Le magazine institutionnel
de Gfi Informatique
SEMESTRIEL ÉDITION N°3
Juin 2014
www.gfi.fr
Édito
—Vincent Rouaix
Président...
De l’abandon à la maîtrise contrainte
de l’IT
Si l’on constate parfois qu’une
certaine ambigüité est entretenue par
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Dans les années 90, le SI n’étant pas
considéré comme particulièrement
stratégique et les attentes se situant
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Immersion dans le marché
et ses évolutions
Le constat issu de 3 ans de recul sur
le marché français du Big Data est
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Migrer, un projet complexe ?
Face à l’évidente nécessité de garantir la pérennité
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formulation comme la cimenterie et sa
production de mélanges de composants.
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1 k Les investissements de ces trois dernières années
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Gfi News - Numéro 3 - Juin 2014

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Découvrez « Gfi News », le magazine institutionnel de Gfi Informatique à destination de notre écosystème et de nos collaborateurs.

Au sommaire :
- L'outsourcing agile.
- L'intelligence de la donnée.
- PLM.

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Gfi News - Numéro 3 - Juin 2014

  1. 1. Le magazine institutionnel de Gfi Informatique SEMESTRIEL ÉDITION N°3 Juin 2014 www.gfi.fr Édito —Vincent Rouaix Président-directeur général Gfi Informatique Oubliez ce que vous saviez de l’Outsourcing. L’Outsourcing de 3e génération est arrivé avec une promesse : industrialiser sans perdre la proximité. Comme vous pourrez le lire dans ce 3e numéro, nos investissements réalisés en 2013 dans notre offre d’Outsourcing, en particulier notre partenariat avec Orange Business Services, répondent plus que jamais à notre volonté de toujours mieux vous servir, en vous apportant proximité, industrialisation et innovation. Je vous invite aussi à porter un autre regard sur le Big Data en compagnie de nos spécialistes du sujet et peut-être ainsi trouver, au sein même de votre système d’informations, de nouveaux gisements de valeurs. Un focus particulier est réalisé sur l’une de nos offres «bout-en-bout», BI2BI, offre inédite pour vous à migrer avec succès votre capital décisionnel d’un environnement BI vers un autre. Ce numéro illustre aussi notre engagement fort dans le PLM (Product Lifecycle Management). Longtemps réservées aux industriels, les applications PLM séduisent aujourd’hui de plus en plus de nos clients, qu’ils soient issues du secteur de l’Energie, des transports, de la Chimie, du BTP, de la Distribution ou de la Finance. Cette démocratisation des usages donnent au PLM toutes ses lettres de noblesse pour en faire un actif stratégique des SI de nos clients, à l’égal des autres ERP ou CRM. Nous espérons que vous découvrirez ce troisième numéro avec autant de plaisir que les deux premiers. Bonne lecture à toutes et à tous ! L’Outsourcing agile proximité kp. 2 - 3 L’intelligence de la donnée rapide kp. 4 - 5 ProductLifecycleManagement , outil central kp. 6 - 7 Dossier L’OUTSOURCING AGILE La promesse de l’Outsourcing de 3e génération GfiNew's-n3-06-EXE.indd 3 13/06/14 10:03
  2. 2. De l’abandon à la maîtrise contrainte de l’IT Si l’on constate parfois qu’une certaine ambigüité est entretenue par certains acteurs sur une définition de l’Outsourcing, pour Gfi Informatique, il s’agit de la délégation de la maîtrise d’œuvre d’une opération de gestion de l’IT, multi-annuelle et récurrente. À ce titre, la sémantique retenue (Outsourcing, externalisation, sous- traitance sélective, offshore, nearshore, centres de services…) importe peu. L’Outsourcing n’est pas dépendant du delivery model, qui reste un choix industriel et qui n’emporte ni plus ni moins de responsabilité du prestataire à l’égard de son client. Mais cette définition n’illustre pas les profonds bouleversements qu’a connus l’Outsourcing en seulement trois générations. Ce sont d’abord les attentes client qui ont évolué et avec elles les conditions de mise en œuvre de l’Outsourcing et ses périmètres d’action, contenant les germes de l’évolution de la génération suivante. Dossier L’Outsourcing agile 2 / News // SEMESTRIEL ÉDITION N°3 // Juin 2014 Industrialiser sans perdre la proximité : la promesse de l’Outsourcing de 3e génération Les excès du passé dans les contrats d’Outsourcing ont conduit des contrats, l’étendue des périmètres concernés et leurs responsabilités un effet bénéfique sur la maturité des uns comme des autres au regard de projets dont le succès dépend en grande partie de leur flexibilité. L’Outsourcing de 3e génération est le résultat cumulé d’un retour de confiance et de transparence, d’une maîtrise des services de base la gouvernance partagée de ces grands projets. GfiNew's-n3-06-EXE.indd 4 13/06/14 10:03
  3. 3. Dans les années 90, le SI n’étant pas considéré comme particulièrement stratégique et les attentes se situant principalement sur une recherche de diminution des coûts, les entreprises ont décidé d’en confier la totalité aux outsourceurs. Chargés d’opérer le système pour le compte du client, les prestataires se sont rapidement révélés incapables d’aller au-delà d’une gestion exécutante et notamment d’opérer les transformations essentielles du système pour assurer la qualité de service et la disponibilité attendue. En réaction, les entreprises ont rapatrié leur SI, en ont retrouvé toute la maîtrise et par défiance, n’ont choisi d’externaliser que des périmètres fortement restreints. Une qualité irréprochable de service et des gains maximisés étaient attendus. Le carcan (juridique et technique) dans lequel étaient enfermés les prestataires a conduit à deux conséquences. D’une part, le modèle économique est arrivé à bout de souffle et d’autre part, la maîtrise d’œuvre très relative a empêché de s’adapter aux innovations en cours. Pour les prestataires les plus matures sur le sujet, cet effet de balancier a montré les limites de chaque modèle et dégagé de nouvelles perspectives dont les mots clés sont l’agilité, la flexibilité et la gouvernance partagée. L’introduction de la flexibilité L’innovation vient de la capacité à proposer un autre mode de gouvernance des contrats d’Outsourcing, capable à la fois d’assurer la réalisation de la promesse d’industrialisation et pour in fine permettre aux clients de gagner encore en productivité et de procéder à la transformation nécessaire du SI au regard des contraintes et des besoins futurs, connus ou pas. Pour atteindre ces objectifs, la plus grande flexibilité est requise. Il ne suffit plus d’aligner ses objectifs sur ceux du client. Il faut pouvoir les corriger, les orienter, redéfinir des indicateurs dont la pertinence est mise en cause, affecter de nouveaux moyens, en résumé, être en mesure de résonner au-delà de son périmètre d’action. Or par nature, un contrat d’Outsourcing ne présente pas cette flexibilité. C’est la volonté du client et de son prestataire d’entrer dans une formule de collaboration qui fera toute la différence. L’agilité contenue dans l’Outsourcing de troisième génération se situe précisément dans l’acceptation qu’une gestion externalisée de l’IT ne tolère pas la rigidité. Les entreprises conscientes de ce phénomène ont peu à peu précisé leurs attentes à l’aune d’une gouvernance consolidée. Rassurées de voir les prestataires à nouveau capables d’assurer la gestion du SI avec un haut niveau de qualité dès la deuxième génération, les entreprises peuvent reprendre confiance et commencer à construire leurs documents contractuels au regard d’une plus grande marge d’action pour leurs prestataires. La définition des périmètres (élargis), les services à produire et les exigences une fois alignés, le soin est maintenant laissé à l’outsourceur de définir les indicateurs les plus pertinents. Cette méthode conduit à un grand avantage : bénéficier enfin et vraiment de l’expérience de son partenaire. La gouvernance partagée, le filtre moteur C’est au travers d’une gouvernance partagée de cette délégation de gestion que les objectifs d’industrialisation, de transformation et de proximité sont atteints. Pour la mettre en l’œuvre, il convient de saisir l’esprit du contrat que la troisième génération d’Outsourcing emporte. Trois attributs se distinguent en particulier, à commencer par un temps significatif de préparation et de co- construction de la solution, dans une optique de partage des objectifs et des responsabilités. La désignation d’un comité de direction, ensuite, dont la composition fera ressortir la présence d’un sponsor business. L’erreur souvent commise est d’abandonner le pilotage aux seules équipes opérationnelles. Le risque est de noyer le projet dans les contingences techniques et de perdre de vue les enjeux globaux. Enfin, premier témoin de la naissance d’une relation de réciprocité, l’autorisation explicite de remettre en question les mécaniques qui ne sont plus créatrices de valeur. Cette dynamique engage les parties dans un processus de co-construction et de redéfinition permanente, le terreau fertile d’un Outsourcing de proximité, où le prestataire est en mesure de démontrer sa capacité à innover Interview News // SEMESTRIEL ÉDITION N°3 // Juin 2014 / 3 Entretien Comment Gfi Informatique réalise-t-il cette double promesse d’industrialisation et de proximité ? Alain Forcade : Cela tient en grand partie à notre modèle économique. Gfi Informatique a atteint une taille critique qui lui permet, tant par ses effectifs que par sa complétude d’offres, d’offrir une industrialisation ri- goureuse à ses clients. Normann Hodara : En effet, nous sommes présents sur les applications, les infrastructures, le conseil, les ERP, l’édition logi- cielle. C’est un différenciateur par rapport à certains compéti- teurs de niches, qui nous permet d’élargir les périmètres, d’adres- ser la totalité des probléma- tiques clients et faire œuvre de prospective et d’innovation. Alain Forcade : Mais contraire- ment aux grands outsourceur mondiaux, notre taille moyenne et notre présence en local nous permet de proposer cette gou- vernance partagée. D’ailleurs, chacune de nos propositions comprend un plan d’industriali- sation comportant un chapitre sur la gouvernance partagée. Ce rapprochement évite de conduire la relation et ses élé- ments constitutifs dans un filtre contractuel figé. Au contraire, la présence d’équipes de proximité maintient la relation dans une dynamique de transformation et de progrès. Le partenariat avec Orange Business Services participe-t- il également de ce potentiel d’innovation ? Normann Hodara : Parfaite- ment. Nous trouvons dans l’offre Cloud Computing d’OBS une capacité d’investissement et des infrastructures sans égal en Europe. Mixée à notre catalogue de services à valeur ajoutée, nos capacités de transformation des actifs, notre grande flexibilité et notre proximité, la solution est fortement différentiatrice et porteuse de valeur pour le client. Alain Forcade : Le partenariat offre des conditions exemplaires de développement de nouveaux business modèles dans l’Out- sourcing, dans la droite ligne de notre stratégie et de nos engage- ments envers nos clients. Nous sommes définitivement sortis de l’ornière des contrats cristallisés dans leur dispositif, au bénéfice de solutions en SaaS très évolu- tives et adaptatives “Remettre en question les mécaniques qui ne sont plus créatrices de valeur” GfiNew's-n3-06-EXE.indd 5 13/06/14 10:03
  4. 4. Immersion dans le marché et ses évolutions Le constat issu de 3 ans de recul sur le marché français du Big Data est aujourd’hui flagrant. Le marché s’extirpe du flou du buzz et passe à l’acte ! Nous sommes à l’orée du point d’inflexion marquant le pas entre qui en fait et ce qu’on en fait… Et même si pour l’heure, aucune règle, ni bonne pratique, ne s’impose réellement. Les expérimentations sont variées et s’accélèrent. Dans la diversité des approches qui va de l’accompagnement par un stagiaire grande école aux spécialistes du NoSQL (c’est-à-dire des technologies façonnées pour le Big Data plus avancées que les bases de données traditionnelles comme Oracle), chacun définit sa stratégie en y associant plus ou moins de moyens financiers et peu ou prou ses acteurs métiers. Les blocages persistent. On y retrouve les réflexes ancestraux comme : l’IT attend les uses cases des métiers et se prépare, dans l’intervalle, à démarrer sur un projet NoSQL ; le métier actionne des journées de consultants de haut niveau encore peu au fait de la globalité des impacts que les nouveaux modèles business induisent. Dans le groupe de tête, on distingue les sociétés dont le cœur business est au plus proche de la donnée numérique, comme par exemple le e-commerce ou bien encore dans la fonction marketing pour laquelle le ROI est moins complexe à démontrer. Big Data : les enseignements Dans la grande majorité des cas, les projets à succès de Big Data reposent sur des règles persistantes qui se traduisent dans le premier cas par l’adoption d’une architecture NoSQL dans le cas où la croissance d’une activité, déjà profitable, est limitée par l’accroissement de la donnée consécutive à l’acquisition de nouveaux clients ou de nouveaux marchés.Le deuxième cas est le déploiement, dès sa création, d’un servicebâtitsurdesfondationsNoSQLoffrant un coût cumulé léger et linéaire du fait de sa scalabilité (prosaïquement, nous parlons ici de la capacité d’un produit à s’adapter à une montée en charge), mais également un éventail de fonctionnalités plus large que les solutions traditionnelles comme par exemple la capacité à pousser une recommandation d’offre ciblée en quasi-temps réel. En d’autres termes, le dénominateur commun de tout projet Big Data réussi réside dans le fait qu’avant tout, il rend un service exploitable. Dans le premier cas on constate que l’IT d’une société apporte une réponse technologique à une attente métier forte et dans le deuxième cas, que les métiers sont des technophiles avertis. Une autre famille de cas, qui s’étend plus sur la durée, et que l’on retrouve surtout dans le secteur de l’industrie consiste à monter des plateformes NoSQL pour obtenir des gains de réduction de coûts conséquents si l’on prend par exemple le cas de la maintenance prédictive. Enfin, les expérimentations où les métiers et l’IT se cherchent sans se parler présentent un taux de succès bien moindre si ce n’est quasi nul. Au commencement : l’approche par use case et l’avènement de la boucle d’amélioration continue Pour ceux qui ne sont pas dans les trois premières familles citées plus haut, le déclenchement d’un projet Big Data peut s’avérer complexe à opérer. Fort de ce constat, Gfi Informatique préconise, avant tout choix d’architecture NoSQL, une étape d’identification des uses cases éligibles sur une échelle d’intérêt business avec le concours d’un outillage non invasif qui permet une exploration de la donnée de l’entreprise. Cette étape préalable permet de mettre en lumière de façon objective les gains business potentiels et de les quantifier et ce d’une façon suffisamment visuelle pour que le métier soit associé à la démarche dès le départ. Il est alors plus aisé pour les deux acteurs, IT et métiers, de défendre l’instruction d’un dossier Big Data auprès de sa direction, que ce projet soit ‘full’ NoSQL ou bien encore hybride combinant du NoSQL avec le SI existant.Avant la phase d’industrialisation ou de déploiement en production, si le besoin s’en fait sentir, il est aussi possible de valider le use case via un développement agile dans le cadre d’un pilote. Dans tous les cas, c’est bien une fois verrouillé le fait que le projet a un sens business que l’on déclenche le choix d’architecture et la montée en compétence autour de l’implémentation de ces nouvelles technologies. Une fois en production, ce même outillage est utilisé pour constater les dérives du modèle et ainsi faire entrer le métier dans un processus d’amélioration continue, gage d’adaptation dans un monde en perpétuel évolution En marche vers le Big Data 4 / News // SEMESTRIEL ÉDITION N°3 // Juin 2014 Dossier Les entreprises vers l’intelligence de la donnée Le monde se digitalise et produit de nouveaux modes de paradigme entraine avec naissant qui évolue sans le prendre ? 250M€ Potentiel d’économies pour les administrations publiques en Europe 100M€ La valeur des données de géolocalisation pour les prestataires de services 50% De réduction des coûts de développement grâce au Big Data pour l’industrie “Tout projet Big Data réussi rend un service exploitable” Source : usine nouvelle.com avril 2014 GfiNew's-n3-06-EXE.indd 6 13/06/14 10:03
  5. 5. Migrer, un projet complexe ? Face à l’évidente nécessité de garantir la pérennité d’applications devenues obsolètes, le choix de la migration se heurte à plusieurs niveaux de complexité. Évidemment, en tout premier lieu, la question du volume. Comment migrer des milliers ou des centaines de milliers de documents, tout en ayant l’assurance de l’exhaustivité ? Le volume des rapports à traiter entraîne la mise en œuvre d’un projet complexe, associé à la dissémination de documents sur les postes en local. Le temps de migration s’allongeant d’autant plus. Ensuite, la question peut se poser de savoir qui dispose encore de la maîtrise fonctionnelle de la solution de BI, implémentée il y a déjà bien longtemps. Cette question, qui n’est pas sans conséquence sur la migration, devient récurrente parmi les craintes exprimées. Compte tenu des incertitudes, l’évaluation du coût d’une migration peut relever d’un exercice de haute-voltige, en particulier si l’on veut définir l’impact du temps passé et de la mobilisation des ressources pour parvenir à ses fins. Si elle est citée en dernier, elle n’est pourtant pas des moindres, l’adhésion des équipes à la nouvelle application se révèle souvent délicate à obtenir et peut également constituer un frein dans la mise en œuvre du projet. Volume, coût, maîtrise fonctionnelle et adoption ont fait l’objet depuis 2011 d’une étude qui a abouti à la solution BI2BI de Gfi Informatique. Cette solution de migration combine un audit à la fois rapide et approfondi, un processus de migration optimisé et une offre de services aux équipes et à la DSI. Auditer pour mieux migrer La solution d’audit repose sur deux fonctions indispensables à la réussite de la migration. La première consiste à reprendre la maîtrise des applications décisionnelles. L’audit décompte précisément le nombre de documents existants. Une décomposition les classifie ensuite en catégories (simple, moyen et complexe), sur lesquelles s’appuiera la migration. En quelques jours seulement l’audit est réalisé. La solution vérifie en moyenne 1 000 documents à l’heure et détermine l’indicateur pertinent pour chacun d’eux. À ce stade, c’est une maîtrise technique, dont l’analyse profonde permet une vision claire de l’état global. Les applicatifs maintenus au fil des années, dont l’utilité n’est plus avérée, conduisent à empiler des rapports qui alourdissent la migration. La seconde fonction de l’audit, tout aussi primordiale, identifie les documents doublons et les rapports dépourvus de méta-modèle. Le résultat de l’analyse surprend en général car il permet d’exclure en moyenne 60 % des documents et à ce titre de diviser par 10 les délais de migration. BI2BI : automatiser une migration allégée Très fortement automatisé, le module de migration BI2BI se source de l’audit et détermine le niveau de complexité du processus. En pratique, à raison de plus de 200 documents par heure, le module analyse la structure des documents, l’extrait et la normalise pour réception dans l’application cible. Les catégories initialement spécifiées (simple, moyen, complexe) conditionnent la migration automatique ou la nécessité de corrections en amont. L’expérience montre que les documents très complexes sont rares. Dans cette hypothèse, la solution est de procéder au mapping entre ancienne et nouvelle structure. Pour la grande majorité des documents concernés, la migration est opérationnelle et largement accélérée grâce à l’audit. Et ce, même à partir d’une modélisation qui n’aurait pas été réalisée par l’entreprise cliente dans les règles de l’art. Enfin, la reprise des chartes graphiques facilite la transition pour l’utilisateur final, un aspect déterminant dans l’adoption d’une nouvelle solution. Accompagner les équipes BI2BI c’est aussi une offre de services packagée dont la force repose sur l’accompagnement des utilisateurs dans la prise en main de la nouvelle solution et au besoin, des DSI sur de futurs développements. Mais surtout, les entreprises ne sont pas contraintes au choix d’une solution plutôt qu’une autre. Agnostique d’un point de vue technologique, BI2BI peut migrer toute ancienne application de BI vers une autre. Le conseil dans le choix d’une solution adaptée relève d’une évidence. On ne pourrait concevoir de réussir sa migration sans être satisfait de son nouveau logiciel. Aujourd’hui proposé pour migrer de Business Objects vers Microsoft BI, le module BI2BI offrira dès cet été la migration vers IBM Cognos BI mais également vers des solutions Open Source Solutionner la migration BI News // SEMESTRIEL ÉDITION N°3 // Juin 2014 / 5 Les nouvelles solutions de business intelligence ouvrent des perspectives l’exploitation des rapports et documents disponibles, de les corréler avec leurs propres données terrain et d’obtenir, en mode collaboratif de surcroît, des Gfi Informatique optimise et accélère le processus. La mise en œuvre d’une solution fortement automatisée n’empêche pas, au contraire, la prise en compte des besoins spécifiques, voire du cas par cas. C’est précisément cette démarche qui fut adoptée par Gfi Informatique dans le processus de migration de Business Objects vers Microsoft BI pour une grande chaîne de restauration rapide. Le résultat est pleinement satisfaisant. Maîtrise des délais et des coûts, dans le respect des demandes des utilisateurs finaux. Pour le client, la qualité de l’audit a été déterminante. D’une part les informations établies ont permis de rationaliser massivement leur plateforme de BI, en passant dans un premier temps de 400 à 100 documents et de 21 à 7 univers seulement. D’autre part, l’expression des besoins des utilisateurs, en direct avec Gfi Informatique, a conduit à ne garder au final qu’une cinquantaine de rapports et trois univers. Des choix fins ont pu être opérés sur certains documents grâce à l’implication des collaborateurs en amont. Cette étape d’audit a ainsi amorcé la conduite au changement dans le cadre de l’accompagnement des équipes succédant à la migration. L’expertise de Gfi Informatique sur les deux environnements a fini d’accomplir cette transition, sans heurt Migration sereine en restauration rapide “L’analyse profonde permet une vision claire de l’état global” GfiNew's-n3-06-EXE.indd 7 13/06/14 10:03
  6. 6. formulation comme la cimenterie et sa production de mélanges de composants. Innover sur l’après-vente Si aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises s’est dotée de solution de PLM, la demande d’évolution, elle, ne cesse pas mais s’oriente vers une approche métier très intégrée. C’est ainsi que les préoccupations ont évolué vers de l’engineering de service, en cherchant à gagner en plus-value sur la part de services après-vente. De ces préoccupations découlent deux avantages concurrentiels. D’une part la capacité pour l’entreprise de fournir à ses clients une vision globale de leurs produits tout en faisant remonter aux bureaux d’études les contraintes du support. La vision du client est intégrée à la conception. D’autre part, le suivi du cycle de vie du produit jusqu’à sa maintenance permet de garder la maîtrise totale sur les données récoltées, de gagner en précision sur la traçabilité des ventes, d’avoir des feedbacks réguliers et à terme de proposer de nouveaux services et d’industrialiser la maintenance. L’effet levier est manifeste. Aux marges potentiellement restreintes de la vente se substituent des opportunités de marchés sur les services après-ventes. Le cadrage, l’indispensable étape Qu’il s’agisse d’intégrer une solution de PLM pour la première fois, de migrer vers une nouvelle génération ou d’accueillir une extension à la solution, l’objectif principal est de maximiser la fluidité dans les processus métiers. Or, pour aboutir à ce résultat, le cadrage est bien plus qu’une note d’intention. Il est un pré-requis à l’implémentation. Il nécessite une bonne perception des besoins et contraintes métiers, la connaissance du secteur d’activité et la maîtrise fonctionnelle des applications concernées. L’analyse porte d’une part sur les processus et leurs points de blocage ou dysfonctionnels et la recherche de leur optimisation. La solution de PLM retenue aura alors pour fonction d’industrialiser ces améliorations. D’autre part, l’étude portera sur l’urbanisation du SI. Si le PLM est complémentaire d’un ERP et d’un CRM, leurs périmètres fonctionnels peuvent se croiser, se recouper. Insérer un PLM au sein d’un écosystème existant oblige à établir les connecteurs utiles à la communication entre les solutions. Enfin, il reste à migrer le patrimoine informationnel. Cela passe par l’établissement d’une cartographie des îlots de données et le calibrage d’une stratégie de migration qui peut porter sur un volume parfois considérable. À la fois phase de cadrage et étape de conseil, cette démarche garantie une intégration optimale de la solution de PLM finalement choisie L’information produit en flux permanent sécurisé Les avantages d’une solution de PLM ne sont plus à démontrer. En permettant de fédérer le flux des informations d’un produit, le PLM favorise la réduction des coûts et l’amélioration en continu de la qualité. Les entreprises réduisent leurs temps de développement produit en comptant sur une réutilisation des données et des pièces disponibles tout en s’appuyant dorénavant sur les retours d’expériences clients. Une visibilité accrue sur le statut des projets, en permanence mise à jour, autorise des processus efficaces de gestion des ordres, sans risque d’erreurs dans la saisie des données. La collaboration inter-entreprises s’en trouve favorisée, avec un haut degré de sécurité du patrimoine intellectuel au travers de plateformes d’échanges et de coffres forts. C’est aussi et surtout la qualité de la donnée qui s’en trouve grandie grâce à une meilleure traçabilité. Au-delà de ses avantages directs, le PLM engendre une transformation des modes opératoires de l’entreprise en démultipliant les effets de la production en collaboration en temps réel et à distance. Le PLM universel Évidemmentdéveloppépourlamanufacture dans un premier temps, le PLM concerne aujourd’hui toutes les entreprises, quelle que soit leur taille et presque tous les secteurs. Ces solutions ne sont pas réservées aux grands donneurs d’ordres, en déplaise à la littérature généraliste sur le sujet. Les PME et les TPE auraient tort de s’en priver. L’implémentation d’un PLM témoigne de leur capacité à s’insérer au sein d’une entreprise étendue. Au même titre que les sous-traitants ont pris l’habitude de s’équiper de plusieurs solutions de CAO pour s’adapter rapidement aux contraintes du maître d’ouvrage, l’intégration d’un logiciel de gestion de cycle de vie d’un produit peut faire la différence dans le cadre d’un projet complexe. Par ailleurs, la maîtrise de la donnée fait du sous-traitant le garant du produit et lui donne une valeur ajoutée vis-à-vis du client. Le PLM diffuse ses avantages dans de nombreux secteurs autres que manufacturiers à commencer par celui de l’énergie et des procédés. Il répond à des enjeux majeurs telles que la maîtrise des gros investissements ou l’intégration d’une grande variété de métiers, comme le génie civil, la physique, la mécanique, les équipementiers. Plus récemment et encore en phase de découverte, la banque finance connaît un nombre grandissant de développements logiciels spécifiques.La gestion de ces codes, à l’instar de produits manufacturés, relèvera del’ALM,ApplicationLifecycleManagement. Les banques ont également des collections de produits à gérer (assurances, crédits…) et disposent pour ce faire des documentations associées dont elles doivent assurer la diffusion au sein des agences. Une solution de PLM fait alors sens. Enfin, le PLM investit dorénavant les secteurs du luxe, du BTP et à travers lui les ouvrages d’art ainsi que les secteurs de la Dossier Product Lifecycle Management Le PLM, outil central de l’entreprise étendue 6 / News // SEMESTRIEL ÉDITION N°3 // Juin 2014 transversale de l’entreprise. Reposant sur l’information produit, il intéresse aussi bien les ingénieurs que le support ou le service marketing. Clé de voute d’un travail de collaboration permanente dépassant bien souvent “Garder la maîtrise totale sur les données récoltées” GfiNew's-n3-06-EXE.indd 8 13/06/14 10:03
  7. 7. 1 k Les investissements de ces trois dernières années ont-ils été profitables ? Tout à fait, notre stratégie est concluante. Le recentrage sur la France et les investissements réalisés sur nos global practices, sur le delivery autour du BI et du Big Data, de l’Outsourcing, du testing, du Cloud et du digital mais également les récentes acquisitions ont permis une amélioration continue de notre marge opérationnelle et ainsi de résister, bien mieux que nos concurrents, à la morosité du marché sur l’année 2013. Nous avons engagé un cercle vertueux en renforçant notre présence sur l’expertise et l’assistance à maîtrise d’ouvrage, en nous concentrant sur le développement d’un mix model associant conseil, run (infogérance et TMA) et build (projets). Les intégrations réussies de nos dernières acquisitions nous ont permis d’atteindre le point d’équilibre. Notre vision néanmoins a une portée bien plus longue, comme en témoigne, pour ne citer que lui, le rachat de l’agence de communication digitale Awak’IT, début 2014, en vue de positionner Gfi Informatique comme acteur global de la transformation digitale. 2 k Le digital sera-t-il le prochain grand chantier ? Il en fait partie et nous sommes engagés auprès de nos clients et dans notre R&D depuis plusieurs années. Nous souhaitions déployer notre capacité à monter des offres numériques à forte valeur ajoutée, à destination des nouvelles directions de la transformation numérique de nos clients. L’expertise ainsi acquise nous permet d’accompagner les entreprises dans le développement de nouveaux business model et dans la structuration de leurs propositions de valeur. 3 k Quel sera l’autre grand challenge 2014 pour Gfi Informatique ? Maintenant que nous avons opéré et abouti l’industrialisation de Gfi Informatique au travers de ses centres de services partagés onshore et nearshore, que nous enrichissons continuellement notre portefeuille produits en l’associant à une expertise métier toujours plus forte, nous avons concrètement la taille suffisante et la proximité nécessaire pour accompagner nos clients dans leur innovation, en véritable partenaire et sans avoir à rougir de nos concurrents. Proximité, industrialisation, innovation.Voilà le triptyque au cœur de la stratégie de Gfi Informatique depuis 2009 et nous sommes heureux de constater que nos ambitions sont confortées cette année encore par l’ensemble des indicateurs News est le magazine de Gfi Informatique publié par la Direction de la Communication // Juin 2014 Gfi Informatique - La Porte du Parc - 145 boulevard Victor Hugo - 93400 Saint-Ouen Directeur de la publication :Vincent Rouaix // Rédacteur en chef : Sabine de Leissègues Conception-Rédaction-Réalisation : Keima / Portis-ed / Agence le 6 Crédit photo : Gfi Informatique,Teampics / PSG, H.Thouroude,Thinkstock, DR // Document imprimé sur papier offset blanc standard Pour plus d’infos, www.gfi.fr Suivez-nous sur Facebook/gfiinformatique Président-directeur général de Gfi Informatique3 questions à News // SEMESTRIEL ÉDITION N°3 // Juin 2014 / 7 Une démarche de PLM se fait souvent par étapes successives. C’est le cas du leader mondial Turbomeca dont les succès rencontrés lors de la première phase de PLM et les opportunités dégagées ont permis d’identifier de nouveaux besoins. Turbomeca intègre le support technique à son PLM L’extension SOL@R (Support Operational & Logistic d@ta Referential) vient ainsi enrichir le périmètre fonctionnel du PLM du motoriste en associant près de 400 personnes supplémentaires au projet. Prévu pour une mise en production fin 2014, SOL@R a pour fonction d’optimiser les services de proximité au bénéfice des clients de Turbomeca. Dans le domaine extrêmement pointu des turbines à gaz pour hélicoptères, la réactivité de l’assistance technique et la fiabilité de la documentation ne tolèrent aucune approximation. Devant la nécessité de procéder à la structuration, au pilotage et à la sécurisation du dossier d’entretien unique, les équipes de la Direction Vente Opérateur ont intégré le projet initial de PLM afin d’associer ce document à chaque élément du produit. Les résultats attendus sont une instruction et un pilotage des modifications facilités, une fluidité dans la circulation des informations entre services techniques et bureaux d’études mais également un apport à la conception de la vision du client, un élément non négligeable dans la fidélisation et l’écoute des besoins du client Usine « Eole » de Turbomeca à Bordes (Pyrénées-Atlantiques). Turbomeca, Groupe Safran, est le leader mondial des turbomoteurs pour hélicoptères. GfiNew's-n3-06-EXE.indd 9 13/06/14 10:03
  8. 8. L’ambition vers l’excellence, c’est d’abord par nos recrutements que nous l’atteignons, en dénichant les meilleurs talents, capables d’accompagner notre innovation stratégique, entamée depuis 2009. La Business Intelligence, le Cloud, le Digital, la Mobilité, l’Outsourcing et le Testing, autant de domaines d’expertise au service de nos clients et sur lesquels Gfi Informatique est fortement positionnée. Quoi de plus naturel alors que de recevoir plusieurs centaines de candidats pour notre soirée Recrutements au Parc des Princes, un lieu chargé d’histoire et d’émotions. Un vrai succès : 1 100 CV reçus, 368 sélectionnés et nos futurs collaborateurs ravis d’échanger avec nos équipes opérationnelles, RH et managériales dans les mythiques gradins du Parc. L’esprit sportif et l’engagement, Gfi Informatique les promeut depuis toujours au sein de ses équipes et auprès de ses clients. Nous sommes heureux de pouvoir proposer à nos clients et nos collaborateurs (et leurs enfants) d’assister aux matchs du PARIS Saint-Germain Handball, et ce partout en France. Une occasion unique de rencontrer des multi-médaillés olympiques et du monde, réunis au sein d’une des plus belles équipes sportives françaises. Même objectif, même ambition, être une équipe qui marque ! En tant que partenaire majeur du PARIS Saint-Germain Handball, nous partageons avec le club plus que des valeurs, nous partageons des objectifs concrets de réussite, pour lesquels nous investissons le talent, l’énergie et la passion qu’ils requièrent. Ce qui rend ce partenariat si pertinent, au-delà de ses visées, c’est le soutien inconditionnel de ses parties, dans les moments forts comme dans les plus difficiles. C’est ça l’engagement. Être aux côtés de ses partenaires, de ses clients, de ses collaborateurs, tous portés par l’envie d’aller de l’avant, ensemble ESPRIT D’ÉQUIPE Qu’ont donc en commun Gfi Informatique et le PARIS Saint-Germain Handball ? Le goût du défi et de l’excellence, assurément. L’ambition d’aller plus loin et mieux, toujours. Une équipe talentueuse, sans le moindre doute. C’est pourquoi depuis 2012 et jusqu’en juin 2015 au moins, Gfi Informatique soutient fièrement, au travers d’un sponsoring actif, l’équipe du PARIS Saint-Germain Handball. Sponsoring PARIS Saint-Germain Handball 8 / News // SEMESTRIEL ÉDITION N°3 // Juin 2014 GfiNew's-n3-06-EXE.indd 2 13/06/14 10:03

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