - Nghiên cứu nhu cầu dịch vụ và xác định khả năng của khối CNTT - Xác định rõ mức độ rủi ro, ảnh hưởng và thách thức trong việc phát triển dịch vụ mới - Tìm kiếm và truyền thông để đi đến thống nhất sự hiểu biết chung giữa khối CNTT và công ty thành viên liên quan đến các nhu cầu kinh doanh và năng lực CNTT - Xây dựng chiến lược CNTT có khả năng tối ưu hóa giá trị gia tăng của CNTT mang lại cho các công ty thành viên trong Tập đoàn Bảo Việt - Phân tích các hoạt động dịch vụ để tối ưu hóa và đảm bảo nguồn nhân lực phục vụ cho kế hoạch CNTT trong hiện tại và nhu cầu trong tương lai gần - Quản lý hoạt động lập ngân sách CNTT, các yêu cầu về kế toán và tính phí dịch vụ, phương án phân bổ chi phí CNTT cho các công ty thành viên trong Tập đoàn tài chính-bảo hiểm Bảo Việt. 3) Chức năng của bộ phận thiết kế và quản lý dịch vụ Chức năng chính: - Xây dựng các danh sách doanh mục dịch vụ - Quản lý cấp độ đáp ứng dịch vụ - Quản lý hiệu năng và độ sẵn sàng của hệ thống, dịch vụ - Quản lý nhà cung cấp, nhà thầu thuê ngoài và hợp đồng với bên ngoài - Quản lý tính liên tục của dịch vụ cung cấp
  • 108. 79 Vai trò trách nhiệm: - Chuyển đổi chiến lược CNTT thành các dịch vụ theo kế hoạch đã lập - Các dịch vụ thiết lập nhằm thỏa mãn các mục các mục tiêu kinh doanh - Xác định, thương thảo, giám sát, báo cáo và kiểm soát các cấp độ dịch vụ mang tính đặc thù của khách hàng trong khuôn khổ các thông số dịch vụ tiêu chuẩn định trước - Xác định, theo dõi, và kiểm soát độ sẵn sàng của dịch vụ cung cấp khách hàng lý cho và quản sự đóng góp của nhà cung cấp thuê ngoài vào độ sẵn sàng tổng thể của dịch vụ - Xác định, theo dõi, và kiểm soát năng suất dịch vụ để bảo đảm rằng khối lượng công việc dịch vụ sẵn sàng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng theo các mức hiệu quả hoạt động thỏa thuận trước - Xây dựng và duy trì năng lực cho hoạt động và điều chỉnh trong phạm vi các dịch vụ CNTT để phù hợp với các nhu cầu, yêu cầu và thời gian của các đơn vị sử dụng. - Bảo đảm rằng các nhà cung cấp, nhà thầu thuê ngoài được đảm bảo chất lượng và tính liên tục 4) Chức năng của bộ phận phát triển và cung cấp dịch vụ Chức năng chính: - Phân tích yêu cầu dịch vụ, thiết kế ứng dụng và lên kế hoạch thực hiện - Phát triển và duy trì ứng dụng - Quản lý cầu hình - Quản lý thay đổi - Kiểm thử và chấp nhận hệ thống đưa vào hoạt động - Triển khai và đào tạo sử dụng - Quản lý tri thức Vai trò trách nhiệm: - Lập kế hoạch và cung cấp các dịch vụ - Duy trì các dịch vụ hiện có và phát triển các dịch vụ mới và các thành phần hạ tầng liên quan - Thiết lập một khung quản lý thay đổi nhằm đảm bảo rằng quy trình đưa sản
  • 109. 80 phẩm, dịch vụ đúng yêu cầu và không ảnh hưởng tới các bên liên quan, tránh việc ảnh hưởng bởi các rủi ro tiềm tàng tới dịch vụ. - Xác định, kiểm soát và hạch toán các tài sản dịch vụ và các khoản mục cấu hình (CI), bảo vệ và đảm bảo tính toàn vẹn trong suốt vòng đời dịch vụ (mở rộng đến các tài sản phi CNTT và các nhà cung cấp dịch vụ nội bộ và bên ngoài) - Kiểm tra và đánh giá chất lượng các dịch vụ - Xây dựng, triển khai và hướng dẫn, giới thiệu các dịch vụ - Duy trì và cập nhật cơ sở kiến thức 5) Chức năng của bộ phận hỗ trợ và vận hành dịch vụ Chức năng chính: - Nhóm trực hỗ trợ, xử lý các yêu cầu cho người dùng - Quản lý sự kiện - Quản lý sự cố - Quản lý truy cập hệ thống, phần mềm, ứng dụng - Quản lý vấn đề cần giải quyết - Bảo trì hạ tầng, trung tâm dữ liệu - Hỗ trợ sử dụng mang LAN/WAN/Internet - Hỗ trợ trực xử lý bàn làm việc (Helpdesk) Vai trò trách nhiệm: - Cung cấp hoạt động điều hành, kiểm soát và hỗ trợ môi trường CNTT theo yêu cầu của khách hàng - Làm cho CNTT có thể quản lý và thực hiện các hoạt động xử lý thông thường hàng ngày đối với việc cung cấp dịch vụ CNTT theo các mức dịch vụ thỏa thuận trước. - Bộ phận hỗ trợ (Service Desk) cung cấp một điểm tiếp xúc trung tâm cho tất cả những người sử dụng CNTT. - Bộ phận hỗ trợ sẽ ghi chép và quản lý tất cả các sự cố, các yêu cầu dịch vụ và yêu cầu truy cập và cung cấp một giao diện cho tất cả các hoạt động hỗ trợ và vận hành dịch vụ khác.
  • 110. 81 Hình 4.2: Sơ đồ tổ chức đề xuất chuyển đổi cho Khối CNTT theo mô hình quản lý dịch vụ (Nguồn: tác giả xây dựng) 4.2.1.3 Lợi ích của giải pháp Với cơ cấu tổ chức lại khối CNTT như trên có những đặc điểm sau: - Mô hình đề xuất trên đưa ra một cách tiếp cận mang tính toàn diện đối với hoạt động cung cấp và duy trì dịch vụ - Cung cấp cho tổ chức một phương tiện triển khai các cải tiến trong các hoạt động quản lý quy trình. - Cải thiện việc giám sát và đo lường hiệu quả hoạt động đối với các thỏa thuận cấp độ dịch vụ (SLA). - Có sự minh bạch hơn về khối lượng công việc của nhân viên khối CNTT và do đó việc tạo nguồn lực đạt hiệu quả cao hơn và sử dụng nhân viên tốt hơn - Cải thiện mức độ hài lòng của người sử dụng - Từng bước giảm thiểu các sự cố hay xảy ra Nêu áp dụng mô hình mới như trên sẽ có khả năng làm giảm các khoảng cách dịch vụ theo mô hình SERVQUAL.
  • 111. 82 4.2.1.4 Điều kiện thực hiện giải pháp Việc thực hiện việc chuyển đổi này sẽ không thể thực hiện được nếu như không có sự quyết tâm thay đổi của các Lãnh đạo cấp cao, hội đồng quản trị tại Tập đoàn Bảo Việt. Quản trị sự thay đổi là điều cần thiết, nhưng sự thay đổi lớn luôn gặp phải những lực cản. Vì vậy các nhà quản trị phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sự thay đổi; xác định lại mức độ khả thi; cung cấp thông tin phản hồi ; tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên của tổ chức; tổ chức hậu cần và đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường. Nhà quản trị chuẩn bị đầy đủ về mặt vật chất, tâm lý, mục tiêu, biện pháp nhằm thực hiện sự thay đổi. Bên cạnh sự cam kết, đồng lòng thay đổi của các cấp quản lý thì việc truyền thông giữa các cấp phải thông suốt. Việc lập kế hoạch chuyển đổi, tổ chức bộ máy bao gồm sắp xếp lại các vị trí công việc phù hợp. Cũng như xây dựng các bản mô tả công việc, chức năng nhiệm vụ mới thì cũng cần đạo tạo, tuyển dụng bổ sung các vị trí còn thiếu. 4.2.2. Xây dựng và thực hiện các quy trình quản lý dịch vụ CNTT 4.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Căn cứ vào hiện trạng quản lý dịch vụ và chất lượng dịch vụ, cũng như mục tiêu đổi mới của Khối CNTT. Khối CNTT cần thiết phải xây dựng và thực hiện các quy trình để quản lý dịch vụ CNTT và quản lý chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng nội bộ. Bởi vì hiện tại khối CNTT phục vụ cho số lượng người dùng lớn, cung cấp nhiều dịch vụ dựa trên số lượng lớn các hệ thống thông tin, cơ sở hạ tầng nhiều thiết bị, nên cần phải có các quy trình để quản lý dịch vụ để tối ưu và áp dụng các công cụ để tự động hóa, từ đó các bộ phận trong khối CNTT có thể phối hợp được nhịp nhàng, tránh sự nhập nhằng, phân công không rõ ràng hay xung đột vai trò trách nhiệm.
  • 112. 83 Hình 4.3: Lộ trình đề xuất thực hiện các tiêu chuẩn, khung công việc (Nguồn: Tác giả xây dựng) Hiện nay Khối CNTT đã và đang thực hiện việc đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong hoạt động chung. Đối với các dự án phát triển phần mềm, đã bắt đầu áp dụng CMMi, với mức đánh giá ở Level 3. Các dự án triển khai CNTT cũng đã áp dụng tiêu chuẩn PMIBOK trong việc quản trị dự án. Khối CNTT nên áp dụng ITIL để cải thiện và nâng cao chất lượng trong việc quản lý và cung cấp dịch vụ. 4.2.2.2 Nội dung giải pháp ITIL đưa ra một khung quản lý CNTT theo hướng dịch vụ (SOA Framework) với các chỉ dẫn cụ thể như sau: - Các cấu trúc chức năng và vai trò trong tổ chức quản lý CNTT theo dịch vụ - Định nghĩa danh mục dịch vụ CNTT được cung cấp (Service Catalogue) và thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng của mỗi dịch vụ IT. - Các quy trình vận hành và quản lý dịch vụ IT - Các cơ sở dữ liệu quản lý và các công cụ hỗ trợ - Được hỗ trợ bởi các tên tuổi IT hàng đầu thế giới - Đo lường, đánh giá chất lượng dịch vụ và hiệu quả nhân viên IT Các thành phần quy trình được ITIL khuyến nghị thực hiện
  • 113. 84 1) Hỗ trợ dịch vụ (Service support) Bao gồm các quy trình của hệ thống CNTT phản ứng lại với các sự kiện xảy ra trong hệ thống hoặc các yêu cầu của người sử dụng. Hình 4.4: Các quy trình vận hành dịch vụ CNTT (Nguồn: ITIL- Văn phòng thương mại Vương quốc Anh-OGC) - Service Desk: Là điểm liên lạc giữa người dùng và bộ phận IT. - Quản lý sự cố (Incident Management): Khôi phục lại dịch vụ CNTT trong thời gian ngắn nhất. - Quản lý các vấn đề (Problem Managemen): Bảo vệ và giảm thiểu tác động của các lỗi trong hệ thống CNTT đối với hoạt động của doanh nghiệp. - Quản lý cấu hình (Configuration Management): Cung cấp mô hình logic của hệ thống CNTT thông qua việc xác định kiểm soất tất cả các thông tin của các thành phần (CI - configuration items) trong hệ thống CNTT - Quản lý thay đổi (Change Management): Đảm bảo phương pháp và quy trình chuẩn được sử dụng trong quá trình thay đổi trong hệ thống CNTT đáp ứng tính hiệu quả, đúng hạn và kiểm soát - Quản lý phiên bản (Release Management): Đảm bảo khi xây dựng các phiên bản thành phần của hệ thống CNTT, tất cả các yếu tố kỹ thuật và phi kỹ thuật được cân nhắc.
  • 114. 85 2) Cung cấp dịch vụ (Service delivery) Bao gồm các quy trình tập trung vào việc xác định nhu cầu của công việc (business requirement) với mục đích cung cấp sự hỗ trợ thích hợp từ hệ thống CNTT tới công việc (Business) ngoặc người dùng (Users). Hình 4.5: Các quy trình quản lý dịch vụ CNTT (Nguồn: ITIL- Văn phòng thương mại Vương quốc Anh-OGC) - Quản lý chất lượng dịch vụ (Service Level Management): Đảm bảo và tăng cường chất lượng dịch vụ CNTT qua cơ chế thống nhất về thỏa thuận, theo dõi, báo cáo và quản lý các kết quả của dịch vụ CNTT. - Quản lý tài chính (Financial Management for IT Service): Cung cấp khả năng quản lý một cách hiệu quả tất cả các tài sản và tài nguyên được sử dụng trong quá trình cung cấp dịch vụ CNTT. - Quản lý khả năng (Capacity Management): Đảm bảo yêu cầu khả năng và tốc độ của dịch vụ CNTT đáp ứng được các yêu cầu công việc với hiệu quả cao nhất và đúng hạn. - Quản lý tính sẵn sàng (Availability Management): Tối ưu hóa khả năng của hệ thống CNTT nhằm đưa ra mức độ sẵn sàng đáp ứng được yêu cầu công việc với thi phí hợp lý. - Quản lý tính liên tục (IT Service Continuity Management): Đảm bảo các hậ tầng về kỹ thuật và dịc vụ có thể khôi phục – khi có sự cố - trong thời hạn yêu cầu của công việc (Business Continuity Management).
  • 115. 86 - Quản lý bảo mật (Security Management): Quản lý mức độ (đã được xác định) của hệ thống bảo mật trong hệ thống CNTT. ITIL đưa ra yêu cầu cần xây dựng các cơ sở dữ liệu để quản lý về hạ tầng và công cụ giám sát hệ thống, hạ tầng CNTT bao gồm: - Cơ sở dữ liệu Quản lý cấu hình và tài sản - Cơ sở dữ liệu quản lý dung lượng hệ thống (Capacity Management) - Cơ sở dữ liệu tri thức về lỗi (lỗi hệ thống, sự cố gây gián đoạn dịch vụ) - Công cụ giám sát (Monitoring tools) 4.2.2.3 Lợi ích của giải pháp Lợi ích cho người dùng: - Hoạt động của bộ phân CNTT hướng tới người dùng và thỏa thuận về chất lượng dịch vụ làm cải thiện quan hệ giữa bộ phận CNTT và người dùng. - Các dịch vụ được mô tả rõ ràng, theo ngôn ngữ của người dùng, đầy đủ chit tiết. - Chất lượng, sự sẵn sàng, và chi phí của dịch vụ CNTT được quản lý tốt hơn. - Cải thiện quá trình trao đổi thông tin thông qua các thỏa thuận và các biểu mẫu chuẩn. Lợi ích của doanh nghiệp: - Bộ phận CNTT có cấu trúc rõ ràng, hoạt động hiệu quả và phát triển tập trung vào hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp. - Nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên IT. - Bộ phận IT hoạt động như một nhà cung cấp dịch vụ cho các công ty thành viên qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng nội bộ, cán bộ nhân viên trong Tập đoàn. - Nâng cao kiểm soát hoạt động của bộ phận IT nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc. - Đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự phản hồi thông qua cơ chế kiểm soát chất lượng dịch vụ. - Giảm bớt chi phí dài hạn của hệ thống CNTT. 4.2.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp Để xây dựng và triển khai áp dụng được các quy trình theo ITIL khuyến nghị cần có một số điều kiện để thực hiện được như sau: - Sự cam kết của lãnh đạo sẵn sàng cung cấp nguồn lực và đồng lòng của các cán bộ CNTT
  • 116. 87 - Đào tạo nhận thức về quan điểm dịch vụ CNTT cho lãnh đạo và nhân viên, các kiến thức chuyên sâu về ITIL cho các cán bộ nội bộ phối hợp xây dựng triển khai ITIL - Có được các nhà tư vấn triển khai ITIL có kinh nghiệm và đủ nguồn lực để tư vấn, chia sẻ kinh nghiệm cho Bảo Việt - Không thể thực hiện đồng loạt đầy đủ các quy trình như trên mà cần có lộ trình xây dựng và triển khai áp dụng cho phù hợp với chi phí và nguồn lực con người, hạ tầng hiện tại. Nên chia làm 2 giai đoạn triển khai giải pháp bao gồm: - Giai đoạn 1: Chuẩn hóa bộ máy tổ chức IT và đưa vào áp dụng một số quy trình quản lý ITIL ở mức cơ bản, cấp thiết và phù hợp với hiện trạng và khả năng hiện tại - Giai đoạn 2: Nâng cấp và bổ sung thêm một số quy trình ITIL khác nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và triển khai giải pháp phần mềm quản lý cho phép tích hợp và đồng bộ quy trình ITIL. 4.2.3. Đầu tư nâng cấp hệ thống giám sát hệ thống, hỗ trợ người dùng 4.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Hiện tại hệ thống phần mềm hỗ trợ người dùng (Helpdesk) của Tập đoàn Bảo Việt đã được sử dụng rộng rãi để tiếp nhận các yêu cầu hỗ trợ của người dùng trên khắp cả nước, qua giao diện Website. Các cán bộ hỗ trợ sẽ dựa vào các yêu cầu, mô tả để phân công giải quyết các vấn đề, hỗ trợ các yêu cầu của người dùng. Tuy nhiên hệ thống hiện tại vẫn còn có một số vấn đề ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ cung cấp, đòi hỏi cần được cải thiện để phục vụ người dùng được tốt hơn. Đó là : 1. Hệ thống sử dụng còn phức tạp, yêu cầu người dùng phải nhập mô tả và chọn lựa các hạng mục yêu cầu, chọn cán bộ hỗ trợ. Điều này dẫn đến một số trường hợp người dùng mới không thuận tiện hay chưa quen để chọn lựa đúng các yêu cầu. 2. Chưa có đầu mối xử lý, tập trung hệ thống Helpdesk nên các yêu cầu hỗ trợ qua Email, điện thoại hay trực tiếp chưa được ghi nhận và hệ thống để báo cáo hay xử lý kịp thời đúng theo cam kết, chất lượng phục vụ đôi khi không được kiểm soát. 3. Hệ thống HelpDesk (Service Desk) mới chỉ triển khai ở mức cơ bản chỉ có gói quản lý yêu cầu (Request management), một số gói chưa được tích hợp để dùng quản lý cho mô hình tổng thể quản lý dịch vụ và hạ tầng công nghệ thông tin như quản lý sự cố, quản lý cấu hình, quản lý khả năng, quản lý tri thức, quản lý tài sản
  • 117. 88 và công cụ giám sát lỗi,… 4. Vì chưa đủ thông tin và quản lý một cách toàn diện nên các báo cáo từ hệ thống helpdesk chưa được chính xác và đầy đủ để làm cơ sở cho việc tính toán chi phí dịch vụ, đo lường hiệu quả, chất lượng công việc của các cán bộ và của Khối CNTT cho khách hàng định kỳ. Với những hạn chế trên, cần thiết phải tổ chức và đầu tư để thay đổi hệ thống hỗ trợ người dùng dịch vụ (Service Desk) được nhiều tính năng và phục vụ được yêu cầu làm tăng chất lượng phục vụ thông qua người dùng đánh giá và cảm nhận hài lòng về các tiêu chí mà theo phương trình hồi quy được đưa ra ở chương 3 là : - Người dùng sẽ đánh giá cao sự liên lạc và cảm thông của khối CNTT - Người dùng sẽ thấy được sự hưu dụng của dịch vụ - Khối CNTT sẽ có căn cứ để tuân thủ các cam kết về chất lượng dịch vụ 4.2.3.2 Nội dung giải pháp Bảo Việt có thể triển khai mô hình hỗ trợ người dùng theo mô hình sau: Hình 4.6: Mô hình cải tiến hệ thống Service Desk (Nguồn: Tác giả xây dựng)
  • 118. 89 Chức năng của Service Desk  Là chức năng (Function) không phải là quy trình (Process)  Là điểm giao dịch (SPOC) giữa người dùng và Bộ phận IT  Tiếp nhận và ghi lại tất cả các yêu cầu từ người dùng: Cuộc gọi, Yêu cầu, Câu hỏi, Phản hồi…  Cung cấp hỗ trợ ban đầu (first line support)  Chuyển sang mức hỗ trợ tiếp theo (second line support) nếu cần.  Theo dõi và chuyển mức xử lý (escalation) các sự cố.  Giữ liên lạc với người dùng thông báo trạng thái và tiến trình xử lý.  Thông báo tình hình hệ thống tới khách hàng/người dùng  Lập các báo cáo cho các lãnh đạo các cấp và thông báo kịp thời cho khách hàng theo dõi. Để xây dựng một Service Desk, Khối CNTT cần giải quyết và xử lý tối thiểu các vấn đề sau : - Cải tiến hệ thống Helpdesk để có thể xử lý vấn đề giao tiếp tập trung: bằng các phương tiện điện thoại, e-mail,… về một đầu mối là đội hỗ trợ Helpdesk. - Xây dựng và đạo tạo đủ nhân lực để xử lý các yêu cầu của người dùng, phân cấp xử lý và phối hợp xử lý. - Thiết lập các chỉ tiêu KPI: Các chỉ số KPI là những thước đo rất quan trọng nhằm đánh giá và cải tiến chất lượng hỗ trợ khách hàng. Các chỉ số KPI được thiết lập như thời gian trung bình để giải quyết một yêu cầu hỗ trợ, mức độ hài lòng khách hàng, mức độ đáp ứng với SLA. Các chỉ tiêu đánh giá (KPI) có thể như sau:  Cuộc gọi được trả lời nhanh chóng.  Các cuộc gọi tới được xử lý trong x phút nếu được.  Nếu service desk không xử lý được chuyển sau y phút.  Dịch vụ được khôi phục trong thời gian của bản thỏa thuận chất lượng dịch vụ (SLA).  Người dùng được cung cấp đầy đủ thông tin về trạng thái và quá trình xử lý. - Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các bộ phận được rõ ràng, phân quyền trách nhiệm xử lý, đo lường chỉ tiêu thực hiện. - Định kỳ tạo các báo cáo, truy vấn các vấn đề để báo cáo và cải tiến nâng cao chất lượng. Có thể theo các tiêu chí sau:
  • 119. 90  Thời gian trung bình giữa các lần sửa chữa (MTTR): Thời gian bình quân giữa các lần xảy ra sự cố và phải khắc phục sự cố đó.  Thời gian ứng phó sự trung bình: Khoảng thời gian bình quân giữa thời điểm phát hiện một sự cố và thời điểm tiến hành hoạt động đầu tiên để khắc phục sự cố đó.  Tỷ lệ ngừng hoạt động do sự cố: Tỷ lệ phần trăm thời gian ngừng hoạt động do sự cố xảy ra trong môi trường công nghệ thông tin, tương ứng với số giờ hoạt động.  Tỷ lệ sự cố lặp lại: Tỷ lệ phần trăm các sự cố có thể được phân loại là sự cố lặp lại, trên cơ sở toàn bộ các sự cố được báo cáo trong một khoảng thời gian đánh giá nhất định.  Tỷ lệ sự cố không đạt được thỏa thuận về cấp độ dịch vụ: Tỷ lệ phần trăm sự cố không đạt được chỉ tiêu về cấp độ dịch vụ đã được thống nhất.  Tỷ lệ khắc phục cấp 1 (% of First contact resolution): Tỷ lệ phần trăm sự cố đã được nhóm hỗ trợ Cấp 1 giải quyết.  Khối lượng sự cố tồn đọng (Size of Incident Backlog): Số lượng các sự cố đã báo cáo đang chờ khắc phục hoặc đang được khắc phục. 4.2.3.3 Lợi ích của giải pháp Dịch vụ Service Desk mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho người sử dụng thông qua các tiện ích chia sẻ từ CNTT mang lại, điều này cũng sẽ giúp cho khối CNTT nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. Thông qua dịch vụ Service Desk được tổ chức và thực hiện chuyên nghiệp, lãnh đạo tổ chức và người dùng cũng sẽ đánh giá cao vao trò của CNTT, các giá trị CNTT mang lại cho tổ chức, doanh nghiệp là rất hiệu quả, thiết thực. Như là:  Nghiệp vụ sẽ được phục vụ tối đa của CNTT  Là nền tảng để chuyển CNTT từ cost center (trung tâm chi phí) sang profit center (trung tâm lợi nhuận)  Lãnh đạo đánh giá dễ dàng năng lực các chuyên gia CNTT  Nâng cao vai trò của CNTT trong tổ chức Người dùng sẽ cảm nhận và đánh giá hài lòng về chất lượng dịch vụ thông qua các tiêu chí: “Liên lạc và cảm thông”, “Sự hữu dụng của dịch vụ” và “Cam kết tuân thủ các cam kết”. 4.2.3.4 Điều kiện thực hiện giải pháp Khối CNTT cần phải đầu tư để trang bị để cải tiến cho hệ thống Help Desk
  • 120. 91 hiện tại, bao gồm: - Hệ thống điện thoại: như là một hệ thống tổng đài, hợp nhất một số liên hệ để người dùng dễ nhớ, thuận tiện liên lạc - Qui trình xử lý: Hệ thống phần mềm phải gắn liền và thuận tiện cho thực hiện với các quy trình xử lý sự cố, xử lý yêu cầu, giải quyết vấn đề và quản lý kiến thức, quản lý tài sản và cấu hình, giám sát hệ thống, … - Quyền truy xuất hệ thống: Hệ thống Help desk cần tích hợp để có thể truy xuất thông tin, sự kiện từ các hệ thống hạ tầng và hệ thống thông tin khác để có thể giám sát sự cố, chất lượng hay vấn đề an toàn thông tin nhằm kịp thời phát hiện và xử lý cũng như thống kê, thông báo cho khách hàng, người dùng. - Công cụ phần cứng, phần mềm: Để hệ thống hoạt động được đầy đủ các chức năng trên thì phải có hệ thống phần cứng có năng lực, tương thích và mua các gói phần mềm để tích hợp được vào hệ thống hiện tại. - Kho tri thức xử lý lỗi: Để có thể giải quyết nhanh chóng và cải tiến được chất lượng phục vụ thì kho kiến thức xử lý lỗi cần được coi trọng và cập nhật, bổ sung. Tạo điều kiện cho các cán bộ học hỏi, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong nội bộ. - Quyền điều khiển từ xa: Có thể phân quyền để các cán bộ hộ trợ thao tác từ xa vào hệ thống để giải quyết nhanh chóng các yêu cầu. - Hệ thống xử lý cuộc gọi: Hệ thống xử lý cuộc gọi có thể trượt số hoặc chuyển cuộc gọi đến đúng cán bộ sẵn sàng xử lý. - Đội ngũ làm HelpDesk phải được đào tạo bài bản về kiến thức nghiệp vụ và CNTT, các kỹ năng giao tiếp và hỗ trợ khách hàng. Ngoài ra, lực lượng này cũng cần phải được trang bị các công nghệ hiện đại như điện thoại, thiết bị máy tính Laptop và được hướng dẫn cũng như tuân thủ theo các quy trình dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật theo quy định. Để đảm báo thành công cần chú ý để thực hiện giải pháp: - Đảm bảo liên lạc với service desk thuận tiện. - Truyền thông và thay đổi người dùng không nên liên lạc trực tiếp tới các chuyên viên kỹ thuật mà thông qua cổng Service desk - Có bản thỏa thuận mức độ dịch vụ (SLA), thỏa thuận mức độ vận hành
  • 121. 92 ( OLA) và danh mục dịch vụ (service catalog) tại vị trí helpdesk để tham chiếu xử lý được nhanh chóng, tránh sai sót. 4.2.4. Tăng cường và quản lý chất lượng các dịch vụ thuê ngoài 4.2.4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp Theo kết quả khảo sát đánh giá mức độ hài lòng chung về dịch vụ của Khối CNTT có thang đo “Phù hợp với chi phí hoạt động, đầu tư CNTT” thì lãnh đạo đánh giá chưa hài lòng, vì vậy một trong những phương pháp để giảm chi phí thì khối CNTT nên tăng cường việc sử dụng các dịch vụ thuê ngoài tốn nhiều nguồn lực, để có thể sử dụng cán bộ CNTT tập trung vào những dịch vụ có lợi thế và mang lại chất lượng tốt cho khách hàng hơn so với thuê ngoài. Hiện tại để cung cấp dịch vụ thì khối CNTT còn phụ thuộc vào các dịch vụ thuê ngoài, trong đó cần chú trọng đến các dịch vụ đang sử dụng thuê ngoài như : - Hạ tầng điện, nước, dịch vụ bảo vệ, dịch vụ vận chuyển, kết nối mạng truyền thông,… - Các dịch vụ bảo hành, bảo trì và hỗ trợ xử lý lỗi cho phần cứng, phần mềm - Các dịch vụ thuê ngoài nhân công như phối hợp phát triển phần mềm, tích hợp triển khai hệ thống thông tin - Các dự án tư vấn, nghiên cứu, tích hợp triển khai các hệ thống CNTT Bên cạnh đó xu thế thuê ngoài và sử dụng dịch vụ điện toán đám mây đang là định hướng cho nhiều tổ chức doanh nghiệp sử dụng CNTT, do những ưu điểm về tiết giảm chi phí và tối ưu được bài toán nhân lực, tăng hiệu quả quản lý. Chính vì vậy Khối CNTT cũng cần phải nghiên cứu và lựa chọn những dịch vụ nào trực tiếp thực hiện và những lĩnh vực dịch vụ không có lợi thế thì có thể thuê ngoài và quản lý giám sát cho hiệu quả. 4.2.4.2 Nội dung giải pháp Để tăng cường sử dụng dịch vụ thuê ngoài Khối CNTT phải sử dụng những dịch vụ thuê ngoài mà không đủ khả năng hay nếu tự xây dựng và cung cấp thì sẽ gặp vấn đề về chi phí, tiêu tốn nguồn lực cũng như khả năng thay đổi công nghệ, cập nhật kiến thức. Chính vì vậy Khối CNTT nên mạnh dạn sử dụng các dịch vụ sau để giảm chi phí, tăng hiệu quả dịch vụ như: - Thuê ngoài nhân công trong lĩnh vực phát triển phần mềm bao gồm cán bộ phát triển (coding) và kiểm thử (testing), để dành nguồn lực cho việc đào tạo cán bộ
  • 122. 93 có chuyên môn trong việc phân tích yêu cầu, thiết kế kiến trúc và kiểm thử chấp nhận hệ thống, đào tạo và hướng dẫn người dùng. - Thuê ngoài các hạ tầng mà đối tác, nhà thầu ở Việt Nam có khả năng cung cấp với chi phí rẻ và tốt hơn như: hệ thống mạng truyền thông, dịch vụ vận hành trung tâm dữ liệu, giám sát hệ thống mạng… - Các dịch vụ tư vấn và đào tạo: các dịch vụ đào tạo cho người dùng sử dụng, kiến thức về CNTT hay đánh giá an toàn thông tin, nhận thức an toàn thông tin , các dịch vụ tư vấn chiến lược hay tư vấn về công nghệ, triển khai các ứng dụng lớn cho doanh nghiệp - Các dịch vụ về bảo hành, bảo trì phần cứng, hạ tầng mạng, hạ tầng kỹ thuật trung tâm dữ liệu. - Sử dụng các ứng dụng điện toán đám mây hay thuê hạ tầng, dịch vụ phải đầu tư nhiều mà sử dụng ít. Như dịch vụ đào tạo trực tuyến, trung tâm contact Center, dịch vụ dùng chung dung lượng lưu trữ, … Bên cạnh đó cần phải đảm bảo các dịch vụ thuê ngoài có chất lượng phục vụ tốt, tạo cơ sở cho việc cung cấp dịch vụ lại cho các khách hàng nội bộ được chất lượng. Vì vậy cần chú trọng đến các vấn đề sau: - Lựa chọn được nhà thầu, nhà cung cấp dịch vụ ngoài được chất lượng, đảm bảo kinh nghiệm và năng lực. Có hợp đồng và cam kết chất lượng đảm bảo, rõ ràng. - Thường xuyên giám sát, kiểm tra chất lượng các dự án, dịch vụ sử dụng thuê ngoài theo đúng cam kết, tiêu chuẩn đưa ra. - Xử lý các vấn đề, chất lượng không đảm bảo, đề ra các biện pháp ngăn ngừa tái diễn hay biện pháp phòng ngừa rủi ro. 4.2.4.3 Lợi ích của giải pháp Việc sử dụng thuê ngoài (Outsourcing) một phần hoặc toàn bộ dịch vụ đặc thù về CNTT, điều này mang lại cho Khối CNTT những lợi ích sau: - Tận dụng được những lợi thế cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ Outsourcing như: về chuyên môn chuyên nghiệp, giám sát chất lượng, khai thác được hết công suất của nhân viên và hệ thống được sử dụng triệt để, có thể đảm bảo tính dự phòng cao, có sự canh tranh giữa các nhà thầu, với áp lực canh tranh cao sẽ buộc các nhà thầu phải hạ chi phí và đảm bảo chất lượng. - Tiết kiệm chỗ ngồi, không gian làm việc: việc tạo dựng cơ cấu tổ chức nhân
  • 123. 94 - sự làm việc toàn phần trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có đủ diện tích văn phòng, các trang thiết bị làm việc (bàn ghế, máy tính, máy fax, văn phòng phẩm, nước uống…) Tiết kiệm thời gian và đảm bảo chất lượng. Hình thức gia công bên ngoài giúp doanh nghiệp tiết kiệm được rất nhiều thời gian, đồng thời đảm bảo chất lượng. Khối CNTT sẽ có thể dành nguồn lực để tập trung vào chăm sóc khách hàng, người dùng và giám sát chất lượng và tiến độ thực hiện. Qua đó giảm được chi phí hoạt động, chi phí nhân công và tối ưu được nguồn nhân lực, chuyên môn hóa vào các lĩnh vực mang lại giá trị cao và lợi ích lâu dài. 4.2.4.4 Điều kiện thực hiện giải pháp Khối CNTT cần có cơ chế và chủ động được việc thuê ngoài dịch vụ. Các lãnh đạo cần phải có chủ trương và phương pháp để phân tích, đánh giá được các dịch vụ cần, nên sử dụng thuê bên ngoài. Bên cạnh đó cần phải chuẩn bị đội ngũ cán bộ có năng lực để đối ứng thực hiện việc triển khai các dự án thuê ngoài để có thể kiểm tra, giám sát và đánh giá được chất lượng thực hiện dịch vụ thuê ngoài nhằm đảm bảo đúng theo kỳ vọng và mong đợi được hiệu quả. Ngoài ra cần chú trọng và xem xét chặt chẽ các vấn đề sau để đảm bảo dịch vụ thuê ngoài được đảm bảo: - Bảo mật: là vấn đề nhiều lãnh đạo lo ngại nhất. Họ sợ các nhân viên thuê ngoài (outsourcing) sẽ tiết lộ thông tin của công ty ra ngoài, thậm chí cho các đối thủ. - Trách nhiệm: nhà cung cấp thiếu trách nhiệm, chậm trễ và không cung cấp nhân viên với phẩm chất cần thiết sẽ làm gián đoạn công việc của doanh nghiệp. - Chất lượng: đây thường là vấn đề của giai đoạn chuyển tiếp từ dịch vụ nội bộ sang outsourcing. Trong thời gian đầu (có thể kéo dài cả năm) nhân viên outsourcing chưa nắm rõ hệ thống của doanh nghiệp, gây chậm trễ trong giải quyết sự cố hoặc sai sót - Chi phí: thống kê chung cho thấy sử dụng outsourcing tiết kiệm hơn so với tự làm, nhưng điều đó không có nghĩa là cứ outsourcing thì sẽ tiết kiệm chi phí. Hợp đồng thuê ngoài (outsourcing) không chặt chẽ có thể gây phát sinh chi phí lớn cho doanh nghiệp (chẳng hạn khi phát hiện những nội dung dịch vụ chưa có trong hợp đồng). 4.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý chi phí và phuơng án phân bổ chi phí 4.2.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
  • 124. 95 Hiện tại Khối CNTT- Tập đoàn Bảo Việt vẫn chưa thống nhất được phương án phân bổ chi phí hoạt động cho các công ty thành viên. Chỉ có các dự án triển khai, mua sắm, trang bị có hóa đơn, hợp đồng rõ ràng thì mới có cơ sở để tính toán và phân bổ chi phí theo đơn vị sử dụng, đầu tư. Còn những dự án sử dụng chung do công ty mẹ (Tập đoàn) đầu tư ban đầu để sử dụng chung, rồi sau đó sẽ phân bổ chi phí cho các thành viên theo hình thức khấu hao tài sản hàng năm. Việc chưa phân bổ chi phí hoạt động và quản lý của Khối CNTT như tiền lương, phúc lợi xã hội, chi phí đào tạo và các chi phí để duy trì hoạt động cho cả khối như hiện nay chưa được quản lý, hoạch toán rõ ràng mà Công ty mẹ (Bảo Việt Holdings) đang chịu chi phí. Dẫn tới sự nhập nhằng, các nhà quản trị chưa cảm thấy hài lòng, chính vì vậy cần có phương án và hoàn thiện việc thực hiện việc hoạch toán chi phí và phân bổ cho các thành viên được rõ ràng và hợp lý. Theo kinh nghiệm của các tổ chức CNTT khác trên thế giới, họ thường sử dụng 2 phương pháp hoạch toán chi phí hiện nay đang được sử dụng trong quản lý CNTT là Tính chi phí kinh doanh dựa vào hoạt độngActivity Based Costing (ABC) và Tổng chi phí sở hữu-Total Cost of ownership (TCO) đề cập ở chương 2. Về nguyên lý chung tính chi phí kinh doanh đều phải trải qua 3 bước sau: Bước 1:Tính chi phí kinh doanh theo loại Bước 2: Tính chi phí kinh doanh theo điểm Bước 3: Tính Chi phí kinh doanh theo đối tượng Bảng 4.1: Các bước, nhiệm vụ và mục tiêu tính chi phí kinh doanh Bước Tính CPKD theo loại Tính CPKD theo điểm Phương tiện Công cụ phân loại chi phí kinh doanh Bản tính chi phí kinh doanh tổng quát hay chi tiết Tính Công cụ tính CPKD chi phí kinh theo đối doanh cho tượng đối tượng Nhiệm vụ Phân loại chi phí kinh doanh theo tiêu thức thích hợp Giới hanh với chi phí tài chính Xác định chi phí kinh doanh trực tiếp và gián tiếp Hình thành các điểm chi phí trong doanh nghiệp Xác định các đại lượng phân bổ chi phí kinh doanh chung cho các điểm chi phí Phân bổ CPKD của ký tính toán cho các sản phẩm Xác định kết quả hoạt động cũng như các sản phẩm cá biệt Mục tiêu Tập hợp đầy đủ chi phí kinh doanh theo loại trên cơ sở hiện vật và giá trị, đáp ứng yêu cầu các mục tiêu tính toán tiếp theo Xác định và phân bổ chi phí kinh doanh cho các điểm chi phí và đánh giá hiệu quả hoạt động của từng điểm chi phí Tính toán kết quả nội bộ Xác định các kết quả để kiểm tra hoạt động Làm rõ hiệu suất sản xuất
  • 125. 96 Tính giá thành đầy đủ hay và cơ sở của chính sách bộ phận giá cả Xác định giới hạn của giá cả (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình tính chi phí kinh doanh) 4.2.5.2 Nội dung giải pháp Khối CNTT để hoạch toán chi phí và phân bổ cho các công ty thành viên có thể thực hiện qua các bước:  Bước 1: Phát triển và ban hành các chính sách về thu phí dịch vụ CNTT tronh doanh nghiệp. Việc thực hiện này Tập đoàn Bảo Việt đã có chủ trương và đang thực hiện, tuy nhiên cần phải làm rõ hơn về phương án toàn diện, có lộ trình thực hiện và thảo luận với các công ty thành viên để có sự thống nhất, đồng thuận chung.  Bước 2: Triển khai các phương pháp hạch toán chi phí như Activity Based Costing, TCO trong các hoạt động CNTT. Việc quản lý chi phí này cần được rõ ràng và có phương pháp tính toán thống nhất. Có đội ngũ chuyên môn triển khai và các nhà quản lý được đào tạo về nghiệp vụ kế toán, quản lý chi phí để triển khai. Bên cạnh đó các cấp quản lý cũng phải tham gia trong công tác này để thu thập về hoạt động, chi phí, phân bổ điểm phát sinh chí phí, các hoạt động của nhân viên cần được phân ra ở những hoạt động cụ thể, tương ứng với dịch vụ nào, cho những khách hàng nào để có cơ sở tính toán, phân bổ và quản lý.  Bước 3: Chuyên nghiệp hoá bộ máy và quy trình dịch vụ CNTT thông qua việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý CNTT như ITIL, ISO 9001, CMMI, COBIT,..  Bước 4: Xây dựng cấu trúc danh mục dịch vụ CNTT đã được tính phí để áp dụng cho các đơn vị nghiệp vụ và khách hàng.  Bước 5: Ký các hợp đồng dịch vụ, cam kết chất lượng dịch vụ (SLA) với các đơn vị nghiệp vụ và khách hàng  Bước 6: Triển khai, hỗ trợ và giám sát chất lượng dịch vụ CNTT được cung cấp. 4.2.5.3 Lợi ích của giải pháp Việc hoàn thiện được việc quản lý và phân bổ chi phí dịch CNTT cho các công ty thành viên, giúp cho các công ty thành viên chủ động được chi phí hoạt động kinh doanh, Tập đoàn Bảo Việt hoạch toán được các khoản chi phí được rõ ràng, minh bạch. Khối CNTT sẽ kiện toàn được bộ máy và các hoạt động cung cấp dịch vụ, vì để tính phí được dịch vụ thì đi kèm là phải chuyển đổi mô hình quản lý, xây dựng
  • 126. 97 các danh sách dịch vụ, tiêu chí chất lượng, sản phẩm dịch vụ phải được rõ ràng, có sự giám sát, kiểm soát chất lượng. Từ đó nâng cao chất lượng, hiệu quả của hoạt động cung cấp dịch vụ CNTT. 4.2.5.4 Điều kiện thực hiện giải pháp Việc thực hiện giải pháp hoàn thiện quản lý và phân bổ chi phí CNTT cho các công ty thành viên được thực hiện tốt. Quan trọng nhất là có được chủ trương và xây dựng phương án tính chi phí và hình thức phân bổ được rõ ràng, minh bạch. Để thực hiện được thì không chỉ có bộ phận làm kế toán thực hiện mà cần phải có sự hợp tác của các nhà quản lý các cấp trong việc phối hợp thực hiện công tác thu thập và phân loại chi phí, các điểm phát điểm phát sinh chi phí. Khó khăn thực sự ở các công tác, hành động của các cán bộ hỗ trợ, tham gia nhiều dự án cho các công ty rất khó định lượng để phân bổ. Chính vì vậy công tác thu thập, báo cáo công tác của các cán bộ cần được làm định kỳ, tránh thiếu sót, sai lệnh. Từ đó làm cơ sở cho việc phân bổ chi phí các hoạt động hỗ trợ, tham gia dự án. Bên cạnh đó để có sự thỏa mãn, đồng tình của khánh hàng thì việc báo cáo, chứng minh số liệu hoạt động phục vụ, cũng như thực hiện cam kết, chất lượng phục vụ cần được thực hiện định kỳ, rõ ràng, có cơ sở để chứng minh với khách hàng là hội đồng quản trị Tập đoàn, lãnh đạo các công ty thành viên.
  • 127. 98 KẾT LUẬN Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Bảo Việt cũng như các doanh nghiệp khác tại Việt Nam đã có những bước ngoặt lớn đó là: tái cấu trúc doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu hiện tại và phát triển trong tương lai. Đối với một tập đoàn tài chính bảo hiểm như Bảo Việt có thể nói hệ thống thông tin quản trị đóng một vai trò vô cùng quan trọng là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Khối CNTT-Tập đoàn Bảo Việt được giao nhiệm vụ triển khai và vận hành các hệ thống thông tin cho các công ty thành viên thuộc Tập đoàn. Với mô hình quản lý và vận hành tập trung CNTT, Khối CNTT thực hiện việc cung cấp nhiều dịch vụ CNTT cho các công ty thành viên. Khách hàng dịch vụ là 7 công ty thành viên, và số lượng người dùng là trên 5000 cán bộ, nhân viên của Tập đoàn. Sau hơn 4 năm thành lập, Khối CNTT đã xây dựng được bộ máy và đội ngũ cán bộ làm CNTT lớn mạnh, tập trung nguồn lực để xây dựng, triển khai và đưa vào vận hành các hệ thống thông tin mới theo chiến lược CNTT có sự tư vấn của các chuyên gia, tổ chức hàng đầu thế giới, bên cạnh đó cũng đã duy trì và chuyển đổi các hệ thống cũ sang hệ thống mới. Việc thực hiện hoạt động của Khối CNTT theo mô hình cung cấp dịch vụ CNTT đang trong giai đoạn đầu của quá trình và cũng đã đạt được một số thành công bước đầu, song cũng gặp phải những khó khăn và còn tồn tại những hạn chế về chất lượng dịch vụ cung cấp cần giải quyết. Với luận văn tốt nghiệp “Nâng cao chất lượng dịch vụ Công nghệ thông tin tại Khối Công nghệ thông tin - Tập đoàn Bảo Việt” đã đánh giá, phân tích thực trạng về chất lượng dịch vụ CNTT tại tập đoàn Bảo Việt và đưa ra một số giải pháp góp phần làm tăng khả năng phục vụ của Khối CNTT với chất lượng dịch vụ được tốt hơn. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do trình độ và thời gian có hạn nên bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp, chỉ bảo quý báu của các bạn đọc cũng như của thầy giáo hướng dẫn: GS.TS. Nguyễn Đình Phan. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo, giúp đỡ hướng dẫn nhiệt tình của thầy GS.TS. Nguyễn Đình Phan và sự quan tâm giúp đỡ của các đồng nghiệp tại Tập đoàn Bảo Việt đã giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
  • 128. 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1) TS. Hà Nam Khánh Giao (2004), Marketing dịch vụ - Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ, Nhà xuất bản Thống kê. 2) Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 1 và tập 2, Nhà xuất bản Hồng Đức. 3) PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (2010), Giáo trình Tính chi phí kinh doanh, Nhà xuất bản kinh tế quốc dân. 4) GS.TS. Nguyễn Đình Phan (2005), Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 5) Đỗ Tiến Hòa (2007), luận văn thạc sỹ “Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng Doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng HSBC”, Mã số: 60.31.12, Trường ĐHKT-HCM. 6) Lương Thị Thu Trang (2011), luận văn thạc sỹ “Đổi mới hệ thống thông tin quản trị tại Tập đoàn Bảo Việt”, Trường KTQD-HN. 7) Nguyễn Trường Đức, luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Khối Công nghệ Thông tin – Tập đoàn Bảo Việt”, Trường ĐHBK-HN, 2011 8) Nguyễn Thị Phương Trâm (2008), luận văn thạc sỹ “Chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử: So sánh giữa mô hình SERVQUAL và GRONROOS”, Mã số: 60.34.05, Trường ĐHKT-HCM. 10) Nguyễn Thị Phương Nam (2011), đề tài cấp viện, Xây dựng tiêu chuẩn “Công nghệ thông tin - Quản lý dịch vụ - Đặc tính và quy trình kỹ thuật” , Viện KTBĐ- Bộ truyền thông thông tin. 11) Nguyễn Quang Huy (2010), đề tài cấp bộ, “Nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn về quản lý rủi ro an toàn thông tin”, Trung tâm ứng cứu khẩn cấp máy tính Việt Nam- Bộ truyền thông thông tin. 12) Nguyễn Thành Công (2010), luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ Internet tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC”, Trường KTQD-HN. 13) Nguyễn Tiến Hưng (2010), đề tài cấp bộ, “Nghiên cứu quản lý việc cung cấp các dịch vụ tư vấn và an toàn thông tin tại Việt Nam”, Vụ Công nghệ Thông tin - Bộ truyền thông thông tin.
  • 129. 100 14) Trịnh Thị Khánh Chi (2011), luận văn thạc sỹ “Quản lý thực hiện dự án công nghệ thông tin tại Tập đoàn Bảo Việt”, Trường KTQD-HN. 15) Vũ Thị Tú Anh (2008), luận văn thạc sỹ “Nâng cao chất lượng dịch vụ cho thuê kênh riêng tại EVNTelecom”, Trường KTQD-HN. Tài liệu tiếng Anh 1) Dr. Arash Shahin, Servqual and Model of Service Quality gaps: A Framework for Determining and Prioritizing Critical Factors in Delivering Quality Services, 2005. 2) Information technology — Service management —Part 1: Specification, BS ISO/IEC 20000-1:2005. 3) Information technology —Service management —Part 2: Code of practice , ISO/IEC 20000-2:2005. 4) ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements (Tiêu chuẩn Việt Nam tương đương: TCVN ISO 9001:2008 Quản lý chất lượng - Các yêu cầu). 5) ITIL® V3 A Management Guid , itSMF-2007: Core Library - the five Service Lifecycle publications: - Service Strategy - Service Design - Service Transition - Service Operation - Continual Service Improvement
  • 130. PHỤ LỤC Phụ lục 1 : Bảng thống kê cơ sở hạ tầng- Tập đoàn CNTT Bảo Việt năm 2011 Hạ tầng kỹ thuật CNTT 1/ Tổng số máy tính (đang sử dụng): + Tổng số máy chủ: 300 + Tổng số máy để bàn: 4600. + Tổng số máy xách tay: 600. 2/ Tổng số máy tính có kết nối internet băng rộng: 5100. 3/ Tổng băng thông kết nối Internet băng rộng theo loại hình kết nối, kbps: -Leasedline có 3 đường.Tổng băng thông tối đa:30.000 kbps - ADSL có 300 đường. Tổng băng thông tối đa: 300.000 kbps - FTTH có 20 đường. Tổng băng thông tối đa: 160.000 kbps 4/ Tổng số đơn vị trực thuộc tham gia mạng diện rộng của doanh nghiệp: 8. 5/ Tổng đầu tư cho hạ tầng kỹ thuật CNTT năm 2010: 300 tỷ VND. Hạ tầng nhân lực 1/ Tổng số cán bộ CNTT chuyên trách : 140 nhân viên 2/ Số lượng cán bộ được đào tạo chuyên ngành CNTT-TT tại cơ quan: 140 có bằng từ đại học trở lên. 3/ Tổng số CBCNV biết sử dụng máy tính trong công việc: 5200. 4/ Tổng chi cho đào tạo CNTT năm 2011: 900.000.000 VND. (Nguồn: Tác giả thống kê) Ứng dụng CNTT + Quản lý văn bản và điều hành công việc + Tin học văn phòng + Quản lý tài chính – kế toán + Quản lý nhân sự - tiền lương + Quản lý tài sản: + Quản lý kho – vật tư + Quản lý khách hàng (CRM) + Quản lý các nhà cung cấp và đối tác (SCM) + Quản lý hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp (ERP) + Thư điện tử nội bộ 2/ Trong số các ứng dụng trên: - Số ứng dụng chạy trên mạng cục bộ LAN: 2 - Số ứng dụng chạy trên mạng diện rộng WAN: 8
  • 131. Phụ lục 2 :Bảng thống kê cơ sở hạ tầng- Tập đoàn CNTT Bảo Việt năm 2009 Hạ tầng kỹ thuật 1/ Tổng số máy tính + Máy chủ: 30 + Máy để bàn: 60. + Máy Laptop: 40. 2/ Tổng băng thông kết nối Internetbăng rộng : - ADSL có 30 đường tốc độ 250.000 kbps 3, Trung bình đầu tư hạ tầng CNTT: 4 tỷ/năm Hạ tầng nhân lực 1, Cấp Tập đoàn : + Có Ban CNTH (8 nhân viên) có chức năng nhiệm vụ chính : Tư vấn về CNTT cho Lãnh đạo TĐ : định hướng phát triển, chiến lược phát triển CNTT, xây dựng các đề án chung trong Tập đoàn Xây dựng và quản lý hệ thống mạng WAN, LAN của toàn hệ thống. Các ứng dụng CNTT Theo dõi và quản lý một số ứng dụng dùng chung cho Tập đoàn như : Kế toán, Đầu tư, Nhân sự, e-Mail, WorkFlow, BAOVIET điển ... 2, Bảo Việt nhân thọ (BVNT) : bao gồm TSC BVNT, 60 chi nhánh, + Có Trung tâm tin học Nhân thọ : (21 nhân viên) + Tại 60 Công ty chi nhánh, mỗi công ty có 1 – 2 nhân viên CNTT, làm nhiệm vụ hỗ trợ cho hệ thống CNTT hoạt động bao gồm : quản lý, bảo trì hệ thống, thực hiện truyền số liệu về TSC BVNT, chạy các ứng dụng riêng phục vụ hoạt động của Công ty 1/ Tổng số máy tính 3, BVVN : bao gồm TSC + Máy chủ: 30 BVVN, 64 chi nhánh, + Máy để bàn: 2000. 300 VFĐD + Máy Laptop: 100. + Có phòng Tin học (9 2/ Tổng băng thông kết nhân viên) nối + Số lượng nhân viên Internetbăng rộng : CNTT ít hơn của BVNT, - ADSL có 30 đường tốc trung bình 0.5 cán bộ / 1 độ 200.000 kbps đơn vị. Nhiệm vụ tương tự + Theo dõi và quản lý trực tiếp ứng dụng BVLIFE (CT nghiệp vụ) , Kế toán, QLCV, e-mail ..... + Bảo hành bảo trì cho hệ thống thiết bị 1/ Tổng số máy tính + Máy chủ: 20 + Máy để bàn: 1800. + Máy Laptop: 100. 2/ Tổng băng thông kết nối Internetbăng rộng : - ADSL có 30 đường tốc độ 200.000 kbps - FTTH có 5 tốc độ 120.000 kbps 3, Trung bình đầu tư hạ tầng CNTT: 10 tỷ/năm + Theo dõi và quản lý trực tiếp ứng dụng BVPROP (CT nghiệp vụ) , Kế toán, QLCV, e-mail ..... + Bảo hành bảo trì cho hệ thống thiết bị
  • 132. - FTTH có 5 tốc độ 120.000 kbps 3, Trung bình đầu tư hạ tầng CNTT: 10 tỷ/năm 1/ Tổng số máy tính + Máy chủ: 15 + Máy để bàn: 100. + Máy Laptop: 30. 2/ Tổng băng thông kết nối Internetbăng rộng : - ADSL có 30 đường tốc độ 300.000 kbps - FTTH có 20 tốc độ 160.000 kbps 3, Trung bình đầu tư hạ tầng CNTT: 10 tỷ/năm 1/ Tổng số máy tính + Máy chủ: 10 + Máy để bàn: 100. + Máy Laptop: 40. 2/ Tổng băng thông kết nối Internetbăng rộng : - ADSL có 20 đường tốc độ 200.000 kbps 3, Trung bình đầu tư hạ tầng CNTT: 10 tỷ/năm của BVNT BVSC : có 2 trung tâm tại Hà Nội & TP.HCM + Phòng tin học (6 nhân viên HN và 7 NV ở HCM) + Theo dõi và quản lý trực tiếp ứng dụng giao dịch CK, e-mail .. + Bảo hành bảo trì cho hệ thống thiết bị BVFMC : (hiện có 1 + Theo dõi và quản lý nhân viên CNTT) BVINVEST cùng sự hỗ trợ của Chuyên viên tin học Tập đoàn BVBank : mới thành lập (Nguồn: Tác giả thống kê)
  • 133. Phụ lục 3 : Bảng thang đo SERVQUAL điều chỉnh cho đánh giá dịch vụ CNTT I Sự hựu hình (SHH) 1 Phần mềm/Hệ thống Dễ sử dụng Nguồn tham khảo 2 Giao diện phần mềm đẹp thân thiện người dùng Chất lượng hệ thống IT IITITthông tinthôthông Chất lượng hệ thống IT 3 Cung cấp trang máy tính hiện đại Chất lượng hạ tầng 4 Phụ kiện tin học hữu dụng Chất lượng hạ tầng 5 Nhân viên rất lịch thiệp và ân cầnvới khách hàng SERVQUAL, Sửa E6 6 Dịch vụ CNTT mang lại hiệu quả cho công việc Chất lượng hoạt động 7 Hưu ích trong việc thu thập thông tin từ bên ngoài doanh Chất lượng hoạt động nghiệp 8 Chia sẻ thông tin trong tổ chức, doanh nghiệp Chất lượng hoạt động 9 Giảm sai sót trong tính toán, ra quyết định Chất lượng hoạt động 9 Cập nhật các công nghệ, hệ thống thông tin hiện đại Chất lượng hệ thống IT II Sự tin cậy (STC) 1 Thực hiện đúng về cam kết thời gian 2 Thực hiện đúng cam kết tính sẵn sàng SERVQUAL, E5, E8, E11 SERVQUAL,Sửa câu E7 3 Dịch vụ không bị gián đoạn Chất lượng hoạt động 4 Dịch vụ được phục hồi nhanh chóng khi có sự cố Chất lượng hoạt động III Sự đáp ứng (SDU) 1 Nhân viên sẵn lòng giúp đỡ SERVQUAL, E12 2 Đáp ứng kịp thời các yêu cầu dịch vụ từ người dùng SERVQUAL, E11 3 Thể hiện tính chủ động giúp đỡ và tư vấn cho người dùng Phong cách chuyên nghiệp 4 Nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu, yêu cầu khách hàng Quản lý thay đổi IV Sự đảm bảo (SDB) 1 Thường xuyên cập nhật và nâng cấp hệ thống và công cụ SERVQUAL, Sửa E1 2 Hệ thống trung tâm dữ liệu (DataCenter) và cơ sở vật chất tốt để nâng đảm bảo chất lượng dịch vụ SERVQUAL, Sửa E2 3 Cơ sở vật chất bố trí gọn gàng SERVQUAL, Sửa E14 4 Nhân viên ăn mặc gọn gàng, có kỷ luật SERVQUAL, Sửa E13 5 Thủ tục làm việc rõ ràng, nhanh chóng Chất lượng quy trình 6 Lưu trữ hồ sơ, tài liệu dự án, vân hành được báo cáo rõ SERVQUAL, E9 ràng, đầy đủ
  • 134. 7 Cán bộ có chuyên môn tốt và đáng tin cậy SERVQUAL, E14 8 Sử dụng các nhà thầu, đối tác cung cấp dịch vụ đáng tin SERVQUAL, E14 cậy 9 Đảm bảo dữ liệu phục vụ kinh doanh được sắn sàng và An toàn thông tin toàn bảo 10 Đảm vẹn dữ liệu được tính bí mật An toàn thông tin 11 Các hệ thống thông tin được cập nhật, nâng cấp Vận hành hệ thống 12 Đáp ứng nhu cầu thông tin phục vụ công việc của người Chất lượng hệ thống thông tin 13 dùng soát tốt quy trình kinh doanh Kiểm Chất lượng hệ thống thông ứng nhu cầu kinh 14 Phù hợp với các tiêu chuẩn thông lệ hàng đầu Đáp tin 15 Các dịch vụ CNTT tuân thủ với các quy tắc, quy định doanh sự tuân thủ luật Đáp ứng kinh doanh của Tập đoàn, Nhà nước V Sự cảm thông (SCT) 1 Nhân viên luôn cảm thông và làm yên tâm người sử SERVQUAL, E6 2 dụng. viên luôn cố gắng tìm hiểu các vấn đề, tình huống SERVQUAL, Sửa E6 Nhân yêu cầu 3 Thông báo kịp thời khi nào dịch vụ dừng hoạt động SERVQUAL, Sửa E10 4 Nhân viên chú ý, quan tâm đến từng người dùng SERVQUAL, E18 5 Nhân viên hiểu được những yêu cầu của người dùng SERVQUAL, E20 Các sẵn sàng cho những thời được những yêu cầu của 6 Luôncán bộ Khối CNTT hiểu điểm thuận tiện của người SERVQUAL, E22 dùng (Nguồn: Tác giả xây dựng)
  • 135. Phụ lục 4 : Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha 1. Nhân tố SỰ HỮU HÌNH Corrected Item- Cronbach's Scale Mean if Scale Variance Total Item Deleted SHH01 SHH02 SHH03 SHH04 SHH05 SHH06 SHH07 SHH08 SHH09 SHH10 Alpha if Item if Item Deleted Correlation Deleted 33.25 33.21 33.45 33.53 32.72 33.06 33.21 32.85 33.16 33.21 31.912 32.364 31.931 30.558 32.303 30.187 29.328 32.024 31.498 31.092 .851 .854 .867 .847 .852 .839 .840 .848 .849 .849 .562 .521 .404 .603 .552 .696 .677 .607 .577 .585 Cronbach's Alpha :.863 2. Nhân tố SỰ TIN CẬY Corrected Item- Cronbach's Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted 4.527 4.472 4.402 5.087 .767 .672 .709 .751 STC01 10.46 STC02 10.19 STC03 10.29 STC04 10.19 Cronbach's Alpha :.779 3. Nhân tố SỰ ĐÁP ỨNG .516 .692 .615 .533
  • 136. Corrected Item- Cronbach's Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted 5.804 6.506 5.759 6.383 .844 .880 .873 .863 SDU01 10.20 SDU02 10.15 SDU03 10.21 SDU04 10.15 Cronbach's Alpha: .896 .824 .729 .756 .779 4. Nhân tố SỰ ĐẢM BẢO Corrected Item- Cronbach's Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted SDB01 48.12 SDB02 47.90 SDB03 47.99 SDB04 48.32 SDB05 48.30 SDB06 47.90 SDB07 48.32 SDB08 48.18 SDB09 48.03 SDB10 48.15 SDB11 48.11 SDB12 48.09 SDB13 47.92 SDB14 47.70 Cronbach's Alpha: .932 61.509 62.031 63.559 59.071 59.225 61.107 60.517 60.281 60.871 61.710 60.271 59.464 60.178 62.529 5. Nhân tố SỰ CẢM THÔNG .634 .627 .568 .737 .647 .709 .705 .769 .730 .623 .716 .717 .692 .647 .928 .929 .930 .925 .929 .926 .926 .925 .926 .929 .926 .926 .927 .928
  • 137. Corrected Item- Cronbach's Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted SCT01 17.63 13.598 .789 SCT02 17.72 13.052 .775 SCT03 17.81 14.256 .709 SCT04 17.80 13.606 .836 SCT05 17.97 14.204 .730 SCT06 17.90 14.584 .702 Cronbach's Alpha: .913 6. Nhân tố SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG .892 .895 .903 .886 .900 .904 Corrected Item- Cronbach's Scale Mean if Scale Variance Total Alpha if Item Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted SHL01 6.46 SHL02 6.56 SHL03 6.29 Cronbach's Alpha: .785 2.497 1.877 2.156 .578 .704 .606 .760 .617 .730 (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS 16.0) Phụ lục 5 : Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 1. Kết quả thực hiện lần 1
  • 138. Rotated Component Matrixa Component 1 2 SDB12 SDB13 SHH06 SHH09 6 .620 .584 SDU04 STC01 5 .651 .637 SHH07 SDU01 4 .717 .688 SDU03 SDB11 3 .747 .724 .506 SCT01 SCT05 .709 .702 SCT03 SCT06 .698 .682 SCT02 SCT04 .673 .647 SDB06 SDB07 .563 .555 SDB08 SHH05 .505 .536 SDU02 SDB03 .691 SDB14 SDB02 .645 .628 SDB10 SDB09 .606 .596 STC02 SDB01 .614 .532 SDB05 SDB04 SHH03 STC03 .760 .653 SHH04 SHH10 .527 SHH02 SHH08 STC04 SHH01 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. .687 .607
  • 139. Rotated Component Matrixa Component 1 2 SDB12 SDB13 SHH06 SHH09 6 .620 .584 SDU04 STC01 5 .651 .637 SHH07 SDU01 4 .717 .688 SDU03 SDB11 3 .747 .724 .506 SCT01 SCT05 .709 .702 SCT03 SCT06 .698 .682 SCT02 SCT04 .673 .647 SDB06 SDB07 .563 .555 SDB08 SHH05 .505 .536 SDU02 SDB03 .691 SDB14 SDB02 .645 .628 SDB10 SDB09 .606 .596 STC02 SDB01 .614 .532 SDB05 SDB04 SHH03 STC03 .760 .653 SHH04 SHH10 .527 SHH02 SHH08 STC04 SHH01 a. Rotation converged in 23 iterations. .687 .607
  • 140. 2. Kết quả phân tích EFA của nhân tố Sự hài lòng KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square .675 177.310 df 3 Sig. .000 Component Matrixa Component 1 SHL02 SHL03 SHL01 .884 .822 .805 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. 3. Kết quả thực hiện lần 2 KMO 0.937 Eigenvalue 1.046 Tổng phương sai 68.892% Số nhân tố 5 nhân tố Rotated Component Matrixa Component 1 2 SHH06 SDB12 SHH09 SHH07 SDB13 SDU03 SDB11 SDU01 SHH08 SDU04 .774 .730 .719 .707 .658 .652 .627 .587 .547 .517 3 4 5
  • 141. Rotated Component Matrixa .727 SCT03 .715 SCT05 .708 SCT06 .692 SCT01 .682 SCT02 .647 SDB07 .641 SCT04 .579 SDB08 .573 SDB06 SDB14 SDB03 SDB09 SDB02 SDB10 STC02 SHH02 SDB01 STC03 SHH03 SHH04 .659 .632 .620 .583 .569 .702 .674 .601 .582 .872 .614 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations. (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS 16.0)
  • 142. Phụ lục 6 : Kết quả phân tích Pearson 1. Về các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng Correlations SHDDV LL_CT HTAT_SS TTCK Pearson 1 .812** .629** SHDDV Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 Pearson .812** 1 .650** LL_CT Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 Pearson HTAT_S .629** .650** 1 Correlation S Sig. (2-tailed) .000 .000 Pearson .610** .630** .698** TTCK Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 Pearson .387** .340** .566** TTBCN Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 Pearson .645** .661** .539** Correlation SHL Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 196 196 196 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). 2. Về mức độ hài lòng của khách hàng TTBCN SHL .610** .387** .645** .000 .000 .000 .630** .340** .661** .000 .000 .000 .698** .566** .539** .000 .000 .000 1 .518** .578** .000 .000 1 .367** .518** .000 .000 .578** .367** 1 .000 196 .000 196 196
  • 143. Correlations SHL01 SHL02 SHL03 SHL SHL01 Pearson 1 .586** .453** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 SHL02 Pearson .586** 1 .615** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 SHL03 Pearson .453** .615** 1 Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 SHL Pearson .791** .887** .832** Correlation Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 N 196 196 196 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). .791** .000 .887** .000 .832** .000 1 196
  • 144. Phụ lục 7 : Kết quả thực hiện phân tích hồi quy bội 1. Thống kê phân tích các hệ số hồi quy Model Summaryb Change Statistics Model R Adjusted Square R Square R .710a 1 .503 .490 Std. Error of the Estimate R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change .503 38.533 5 190 .000 .50071 2. Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình bằng phương pháp chọn Enter Model Unstandardized Coefficients B Std. Error Coefficientsa Standardized Coefficients Beta Collinearity Statistics t Sig. Tolerance VIF .242 .009 .315 3.172 Constant SHDDV .239 .089 .239 1.173 2.629 LL_CT HTAT_SS .322 .022 .097 .097 .314 .019 3.327 .225 .001 .822 .293 .380 3.410 2.629 TTCK TTBCN 1 .281 .233 .200 .043 .082 .048 .191 .058 2.444 .903 .015 .368 .428 .636 2.334 1.573 a. Dependent Variable: SHL 3. Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình bằng phương pháp chọn Stepwise Coefficientsa Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Model B Std. Error Beta 1 (Constant) .797 .202 LL_CT .676 .055 (Constant) .420 .216 LL_CT .503 .068 TTCK .281 .070 (Constant) .335 .214 LL_CT .319 .094 TTCK .237 SHDDV .246 2 3 Sig. 3.956 .661 t .000 12.255 .000 1.945 .053 .492 7.354 .000 .268 4.011 .000 1.566 .119 .312 3.411 .001 .070 .227 3.370 .001 .087 .253 2.829 .005 a. Dependent Variable: SHL (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS 16.0)
  • 145. Phụ lục 7 : Bảng thang đo chất lượng dịch vụ CNTT chính thức TT Mã hóa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 SHH06 SDB12 SHH09 SHH07 SDB13 SDU03 SDB11 SDU01 SHH08 SDU04 SCT03 SCT05 SCT06 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Mô tả Dịch vụ CNTT mang lại hiệu quả cho công việc Kiểm soát tốt quy trình kinh doanh Giảm sai sót trong tính toán, ra quyết định Hưu ích trong việc thu thập thông tin từ bên ngoài doanh nghiệp Phù hợp với các tiêu chuẩn thông lệ hàng đầu Thể hiện tính chủ động giúp đỡ, tư vấn cho người dùng Đáp ứng nhu cầu thông tin phục vụ công việc của người dùng Nhân viên sẵn lòng giúp đỡ Chia sẻ thông tin trong tổ chức, doanh nghiệp Nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu, yêu cầu khách hàng Thông báo kịp thời khi nào dịch vụ dừng hoạt động Nhân viên hiểu được những yêu cầu của người dùng Luôn sẵn sàng cho những thời điểm thuận tiện của người dùng SCT01 Nhân viên luôn cảm thông,làm yên tâm người sử dụng. SCT02 Nhân viên luôn cố gắng tìm hiểu các vấn đề, tình huống yêu cầu SDB07 Sử dụng các nhà thầu, đối tác cung cấp dịch vụ đáng tin cậy SCT04 Nhân viên chú ý, quan tâm đến từng người dùng SDB08 Đảm bảo dữ liệu phục vụ kinh doanh được sắn sàng và toàn vẹn SDB06 Cán bộ có chuyên môn tốt và đáng tin cậy SDB14 Các dịch vụ CNTT tuân thủ với các quy tắc, quy định kinh doanh SDB03 Cơ sở vật chất bố trí gọn gàng SDB09 Đảm bảo dữ liệu được tính bí mật SDB02 Hệ thống trung tâm dữ liệu (Data Center) và cơ sở vật chất tốt để nâng đảm bảo chất lượng dịch vụ SDB10 Các hệ thống thông tin được cập nhật, nâng cấp STC02 Thực hiện đúng cam kết tính sẵn sàng SHH02 Giao diện phần mềm đẹp, thân thiện người dùng SDB01 Thường xuyên cập nhật và nâng cấp hệ thống và công cụ STC03 Dịch vụ không bị gián đoạn SHH03 Cung cấp trang máy tính hiện đại SHH04 Phụ kiện tin học hữu dụng Nhóm nhân tố ảnh hưởng Hữu ích của dịch vụ (SHDDV) Liên lạc và Sự cảm thông (LL_CT) Hệ thống an toàn, sẵn sàng (HTAT_SS) Tuân thủ cam kết (TTCK) Trang thiết bị cho cá nhân
  • 146. (Nguồn: Tác giả xây dựng) (TTBCN)
  • 147. Phụ lục 8 : Bảng điểm trung bình các thang đo chất lượng dịch vụ CNTT chính thức TT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 Mã hóa Mô tả thang đo Hữu ích của dịch vụ (SHDDV) SHH06 Dịch vụ CNTT mang lại hiệu quả cho công việc SDB12 Kiểm soát tốt quy trình kinh doanh SHH09 Giảm sai sót trong tính toán, ra quyết định SHH07 Hưu ích trong việc thu thập thông tin từ bên ngoài doanh nghiệp SDB13 Phù hợp với các tiêu chuẩn thông lệ hàng đầu SDU03 Thể hiện tính chủ động giúp đỡ, tư vấn cho người dùng SDB11 Đáp ứng nhu cầu thông tin phục vụ công việc của người dùng SDU01 Nhân viên sẵn lòng giúp đỡ SHH08 Chia sẻ thông tin trong tổ chức, doanh nghiệp SDU04 Nhanh chóng thay đổi theo nhu cầu, yêu cầu khách hàng Liên lạc và Sự cảm thông SCT03 Thông báo kịp thời khi nào dịch vụ dừng hoạt động SCT05 Nhân viên hiểu được những yêu cầu của người dùng SCT06 Luôn sẵn sàng cho những thời điểm thuận tiện của người dùng SCT01 Nhân viên luôn cảm thông,làm yên tâm người sử dụng. SCT02 Nhân viên luôn cố gắng tìm hiểu các vấn đề, tình huống yêu cầu SDB07 Sử dụng các nhà thầu, đối tác cung cấp dịch vụ đáng tin cậy SCT04 Nhân viên chú ý, quan tâm đến từng người dùng SDB08 Đảm bảo dữ liệu phục vụ kinh doanh được sắn sàng và toàn vẹn SDB06 Cán bộ có chuyên môn tốt và đáng tin cậy Hệ thống an toàn, sẵn sang (HTAT_SS) SDB14 Các dịch vụ CNTT tuân thủ với các quy tắc, quy định kinh doanh SDB03 Cơ sở vật chất bố trí gọn gàng SDB09 Đảm bảo dữ liệu được tính bí mật SDB02 Hệ thống trung tâm dữ liệu (Data Center) có cơ sở vật chất tốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ SDB10 Các hệ thống thông tin được cập nhật, nâng cấp Tuân thủ cam kết(TTCK) STC02 Thực hiện đúng cam kết tính sẵn sàng SHH02 Giao diện phần mềm đẹp, thân thiện người dùng SDB01 Thường xuyên cập nhật và nâng cấp hệ thống, công cụ STC03 Dịch vụ không bị gián đoạn Trang thiết bị cho cá nhân (TTBCN) SHH03 Cung cấp trang máy tính hiện đại SHH04 Phụ kiện tin học hữu dụng Sự hài lòng khi sử dụng dịch vụ CNTT (SHL) SHL01 Tổng thể chất lượng dịch vụ SHL02 Khả năng đáp ứng nhu cầu kinh doanh SHL03 Phù hợp với chi phí hoạt động, đầu tư CNTT TB Người dùng LĐ Lãnh đạo Trung bình Không HL Trung bình Không HL 3.8 3.68 3.69 3.64 Hài lòng Hài lòng Hài lòng Hài lòng 2.7 2.6 2.8 3.85 3.36 3.66 3.37 4 3.4 Hài lòng Trung bình Hài lòng Trung bình Hài lòng Trung bình 2.8 2.2 2.8 2.3 2.9 2.3 Trung bình Không HL Trung bình Không HL Trung bình Không HL 3.56 3.4 Hài lòng Trung bình Hài lòng 3 2.7 Trung bình Trung bình Không HL Hài lòng Hài lòng 2.4 Hài lòng Hài lòng Hài lòng 2.7 2.2 Hài lòng 3.5 3.47 3.73 3.64 3.45 3.57 3.59 3.87 4.07 Hài lòng 2.2 2.6 2.6 3.1 4 Không HL Không HL Trung bình Không HL Trung bình Hài lòng Hài lòng Hài lòng Hài lòng Hài lòng 3.9 3.4 3.62 Hài lòng 3.3 Trung bình 3.52 3.64 3.65 3.42 Hài lòng Hài lòng Hài lòng Hài lòng 3.1 3.4 3.3 3.1 Trung bình Trung bình Trung bình Trung bình 3.4 3.32 Trung bình Trung bình 3.1 3.4 Trung bình Trung bình 3.2 3.1 3.37 Trung bình Trung bình Trung bình 2.8 2.9 2.4 Trung bình Trung bình Không HL 3.78 3.74 3.87 4 Hài lòng Trung bình Hài lòng
  • 148. (Nguồn: Tác giả thống kê)