Modelos de negocio amenazados
El caso de Internet y la industria fílmica
Guido Gennari
contacto@gennari-ar.com
Buenos Aires
2009
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Agenda
El objeto de estudio
Hipótesis de trabajo
Relevancia del tema
Metodología y variables de análisis
Hollywood: cambios y amenazas al modelo tradicional
El modelo de distribución tradicional
El modelo de distribución tradicional amenazado
Los temores expresos de Hollywood
Hollywood: la reacción a las nuevas amenazas
Una matriz de alternativas
Regulación en Internet: principales perspectivas
Nuevos modelos de negocio: long tail
Conclusiones
Evolución y maduración
El origen y los desafíos futuros
Anexos
Los contenidos y las industrias de alta tecnología
Digitalización y nueva economía
Las fuerzas de la industria
La pirámide de la piratería en Internet
Información estadística
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El objeto de estudio

Hipótesis de trabajo
Internet y su penetración (principalmente a través de la banda ancha), como producto
de las industrias y compañías de alta tecnología, se ha transformado en un elemento
disruptivo para muchas empresas y sus modelos de negocio. Esta disrupción,
generada por la Red, ha impulsado tanto oportunidades como amenazas por igual.
Uno de los grupos afectados/beneficiados por este crecimiento está integrado por los
generadores y distribuidores de contenidos con capacidad para ser digitalizados (por
ejemplo: software, música, TV, bibliografía, etc.).
La adopción de Internet, y fundamentalmente el crecimiento de la banda ancha,
estarían modificando los modelos de negocio de las empresas productoras de
contenidos fílmicos “históricas” (representadas principalmente por Hollywood),
obligando a estas últimas a replantear sus esquemas de distribución tradicionales
(principal eslabón y barrera de defensa de ingresos).
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Relevancia del tema
Tradicionalmente, la industria de Hollywood obtuvo el 75% de sus ganancias mediante
un ajustado sistema de distribución de sus contenidos, que, a su vez, garantizaba la
protección de derechos de propiedad intelectual.
En este esquema, Internet podría presentarse como un prometedor nuevo canal de
distribución, no obstante, el file sharing destruye este amenaza este modelo.
La RIAA (Recording Industry Association of America) estima que mensualmente se
descargan, en forma ilegal, aproximadamente 2.6 billones de contenidos.
Durante 2006, se estima que las pérdidas económicas totales para Hollywood, a
causa de la piratería, ascendieron a 20.5 billones de dólares.
20% de dichas pérdidas se originan en los Estados Unidos, el 80% restante en
otras partes del mundo.
62% corresponde a piratería “sólida” (del inglés, hard goods), por ejemplo DVDs. El
38% restante corresponde a piratería en Internet.
El 44% del tráfico mundial de Internet corresponde al intercambio ilegal de música
y películas (P2P).
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Metodología y variables de análisis
Para la investigación, análisis y realización de este trabajo, se utilizaron diversas
fuentes de información, modelos y variables de análisis dependiendo del objeto de
estudio.
Artículos de negocios publicados en medios gráficos y digitales, e investigaciones
académicas.
Notas a los últimos estados contables presentados por las empresas de
Hollywood.
Informe confeccionado por la consultora internacional L.E.K para la Motion Picture
Association sobre los costos de la piratería de películas (The cost of movie piracy).
Estadísticas sobre el uso de Internet provistas por Internet World Stats.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
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Hollywood
Cambios y amenazas al modelo tradicional

El modelo de distribución tradicional
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El modelo de distribución tradicional amenazado
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Los temores expresos de Hollywood
FACTORES DE RIESGO IDENTIFICADOS POR TIME WARNER
Riesgos relacionados a Time Warner en general
La mayoría de los negocios de la compañía operan en industrias sujetas a rápidos cambios tecnológicos y, en
A
caso de no responder apropiadamente, la posición competitiva de Time Warner podría verse afectada.
La piratería de los productos de la compañía (películas, series, programación, etc.) podría reducir las
B
ganancias y márgenes de rentabilidad de Time Warner.
Los negocios de Time Warner podrían verse afectados en caso de verse disminuida la posibilidad de
C
licenciar, bajo medios seguros, los derechos de propiedad intelectual.
Los cambios en los hábitos de los consumidores, y la introducción y popularidad de tecnologías alternativas
D para la distribución de contenidos, noticias y entretenimiento, podrían amenazar la rentabilidad y modelos de
Time Warner.
El incremento de la competencia como resultado de un mayor abanico de opciones para el consumidor podría
E
mermar la participación de mercado de la compañía.
Riesgos relacionados a los negocios fílmicos de Time Warner
Los negocios deben responder a cambios tecnológicos, de servicios y de estándares recientes y futuros, a fin
F
de mantenerse competitivos.
G La industria se ha vuelto crecientemente competitiva.
Los riesgos de piratería, introducidos en forma general anteriormente, son especialmente importantes dentro
H
de la industria fílmica.
Las ventas de DVDs han decaído lo que podría afectar las perspectivas de crecimiento y resultados
I
operativos.
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Hollywood
La reacción a las nuevas amenazas

Una matriz de alternativas
DISRUPTIVO
HACIA LO HACIA EL
DEFENSIVO VALOR AGREGADO
INCREMENTAL
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Una matriz de alternativas
Primera etapa
Primera etapa
DISRUPTIVO
HACIA LO HACIA EL
DEFENSIVO VALOR AGREGADO
Impuesto
Control de
redes y usuarios
Censura
DCMA DRM
INCREMENTAL
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Regulación en Internet
Principales perspectivas
Principales perspectivas
Litan (2001)
Zona libre, Intervensionista o regulatoria Pragmática
sin regular
Kovacs (2001) Lessig (2004)
• Shih Ray Ku • Litan (2001)
(2002) Debido a que las personas pueden
• Story existir en el ciberespacio en forma Adquisición
Adquisición
separada a su nombre, identidad, en lugar de
para testeo.
rostro y personalidad se genera una compra.
“despersonalización” que, sumado
al anonimato de Internet, conlleva a
que los usuarios traspasen los
límites morales y legales del mundo Contenido no
real. No obstante, aún cuando disponible en Contenido no
forma protegido.
Internet facilita esta violación de los
comercial.
límites no crea, establece ni
representa un cambio en la moral y
ética de la sociedad.
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Una matriz de alternativas
Segunda etapa
Segunda etapa
DISRUPTIVO
Aprendizaje de otros
modelos (industria
editorial)
HACIA LO HACIA EL
DEFENSIVO VALOR AGREGADO
Nuevos modelos de
negocio (long tail)
Impuesto
Retail en Internet
Integración y/o
Control de alianzas Nuevos canales de
redes y usuarios distribución
Censura
Cambios tecnológicos
DRM (Blu-ray)
DCMA
Empaquetamiento
Venta de derechos
(parques, juegos, libros,
otros)
INCREMENTAL
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Nuevos modelos de negocio
Long tail
Long tail
Ventas
I – Minoristas físicos
Umbral de beneficios para las tiendas físicas.
Por ejemplo: Tower Records.
II- Minoristas híbridos
Umbral de beneficios para las tiendas sin
gastos generales minoristas.
Por ejemplo: Amazon.com
III- Minoristas digitales puros
Umbral de beneficios para las tiendas sin
bienes físicos.
Por ejemplo: Netflix
I II III
Productos
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Una matriz de alternativas
Tercera etapa
Tercera etapa
DISRUPTIVO
Nuevos modelos de
negocio (free)
Aprendizaje de otros
Aprendizaje de otros modelos (experiencia
modelos (industria extendida)
editorial)
Cambios tecnológicos
(3D)
HACIA LO HACIA EL
DEFENSIVO VALOR AGREGADO
Nuevos modelos de
negocio (long tail)
Impuesto
Retail en Internet
Integración y/o
Control de alianzas Nuevos canales de
redes y usuarios distribución
Censura
Cambios tecnológicos
DRM (Blu-ray)
DCMA
Empaquetamiento
Venta de derechos
(parques, juegos, libros,
otros)
INCREMENTAL
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Conclusiones

Conclusiones
Evolución y maduración
Evolución y maduración
Internet, una fuerza que modifica las reglas de juego
Leyes de protección intelectual y copyright.
Comportamientos sociales.
Dinámicas competitivas.
Modelos de negocio.
¿Convergencia o divergencia?
Incorporar y no alienar.
La evolución y maduración de las acciones de Hollywood
Primer caos.
Acciones defensivas.
Incorporación, convergencia y divergencia.
Disrupción total.
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Conclusiones
El origen y los desafíos futuros
El origen y los desafíos futuros
El verdadero origen “pirata” de la industria de Hollywood.
La industria fílmica, en su historial ha vencido en varias de las “batallas” presentadas.
1927: Se introdujo la TV. ¡La TV iba a matar a los cines!
Resultado: Mayores ingresos y un nuevo canal de distribución.
1950: Se introdujo el Cable. ¡El Cable iba a matar a la TV y los cines!
Resultado: Mayores ingresos y un nuevo canal de distribución.
1972: Se introdujo el VHS. ¡El VHS iba a matar al Cable, la TV y los cines!
Resultado: Mayores ingresos y un nuevo canal de distribución.
1995: Se introdujo el DVD. ¡El DVD iba a matar al Cable, la TV y los cines!
Resultado: Mayores ingresos y un nuevo canal de distribución.
1999: Se introdujo el P2P. ¡El P2P iba a matar al DVD, Cable, la TV y los cines!
Resultado: ¿Se puede anticipar el mismo?
La discusión no es sobre si Internet será, o no, un nuevo canal de distribución; de hecho ya lo es
actualmente. La discusión futura debe ser sobre cómo las compañías de contenidos integraran al
mismo a sus estructuras, modelos de negocios, y estrategias de corto y largo plazo.
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Anexos

Los contenidos y las industrias de alta tecnología
Administración
Producción
Generación de
Industrias de alta Distribución
Distribució contenidos
tecnología (por ejemplo:
Reproducción
Hollywood)
Diferenciación
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Digitalización y nueva economía
La nueva economía (Rifkin, 2000)
“…el carácter físico de la economía se reduce. Si la era industrial se caracterizaba
por la acumulación de capital y de propiedad física, en la nueva era lo estimable son las
formas intangibles de poder que se presentan en paquetes de información y en activos
intelectuales…”
La economía digital (Tapscott, 1997)
Economía del conocimiento
Economía digital
Virtualización
Economía en red
Desintermediación
La nueva economía de la información (Evans, 2000)
Las nuevas capacidades tecnológicas permiten compartir y usar información de forma
tal que transforman las definiciones de negocios, las definiciones de industrias y los
conceptos de ventaja competitiva. En este marco, la empresa más venerable bien
podría ser también la más vulnerable.
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Las fuerzas de la industria
El modelo competitivo tradicional
El modelo competitivo tradicional
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Las fuerzas de la industria
El nuevo modelo competitivo
El nuevo modelo competitivo
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La pirámide de la piratería en Internet
Fuente: http://www.mpaa.org
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Información estadística
Penetración de Internet por región
Penetración de Internet por región
MUNDIAL 23,8%
América del Norte 74,4%
Oceanía 60,4%
Europa 48,9%
América del Sur y Caribe 29,9%
Oriente medio 23,3%
Asia 17,4%
África 5,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fuente: http://www.internetworldstats.com
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Información estadística
Distribución de los ingresos para el modelo tradicional
Distribución de los ingresos para el modelo tradicional
Licensing PPV / Other
7% 2%
Pay TV
8%
Free TV
12%
Home video
51%
Theatrical
20%
Fuente: Coplan, 2006
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Información estadística
Los efectos y posibilidades de Internet
Los efectos y posibilidades de Internet
Fuente: http://bp3.blogger.com/.
Fuente: Katz, 2008
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Información estadística
El impacto en la industria
El impacto en la industria
Fuente: Coplan, 2006
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Información estadística
Long tail
Long tail
6000 30%
511526,61%
5000 25%
4000 20%
3000 14,42% 15%
13,79%
12,36%
11,31% 10,95% 10,56%
2000 10%
1000 5%
395 422 428 294 307 287
0 0%
Buena Vista Warner Bros. Sony Pictures Paramount 20th Century Universal Otros
Pictures Fox
Movies Market Share
Fuente: http://www.the-numbers.com (1995-2009)
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