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Palestra sobre Estrategia de Negocios - teoria e prática da consultoria estratégica

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Palestra proferida sobre Estrategia de Negocios, metodologias de consultoria de gestao, consultoria estrategica

Palestra proferida sobre Estrategia de Negocios, metodologias de consultoria de gestao, consultoria estrategica

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  • 1. Palestra sobre Estratégia de Negócios Millard Consultoria Empresarial George H C Millard - Business Advisor 23 de junho de 2009Confidencial
  • 2. Agenda• O que é ESTRATÉGIA• Metodologias e Ferramentas• Projeto de Estratégia – Case Study• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia• Pontos para Discussão 2
  • 3. As origens da estratégia remontam à arte da guerra• Estratégia vem do grego antigo: stratègós; – "stratos" : Exército – "ago“ : Liderar, guiar, movimentar• ESTRATÉGIA , na terminologia militar, são os meios pelos quais um general lidera seu exército procurando derrotar seu inimigo, os planos de campanha, as maneiras como manobra e dispõe de suas forças na guerra.• São muitas as definições de estratégia. A que achamos mais adequada ao nosso contexto é a que define Estratégia como “os recursos alocados para se atingir determinado objetivo”• Estratégia, em termos de negócios, se aproxima da definição acima como meios e/ ou ferramentas pelos quais objetivos empresariais são conscientemente e sistematicamente perseguidos e atingidos ao longo do tempo• Estratégia não é planejamento e nem eficiência operacional. Estratégia lida com situações competitivas em ambientes não controlados. 3
  • 4. Na área militar, estratégia pode ser definida como a ciência dos movimentose planejamento da guerra e do domínio econômico• Sun Tzu , o general chinês do século IV a.C., escreveu um tratado denominado “A Arte da Guerra” abordando de forma abrangente estratégias militares• Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais: – Princípio da escolha do local de batalha: seleção dos mercados onde a empresa vai competir – Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa – Princípio do ataque: implementação das ações competitivas da empresa – Princípio das forças direta e indireta: gestão das contingências (mitigação riscos)• Apesar dos negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e Sun Tzu foi um gênio que transcendeu seu tempo no quesito Estratégia• Outros grandes estrategistas militares dignos de nota: Carl von Clausewitz, Miyamoto Musashi , Niccola Machiavelli , Napoleon Bonaparte 4
  • 5. O processo de Planejamento Estratégico visa definir... Onde estamos ? Onde queremos chegar ? Como chegaremos lá? Como monitoraremos nosso progresso? 5
  • 6. Estratégia é a arte de escolher “ESTRATÉGIA é o caminho ESCOLHIDO para ATINGIR OBJETIVOS Posição atual Objetivo Text Text Text Estratégia Text Text Text “ESTRATÉGIA é a criação de uma ÚNICA e VALIOSA POSIÇÃO envolvendo um CONJUNTO DE ATIVIDADES” 6
  • 7. A estratégia depende de um processo de reflexão e autocrítica• Quais são nossos objetivos pessoais?• Quem são nossos clientes?• E os concorrentes ?• Em que somos competentes (e melhor que a concorrência)?• Quem serão nossos clientes no futuro?• Como vamos satisfazê-los?• Quais os sacrifícios que os donos terão que fazer?• Que parceiros poderiam nos auxiliar? O que FAZER para satisfazer nossos CLIENTES, crescer e gerar mais valor para os ACIONISTAS, COLABORADORES, FORNECEDORES e o GOVERNO - não necessariamente nesta ordem! 7
  • 8. Quando concluído, o Plano Estratégico explicita claramente...• Quais são os Pontos Fortes e os Pontos Fracos da empresa• As Expectativas dos Acionistas para o curto e longo prazo• As Ameaças e Oportunidades apresentadas pelo ambiente externo• O Posicionamento a ser adotado• A Missão e Visão de Futuro da empresa• Os objetivos e atividades para alcançá-los• Os principais desafios a serem superados• Como monitorar o progresso 8
  • 9. Agenda• O que é ESTRATÉGIA• Metodologias e Ferramentas• Projeto de Estratégia – Case Study• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia• Pontos para Discussão 9
  • 10. Uma metodologia de definição de estratégia parte de duas perguntasbastante amplas: Onde vamos competir? E Como vamos competirEstratégia definida como: onde e como competir • What is the optimal mix between business and consumer markets? Markets • Where are the best geographic growth opportunities? • What alternative pricing strategies can be pursued?Where to compete? • Are there ways the company can increase its market leverage? • What product range is required for each market? How Products is this changing? • How is the company positioned against ‘best in class’ ? What are the implications? • Will future products require access to competencies that the company does not have? Industry • Should there be a major change in channel strategy? • Are the best responses different for alternative customer supply chain groups? • What will be the effects of growth in e-commerce? • Are there alternative new product development options? Processes • Is there any source of competitive advantage from alternative manufacturing strategies?How to compete? • What additional resources and capabilities could provide Resources the company with competitive advantage? • How can these be acquired? Are alliances, joint ventures or mergers needed? 10
  • 11. Para responder as questões que as metodologias estratégicas levantam algumasanálises são necessáriasAlguns exemplos de “Ferramentas” disponíveis numa análise estratégica: Segmentação Forças atuantes (Overview) Cadeias de valor (Value Chain) Grupos de Produtos Forças atuantes (Descritivo) Network de valor Driver Descrição Importância ~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~ ~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~ ~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~~~~~~ ~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~ Total ~~~~~~ 11
  • 12. Existem dezenas de ferramentas de análises de cunho estratégicoMais alguns exemplos de ferramentas 1. TABLE OF CONTENTS 38. MARKET SEGMENTATION 2. ACTIVITIES DICTIONARY 39. MARKET SEGMENT GROWTH, SHARE AND SIZE (GROWTH/SHARE ANALYSIS) 3. ANALYSIS PLAN 40. MINTO LOGIC 4. AS-IS PROCESS MAPS 41. ORGANIZATIONAL LEARNING KPI’S 5. BENCHMARKING 42. ORGANIZATIONAL STRENGTH OUTLINE 6. BREAKTHROUGH MODEL 43. ORGANIZATIONAL STRUCTURE DIMENSION ANALYSIS 7. BUSINESS MODELS 44. ORIENTATION PRESENTATION 8. BPR GAME 45. PERFORMANCE BENCHMARKING 9. COMMUNICATIONS PLAN 46. PEST - POLITICAL, ECONOMIC, SOCIAL AND TECHNOLOGICAL ENVIRONMENT 10. COMPETITIVE OPPORTUNITY SPACE 47. POINT-OF-VIEW 11. COMPETITIVE POSITIONING MATRIX 48. PROCESS TREATMENT MODEL 12. CONJOINT ANALYSIS 49. PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS 13. CORE COMPETENCY ANALYSIS 50. PRODUCT PORTFOLIO ANALYSIS 14. CULTURE MATRIX 51. PRODUCT PROFITABILITY ANALYSIS 15. CUSTOMER PARETO ANALYSIS 52. PROJECT APPROACH MAP 16. CUSTOMER SEGMENTATION 53. PROJECT BUDGET TEMPLATE 17. CUSTOMER SURVEY 54. PROJECT MANAGEMENT SOFTWARE 18. CUSTOMER VALUE DRIVERS 55. PROJECT ORGANIZATION CHART 19. ECONOMIC VALUE ADDED ANALYSIS (EVA ANALYSIS) 56. REGRESSION ANALYSIS 20. EXPERIENCE CURVE 57. ROUTING-BY-WALKING-AROUND 21. FIT VS. ATTRACTIVENESS MODEL 58. SCALE CURVE 22. FIVE FORCES ANALYSIS 59. SCENARIO ANALYSIS 23. FOCUS GROUPS 60. SENSITIVITY ANALYSIS 24. GANTT CHART 61. 7-S MODEL 25. GAP ANALYSIS MAPPING 62. SHAREHOLDER VALUE ANALYSIS 26. GROWTH/SHARE MATRIX (BCG) 63. SPARKS TM 27. IMPEDIMENTS ANALYSIS 64. STATEMENT OF WORK 28. INDUSTRY ALLIANCE MAPPING 65. STRATEGIC OPTION IDENTIFICATION AND ASSESSMENT 29. INFORMATION NEEDS ASSESSMENT MODELING 66. STRATEGIC POSITIONING 30. THE KANO MODEL 67. STRATEGIC VISION STATEMENT OUTLINE 31. LEAN PRODUCER CHART 68. STRATEGY DIAGNOSTIC 32. LOGIC TREES (ISSUE MAPS, HYPOTHESIS TREES) 69. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT GAME 33. MANAGEMENT HORIZONS RETAIL POSITIONING MODEL 70. SWOT ANALYSIS 34. MANAGEMENT PROCESS ASSESSMENT 71. VALUE CHAIN/BUSINESS SYSTEM 35. MARKET DRIVER PRICING MODEL 72. VALUE TREE 36. MARKET FRAGMENTATION/CONCENTRATION 73. VISION WORKS WAR GAMING, SIMULATION TECHNOLOGY 37. MARKET PROFITABILITY MODELING 74. WORK DISTRIBUTION CHARTS 12
  • 13. Alguns exemplos de ferramentas estratégicas mais difundidas: • Modelo de 5 Forças (Porter) – Avaliação da estrutura do mercado, do ambiente competitivo e identificação de tendências que afetam a rentabilidade FornecedoresNovos Players Potenciais Substitutos Concorrência na indústria Clientes 13
  • 14. Alguns exemplos de ferramentas estratégicas mais difundidas:• The 7-S Framework (McKinsey) - Avalia os “blocos fundamentais”de uma organização que servem para apoiar sua missão e permitir a execução de suas estratégias • What is current strategy? • What is future strategy • How well is it communicated? • Does it vary by region? Strategy • What must be done well to achieve strategy? Key Success • How well are these currently being done? Factors (KSFs) • What skills are needed to support KSFs? • Do these capabilities currently exist? • What are the current core capabilities? Capabilities/Skills • Are they supporting KSFs and Strategy? Processes Staff Culture/ Structure / Systems Style• What are the best practices • Do people have • How does the culture • Does structure make sense? across regions? the right skills? impact effectiveness • What are the best practices?• How effective are systems • Is the level of and change readiness? • Do the administrative functions and processes at supporting staffing • How well do adequately support customer and customer and strategic appropriate? performance measures region needs? goals? support goals? • Can this be done more effectively? 14
  • 15. Alguns exemplos de ferramentas estratégicas mais difundidas:Matriz BCG (de crescimento/ de market share) - Utilizada para evitar distraçõescom negócios pequenos e não lucrativos. Ajuda a alocar recurso nos novosnegócios promissores ou no core business 15
  • 16. Alguns exemplos de ferramentas estratégicas mais difundidas:SWOT – Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças – Utilizadopara identificar oportunidades de mercado possíveis a uma empresa, temas deconcorrência e fatores chave de sucesso a serem alavancados.Ferramenta simples, objetiva e poderosa. 16
  • 17. Agenda• O que é ESTRATÉGIA• Metodologias e Ferramentas• Projeto de Estratégia – Case Study – Case padrão• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégias• Pontos para Discussão 17
  • 18. Estratégia unindo a teoria com a prática: case da metodologia em 6 fasesA definição da estratégia pressupõe alguns passos antecedentes eoutros posteriores para implantação e monitoramento 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Gestão da Estratégia Expectativas Estratégia dos Acionistas 4 Definição da Análise do Estratégia 3 Ambiente Externo 18
  • 19. 1ª Fase : Analisar as Informações Internas e Avaliar de Pontos Fortes e Fracos Análise das Informações Internas 6 Monitorando a 1  Qual tem sido o desempenho da empresa? ExecuçãoQuestões- 5 Preparando a Análise Interna Execução da 2 Estratégia Gestão da  Como a empresa esta organizada (produção/organização)? ExpectativasChave: 4 Estratégia dos Acionistas Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente ExternoAtividades:  Analise das informações internas  Entrevistas com os gestores  Visitas às plantas  Mapeamento da estrutura organizacional  Mapeamento da cadeia de produção  Workshop com principais gestores para revisar levantamentos e discutir pontos fortes e fracosProdutos Avaliação dos Pontos Fortes e Fracos da EmpresaFinais: 19
  • 20. Exemplos de análises internas para avaliação da performanceObjetivo da análise: SegmentaçãoFaturamento e Faturamento e Margem 6 Monitorando a 1Margem Por Região Execução Por Linha de Produto Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 50 40 40 50 40 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo 45 40 30 30 Faturamento 30 Faturamento Faturamento 25 Faturamento 20 20 18 15 15 15 12 14 10 Margem 10 Margem Faturamento Margem 10 7 Margem 4 3 2 Margem 0 0 Meias SP SE Sul CO NE Lingerie (-SP) Finas Soquete Outerwear 20
  • 21. Exemplos de análises internas para avaliação da performanceObjetivo da análise: Distribuição de Custos Evolução da Performance Financeira 6 Monitorando a Execução 1 Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas100% Mg. Oper. 4 Mg. Oper. Mg. Oper. Mg. Oper. Definição do Posicionamento Estratégico 3 Análise do Ambiente Gerais Externo Gerais Gerais Gerais & Adm & Adm 80 & Adm & Adm Comissão Comissão Comissão Comissão Distribuição Distribuição Distribuição Distribuição 60 Depreciação Depreciação Depreciação Depreciação 40 Mao de Mao de Mao de Mao de Obra Obra Obra Obra 20 Materia Materia Materia Materia Prima Prima Prima Prima 0 00 01 02 03 21
  • 22. Exemplos de análises internas para avaliação da performanceObjetivo da análise: Market shareMercado de Meias Finas Mercado de Meias Soquete 6 Monitorando a Execução 1 Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas 150 dos Acionistas 125 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo 100 Lollypop MiPiaci 100 Outras 75 Lupo 50 Lupo 50 Trifill 25 Trifill 0 0 99 00 01 02 03 04 99 00 01 02 03 04 22
  • 23. Exemplos de análises internas para avaliação da performanceObjetivo da análise: Avaliação ociosidade e produtividade 6Utilização da Capacidade Produtividade (Peças/Dia) 5 Monitorando a Execução 1 Análise Interna Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 100% 300 4 Definição do Posicionamento Análise do Plt. 2 Estratégico 3 Ambiente Externo 250 250 80 Plt. 1 Plt. 3 200 60 150 40 100 20 55 50 45 0 0 00 01 02 03 04 Planta 1 Planta 2 Planta 3 23
  • 24. Ao final da primeira etapa, temos uma avaliação dos pontos fortes e fracosda empresa (visão interna)Exemplo de produto final desta etapa da fase análise interna 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo Pontos Fortes Pontos Fracos • Escala de produção • Baixa penetração no Varejo • Isenção fiscal especializado • Produtividade industrial • Desenvolvimento de Produtos • Marca 24
  • 25. 2ª Fase: Determinar as Expectativas dos Acionistas Expectativas dos Acionistas 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5  Quais são os objetivos e desejos consensuais dos Preparando aQuestões- Execução da Estratégia Gestão da Estratégia 2 Expectativas dos Acionistas 4 Definição doChave: acionistas ? (Faturamento, Rentabilidade, Market-share, Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo modelo de gestão, etc)Atividades:  Workshops com pessoal chaveProdutos Lista consensual de objetivos dos acionistasFinais: 25
  • 26. As expectativas dos acionistas devem ser levadas em consideração naspróximas fases do planejamentoExemplo de produtos da fase: Expectativa dos acionistas 6 OBJETIVOS CONSENSUAIS RESUMIDOS Monitorando a Execução 1 Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do• Posicionamento Análise do Estar posicionada entre as 5 melhores empresas do setor (Exame) Estratégico 3 Ambiente Externo• Rentabilidade superior a 10% (lucro/faturamento)• Crescimento de 10% a.a. em resultado• Concluir conforme planejado a reconfiguração da nova fábrica• Reduzir o nº de acidentes de trabalho em 15% em 2005• Lançar produto X conforme planos 26
  • 27. 3ª Fase: Analisar o Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo 6Questões- Quais são as tendências demográficas, culturais e 5 Monitorando a Execução 1 Análise InternaChave: tecnológicas e como poderão impactar no negócios? Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas Qual é a dinâmica e atratividade dos mercados em que a 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo empresa atua?Atividades: Entrevistas com compradores dos canais (Atacado, magazines, varejo) Pesquisas e entrevistas com consumidor final Entrevistas com fornecedores Descrição dos concorrentes nacionais e internacionais Pesquisa sobre tendências demográficas e de consumo Dimensionamento preliminar dos mercados Workshop com principais gestores para revisar levantamentos e discutir ameaças e oportunidadesProdutos Diagnóstico do Ambiente ExternoFinais: Análise SWOT (“Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats”) 27
  • 28. Exemplificando a análise do Ambiente Externo Objetivo da análise: Detectar oportunidades e ameaças externas 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 TENDÊNCIAS Preparando a Execução da 2 Gestão da AMBIENTE VARIÁVEIS Estratégia Estratégia Expectativas dos Acionistas 2005 2006 2007 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico Ambiente Novos polímeros com aplicação têxtil 3 Externo Novos Materiais deverão surgir no mercado Novas Tecnologias de Redução dos preços dos equipamentos deTECNOLÓGICO Produção fiação e tecelagem Novas Tecnologias de RFID tags deverão ser padrão na industria Distribuição em 2 anos Crescimento Econômico POLÍTICO Cambio ECONÔMICO Carga Tributária Clientes mais exigentes em relação a Mudanças Demográficas conforto e durabilidade MERCADO Canais de Distribuição OPORTUNIDADES AMEAÇASDesenvolver linha de produtos com novos materiais Redução do share do canal atacado para atender novo perfil de consumo 28
  • 29. Exemplificando a análise do Ambiente Externo Objetivo da análise: Avaliar concorrência Comparativo com os 3 Principais Concorrentes 6 Monitorando a Execução 1 Análise Interna (Segmento Lingerie) 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos AcionistasPosicionamento Valisere Plié Liz 4 XPTO Definição do Posicionamento Análise doe Competências Estratégico 3 Ambiente Externo Nota Status Nota Status Nota StatusForça Marca 6 8Canal de 5 7DistribuiçãoProdutividade Fabrica 7 6fabril antigaDesenvolvimento Equipe 4 7de Produtos maiorLogística Entregas 4 5 conformid.Sistemas de TI 5 5Qualidade 5 5Equipe 29
  • 30. Ao final desta fase fazemos a análise SWOT: cruzando pontos fortes e fracosinternos com as ameaças e oportunidades externasObjetivo da análise: SWOT 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo 30
  • 31. 4ª Fase: Definir a Estratégia Definição da Estratégia 6 Monitorando a 1 ExecuçãoQuestões-  Qual será o posicionamento competitivo da empresa? 5 Preparando a Análise Interna 2 Execução da Gestão da  Quais segmentos expandir x contrair? Estratégia Estratégia Expectativas dos AcionistasChave: 4 Definição do  Onde vão competir? (clientes, produtos, canais) Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo  Com qual estratégia? (Custo baixo ou diferenciação)  Quais movimentos mercadológicos ou organizacionais devem acontecer?  Qual deverá ser a reação dos concorrentes? Qual será nossa visão de futuro para mobilizar a empresa? Quais serão os principais desafios e estratégias para superá-los?Atividades: Workshops com principais gestoresProdutos Desenho do Posicionamento Estratégico da empresaFinais: Definição de Visão e Missão Priorização dos Desafios e Estratégias para superá-los 31
  • 32. Nesta fase começam as definições. A primeira delas é se devemos expandir, manter ou contrair o negócio. 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a (A) ATRATIVIDADE DODO MERCADO (p/ empresa ou linha de produto) (A) ATRATIVIDADE MERCADO (p/ empresa ou linha de produto) Execução da Estratégia Gestão da 2 Expectativas Estratégia dos Acionistas 4(B) ALTA MODERADA BAIXA Definição do Posicionamento Análise do Estratégico AmbienteP 3 Externo F • Alto crescimento • Crescimento Moderado • Crescimento Moderado -neg.OP O • Alto Investimento • Investimento Moderado • Investimento BaixoSO R • Alta depreciação • Depreciação Moderada • Depreciação BaixaIS • Alto lucro EXPANDIR • EXPANDIR Alto-moderado lucro • Bom lucro MILK , MANTERÇI T • Débito moderado • Débito Baixo OU MANTER • Nenhum Débito OU CONTRAIRÃÇ E • Fluxo Caixa Positivo • Bom Fluxo de Caixa • Fonte de caixaOÃ A • Alto crescimento • Crescimento Moderado • Crescimento Moderado-neg.O • Alto Investimento • Investimento Moderado • Investimento BaixoC DO E • Alta depreciação • Depreciação Moderada • Depreciação BaixaC • Bom lucro • Baixo-moderado lucro • Baixo ou nenhum lucroMO Q EXPANDIRP • Débito Alto • Débito BaixoModerado - • Débito BaixoM U • Requer Financiamento • Requer Financiamento • Auto FinanciamentoEP ATEIT D A ? MILK OU SAIRTII • Alto crescimento • Crescimento Moderado • Crescimento Neg.-Baixo.T FV • Alto Investimento • Investimento Moderado • Investimento muito BaixoI RA • Alta depreciação • Depreciação Moderada • Depreciação muito BaixaV A • Baixo lucro EXPANDIR • Sem lucro • Lucro Negativo (Perda)A EXPANDIR C • Débito Alto • Débito Moderado • Débito Baixo OU SAIR SAIR A • “Fome” de caixa • “Fome” de caixa • “Fome” de caixa 32
  • 33. A segunda definição é qual o posicionamento estratégico a ser adotado 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a 2 VANTAGEM COMPETITIVA Execução da Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo BAIXO CUSTO PRODUTO / SERVIÇO SINGULARMercado DIFERENCIAÇÃO EM amplo LIDERANÇA EM CUSTO PRODUTO/SERVIÇO FOCO EM DIFERENCIAÇÃO  Tipo de Cliente : Senhoras e mulheres conservadorasMercado  Segmentação geográfica : SP (capital elimitado interior), MG, e NE  Canal de Distribuição: Varejo FOCO EM CUSTO especializado  Atributos do Produto: Confortável, durável, 33
  • 34. Após definida a estratégia, elaboramos a VISÃO de futuro para a empresa A VISÃO define o que a empresa quer ser no futuro - É O LUGAR ONDE QUEREMOS CHEGAR 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do A VISÃO serve para mobilizar a organização para Posicionamento Estratégico 3 Análise do Ambiente Externo atingimento de uma posição predefinida. Deve ser um conceito claro, de fácil memorização e plausível. Ex.: “Ter, no mínimo, 50% do faturamento proveniente de produtos inovadores” (3M) Uma organização deve funcionar como um sistema , uma orquestra por exemplo: um regente proficiente no comando, cadenciando (sincronia) os integrantes, partitura explicitas (plano de ação), ensaios (treinamento), afinação (sintonia). Planejamento estratégico exige liderança, objetivos e metas formalizadas e factíveis, uma declaração do negócio (slogan), propósitos e identidade (missão), um “norte” (visão) que criem comprometimento junto aos colaboradores. 34
  • 35. 5ª Fase: Preparar a Execução (implantação) da Estratégia Preparando a Execução da Estratégia 6 Monitorando a Execução 1 Análise Interna 5Questões- Quais são os objetivos que a empresa quer alcançar, Preparando a Execução da Estratégia Gestão da Estratégia 2 Expectativas dos Acionistas 4Chave: quanto e quando? Definição do Posicionamento Estratégico 3 Análise do Ambiente Externo Como estes objetivos serão alcançados (desdobramento da estratégia) ? Como os objetivos se desdobram em planos de ação ?Atividades: Workshops com principais gestores para definição de objetivos e metas empresariais Definição dos Planos de AçãoProdutos Definição de Objetivos e Metas EmpresariaisFinais: Definição de Indicadores de Performance (KPIs) Planos de Ação 35
  • 36. Metodologia de Criação do Painel de Controle da Estratégia (BalancedScorecard)Objetivo: Facilitar a implantação com metas e métricas claras 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo Indicadores Objetivos Estratégicos Metas Empresariais Estratégicos 36
  • 37. O Objetivo Estratégico tangibiliza as questões estratégicas 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo Indicadores Objetivos Estratégicos Metas Empresariais EstratégicosCrescer no segmento Premium de roupa íntima 37
  • 38. O Indicador Estratégico define o método de mensuração dos Objetivos 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo Indicadores Objetivos Estratégicos Metas Empresariais EstratégicosCrescer no segmento Variação de Vendas no Premium de roupa íntima segmento de Lojas Especializadas 38
  • 39. As Metas Empresariais quantificam e trazem à linha do tempo os Objetivos Estratégicos 6 Monitorando a 1 Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo Indicadores Objetivos Estratégicos Metas Empresariais Estratégicos• Crescer no segmento • Variação de Vendas no • Crescer 80% no Premium de roupa íntima segmento de Lojas faturamento no Especializadas horizonte de 3 anos • Crescer 20% no 1º ano 39
  • 40. Os Planos de Ação são as alavancas que direcionam a empresa para os seusobjetivos Volume de Vendas p/ Lojas Especializadas 6 Monitorando a Execução 1 Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas dos Acionistas 4 Definição do Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo Planos de Ação 1. Investimento em Design: a) Contratação de Especialistas b) Compra de Software Gráfico 2. Reorganização da Distribuição para Lojas Especializadas 3. Campanha de Marketing direcionada 2004 2007 4. Formação de parcerias com marcas correlatas 40
  • 41. 6ª Fase: Acompanhar a estratégia deve virar uma rotina dentro da empresa 6 Monitorando a 1 Comunicação contínua e mobilização das Execução Análise Interna 5 Preparando a Execução da 2 Estratégia Gestão da Estratégia Expectativas pessoas 4 Definição do dos Acionistas Posicionamento Análise do Estratégico 3 Ambiente Externo Incentivo ao cumprimento de metas Monitoramento da evolução dos indicadores e dos Planos de Ação 41
  • 42. Agenda• O que é ESTRATÉGIA• Metodologias e Ferramentas• Projeto de Estratégia – Case Study – Cases rápidos• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia• Pontos para Discussão 42
  • 43. Estratégia de lançamento de empresa da indústria aeronáutica no segmentode ultralevesPara definir a estratégia da EAA precisamos responder algumas questões sobre ondee como competir Framework aplicado: ONDE COMPETIR COMO COMPETIR • Quais produtos e serviços • Quais são as nossas principais devemos ter? competências? • Que mercados queremos? • Onde está nossa vantagem • Quem é nosso cliente foco? competitiva em relação aos • Que canais devemos utilizar? nossos competidores? PREÇO / DIFERENCIAÇÃO 43
  • 44. A estratégia da EAA indústria aeronáutica foi bem fundamentada sobreonde competir… ONDE COMPETIR• PRODUTOS:Os produtos que temos são os melhores Ultraleves Avançados do mercado mundial (Toxo II e Mirage G-3). Além de toda a infra-estrutura de serviços associados: Manutenção, Peças de Reposição, Aviônicos /Acessórios, Escola de Pilotagem, Seguro, etc• MERCADO: O mercado alvo inicial da EAA é o Brasil onde existe demanda para 100 aeronaves desse tipo anualmente, em 2 anos o objetivo é expandir o raio de atuação para toda a América Latina em todos os produtos/serviços e ser a principal montadora para o mercado norte-americano• CLIENTE: O cliente foco da EAA é o empresário ou pessoa física com rendimentos superiores a US$ 120 mil anuais• CANAL: O principal canal de vendas é a própria EAA através de seus executivos seniores e da Escola de Pilotagem. Uma rede de vendedores comissionados. Com o crescimento do negócio será implantada rede de distribuidores,. 44
  • 45. …E também sobre como competir, enfatizando a qualidade COMO COMPETIR• COMPETÊNCIAS: As principais competências da EAA estão na gestão diferenciada da importação dos produtos, na capacidade profissional e network dos principais executivos. Decidiu-se começar do zero (green field), pois além da Embraer (que foca outro mercado) não existe empresa brasileira qualificada para o grau de qualidade exigido pelos produtos/serviços ofertados.• VANTAGEM COMPETITIVA: A vantagem competitiva da EAA é a diferenciação dos concorrentes locais pela qualidade dos produtos, dos serviços, do atendimento e da abrangência do pacote de serviços oferecidos. Contratos de exclusividade com fornecedores. Visão: disponibilizar os melhores ultraleves do mundo ao brasileiro. Competências chave (estratégia) alavancadas para atingir a visão: Profissionais e Processos diferenciados 45
  • 46. A Southwest Airlines oferece um serviço de transporte aéreo de baixo custoA empresa escolheu um posicionamento estratégico original e valioso baseado numconjunto organizado de atividades. Nas rotas servidas pela Southwest, uma rival deserviço completo jamais seria tão útil e tão econômico. Serviços Sem Sem refeições. limitados transferência aos de bagagens. Sem passageiros. conexões com outras Sem assentos companhias Marcados. Aéreas. Utilização limitada de Confiável e agentes Rotas curtas, frequente de viagens entre cidades decolagens. médias e Turno de 15 Único tipo aeroportos minutos de aeronave secundários. por portão. 737. União de Máquinas contratos automáticas flexíveis. de passagens. Equipes de terra Passagens Tarifas e taxas altamente muito baratas. baixas. Alta produtivas. participação Alta dos empregados utilização no capital da das empresa. aeronaves. Esse conjunto de atividades resulta em custos substancialmente menores, o que permite uma margem superior ao do setor mesmo com preço menor 46
  • 47. O desenvolvimento de grandes empresas se deu a partir da exploração de suasmelhores competências EMPRESA PAÍS DE NEGÓCIO COMPETÊNCIAS CHAVE LINHAS DE DESENVOLVIMENTO ORIGEM ORIGINAL HONDA JAPAN MOTOCICLETAS DESENHO E CARROS DESENVOLVIMENTODE MOTORES GILLETE USA PRODUTOS DE EFICÁCIA EM COMUNICAÇÃO OUTROS UTENSÍLIOS DE BARBEAR PUBLICITÁRIA “TOILETTE” E DESODORANTES HANSON UK TÊXTIL CONTROLE FINANCEIRO, FINANCIAMENTO DE NEGÓCIOS DE AVALIAÇÕES E AQUISIÇÕES TECNOLOGIAMCDONALD’S USA RESTAURANTES DE SELEÇÃO DE LOCALIZAÇÃO, EXTENSÃO DO CARDÁPIO COM HAMBURGUERS QUALIDADE E PADRONIZAÇÃO CAFÉS DA MANHÃ, PIZZAS, PEIXES E SALADAS MARKS & UK VAREJO DE GESTÃO DE FORNECEDORES, ALIMENTOS, MÓVEIS E FLORES SPENCER VESTUÁRIO MARCAS (CUSTO X BENEFÍCIO) VANTAJOSOS SONY JAPAN TRANSISTORES DE PRODUÇÃO, INOVAÇÃO, TV, CÂMERAS, COMPONENTES RÁDIO AVALIAÇÃO DOS DESEJOS PARA COMPUTADORES FUTUROS DOS CONSUMIDORES TOYOTA JAPAN CARROS PRODUÇÃO FLEXÍVEL E EXPANSÃO GEOGRÁFICA CONTROLE DE QUALIDADE NEC JAPAN PABX TECNOLOGIA DE SEMI- PRODUTOS DE SEMICONDUTORES CONDUTORES TELECOMUNICAÇÕES (CELULAR, FAX, LAP-TOP, OFFICE AUTOMATION 47
  • 48. Agenda• O que é ESTRATÉGIA• Metodologias e Ferramentas• Projeto de Estratégia – Case Study• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia – Comprometimento na Implantação – Comunicação e Transparência – Monitoramento e Controle – Recompensa• Pontos para Discussão 48
  • 49. As estáticas demonstram que as estratégias empresariais fracassam basicamente por dificuldade em implementá-las Comprometimento na Implantação Somente 5% Somente 25% dos dos gerentes têm assalariados Os gerentes não estão suficientemente envolvidos no prêmios ligados compreendem à execução da a estratégia da cumprimento da estratégia, o estratégia empresa incentivo é insuficiente As estratégias são conhecidas pela 9 em 10 companhias As experiências e erroscúpula gerencial, mas passados não são fracassam nanão são transmitidas aproveitados na execução de sua definição de novas ou compreendidas estratégia pelos colaboradores estratégias 85% das equipes As estratégias não são executivas passam 60% das traduzidas em objetivos menos de uma hora, organizações não concretos, em decisões por mês, discutindo interligam o cotidianas e as alocações de resultados de suas orçamento à recursos não são coerentes com estratégias estratégia a estratégia global 49
  • 50. É muito importante transformar a execução da estratégia em tarefa detodos conquistando através do conceito da transparência e objetividade Comunicação e Transparência• Comunicar a estratégia• Traduzir a estratégia em termos operacionais• Alinhar a organização à estratégia• Transformar a estratégia em tarefa de todos• Tornar claro e evidente a estratégia e os objetivos da empresa• Evidenciar as atividades e sua representatividade para criação de valor do negócio• Envolver todos os níveis de colaboradores às questões fundamentais do negócio e de criação de valor• Valorizar o papel e a responsabilidade de cada colaborador para o sucesso do negócio 50
  • 51. Manter a empresa alinhada a estratégia, monitorando constantemente seus resultados Medição e Controle• Otimizar os investimentos e alocação de recursos• Tornar as ações, recursos, e resultados visíveis• Avaliar a performance da empresa• Converter a estratégia em processo contínuo • Os aviões estão 99% do tempo de vôo fora da rota • O piloto automático corrige a rota 100% do tempo • É básico que todos na empresa estejam indo em direção a estratégia Controle é fator crítico, pois o que não é medido/controlado não é gerenciável 51
  • 52. Por último alinhar a estratégia à recompensas tangíveis vinculandoobjetivos e metas dos colaboradores à remuneração variável (RV) Recompensa• RV deve estar associada a uma ou mais VARIÁVEIS DE PERFORMANCE• Performance relativa ao negócio pode ser em termos ABSOLUTOS OU RELATIVOS (Empresa comparada com si mesma ou benchmarks externos)• HORIZONTE DE CÁLCULO da performance pode ser curto ou longo (1 ano, média de 3 anos, etc)• LIQUIDEZ da RV pode ser utilizada também como instrumento de retenção (Pagamento pode ser represado ou pago a cada período)• RV pode levar em conta performance INDIVIDUAL vs. COLETIVA (Que pesos terão metas coletivas comparadas a metas individuais)• RV pode estar associada a um GATILHO de disparo do pagamento (Que eventos proporcionam o pagamento?)• RV pode levar em conta a SIMETRIA, tanto para ganhos quanto para perdas (Performance de período que seja negativa pode ser subtraída de valor de período posterior positivo ou pode ser simplesmente ignorada) 52
  • 53. Produzindo total alinhamento da empresa com seus objetivos estratégicosAlinhamento: comprometimento, comunicação, controle, recompensa• Estratégia pertinente, e claramente definida – Torna claro e evidente a estratégia e os objetivos da empresa para a equipe.• Planos operacionais alinhados à estratégia – Envolve todos os níveis de colaboradores às questões fundamentais do negócio e de criação de valor.• Alocação de recursos aderentes à estratégia – Otimiza os investimentos e alocação de recursos.• Mensuração da performance da estratégia e do negócio – Possibilita antecipação de correção de rumos – Evidencia as atividades e sua representatividade para criação de valor do negócio.• Sistema de recompensa alinhado à performance da estratégia – Valoriza o papel e a responsabilidade de cada colaborador para o sucesso do negócio – Responsabiliza coletiva e individualmente as pessoas com os resultados. Remuneração Comprometimento Comunicação clara Métricas simples e atrelada a metas com a Estratégia e objetiva objetivas pré-definidas ALINHAMENTO 53
  • 54. Agenda• O que é ESTRATÉGIA• Metodologias e Ferramentas• Projeto de Estratégia – Case Study• Fatores Críticos de Sucesso num Projeto de Estratégia• Pontos para Discussão – Como contratar uma consultoria – Papéis do Consultor 54
  • 55. O que se exigir na contratação de projetos de consultoriaUma boa proposta de consultoria deveria conter os seguintes tópicos:• Correto entendimento da situação / problema – Pré análise com fatos e hipóteses• Detalhamento da Abordagem adotada – Descrição da metodologia – Das ferramentas, das análises internas e externas – Necessidades de informações internas / pesquisas• Cronograma de Trabalho e Equipe de Projeto – Detalhamento das atividades a serem executadas – Prazos – Deliverables (produtos finais de entrega de cada fase e relatório final) – Descrição da equipe: número de consultores, grau de envolvimento (full/part time), qualificações específicas, papeis e responsabilidades, bem como necessidades de facilitadores internos (full time e part time)• Qualificações da consultoria – Descrição de projetos anteriores, clientes, referências• Condições comerciais – Valores de “fees” especificando se por tarefa, projeto ou por hora, inclusão de impostos – Despesas incluídas: transporte, hospedagem, alimentação, comunicação, etc – O que é parte do contrato e o que não está coberto: pesquisas primárias, compra de produtos, etc – Disponibilização de infra-estrutura: sala de projeto, computadores, acesso a rede,etc55 55
  • 56. Papel da Consultoria é bastante variado dentro de um projeto de estratégia• Especialista – Conhece o problema e a solução• Instrutor – Explica o processo• Facilitador – Assessora a empresa ao longo do processo• Estrategista – Contribui ativamente na definição da estratégia• Advogado – Defende certas idéias e conceitos• Comprometido – Está genuinamente interessado nos resultados Um bom consultor é um especialista com objetivo de atacar um problema específico dentro um prazo determinado. Não deveria ser um profissional temporário “quebrando um galho” 56 56
  • 57. Consultores também precisam de apoio na implantação para agregar valorao investimento no projeto• Apoio da Direção• Envolvimento dos principais gestores (Direção e gerentes)• Adesão dos interlocutores ao cronograma proposto• Alocação de facilitador(es) para auxiliar no levantamento de informações e análises Projetos de consultoria costumam ser investimentos substanciais. É importante valorizar investimento dedicando-lhe a devida atenção. Idealmente dever-se-ia sempre fazer uma análise de custo beneficio sobre o papel da consultoria no projeto, garantindo um bom retorno pelos valores desembolsados.57 57
  • 58. ESTRATÉGIA - Literatura recomendadaAlguns livros interessantes sobre o tema: • Economics of Strategy - David Besanko, David Dranove, Mark Shanley & Scott Schaefer • Thinking Strategically - Avinash K Dixit & Barry J Nalebuff • Economics, Organization & Management - Paul Milgrom, John Roberts • Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência – Michel E Porter • Competindo Pelo Futuro - Gary Hamel, CK Prahalad • Good to Great – Jim Collins • Safári de Estratégia – Roteiro na Selva do Planejamento Estratégico – Henry Mintzberg, Ahlstrand & Lampel • The Essential Drucker – Peter F Drucker • Os Revolucionários da Administração - Stuart Crainer • O que é estratégia – Richard Whittington • The 4 Obsessions of na Extraorodinary Executive – Patrick Lencioni • Mauá – Empresário do Império – Jorge Caldeira • A Arte da Guerra – Sun Tzu • Sobre a Guerra – Carl von Clausewitz • O Livro dos Cinco Anéis – Miyamoto Musashi • Dellarte della Guerra (A Arte da Guerra) e O Príncipe - Nicolau Maquiavel 58
  • 59. O que é ESTRATÉGIA ? DefiniçõesDefinições de ESTRATÉGIA segundo várias fontes:• Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios. pt.wikipedia.org/wiki/Estratégia• Ciência ou arte de combinar ou empregar unidades militares em grandes movimentos e operações; uma instância específica de se utilizar desta arte ou ciência; uso habilidoso de um estratagema; plano, método ou série de estratagemas para obter um objetivo ou resultado específico pt.wiktionary.org/wiki/estrat%C3%A9gia• Conceito representativo da lógica de funcionamento de uma empresa. Determina os motivos da vantagem competitiva da empresa e suas competências ... www.venturecapital.gov.br/VCN/e_CR.asp• Resultado de estudo analítico, que define a forma de se alcançarem objetivos e/ou metas específicas,aplicando meios e recursos disponíveis ... www.portaldomarketing.com.br/Dicionario_de_Marketing/E.htm• Uma seqüência de pensamentos e comportamentos para atingir um determinado objetivo. www.metas.com.br/glossarios/glossario1.htm• Arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos. ead.cefetpa.br/mod/glossary/view.php• Maneiras ou caminhos que se busca para concluir um determinado objetivo. ead.cefetpa.br/mod/glossary/view.php• Os caminhos escolhidos para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo. administracao.fafire.br/adm_arquivo/acesso.asp 59
  • 60. George H C Millard Experiência Profissional (alguns exemplos) Novos Negócios Histórico  Dirigiu o time de projeto de estratégia de entrada nos mercados nacional e internacional (Europa, EUA e Asia) para novo produto químico desenvolvido Com mais de 20 anos de ampla vivência profissional por cia nacional para combate a incêndios florestais. Spin-off da Britanite a George atingiu um blend ideal ao combinar suas Rio Sagrado iniciou operações em 2007, fechou grande contrato com experiências como executivo corporativo sênior, Indonésia e tem expectativa de faturar US$ 200 MM em 2009. empreendedor e business advisor em consultorias  Desenhou e implantou de modelo de negócios e processos para unidade de internacionais de alta gestão Investimento em Capital de Risco para holding Brasileira avaliação de novos Como Consultor são 10 anos de experiência gerenciando negócios (aquisição e start ups) no mercado africano com ênfase em projetos de estratégia corporativa, análise de Angola. Criou receitas potenciais de US$ 50 MM. mercado/portfolio, finanças corporativas, gestão baseada  Realizou análise de mercado, valuation de oportunidade e preparou plano de em valor (GBV), gestão de riscos, reorganização de negócios detalhado, assim como estruturação de financiamento para processos, avaliação/desenvolvimento de planos de empresa start up de aeronaves ultra-leves e experimentais negócios e implantação de start-ups em diversos • Projeto de alternativas estratégicas de crescimento e novos negócios de segmentos como telecom, aviação, serviços financeiros, grande fornecedor de sistemas para industria aeronáutica brasileira (EDE) mineração, produção de alumínio, e logística Inteligência Competitiva independentemente ou associados a grandes firmas como  Realizou estudo de mercado de equipamentos médicos para GE Gemini, PwC, Accenture e EuroPraxis.  Realizou estudo de Viabilidade, Valuation e Plano de Negócios para grupo Diretor de implantação de projetos de Shareholder Value investidor em TV Aberta e Paga em Angola para grandes grupos como Votorantim e CVRD em  Valuation e Project financing de empresa química no setor de fertilizantes. associação com Boston Consulting Group & Fundação Estratégia Getúlio Vargas.  Liderou projeto de desenvolvimento de plano estratégico no segmento de Atuando como executivo, foi o responsável pelo Depto. de Ensino Superior para grande investidor internacional em IES no Nordeste Planejamento Estratégico da CPM e representante do do Brasil. Trabalho consistiu de análise e segmentação de mercado e plano Depto. de Engenharia de Pós Venda Militar da Embraer na de metas/crescimento estruturado. Itália.  Desenvolveu alternativas estratégicas com potencial de US$ 500MM para Graduou-se em Engenharia Mecânica pela FEI de São Paulo principal empresas de tratamento de efluentes industriais e proteção em 1986 e possui um MBA (Sloan Fellowship) pela London ambiental de pólo petroquímico, incluindo entrada em novos negócios como Business School concluído em 1997. energia e suprimento de água para incrementar valor de resíduos tratados  Liderou projeto de estratégia de crescimento para grande fabricante de massas e estruturação de financiamento via BNDES de US$ 70 MM Conhecimento Especialista na  Aconselhou grupo multinacional no planejamento estratégico das unidades Específico Indústria de negócio em Angola nas áreas de call center, franquia de eletrônicos, lojas de varejo, e concessionárias de veículos Desenvolvimento de Negócios/  Implantou modelo de negócios e de Gestão de Riscos para empreiteira OAS Business planning  Financeira  Desenvolveu e avaliou a estratégia de crescimento através de agências de Planejamento Estratégico  Serviços conveniência do Bradesco  Telecom  Desenvolveu estratégia de e-Business para áreas de telecom, alta Corporate Finance / GBV tecnologia, energia, transporte e produtos eletro-eletrônicos da Siemens Avaliação Econômico-Financeira  Mineração  Implantou sistema de Gestão Baseada em Valor com FGV e BCG para Vale  Manufatura do Rio Doce e Grupo Votorantim Project Financing/estruturação negócio  Dirigiu time de projeto de estratégia corporativa para Copersucar  Agribusiness Análise Mercado 60
  • 61. CONTATO – Millard Consultoria Empresarial Millard Consulting George Henry Castilho Millard Rua Carmo do Rio Verde, 241 – 8º andar Santo Amaro 04729-010 – São Paulo – SP Cel. (011) 99622-2001 Gmillard.sln97@london.edu https://sites.google.com/site/gmillard/ 61

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