ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE              PESSOAS                  i
Sumário1. PROGRAMA DA DISCIPLINA1.1 EMENTA                                     11.2 CARGA HORÁRIA TOTAL                   ...
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21.4 MetodologiaAula expositiva de conceitos básicos; propostas práticas através de exercícios e estudos decasos.1.5 Crité...
3Curriculum vitae do professorDenize Ferreira Rodrigues cursa Doutorado em Administração na Universidad Nacional deRosario...
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5                       Texto para Discussão 1: O FOGO SOB AS CINZAS1No grupo Kanzler sempre surgem problemas nas reuniões...
6Rey e Seco terão de realizar essas sessões em conjunto em sua região, sendo Seco o principalresponsável pela técnica de v...
7                           Leitura complementar ao Texto para Estudo 1:                           INTELIGÊNCIA EMOCIONAL:...
8OS DOMÍNIOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIASCompetência pessoal: capacidades que determinam como...
9Texto para Discussão 2: REPÓRTERES DO CARREFOUR MELHORAM A COMUNICAÇÃO3Imagine o trabalho necessário para garantir que to...
10Questões:  1) Como você avalia essa iniciativa do Carrefour? Que aspectos da empresa podem ser     difundidos ou reforça...
11                       Texto para Discussão 3: O CASO DOS FAXINEIROS4O caso ora relatado ilustra o que pode acontecer nu...
12envolver cada vez mais os corações e mentes dos faxineiros, dando-lhes maisresponsabilidades de planejamento, execução e...
13                          Texto para Discussão 4: SEM AVISO PRÉVIO5HistóricoA empresa Princesas Calçados Ltda6 fica situ...
141993, tornou-se analista de negócios. Já no ano de 2002, ele recebeu a esperada oportunidadede trabalhar em um cargo de ...
15“Aqui não recebemos nenhum retorno de nossos superiores. Nunca sabemos o que está bomou ruim nas atividades que a gente ...
16Anexo:Organograma da empresa                         Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
17        Texto para Discussão 5: AS MOTOS DA HARLEY CAVALGAM NOVAMENTE7Os empregados da HARLEY-DAVISON MOTOCYCLE COMPANY,...
18que chegassem conforme a necessidade, o que produziu grandes economias de estoque. AHarley gradualmente investiu dinheir...
19A Harley trata agora cada cliente como se fosse da família. Mesmo que a demanda de motosHarley exceda a oferta, a Harley...
20Texto para Discussão 6: O RESPEITO ÀS GERAÇÕES – VETERANOS, BABY BOOMERS, X                                      e Y8INT...
21OS VETERANOS (NASCIDOS ENTRE 1922-1943)Os veteranos nasceram, e alguns deles atingiram a maioridade, antes e durante a G...
22Os integrantes da geração Y vivem uma vida muito organizada, com aulas e atividadescuidadosamente planejadas pelo pai, p...
23                      Texto para Leitura 1: O EXEMPLO DA BOMBA ATÔMICA9                                                 ...
24Apesar das características tão particulares do Projeto Manhattan, o senhor sugereem seus trabalhos que é possível extrai...
25Houve outros custos para eles?Houve um mais sutil, relacionado a fabricar uma arma de destruição maciça que matoumilhare...
26             Texto para Leitura 2: AS CONQUISTAS DO EVEREST E DA ANTÁRTIDA10                                            ...
27de nossa viagem passaram por um intenso teste sobre esses princípios de liderança assim quechegaram à ilha King George, ...
28O aprendizado no Himalaia: ir além dos interesses pessoaisConseguir superar as demandas pessoais na hora de tomar decisõ...
29empresas. Uma decisão prematura pode ser imprecisa, mas se for tardia demais podesignificar a perda de uma oportunidade ...
30Quando questionados sobre a fórmula usada no desenvolvimento de suas habilidades deliderança, executivos bem-sucedidos m...
31                     Texto para Leitura 3: AS LIÇÕES APRENDIDAS NO GOLFE11                                              ...
32Como os norte-americanos não alteraram o processo de seleção do time, reuniram jogadoresde golfe que tinham apresentado ...
33decisão, Montgomerie interrompeu seu recorde de participações sucessivas em jogos da RyderCup –ou seja, sacrificou-se pa...
34A decisão estratégica de Langer resultou no placar de 6,5 pontos para os europeus no final doprimeiro dia, enquanto a po...
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  1. 1. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE PESSOAS i
  2. 2. Sumário1. PROGRAMA DA DISCIPLINA1.1 EMENTA 11.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 11.3 OBJETIVOS 11.4 METODOLOGIA 21.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 21.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 33. MATERIAL COMPLEMENTAR 4 1ª Rev.201301 ii
  3. 3. 1 1. Programa da disciplina1.1 EmentaMudanças comportamentais. Aprendizagem e comportamentos organizacionais. Ética aplicadaàs relações de trabalho. Comunicação. Motivação. Liderança como essência da gestão.Formação e desenvolvimento de equipes.1.2 Carga horária totalA disciplina será desenvolvida em 24 (vinte e quatro) horas-aula.1.3 Objetivos1.3.1 Objetivos geraisConhecer e aplicar à gestão de pessoas os principais conceitos de mudança pessoal, ética,comunicação, motivação, liderança e trabalho em equipe.1.3.2 Objetivos específicosAo final do curso, o aluno deverá ser capaz de:  Reconhecer a importância do autoconhecimento e dos valores morais na gestão de pessoas;  Explicar a importância da aprendizagem de comportamentos e a evolução do líder como um líder educador;  Conhecer o processo de comunicação;  Diferenciar as teorias motivacionais  Diferenciar a liderança nos seus vários estilos e características;  Identificar as principais competências requeridas de um líder;  Utilizar os conceitos de transformação de grupos em equipes;  Conhecer as variáveis intervenientes nos processos de evolução de equipes e os tipos de equipes. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  4. 4. 21.4 MetodologiaAula expositiva de conceitos básicos; propostas práticas através de exercícios e estudos decasos.1.5 Critérios de avaliaçãoOs alunos serão avaliados através de atividades (individuais e/ou em grupo) realizadas emaula, e mais uma prova individual.O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:  30% referentes às atividades realizadas em sala de aula;  70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o término da disciplina.1.6 Bibliografia recomendadaMACEDO, Ivanildo I., Rodrigues, Denize F., Johann, Maria Elizabeth P., Cunha, Neisa M. M.Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9ª edição. Rio de Janeiro: FGV, 2007.MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo – a multiplicação do talento humano. 11ª edição. Rio deJaneiro: José Olympio, 2007.ROBBINS, Stephen P, JUDGE, Timothy A. e SOBRAL Filipe. Comportamento Organizacional:teoria e prática no contexto brasileiro. 14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010.VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 8ª edição. Rio de Janeiro: Atlas, 2009. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  5. 5. 3Curriculum vitae do professorDenize Ferreira Rodrigues cursa Doutorado em Administração na Universidad Nacional deRosario (UNR), é Mestre em Administração pelo Instituto COPPEAD/UFRJ, é graduada emAdministração e Economia, e Professional & Self Coach pelo IBC. Sua experiência profissional,pavimentada pelo exercício de diversas funções técnicas e por atividades docentes no ensinosuperior (UFRRJ, UERJ e UGF), inclui a direção da área de Recursos Humanos da Unigranrio,bem como projetos de consultoria e de treinamento a diversas empresas públicas e privadas. ÉProfessora Convidada dos Programas de Pós-Graduação da Fundação Getúlio Vargas (FGVManagement e FGV In Company), autora de artigos técnicos, e co-autora dos livros: AspectosComportamentais da Gestão de Pessoas (2003). Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  6. 6. 4 3. Material complementarSerão a seguir anexados Textos para Discussão, Textos para Leitura e Exercícios/Ferramentasque poderão ser utilizados em classe, ou servirem como referência à prova final da disciplina.São eles:Textos para discussão:1. O FOGO SOB AS CINZAS, mais o texto INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, UM BOM COMEÇO2. REPÓRTERES DO CARREFOUR MELHORAM A COMUNICAÇÃO3. O CASO DOS FAXINEIROS4. SEM AVISO PRÉVIO5. AS MOTOS DA HARLEY CAVALGAM NOVAMENTE6. O RESPEITO ÀS GERAÇÕES – VETERANOS, BABY BOOMERS, X e YTextos para Leitura:1. O EXEMPLO DA BOMBA ATÔMICA2. AS CONQUISTAS DO EVEREST E DA ANTÁRTIDA3. AS LIÇÕES APRENDIDAS NO GOLFE4. A RECEITA DOS “CHEFS!5. EQUIPES VIRTUAIS? NÃO, REAIS E EFICAZES6. AS FRASES ERRÔNEAS TANTAS VEZES REPETIDAS QUE A GENTE JÁ SE ACOSTUMOU7. SITUAÇÃO EM QUE O FORMATO DA MENSAGEM DITA AS REGRAS8. FUNDAMENTOS DA EQUIPE VIRTUAL GLOBALExercícios/Ferramentas:1. DESENVOLVENDO SUA VISÃO PESSOAL2. QUAL MEU TIPO PSICOLÓGICO?3. ANALISE SUA CAPACIDADE DE OUVIR4. CONTRIBUINDO PARA UM FEEDBACK EFICAZ5. INVENTÁRIO MOTIVACIONAL6. CONSIGO DELEGAR?7. NOSSA EQUIPE8. QUANDO AS EQUIPES NÂO FUNCIONAM9. CONFIGURAÇÃO DO TRABALHO COOPERATIVO10. ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (ECO)Trabalho Final (artigo para resumo, a ser feito individualmente ou em grupo de até 5 integrantes): TROPA DE ELITE - COMO FORMAR E TER UM VERDADEIRO TIME QUE AJUDE O CEO?Por último, estão anexados os slides que poderão ser utilizados durante as exposições. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  7. 7. 5 Texto para Discussão 1: O FOGO SOB AS CINZAS1No grupo Kanzler sempre surgem problemas nas reuniões, em particular quando há sessõesregionais. Os causadores dessa situação são três colaboradores. Aparentemente as razões sedevem às péssimas relações que existem entre os personagens. A esse respeito analisemosseus perfis: 1. Sr. Rey (34 anos), visitante de clínicas. Durante seus “bons tempos” cursou Odontologia. Não terminou os estudos e começou a trabalhar no setor de produtos farmacêuticos, onde está há dez anos com excelentes resultados. O Sr. Rey tem duas características especiais: é muito inteligente e possui um afã de cultura inesgotável. Não há médico que possa vencê-lo em uma discussão, porque é tão hábil em suas discussões que os médicos não se dão conta de sua inferioridade. Contudo, Rey faz valer essa “superioridade” diante dos colegas, perante os quais mantém comportamento arrogante. O Sr. Rey sempre foi um offsider (individualista) no grupo, piorando essa situação com seus trajes extravagantes. Por isso todos o chamam de “dandy”. 2. O Sr. Seco (26 anos) fez curso de Técnico em Farmácia e trabalha na Pharma S. A. há cinco anos. Somente visita médicos de consulta particular e consegue excelentes resultados, comprovados por suas vendas crescentes. O ponto forte de Seco é sua compreensão das pessoas e sua conseqüente capacidade de comunicação. Os médicos têm a impressão, quando falam com ele, de que é um interlocutor que compreende efetivamente seus problemas. Seco usa trajes simples e decentes, o que acentua eficazmente seu aspecto modesto. Seu único handicap (desvantagem) é um complexo de inferioridade porque “só tem os estudos básicos”. Por isso, usa a maior parte de seu tempo livre para se aperfeiçoar de acordo com os objetivos determinados. 3. O Sr. Vivas (38 anos) é um visitante-médico “indolente” e rotineiro que exerce essa função há doze anos. Pertence ao grupo Kanzler há quatro anos. É o “líder informal” do grupo, devido sobretudo a seu permanente bom humor. Quando Vivas entra em uma sala e sorri, todos têm a impressão de que o sol nasceu. Infelizmente, Vivas, que não está entre os primeiros colocados com relação às vendas, tem um aspecto negativo: a vontade de dominar. Contudo, ele a oculta com muito cuidado. Seu lema é dividen et imperam (divide e reinarás); isto é, mediante indiscrições peculiares, incita os membros do grupo a se atacarem uns aos outros e se comporta aparentemente como quem ajuda a fazer as pazes.O Sr. Kanzler, que não é muito bom líder e que gosta de deixar as rédeas soltas, acostumou-se a esses conflitos e tenta solucionar as tensões do seu grupo da melhor forma possível.Porém, tendo em vista que a direção comercial tomou uma nova decisão, a situação de conflitoameaça chegar a um ponto em que Kanzler terá de intervir.A empresa decidiu realizar sessões de aperfeiçoamento médico, durante as quais seprojetarão, por intermédio de vídeo, filmes que mostrem os últimos resultados da pesquisa,acompanhados de informações terapêuticas sobre a aplicação dos produtos da empresa: oresponsável pela organização será o chefe regional correspondente. Os médicos serãoconvidados pessoalmente, tanto os das clínicas como os de consulta particular.1 SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,2002, p. 114-116. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  8. 8. 6Rey e Seco terão de realizar essas sessões em conjunto em sua região, sendo Seco o principalresponsável pela técnica de vídeo, enquanto Rey ficará na entrada da sala, recebendo osmédicos e atuando na seqüência como moderador. O grupo, enquanto isso, informou a Kanzlerque Vivas abalou Rey dizendo-lhe que poderia humilhar Seco diante dos médicos tratando-ocomo um “simples técnico”.Kanzler recebeu essa informação de uma funcionária que é muito sensível e que sofre porcausa dessas disputas permanentes. Sua simpatia é pelo Sr. Seco; diz que o grupo tambémestá ao lado de Seco. Ninguém podia suportar o “dandy” arrogante e inclusive seu sorrisohavia perdido o seu efeito nos últimos tempos. Contudo, ninguém se atrevia a se oporfrontalmente a Rey.Kanzler está confuso com o aumento dessas tensões. Por outro lado, Seco, ao receber asinstruções relacionadas ao funcionamento dos aparelhos de vídeo, manifestou extrema boavontade, e Rey está predestinado como ninguém a se responsabilizar pela moderação, porquedomina inclusive as discussões mais difíceis. Desse ponto de vista, ambos constituiriam adupla ideal.Questão: 1. O que Kanzler deve fazer? Deverá manter um diálogo de esclarecimento com os implicados (incluindo Vivas) para melhorar o ambiente? Permitir que se realize a primeira sessão, e esperar para ver se acontece alguma coisa? Alguma outra proposta?Considere o texto “Inteligência emocional: um bom começo”, apresentado a seguir. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  9. 9. 7 Leitura complementar ao Texto para Estudo 1: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: UM BOM COMEÇO 2A Inteligência Emocional (IE) representa de 85 a 90% das diferenças entre os líderes dedestaque e os demais. A Inteligência Emocional compreende quatro domínios: autoconsciência,autogestão, consciência social e administração de relacionamentos. Os dois primeiros domíniosdeterminam o quão bem entendemos e administramos a nós próprios e nossas emoções; osdois últimos ditam quão bem reconhecemos e administramos a emoção dos outros,construímos relacionamentos e trabalhamos em sistemas sociais complexos.Como demonstrado na Tabela a seguir, esses quatro “quadrantes” compreendem 18competências de liderança, cada uma delas dando suporte ao desenvolvimento da ressonância.O fato de a IE ser um fator determinante na liderança excelente não significa que o intelectonão seja importante. É evidente que precisamos ser hábeis em lidar com as complexidades eos desafios que as organizações enfrentam. Precisamos entender a estratégia, os mercados, asfinanças, a tecnologia, e, acima de tudo, ser capazes de utilizar o que sabemos rápida eeficazmente, transmitindo nosso conhecimento aos demais. Na realidade, duas competênciascognitivas, pensamento sistêmico e reconhecimento de padrões, demonstram forte relaçãocom a eficácia das lideranças.2 BOYATZIS, Richard e MCKEE, Annie. O poder da liderança emocional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p. 27-28. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  10. 10. 8OS DOMÍNIOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIASCompetência pessoal: capacidades que determinam como lidar consigo mesmoAutoconsciência. autocontrole emocional: identificar as próprias emoções e reconhecer seu impacto; utilizar-se da “intuição” para guiar as decisões.. Auto-avaliação precisa: conhecer os pontos fortes e os limites.. Autoconfiança: possuir um sólido senso de valor próprio e capacidade.Autogestão. Autocontrole emocional: manter as emoções destrutivas e os impulsos sob controle.. Transparência: demonstrar honestidade, integridade e ser digno de confiança.. Adaptabilidade: apresentar flexibilidade em se adaptar a situações voláteis ou em superarobstáculos.. Superação: possuir o ímpeto para aprimorar o desempenho fim de satisfazer a padrõesinteriores de excelência.. Iniciativa: estar preparado para agir e aproveitar as oportunidades.. Otimismo: enxergar o “lado bom” dos acontecimentos.Competência social: capacidades que determinam como administramos osrelacionamentosConsciência social. Empatia: perceber as emoções das pessoas, compreender suas perspectivas e interessar-seativamente por suas preocupações.. Consciência organizacional: identificar as tendências, as redes de decisões e a política nonível organizacional.. Serviço: reconhecer e atender às necessidades dos subordinados, clientes e compradores.Administração de relacionamentos. Liderança inspiradora: orientar e motivar utilizando-se de uma visão convincente.. Influência: utilizar-se de uma variedade de táticas para a persuasão.. Desenvolver os demais: cultivar as capacidades das outras pessoas utilizando-se defeedback e orientação.. Catalisação de mudanças: iniciar, administrar e liderar em uma nova direção.. Gerenciamento de conflitos: solucionar desavenças.. Trabalho em equipe e colaboração: incentivar a cooperação e a criação em equipe.. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  11. 11. 9Texto para Discussão 2: REPÓRTERES DO CARREFOUR MELHORAM A COMUNICAÇÃO3Imagine o trabalho necessário para garantir que todos os funcionários de um supermercadocomuniquem-se de maneira eficiente, dando opiniões e expressando suas ideias. Pense agoraem uma grande organização com 170 lojas espalhadas por 14 estados do Brasil e composta de62 mil funcionários.Deve ser um desafio “um pouquinho” maior, certo? Muitos, inclusive, podem pensar que essa éuma tarefa impossível. Esse, porém, não foi o pensamento dos gestores de comunicaçãointerna e recursos humanos da rede varejista Carrefour que aprimoraram consideravelmente atroca de informações e a disseminação de ideias entre os funcionários da empresa.Para melhorar a eficiência do processo de comunicação, o Carrefour lançou o projeto “Acomunicação em pessoa – rede de repórteres locais”. Esse programa tinha por objetivodisseminar informações sobre as operações das lojas do grupo, a estratégia da empresa e osresultados alcançados, além de proporcionar um espaço para os funcionários exporem opiniõese trocarem idéias sobre as tarefas realizadas. Para torná-lo possível, gestores dos doisdepartamentos reuniram-se e avaliaram a melhor maneira para realizá-lo. Diversos fatoresprecisavam ser considerados, desde a melhoria do processo de comunicação e os custosenvolvidos (não era viável contratar estrelas e equipes de televisão), até a satisfação dostrabalhadores com o programa.Diante disso, a equipe do projeto teve uma ideia considerada excelente pelo pessoal das lojase executivos do grupo: se o programa visa à melhoria da comunicação na empresa, então porque não ser realizado pelos próprios funcionários? Com base nisso, foram divulgadasoportunidades para que estoquistas, caixas, atendentes e outros trabalhadores atuassem como“repórteres Carrefour”. O trabalho seria voluntário e os selecionados passariam por umtreinamento antes de começar a produzir as matérias.Após o recrutamento, o diretor de cada loja selecionou as pessoas que considerou mais aptasa dinamizarem a comunicação dentro das unidades do Carrefour e entre elas. O trabalhoconsistiria na produção de matérias dentro da loja onde os repórteres trabalhavam e no enviodo material para outras unidades. Além disso, eles seriam responsáveis por difundir asnotícias, realizando a divulgação dos diversos meios de comunicação existentes na empresa,como a revista, o mural e a intranet. Outro canal muito importante para aprimorar acomunicação entre os funcionários foi a TV Carrefour. Criada em 2004, a cada 45 dias elamostrava um programa de 16 minutos produzido pelos próprios trabalhadores, exibido umpouco antes da abertura das lojas.Segundo Antonio Marques Uchoa, diretor do Instituto Carrefour, que engloba a área decomunicação interna da empresa, os repórteres das lojas “são nossos olhos e nossos braçosnas unidades para tornar a comunicação mais eficiente e deixá-la mais disponível para todosos colaboradores”. Graças ao projeto, a troca de informações entre os funcionários melhorouconsideravelmente, com a redução de ruídos e a maior participação dos trabalhadores.A Rede de Repórteres Locais tornou-se uma ferramenta para que os trabalhadoresexpressassem suas opiniões e fossem ouvidos por executivos do Carrefour. Nas palavras dodiretor, o projeto “também serviu para que pudéssemos ouvir os colaboradores de todas asunidades”.3 ROBBINS, Stephen P, JUDGE, Timothy A. e SOBRAL Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática nocontexto brasileiro. 14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010, p. 324-325 (com adaptações). Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  12. 12. 10Questões: 1) Como você avalia essa iniciativa do Carrefour? Que aspectos da empresa podem ser difundidos ou reforçados através da Rede de Repórteres? 2) Se o Carrefour lhe solicitasse alguma outra sugestão de melhoria no projeto, que recomendações poderiam ser oferecidas. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  13. 13. 11 Texto para Discussão 3: O CASO DOS FAXINEIROS4O caso ora relatado ilustra o que pode acontecer num trabalho que, embora digno, é pornatureza mais servil, pouco qualificado e pouco remunerado – o de limpeza e manutenção. Aidéia é que, se podemos ter uma pessoa integral num cargo completo que consiste emesvaziar latas de lixo, varrer e encerar pisos, lavar paredes e instalações sanitárias, é possíveltê-la em qualquer cargo.Um instrutor de desenvolvimento gerencial estava falando para um grupo de supervisores dealto nível sobre como enriquecer um cargo, de modo a oferecer motivação intrínseca aosempregados. Um dos supervisores encarregados dos faxineiros resistia muito a aceitar ateoria. Achava-a demasiado idealista e desconectada da maior parte do trabalho feito por umfaxineiro – pelo menos daqueles que ele supervisionava.Todos os supervisores que participavam do treinamento consideravam que os faxineiros erampessoas pouco instruídas, que só estavam de passagem e que só trabalhavam nisso porquenão conseguiam um emprego melhor. Seu único desejo era bater o cartão de ponto. Algunschegavam a ser alcoólatras.Como o instrutor sabia que o supervisor de manutenção era sincero em sua convicção, de quemotivar e fortalecer não tinham utilidade para quem trabalhava com faxineiros, ele abandonouo material que tinha preparado e passou a tratar diretamente desse problema. Escreveu,então, no quadro três palavras: Planejar, Fazer, Avaliar – três dos elementos principais doenriquecimento de cargos. Então, pediu a todos os supervisores que listassem os deveres dofaxineiro e as atividades associadas a essas três palavras.Dentre os aspectos do “planejamento”, foram citados: estabelecer a escala de limpeza,selecionar e comprar o material de limpeza e distribuir às áreas que caberiam a cada um dosfaxineiros. Durante a discussão, o supervisor mencionou que estava tratando de adquirirvárias novas máquinas para raspar e encerar pisos. Todas essas atividades de planejamentoeram levadas a cabo pelo supervisor de manutenção.A listagem das atividades ligadas ao “fazer” compreendia as tarefas normais dos faxineiros –varrer, esfregar, encerar, e remover o lixo e os resíduos.Quanto a “avaliar”, a listagem incluía a verificação diária da limpeza das instalações pelosupervisor, avaliação da eficácia dos vários sabões, pastas e ceras, identificação de formas deaprimorar o trabalho e assegurar que as escalas de limpeza fossem respeitadas. Além disso, osupervisor também contatava fornecedores para determinar que novas máquinas poderiam seradquiridas.Depois de listar várias atividades, o instrutor perguntou: “Quais destas atividades poderiamser executadas pelos faxineiros? Por exemplo, por que o senhor escolhe os sabões que serãocomprados? Por que não deixar que os faxineiros decidam? Por que não chamar osvendedores para que eles façam uma demonstração do funcionamento das máquinas e deixarque os faxineiros resolvam qual é a melhor? Por que não lhes pedir que escolham as tarefasque preferem fazer?” (quando isso ocorreu, o linguajar não foi tão direto, e todos ossupervisores se envolveram na discussão para examinar que outras áreas do planejamento eda execução poderiam ser deixadas nas mãos dos faxineiros).Nos cinco meses seguintes, o caso dos faxineiros foi trazido novamente à baila, pelo menosbrevemente, em cada sessão com o instrutor. E os supervisores de manutenção procuravam4 COVEY, Stephen R. O 8º hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier, São Paulo: Frankley Covey, 2005,p. 259-260. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  14. 14. 12envolver cada vez mais os corações e mentes dos faxineiros, dando-lhes maisresponsabilidades de planejamento, execução e avaliação de seu trabalho. Eles testaramnovas máquinas e fizeram as sugestões finais para a compra. Experimentaram diversas ceraspara verificar qual delas resistia mais ao uso normal. Passaram a examinar a escala delimpeza para determinar quanta atenção deveria ser dada a cada área. Por exemplo, umaárea que era lavada diariamente passou a sê-lo apenas quando uma inspeção visual mostrassenecessidade disso. Os faxineiros formularam seus próprios critérios para determinar a limpezadas instalações e começaram a pressionar os colegas que não se enquadravam nas normas.Pouco a pouco, esses faxineiros foram assumindo as três tarefas, aproveitando da melhorforma suas idéias. O resultado, para surpresa da maioria, foi um aumento de qualidade doserviço, redução da rotatividade de empregados e dos problemas disciplinares,desenvolvimento de normas sociais em torno de iniciativa, cooperação, diligência e qualidade,e um aumento significativo da satisfação no trabalho. Em resumo, agora havia um grupo defaxineiros empolgados – tudo porque seus supervisores propiciaram ou fortaleceram a pessoaintegral no trabalho completo. Tinham autonomia dirigida. Os faxineiros não precisavam maisde supervisão ou gerenciamento direto, porque supervisionavam e gerenciavam a elesmesmos, de acordo com critérios que tinham ajudado a formular.Talvez o mais importante é que outros chefes começaram a pensar como poderiam aplicar osmesmos princípios a suas áreas, porque puderam ver os resultados do trabalho dossupervisores com os faxineiros.Questões: 1. O que se pode extrair da mudança realizada, sob o ponto de vista das teorias motivacionais? 2. Que outras reflexões são propiciadas pelo relato como um todo? Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  15. 15. 13 Texto para Discussão 4: SEM AVISO PRÉVIO5HistóricoA empresa Princesas Calçados Ltda6 fica situada em uma pequena cidade do interior do estadodo Rio Grande do Sul e iniciou suas atividades em 1970.Uma das maiores preocupações da Princesas é possuir sempre tecnologia de última geraçãopara dar suporte à administração e fábrica. Nestes 40 anos, a Princesas adequou suasinstalações físicas e buscou matéria-prima para produzir novos e melhores calçados. Tambémsolidificou um Departamento de Tecnologia da Informação para atender as suas demandasinternas e externas. Sendo assim, foi necessário contratar profissionais especializados nesseassunto.Atualmente, o Departamento de TI conta com 40 funcionários que estão divididos em célulaspara atender a todas as áreas de negócio da empresa. Em torno de 60% das demandas decriação de sistemas são totalmente atendidas dentro do Departamento de TI. Para os 40%restantes, é solicitado auxílio de profissionais terceirizados (ver anexo 1).A empresa não possui um Departamento de RH muito desenvolvido. Ele presta essencialmenteatividades burocráticas de admissão, demissão, folhas de pagamento, entre outras atividadesrotineiras. Recentemente, a empresa vem desenvolvendo um trabalho de mapeamento dasoportunidades dentro de cada departamento.Contudo, ainda não há práticas e políticas definidas no que se refere ao relacionamento com osrecursos humanos da empresa.O contextoJaneiro de 2010, 7h30 da manhã. Mais uma sexta-feira ensolarada e, ao que tudo indicava, ofinal de semana seria igual. Os funcionários do Departamento de Informática da empresaPrincesas Calçados Ltda, empresa que fabrica calçados e fica situada no interior do estado doRio Grande do Sul, chegavam ao trabalho. Em clima de encerramento das atividades semanaise início de final de semana, todos estavam sorridentes.Ricardo da Silva Borges tem 42 anos e trabalha na Princesas há 12 anos. Antes de chegar àPrincesas Calçados, ele trabalhou para um fornecedor da empresa fazendo implantação deERPs (Enterprise Resource Planning) em vários clientes, até o momento em que foi convidadopela Princesas Calçados Ltda para tornar-se seu funcionário. Ricardo iniciou suas atividadescomo analista de negócios, assim estava constantemente junto aos usuários da empresafazendo levantamentos e especificações de novas funcionalidades a serem alteradas ouincluídas no ERP da empresa. Contudo, no mesmo ano de sua admissão (1998), recebeu umnovo convite na Princesas, mas agora para assumir o cargo de supervisor da Célula deDistribuição e Finanças. Em sua nova função, Ricardo planejava, acompanhava e monitoravaas atividades e resultados de sua equipe, formada por cinco funcionários. Ricardo sempregostou muito de trabalhar na Princesas porque os colegas eram parceiros para todas as horas.Ricardo é natural de uma grande capital e aprendeu a gostar da cidade pequena porque todossão conhecidos ou amigos.Antes de trabalhar na Princesas, Gustavo Saldanha, que tem 44 anos, trabalhava como officeboy para um escritório de contabilidade da cidade. Ele começou a trabalhar na PrincesasCalçados Ltda em 1987, como digitador, após foi promovido a operador de sistemas e, em5 CRESPI, K., LUCHESI, J., ROESCH, S., OLEA, P.. Sem aviso prévio. Revista Brasileira de Casos de Ensino emAdministração, América do Norte, 1, dez. 2011. Disponível em:http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/3512/2312. Acesso em: 07 Fev. 2012.6 Os nomes da empresa, dos personagens e da cidade são fictícios para preservar as fontes do caso real. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  16. 16. 141993, tornou-se analista de negócios. Já no ano de 2002, ele recebeu a esperada oportunidadede trabalhar em um cargo de gerência. Gustavo assumiu o cargo de coordenador de sistemas,no qual tinha as responsabilidades de gerenciar sua equipe, que contava com 20 funcionários,assegurar as diretrizes para a equipe de sistemas e gerenciar a execução e implementação dosprojetos realizados pela TI. Para assumir esse novo cargo, Gustavo recebeu poucos e curtostreinamentos sobre liderança, que foram ministrados por funcionários do Departamento de RHda empresa.Durante quatro anos (entre 1998 e 2002), Ricardo foi o supervisor de Gustavo, mas, ainda em2002, Gustavo assumiu o cargo de coordenador de sistemas e tornou-se coordenador dasatividades de Ricardo.Aparentemente, para os demais colegas do Departamento de TI, sempre houve um bomrelacionamento entre Ricardo e Gustavo. Ricardo era um homem que gostava de mudanças eGustavo, por sua vez, tinha preferência por zelar pela estabilidade.Suas experiências pessoais e profissionais eram bem diferentes, o que resultava emfreqüentes conflitos interpessoais, em que cada um defendia seu ponto de vista e dificilmenteentravam em consenso.O inesperadoO dia no Departamento de TI transcorreu normalmente. As metas da semana foram atingidase novas atividades para a próxima semana foram agendadas. O sinal de final de expedientesoou e os funcionários saíram. Contudo, Gustavo aproximou-se de Ricardo e pediu a ele quecomparecesse em sua sala. A conversa começou com um tom de voz diferente. Gustavo iniciaa conversa:– Vamos direto ao assunto. Agradecemos seus serviços prestados à Princesas, mas a partir dehoje não precisamos mais deles.– Você está querendo dizer que estou demitido? Posso saber o motivo da minha demissão?– Isso mesmo. A justificativa para sua demissão é falta de humildade.– Por que você nunca me chamou para me dar um feedback?– Porque... [pausa] não era necessário. A empresa não tem essa política de dar feedbacks.Após o aviso ser feito, Gustavo acompanhou Ricardo enquanto ele pegava seus pertencespessoais e ia embora.Ricardo sentiu uma mistura de sentimentos. Sentia raiva por não compreender exatamente oque havia acontecido, desespero por não saber como falar isso para sua família e preocupaçãopor estar ciente de que já tinha 42 anos e, para uma área técnica, isso pode ser o fim dacarreira.Segunda-feira, 7h35 da manhã. Os funcionários retornaram à Princesas e, ao checar seusemails, não entendiam o que havia acontecido. Havia apenas um sucinto e-mail comunicandoque o colega Ricardo da Silva Borges não fazia mais parte do quadro de funcionários e quequalquer assunto tratado por ele anteriormente devia ser repassado ao seu superior imediato.No Departamento de TI, instalou-se um clima de tristeza e, durante essa semana, notou-seque as metas das equipes não foram atingidas.Alguns funcionários agiam como se nada houvesse acontecido e outros comentavam peloscorredores seus sentimentos de frustração e injustiça. Quando ocorre uma demissão noDepartamento de TI, nenhum funcionário tem coragem de perguntar a Gustavo ou a qualqueroutro superior, mais detalhes referentes ao ocorrido. Sendo assim, instala-se a “rádio peão” evárias dúvidas e boatos se alastram pelo departamento.Na sala do cafezinho, em torno das 10h00 da manhã da segunda-feira, Margarida Inês Suzin,que trabalha na Princesas há 27 anos e sempre trabalhou no atendimento aos usuários (HelpDesk), comentou com um colega: Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  17. 17. 15“Aqui não recebemos nenhum retorno de nossos superiores. Nunca sabemos o que está bomou ruim nas atividades que a gente realiza. Acho que eles têm medo de que a gente tenha odireito de avaliá-los [chefes] também. Fico chateada com a frieza com que ocorrem asdemissões. Cada um de nós é apenas mais um. Não deu mais, então fora...”.Eduardo Mendes, que tem 55 anos de idade e há 15 anos presta serviços na Princesas,concordou com Margarida e completou seu comentário:“Aqui não importa se você está preparado para cumprir uma tarefa. Cumpra-a de qualquermaneira. Eles simplesmente não compreendem os benefícios de se comunicar claramente e deincentivar o trabalho em equipe. Também notei, Margarida, que depois de 2008 [entrada daempresa na bolsa de valores] o comprometimento com os recursos humanos da empresapiorou”.Assim, entre comentários e boatos, as semanas transcorrem, mas ficam no ar algumasperguntas, e os funcionários do Departamento de TI sentem-se cada vez mais inseguros.Quem será o próximo a ser demitido? Quando será a próxima demissão? Qual será ajustificativa da demissão?Enquanto isso, Gustavo encontra-se na sala do Gerente de TI, Evandro Albertoni, queadministra o departamento há 29 anos. Evandro, quando adolescente, trabalhou em umaempresa que era prestadora de serviços para a Princesas Calçados Ltda. Ele destacou-se nessaempresa por ser uma pessoa autodidata e logo foi convidado pela Princesas a fazer parte doseu quadro de funcionários.Gustavo e Evandro discutem sobre o perfil do novo supervisor que substituirá o colega Ricardo,ou seja, o assunto demissão já era passado e não seria mais referido.Gustavo então falou: “Sou da opinião de que o novo supervisor deve ver conflitos de maneirapositiva, porque eles nos fazem sair da zona de conforto. Nesse caso, ele deve terconhecimento e habilidade para utilizar as ferramentas de gestão apropriadas para cadasituação. O supervisor deve ser uma pessoa que se adapte facilmente às situações e consigatrabalhar com pessoas, integrando objetivos pessoais aos organizacionais na busca demelhores resultados”.Albertoni discute com Gustavo todos os requisitos necessários para a nova vaga e solicita quea descrição da vaga seja encaminhada para o Departamento de Recrutamento e Seleção paraque iniciem a seleção.Questões: 1. Com base nos estilos de liderança estudados, trace um paralelo com os personagens identificados no Texto. 2. Analise o caso sob a ótica do uso do poder. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  18. 18. 16Anexo:Organograma da empresa Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  19. 19. 17 Texto para Discussão 5: AS MOTOS DA HARLEY CAVALGAM NOVAMENTE7Os empregados da HARLEY-DAVISON MOTOCYCLE COMPANY, com sede em Milwaukee, jáviram de tudo. Durante a década de 1960, a Harley era dona de 100% do mercado demotocicletas. As motos retumbavam nas ruas e se transformaram em um símbolo de bandosde rua e operários, mas os clientes se queixavam de que as juntas vazavam, as motos eraminstáveis e os motores vibravam. A metade das motos que saía da linha de montagem tinhade ser novamente trabalhada.Os distribuidores queixavam-se de que era impossível conseguir peças e a fabricação dasmotos era ruim. As relações trabalhistas eram péssimas e os índices de absenteísmo econflitos no trabalho, elevados.Em meados da década de 70, os japoneses introduziram a sua versão de motocicleta. Emseus anúncios mudaram a imagem de “bando” das motocicletas, com lemas como:“Conhecerás as melhores pessoas em uma Honda”. Lançaram-se sobre o mercado de motoscompactas e se apoderaram de grande parte dele com motocicletas de baixo custo e altaqualidade. A Honda e outras companhias japonesas, fabricantes de motocicletas,relacionavam-se bem com os distribuidores, de modo que suas relações com eles eramexcelentes; em 1980, a participação no mercado da Harley era de somente 23%, e aorganização estava fechando suas portas.Ao tomar posse de seu cargo como diretor-geral da companhia em 1980, Vaughn Beals e suaequipe de executivos visitaram a unidade da Honda no Japão. Comprovaram que os japoneseseram mais eficientes e que seus empregados estavam altamente motivados. Com a assessoriada Arthur Andersen Consulting, a direção da Harley-Davison transformou quase da noite parao dia a maneira de trabalhar da organização.Beals implantou uma política de portas abertas, que deu aos empregados a oportunidade deexpor suas queixas e fornecer-lhe a retro-alimentação sobre uma grande variedade deproblemas, que nunca antes haviam chegado aos ouvidos da alta direção. Para conseguir umaforça de trabalho mais motivada, sua meta foi desenvolver uma relação mais participativa emais amistosa com o sindicato. Como resultado o símbolo do sindicato incorporou-se àsmotocicletas, enquanto a direção concordou voluntariamente em compartilhar informaçõesfinanceiras com a direção do sindicato. Ocorreram mais sessões de consolidação de equipespara ensinar aos administradores de primeira linha a tratar os empregados de forma maishumana.Os empregados acataram um sistema de avaliação entre colegas para não dependerexclusivamente das avaliações dos superiores. Para criar uma cultura vigorosa de equipeforam eliminados níveis de organograma, o que supôs a cessão de autoridade aos empregadospara a tomada de decisão, antes reservada à direção. Empregados de cada área de trabalhodeterminaram a melhor maneira de organizar suas tarefas, o conteúdo das descrições defunção e os índices ótimos da linha de montagem, para conseguir a mais alta qualidade; essemétodo estendeu-se ao pessoal de vendas e outros empregados administrativos.Implantaram-se círculos de controle de qualidade, que se converteram em fonte de idéias dabase para o topo, para a elevação da qualidade, assim como em um veículo para e destruiçãode barreiras de comunicação e prestígio entre administradores e trabalhadores.Para atacar os problemas de qualidade, administradores e empregados desenharam umsistema de inventário, em tempo real (just-in-time) e técnicas de controle estatístico deprocessos. Mediante o sistema de inventários JIT as matérias-primas foram programadas para7 SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,2002, p. 292. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  20. 20. 18que chegassem conforme a necessidade, o que produziu grandes economias de estoque. AHarley gradualmente investiu dinheiro em uma nova tecnologiacomo robôs e técnicas de manufatura assistida por computadores, para ajudar os empregadosa melhorar a qualidade.Os controles estatísticos de processos permitiram aos empregados monitorar a qualidade efazer correções imediatas, em lugar de esperar que o problema surgisse na sala de exposiçãodo distribuidor. A satisfaçãodos distribuidores aumentou consideravelmente, já que as queixas de qualidade dos clientesdiminuíram. Os distribuidores armazenavam poucas peças de reposição, graças à maiorqualidade, e quando precisavam de uma, a Harley a enviava imediatamente. Essas melhoraspermitiram à Harley reduzir enormemente o custo das motos e ao mesmo tempo elevarconsideravelmente sua qualidade. Em 1993 alcançou pela primeira vez o nível Seis Sigma(isto é, índice de erros expressos por milhão de partes) em qualidade.Para enfrentar a invasão japonesa Beals procurou e recebeu ajuda do governo americano. Ogoverno de Ronald Reagan descobriu que os japoneses faziam dumping (venda abaixo docusto) com suas motos excedentes no mercado dos Estados Unidos e respondeu com umimposto de cinco anos sobre as motos pesadas. Essa ação concedeu à Harley tempo adicionalpara realizar as mudanças de que precisava.Beals remediou também as relações deterioradas com os clientes, apresentando-se com suaprópria Harley em corridas de motocicletas. O fato é que fizera ato de presença nesseseventos, metido em um jeans e jaqueta de couro preto, favoreceu as relações com os clientes.Em 1992, percorreu a Alemanha, a França e a Inglaterra em motocicleta. Inteirou-se de queos alemães costumavam conduzir as suas motos a mais de 160 km/hora. Isso levou a Harleya procurar formas de induzir a uma condução mais moderada e promover a venda de opçõesque oferecessem maior proteção ao motociclista.Os gerentes de vendas decidiram exibir motos novas em corridas e permitir a possíveisclientes que as dirigissem. Além disso, a companhia formou o Harley Owners Group (HOG),que conta, atualmente, com 185.000 membros, e patrocinou passeios e atividades dirigidasaos clientes. Isso se transformou em um estrondoso sucesso de comercialização e sua famanão se limita aos Estados Unidos; em 1992 a Harley organizou a sua primeira corrida nosudeste da França onde as pessoas estão acostumadas a passar muito tempo em eventosdesse tipo. Foram oferecidos cerveja e rock and roll até meia-noite, quando se apagaram asluzes. Os motociclistas chamaram o escritório central da companhia e conseguiram que abanda seguisse tocando e o bar permanecesse aberto até às quatro da manhã.Após a aposentadoria de Beals, Richard Teerlink o substituiu e manteve as suas práticas evalores, isto é: 1) dizer a verdade; 2) cumprir suas promessas; 3) ser justo; 4) respeitar osindivíduos e 5) estimular a curiosidade intelectual. Teerlink acredita que os empregadosdotados de autoridade tomam as melhores decisões. Quando se lhes cede autoridade erecursos para tomar decisões, aprendem que seu trabalho pode ser muito importante. Agoraas equipes respondem pela fabricação de produtos e propuseram novos motores, transmissõese quadros.Em 1992, pela primeira vez em 90 anos de existência da companhia, o pessoal da áreacomercial da Harley do mundo todo reuniu-se em Milwaukee para compartilhar idéias einformações. Com base nessas conversações, a companhia decidiu eliminar os cargos de vice-presidente executivo da área comercial e de operações porque não agregavam valor aos seusprodutos. Hoje, a Harley possui 85% de participação no mercado de grandes motocicletas ese considera orientada para o cliente. Uma de suas motocicletas de maior venda não seoriginou na companhia; foi desenhada por um cliente. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  21. 21. 19A Harley trata agora cada cliente como se fosse da família. Mesmo que a demanda de motosHarley exceda a oferta, a Harley se propôs a não abusar de seus clientes, elevando os preçosou reduzindo a qualidade para acelerar a produção.Questões: 1. A Harley-Davidson foi pressionada a mudar. Assim sendo, que fatos você poderia destacar do texto, que apontem para a necessidade, e para a realização da mudança? 2. Podemos afirmar que a Harley-Davidson possui uma cultura pró-equipe? Por quê? Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  22. 22. 20Texto para Discussão 6: O RESPEITO ÀS GERAÇÕES – VETERANOS, BABY BOOMERS, X e Y8INTRODUÇÃOSua empresa depara-se com um novo desafio. Ele não é resultado de “enxugamento”, decolocar a empresa no tamanho certo de suas necessidades e de seu modelo de negócio, demudanças, de nova tecnologia ou de concorrência. É um choque de valores, ambições,opiniões, mentalidades e perfis demográficos das gerações.O local de trabalho está repleto de vozes, visões e estilos de aprendizado conflitantes, dasforças de trabalho mais variadas que o mundo industrializado já conheceu. Olhe ao redor. Seusclientes e colegas são um grupo de uma faixa etária muito mais variada do que nunca – e maisintegrados à organização. Muitos funcionários veteranos têm mais idade hoje do que osfuncionários veteranos de outrora, e esses funcionários mais velhos estão preenchendo vagasque antes eram ocupadas por profissionais mais jovens – e vice-versa. Funcionários maisjovens, com conhecimento e habilidades essenciais para o desempenho, estão cada vez maispassando a se ocupar de tarefas de gestão e liderança, que teriam sido consideradasexcessivas para sua idade há apenas alguns anos. O novo local de trabalho mais horizontal,menos segregado por funções, transformou as gerações em uma composição de proporçõesmuito mais ricas e diferentes do que em qualquer época do passado.De acordo com Walker Smith e Ann Clurman: “As novas diferenças de geração estão causandoreviravoltas nas empresas, introduzindo novas categorias e formas (de trabalho) com granderapidez, e fazendo com que as antigas encolham ou desapareçam.” O estilo antigo – hierarquiarígida, caminho lento de promoções e expectativa de vida curta – que costumava unir emanter isolado dos outros um grupo da mesma geração, não existe mais, ou existe de umaforma muito menos rígida e mais permeável. Conhecimento, habilidades e mérito superaramrapidamente o tempo como o fator de poder no local de trabalho da atualidade.Hoje não é incomum encontrar quatro gerações distintas trabalhando juntas no mesmoprojeto. Essas quatro gerações – conhecidas como veteranos (nascidos entre 1922-1943),boomers (nascidos entre 1943-1960), X (nascidos entre 1960-1980), e Y (nascidos após1980) – diferenciam-se não apenas pelas datas de nascimento e idade cronológica, mas pelosfatos e experiências que, desde muito cedo, determinaram seus valores e concepções de vida.Nas palavras do demógrafo canadense, David Foote: “Nós nos parecemos mais com a nossaépoca e nossos colegas, do que com nossos pais e seus pontos de vista.” Os 80 anos queessas quatro gerações abrangem cobrem uma parte espantosamente rica e diversificada dahistória e mudança social.Cada geração tem uma perspectiva única, principalmente sobre trabalho. Cada uma tem suaprópria visão sobre o que torna o ambiente de trabalho atraente de que espécie de equipe valea pena participar. Talvez seja muito desconcertante para um gerente, mas cada geração tempreferências únicas para adquirir, processar, organizar e sintetizar informações e habilidades;cada uma defende idéias firmes sobre a forma de desenvolver uma carreira. Entender essasdiferenças entre as gerações é fundamental para líderes que gostariam de contar com aparticipação de todos os funcionários trabalhando em prol da organização e não contra ela.Essas diferenças também são importantes para os gerentes que precisam combinar essespontos de vista diferentes com os valores, filosofia e know-how, sobre os quais se baseia ofuncionamento harmonioso de qualquer empresa moderna. Obviamente, vale a pena destacarque essas classificações são generalizações, mas elas são surpreendentemente precisas eválidas. Também são percebidas como precisas e afetam as atitudes e o comportamento nolocal de trabalho.8 BARTLETT, Christopher et al. Modernas práticas na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 51-55(parcial e com adaptações). Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  23. 23. 21OS VETERANOS (NASCIDOS ENTRE 1922-1943)Os veteranos nasceram, e alguns deles atingiram a maioridade, antes e durante a GrandeDepressão e a Segunda Guerra Mundial. Eles são os clássicos guardiões do Graal. Formam umrepositório insubstituível de tradições e sabedoria, sagacidade e muitos contatos importantesextra-organizacionais. Preferem o estilo formal. Desde o processo de contratação às revisõesde desempenho, eles gostam que as coisas sejam feitas de acordo com as regras. Não estãointeressados em se opor à autoridade, mas, quando perguntados, dirão onde estão os pontosfracos de um plano. Apesar de já haverem ultrapassado ou estarem em idade deaposentadoria ou próximos dela, eles têm muito interesse em continuar a trabalhar emprojetos, em regime de meio expediente ou como mentores de funcionários mais jovens.OS BABY BOOMERS (NASCIDOS ENTRE 1943-1960)Baby boomers foram os bebês nascidos no pós-guerra. Eles já estão ficando grisalhos epreferem não ser considerados um problema no local de trabalho – embora frequentemente osejam. Eles inventaram o “Graças a Deus é Segunda-Feira!” (workaholics que não gostam deficar longe do trabalho) e a semana de trabalho de 60 horas. Os boomers preocupam-seintensamente com participação e determinação no local de trabalho, em levar sentimento ehumanidade ao escritório, e em criar oportunidades justas e iguais para todos. E eles fazemmuitas reuniões para o gosto da geração X, que geralmente diz que os boomers são muitoligados a cerimônias e rituais, e muito controladores. Os boomers estão interessados em criarum legado pessoal ou completar aquele último projeto antes de voltarem a atenção para aaposentadoria.A GERAÇÃO X (NASCIDOS ENTRE 1960-1980)Os integrantes da Geração X nasceram na época do Watergate, dos latchey kids (crianças queficavam fechadas em casa enquanto não estavam na escola e enquanto os pais trabalhavamfora) e da crise do petróleo. Sua necessidade de informações e flexibilidade, aliada à aversãoque sentem por supervisão rigorosa, é apenas um dos difíceis problemas que representampara os empregadores. Ao mesmo tempo, são conhecedores de caráter e ficam à vontade commudanças – afinal, eles mudaram de cidade, de casa e de país a vida toda. Eles são, de fato,os novos mestres de mudança. E são muito mais propensos a não confiar nos outros do queseus predecessores, os boomers.Os integrantes dessa geração são muito claros sobre o que significa o equilíbrio em suas vidas.Trabalho é trabalho. E eles trabalham para viver, eles não vivem para trabalhar. “É só umemprego” é um mantra que dizem com freqüência. Sua lealdade gira em torno deles mesmos,dos amigos e da família, não de seus empregos, nem da empresa. O maior problema com osintegrantes da geração X é a retenção. O mercado os quer, quase luta por eles, e eles têm umdesejo natural de viajar, estimulados pela oportunidade e pela necessidade de agregarexperiência e competência a seus portfólios pessoais. Um estudo recente descobriu que 77%dos Xs gostariam de encontrar uma empresa onde pudessem trabalhar por bastante tempo,embora 42% tenham descrito lealdade a um empregador como algo insensato ou mesmotemerário.A GERAÇÃO Y (NASCIDOS APÓS 1980)Eles talvez sejam as pessoas mais talentosas, mais brilhantes e mais procuradas da face daterra. Constituem um grupo otimista, que duvida da sensatez da categorização em fast-food,cinema, corte de grama, babysitting, construção de páginas da internet – parecem destinadosa se tornar o que Neil Howe e Bill Strauss chamam de “bons escoteiros.” Eles serão uma ajudamuito bem-vinda para empresas que estão lutando com os conflitos entre boomers e Xs. Massaiba que eles têm os próprios objetivos. Os membros da turma de 2001 consideram-seclaramente empreendedores em treinamento. Eles esperam treinamento, orientaçãoprofissional e planejamento de carreira, fantásticos, como parte do emprego. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  24. 24. 22Os integrantes da geração Y vivem uma vida muito organizada, com aulas e atividadescuidadosamente planejadas pelo pai, pela mãe ou pela escola. Eles esperam o mesmo notrabalho. São trabalhadores entusiásticos, mas não do tipo auto-suficiente como os Xs.Sentem-se bem com o trabalho colaborativo e ficam insatisfeitos em uma atmosferacompetitiva. Não vêem razão para que todos não se beneficiem.O DESAFIOEssas quatro gerações – veteranos, boomers, X e Y – têm ética de trabalho singular,perspectivas diferentes sobre o trabalho, maneiras distintas e preferidas de administrar e seradministrados, e estilos exclusivos. Eles também têm maneiras próprias de ver o trabalho –problemas mundiais como qualidade, serviço e, bem, aparecer para trabalhar. Administraressa mescla de valores é cada vez mais difícil. Em primeiro lugar, poucos de nós somoscapazes de entender nossa própria geração no seu contexto. É difícil examinar nossa própriavida como parte de um segmento, ou tendência, ou época – ou geração. Cada um de nóssente-se único e individual. . de acordo com Howe e Strauss: “Pessoas de todas as idadessentem-se desligadas da história. Muitas têm dificuldade em posicionar seu própriopensamento e ações, até sua vida, em qualquer história maior.” Isso é gestão da diversidadeem sua forma mais desafiadora. Entretanto, é essa diversidade e caráter que dão forma aolocal de trabalho moderno e, quando bem administrados, podem ser usados para enriquecer aeficácia organizacional.Questões:Observando as características das quatro gerações – veteranos, baby boomers, X e Y, comofazê-los trabalhar juntos? Quais os principais desafios aos líderes para transformar emequipes, grupos de trabalho compostos pelas “quatro gerações”?Considere o cenário de grande diversidade, e também adversidades, do mundo moderno. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  25. 25. 23 Texto para Leitura 1: O EXEMPLO DA BOMBA ATÔMICA9 O grande especialista em liderança Warren Bennis diz, em entrevista exclusiva, que o Projeto Manhatattan, de desenvolvimento da bomba, talvez seja o modelo mais completo de equipe que gera resultados sob pressão.Em seu livro Os Gênios da organização, Warren Bennis relata que, em pesquisas sobre ocomportamento dos líderes bem-sucedidos, descobriu que não era apropriado considerarseparadamente o trabalho em equipe e quem o conduz. Motivo? As melhores equipes, as quegeram as mudanças mais significativas, nascem da união respeitosa entre um líder capaz eindivíduos brilhantes. Mais do que dirigir, a função do líder consiste em organizar o talento, ouo “gênio”. O renomado professor da University of Southern California deixa claro que nãoacredita no líder heróico e solitário que, contra o vento e as marés, supera os obstáculos. Emais: a obsessão generalizada por líderes extraordinários, segundo Bennis, pode ter comocontrapartida a desvalorização do trabalho em equipe. Como enfatiza o autor nesta entrevista,a cooperação é cada vez mais importante. Se, no imaginário coletivo, o capitão solitário venceo vento e as marés, a realidade demonstra que ele costuma estar acompanhado de um grupode marinheiros excepcionais.Em seu livro Os Gênios da organização e em outros artigos seus sobre liderança, osenhor se refere ao Projeto Manhattan, o que é inusitado. Por quê?O Projeto Manhattan é o exemplo de liderança e trabalho em equipe mais importante do século20. Sob a direção de Robert Oppenheimer, um grupo de cientistas talentosos,nenhum commais de 32 anos, foi reunido em lugar “secreto”, Los Alamos, para criar uma arma quemudaria o curso da história. Seus primeiros encontros foram realizados em janeiro de 1943 e,em pouco mais de dois anos, haviam produzido a bomba atômica.E por que o senhor o considera um caso emblemático?Por vários motivos. Oppenheimer foi capaz de motivar seu pessoal e conduzi-lo para além doimaginável, arriscando-se a experimentar algo cujos resultados eram incertos. Teve acredibilidade e a capacidade necessárias para impulsionar o grupo a lançar-se rumo aodesconhecido.Era a primeira vez que esses cientistas e engenheiros trabalhavam juntos e,diferentemente doque acontecia na maioria dos projetos, muitos nem sequer sabiam porque estavam ali.Um bom líder é o que ajuda os demais a encontrar uma definição de sucesso que seja comuma todos. Oppenheimer demonstrou isso quando o grande físico Richard Feynman, que na épocatinha uns 23 anos, reclamou e lhe pediu que lhes revelasse o que estava acontecendo. Elespassavam horas fazendo cálculos sem saber para que os usariam, estavam submetidos a umacensura rígida e eram seguidos por agentes do FBI cada vez que saíam de Los Alamos.Feynman insistiu que era preciso confiar no pessoal, dar um sentido ao que faziam e lembrar-lhes o que era importante. Oppenheimer cedeu a sua reivindicação e explicou aos cientistasqual era a meta: criar uma arma que deixaria o chamado “mundo livre” em condições deganhar a Segunda Guerra Mundial. Ao transmitir essa informação confidencial, deu um sentidoao trabalho deles.9 O universo paralelo da gestão – Dossiê: Gestão paralela. Revista HSM Management, maio-junho 2005. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  26. 26. 24Apesar das características tão particulares do Projeto Manhattan, o senhor sugereem seus trabalhos que é possível extrair dele inúmeras lições para o mundoempresarial. Quais são?Robert Oppenheimer não era o cientista mais brilhante do grupo de engenheiros, físicos equímicos –alguns obtiveram, anos depois, o Prêmio Nobel. No entanto, ele foi capaz de deixarde lado seu ego e incentivar o talento dos demais, uma qualidade fundamental nos líderesempresariais. Nenhum presidente de uma companhia de atuação mundial e complexaconsegue saber tudo.Oppenheimer se pautava por dois princípios. O primeiro: “Nenhum de nós é tão inteligentequanto todos nós”. O segundo: “Somos capazes de explicar ao resto de nós o que é que nãosabemos”. Assim, conseguiu integrar em uma mesma equipe cientistas de disciplinas distintas,que tinham antecedentes díspares, e obter o melhor de cada um deles. Essa é a essência daliderança.Oppenheimer já tinha dado alguma vez sinais de sua capacidade de liderar?Ele não tinha experiência, e isso é o interessante. Não havia cursado escolas de administraçãonem havia se capacitado na condução de equipes. Mas, mesmo assim, ele conseguiu que oscientistas lhe respondessem, porque era um deles e conhecia a maneira de pensar daquelaspessoas.Como foram escolhidos os cientistas?Oppenheimer desempenhava duas funções docentes: no Califórnia Institute of Technology(CalTech), um dos centros de pesquisa mais importantes dos EUA, e na University ofCalifornia, em Berkeley, outra instituição de primeiro nível em física nuclear. Além disso,Oppenheimer possuía contatos nas principais universidades do Reino Unido, Itália, Alemanha eoutros países, pois conhecia os cientistas que realizavam pesquisas em física nuclear. Ele osescolheu a partir de sua experiência pessoal.Que obstáculos ele teve de enfrentar?Por um lado, os relacionados à dificuldade própria da tarefa e ao fato de convocar pessoasprovenientes de diferentes campos do conhecimento, não habituadas a trabalhar em equipe. Odesafio era conseguir que esses “completos estranhos” colaborassem e perseguissem umobjetivo comum.A segunda dificuldade era externa, relacionada à segurança. O chefe de Oppenheimer era ogeneral Leslie Groves, que desconfiava dele, porque a esposa do cientista, e um de seusmelhores amigos, tinham simpatias comunistas. No entanto, Oppenheimer convenceu Grovese conseguiu que este jogasse a seu lado e o apoiasse. Sob a asa do general, ficou protegidodos que poderiam acabar com o projeto.Separar o grupo de fontes de distração, como em Los Alamos, contribui para suacoesão?Não é necessário isolar um grupo, mas é importante protegê-lo e fazer com que seus membrosestejam fisicamente próximos. Atualmente se incentivam as equipes virtuais, mas não há nadacomo o trabalho cara a cara.O fato de os integrantes da equipe serem tão jovens desempenhou papelimportante?Os engenheiros e cientistas dedicavam muitas horas por dia ao trabalho e avançavam a umritmo difícil de manter. Também não tinham vida privada, porque suas famílias não viviam nabase militar. Claro que eram tempos de guerra. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  27. 27. 25Houve outros custos para eles?Houve um mais sutil, relacionado a fabricar uma arma de destruição maciça que matoumilhares de pessoas no Japão. Foi preciso enfrentar uma questão ética, e muitos passaram oresto da vida perseguidos pelo fantasma de terem sido a causa de semelhante destruição.O que normalmente acontece quando um grupo brilhante alcança sua meta? Ele sedissolve ou embarca em um novo projeto?Em geral, os membros de uma equipe “quente” como a do Projeto Manhattan sentem alíviouma vez cumprida sua missão. Descansam e recuperam energias, mas poucas vezes voltam aencontrar um grupo tão significativo.Que outras experiências de trabalho em equipe, comparáveis à de Los Alamos, osenhor poderia mencionar?O Skunk Works, grupo de elite de engenheiros aeronáuticos e sub-contratados da Lockheedque projetou aviões radicalmente diferentes. O Palo Alto Research Center (PARC), laboratórioda Xerox no qual surgiram muitas das invenções que tornaram possível o computador pessoal.E a campanha Clinton-Gore de 1992, que levou à presidência dos Estados Unidos o primeirodemocrata depois de Jimmy Carter.Nos três casos, houve um líder que deixou de lado seu ego, apoiou-se na capacitação de todaa equipe e ajudou a criar uma definição de sucesso comum a todos.Diante da complexidade do mundo atual, é fundamental coordenar equipes para responder adesafios como o desastre do tsunami asiático. Ninguém pode fazer tudo sozinho. No futuro,haverá necessidade de muitos projetos Manhattan para alcançar sucesso, principalmente nomundo corporativo. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  28. 28. 26 Texto para Leitura 2: AS CONQUISTAS DO EVEREST E DA ANTÁRTIDA10 Michael Useem, professor da Wharton Scholl, conta como experiências radicais podem ensinar alguns princípios de liderança.Especialista em liderança, Michael Useem é professor de administração e diretor do Center forLeadership and Change da Wharton School, a célebre escola de administração da University ofPennsylvania, sediada na Filadélfia, Pensilvânia, EUA. Useem já havia trabalhado o temaabordado neste artigo no livro Upward Bound: Nine Original Accounts of How Leaders Reachedtheir Summits (ed. Random House), co-editado com Paul Asel e Jerry Useem.Alguns amigos meus, que, no inverno passado, se preparavam para ir a Acapulco ou Aspen,ficaram surpresos ao saber que eu me aprontava para viajar para a Antártida. Na opinião damaioria deles, o inverno é a época ideal para fugir em busca do calor das praias ou dos resortspara esquiar –mas, para mim e meus alunos, era o momento de fazer algumas experiênciasem um dos lugares mais inóspitos do planeta: o pólo sul.Escolhemos a Antártida para funcionar como uma espécie de “sala de aula a céu aberto”, naqual testaríamos na prática as lições ensinadas entre quatro paredes. Depois de freqüentar umcurso sobre liderança na Wharton School, 18 alunos teriam de aplicar tudo que haviamestudado nas aulas em uma viagem de sobrevivência e exploração na Antártida, com umasemana de duração.Muitos perguntam por que uma escola de administração, famosa pelos cursos de finanças,começou a oferecer aos estudantes esse tipo de experiência –de trekkings no Himalaia eescaladas nos Andes a treinamentos promovidos pelos marines, os fuzileiros navais dosEstados Unidos.Há uma década, apenas algumas empresas ou universidades mais importantes do mundoorganizavam programas de liderança. Hoje, a maioria delas os oferece, um fenômenodecorrente do aumento das incertezas e da concorrência enfrentado por todos. De acordo comalgumas pesquisas, a liderança de fato exerce grande impacto sobre o desempenho financeiroda empresa quando é preciso sobreviver em ambientes desafiadores ou imprevisíveis. Comogrande parte das organizações atua em mercados bastante turbulentos, conseqüência dasmudanças tecnológicas e da competição internacional, elas optam por enviar seus executivosde volta para os bancos escolares para se aprofundar noassunto.No entanto, mesmo os currículos mais elaborados baseados em teoria não conseguem obter oresultado que deveriam quando se trata de aprimorar as principais habilidades dos líderes:eles estão limitados por sua realidade, na qual os conceitos são prontamente aceitos eaplicados sem grandes esforços. Por isso, a escola de administração onde leciono decidiu nãose ater às salas de aula e criar algumas experiências reais nas quais os alunos e executivospudessem aprender pela própria experiência, testando conceitos de liderança em ambientesdesafiadores.O aprendizado na Antártida: liderança capaz de mudar de rumoSem um objetivo bem formulado e um método articulado para chegar a seu destino, éimprovável que uma empresa atinja a meta proposta. E, sem uma liderança consistente, osdepartamentos se ressentirão da falta de unidade na busca dos objetivos e da ausência dedireção para mudar de estratégia caso ocorram imprevistos. Os estudantes que participaram10 10 O universo paralelo da gestão – Dossiê: Gestão paralela. Revista HSM Management, maio-junho 2005. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  29. 29. 27de nossa viagem passaram por um intenso teste sobre esses princípios de liderança assim quechegaram à ilha King George, na Antártida, em janeiro de 2004.Após um vôo de aproximadamente quatro horas, que partiu do sul do Chile e percorreu apassagem Drake, cercada de icebergs, nossa aeronave pousou em uma pista controlada pelaforça aérea chilena. Assim que descemos na ilha King George, a gélida realidade de sobreviveruma semana em um ambiente rigoroso e imprevisível se tornou evidente, ao mesmo tempoque tomamos consciência de que as comodidades da civilização ficariam para trás a partir dali.Vestimos as grossas jaquetas, pegamos as volumosas bagagens e nos arrastamos rumo aoprimeiro acampamento, ao qual chegamos no meio da tarde. Como os fortes ventos quesopram na Antártida destroem as barracas, nossa primeira tarefa foi erguer uma parede deneve para proteger os abrigos. Resultado: só bem depois da meia-noite conseguimosacomodar-nos nos sacos de dormir, após várias e várias horas de trabalho.Nos dias seguintes, os 18 estudantes do curso de MBA (divididos em três equipes de seisintegrantes cada uma) assumiram diversas responsabilidades pela empreitada, como opreparo das refeições, o deslocamento, o fornecimento de apoio e a liderança cotidiana. Noterceiro dia, os grupos desfizeram o acampamento e organizaram as bagagens, preparando-separa partir rumo a uma imensa cúpula de gelo, local do segundo acampamento. Levando umaparelho GPS com as coordenadas do lugar escolhido, cada um deles tinha de encontrar opróprio caminho até o destino. No momento em que as três equipes partiram, em intervalos dedez minutos entre uma e outra, poucos integrantes perceberam as nuvens escuras que seformavam atrás deles.Menos de uma hora após o início da subida, todos os marcos identificáveis haviamdesaparecido. A velocidade do vento ultrapassava 56 quilômetros por hora, e as chances dechegar ao próximo local de acampamento se reduziam conforme a temperatura despencava ea neve caía. No entanto, todos os grupos permaneceram unidos e ilesos, uma resposta aosexercícios de formação de times realizados nos primeiros dois dias.O fato curioso era que as três equipes começaram a seguir caminhos diferentes, o queaparentemente se devia a conclusões distintas sobre as indicações do GPS. Uma fotografiareveladora mostra os três grupos deslocando-se como centopéias até o alto, em meio a umcenário de neve. Os alunos de cada equipe caminhavam em fila, seguindo o navegadorencarregado do GPS. No entanto, um grupo rumava para o leste, outro para o norte e oterceiro para o sul.Até esse momento, as três equipes haviam agido como unidades bem organizadas, com boaliderança interna e um plano de viagem objetivo – mas independentes. Subestimava-se o fatode que os grupos faziam parte de uma única empresa (a expedição) e que todos deveriamchegar ao próximo local de acampamento juntos. Na falta de uma coordenação unificada, cadaum seguia a própria direção. A tempestade, imprevista e cada vez mais ameaçadora, tambémdificultava a proposta de atingir o destino – uma tarefa difícil, ainda que as equipesconseguissem entrar em um acordo.Apesar das divergências nos caminhos e das incertezas que os cercavam, os três gruposfinalmente se reuniram. As discussões se acirraram por causa das condições impróprias e dafalta de uma liderança coletiva, mas todos concordaram que o melhor a fazer era voltar epassar a noite no acampamento anterior.O momento da decisão pela retirada coletiva lançou por terra qualquer teoria sobre liderança.As três equipes não haviam conseguido criar uma liderança centralizadora capaz de promovera conciliação entre as diversas propostas de rota e de reavaliar os objetivos quando ascondições climáticas inviabilizaram a meta original. Em uma avaliação retrospectiva, nota-seque se tratava de uma deficiência óbvia, mas que não parecera problemática no início. Aodiscutirmos mais tarde a experiência daquele dia, ficou mais claro o fato de que qualquerempreendimento (seja uma empresa ou uma expedição) tem de contar com uma liderançacentralizadora afim de decidir qual a nova direção quando imprevistos inviabilizam os planosiniciais. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  30. 30. 28O aprendizado no Himalaia: ir além dos interesses pessoaisConseguir superar as demandas pessoais na hora de tomar decisões constitui o terceiroprincípio da liderança. A função do líder é unificar e motivar uma empresa em torno de umobjetivo comum. Caso ele permita que as necessidades pessoais predominem, comprometeráa principal meta da liderança organizacional.Minha percepção desse princípio estudado em sala de aula foi confirmada em uma expediçãoao monte Everest. Estávamos no Himalaia para aprender sobre liderança a céu aberto, emuma das paisagens mais belas e exigentes do planeta. Durante 11 dias, o grupo de 20 pessoas(que incluía alunos de MBA e executivos em meio de carreira) percorreu cerca de 128quilômetros em terreno acidentado com o objetivo de atingir um ponto situado a mais de 5,4mil metros de altitude. Em uma noite no primeiro acampamento, após o jantar, discutimos aimportância de não permitir que os interesses dos líderes afetem seu julgamento na hora detomar decisões com conseqüências para todos.Dias depois, no final da tarde, um alpinista norte-americano que havíamos encontrado nocaminho chegou a nosso acampamento. Tínhamos acabado de montar nossas barracas acimada área na qual havia vegetação, a uma altitude de 4,2 mil metros –o acampamento maiselevado de nossa viagem. O inesperado visitante informou que seu irmão apresentava ossintomas típicos da exposição a grandes altitudes: enjôo, tontura e dificuldades para selocomover. Se não for contido, esse quadro pode levar à morte, e o único tratamento seguroconsiste em levar o doente para altitudes mais baixas –o que não parecia boa idéia, uma vezque a noite começava a cair e a descida exigiria várias horas.Cansado pelas tarefas daquele dia, a última coisa que eu desejava era encarar uma longadescida noturna. Meu instinto físico dizia para deixar o problema a cargo de outra pessoa, poiseu precisava de uma noite de descanso e recuperação para enfrentar a extensa caminhada emaltas altitudes do dia seguinte que nos levaria a nosso objetivo. No entanto, lembrei-me docaso que havíamos discutido sobre um banqueiro que tinha encontrado um debilitado religiosohindu nas alturas do Himalaia. Preocupado apenas com o próprio projeto, o banqueiro ofereceua ajuda mais imediata e seguiu seu caminho, sem saber, depois, se o abatido homemconseguiu sobreviver a suas dificuldades.Então, ficou claro para mim que, se a saúde do alpinista piorasse nas próximas horas, eu teriade fazer a difícil descida para levá-lo a altitudes mais baixas, não importando qual fosse meucansaço físico. Felizmente, a médica de nossa equipe, especialista em emergências, contavacom um generoso estoque de medicamentos. Ela cuidou do rapaz e acompanhou seu estadopara verificar se os sintomas regrediam. O explorador melhorou durante a noite e no diaseguinte já tinha condições de descer para altitudes mais seguras. Apesar do desfecho feliz, oepisódio fortaleceu minha determinação em não deixar que os interesses pessoais sesobreponham ao que é melhor para o grupo.Os alunos que participaram da expedição ao Everest se revezavam na posição de líder, cadaum deles ocupando-a por um dia, oportunidade que lhes permitia constatar a dificuldade decolocar as necessidades do grupo em primeiro lugar. Como todos os demais, os líderes de cadadia voltavam para o acampamento tarde, cansados, famintos e algumas vezes com distúrbiosprovocados pela altitude. Entretanto, a responsabilidade da liderança os obrigava a secertificar de que todos haviam chegado bem e se recuperavam adequadamente – antes depensar na satisfação das próprias necessidades. Os líderes aprendiam a levantar-se antes dosoutros e a ser os últimos a ir dormir, e o abstrato conceito de liderança se transformou emuma experiência concreta e vivida na carne.O aprendizado com os marines: ter viés para a açãoApós anos de experiência em cargos de liderança, os executivos muitas vezes dizem que saberagir decisivamente sob pressão constitui uma das habilidades mais valiosas na gestão de Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  31. 31. 29empresas. Uma decisão prematura pode ser imprecisa, mas se for tardia demais podesignificar a perda de uma oportunidade promissora. A arte da liderança está em reconhecer omomento certo para tomar decisões corretas e propícias. Outro grupo de estudantes teve a oportunidade de testar esse princípio da liderança naacademia do corpo de fuzileiros navais norte-americanos, situada 56 quilômetros ao sul deWashington. Nas primeiras horas, os instrutores lhes impuseram seu famoso regime decaserna, esparramando ordens e exigindo disciplina – em uma radical analogia com a rigidezque muitos alunos do curso de MBA enfrentarão mais tarde nos campos de batalha do mundodos negócios.Os comandantes dos marines passam dez semanas nesse ambiente de treinamento, do qualsaem com mais preparo para tomar decisões durante os combates. Mesmo em uma situaçãobem mais branda, os alunos do MBA conseguiram identificar a necessidade de disciplina emcasos de adversidade, atributo que lhes será exigido mais tarde na hora de tomar decisõescorretas e propícias sob a incansável pressão que eles provavelmente encontrarão na carreiraexecutiva.A fim de testar ainda mais a capacidade de decisão, o corpo de fuzileiros navais dividiu osalunos em “times de fogo” de cinco integrantes para enfrentar uma série de dificuldades emum programa chamado “Curso de Reação à Liderança”, denominação dos próprios marines. Notreinamento, um instrutor informa aos integrantes que eles dispõem de 15 minutos paraavaliar uma situação e solucioná-la, que pode ser uma tarefa como mover um tambor de açode cerca de 20 quilos sobre uma barreira elevada sem contar com recursos óbvios para isso.No primeiro desafio, uma das equipes dedicou mais da metade do tempo disponível paraavaliar o problema e não conseguiu solucioná-lo. Por isso, seus integrantes receberam elogiosdo instrutor pelo estudo analítico da questão, mas sérias críticas por reservar tão pouco tempopara testar as soluções possíveis. O instrutor ressaltou que o grupo só conseguiriacompreender totalmente o problema a ser solucionado colocando as mãos na massa eencontrando por tentativa e erro as alternativas que realmente funcionavam.Os participantes do programa não demoraram a perceber que, para atuar em mercados emtransformação constante, é preciso tomar decisões com rapidez. Eles também tiveram umaexperiência que jamais poderia ser reproduzida na sala de aula. Quando aquela equipe chegouà segunda etapa do programa, conseguiu entrar em ação mais rapidamente e obteve maissucesso na solução dos problemas.Na universidade, abordamos o processo de tomada de decisões em situações de pressão, mastambém orientamos nossos alunos a adotar uma postura analítica, uma vez que o ambienteacadêmico propicia mais essa última abordagem. O resultado é a possível criação de um viésque favorece a análise em detrimento da ação. A experiência com os fuzileiros norte-americanos, porém, revelou que em algumas circunstâncias o viés para a ação é igualmenteessencial, sobretudo quando se trata do ambiente complexo e ambíguo no qual apenas testespráticos podem revelar a falha nas percepções de um plano de ação aparentemente viável.Depois de aprender essa lição na teoria por meio de discussões em sala de aula e na práticamediante a experiência vivencial com os marines, nossos alunos provavelmente hesitarãomenos ou não errarão tanto nas situações em que precisarem tomar decisões corretas e notempo exato mesmo enfrentando prazos exíguos.Um novo método de aprendizadoO sistema de aprendizado que serviu de base a nossas expedições sobre liderança é simples epode ser adotado por qualquer empresa: os intensos programas de liderança incluem tantoaprendizado teórico como experiência “para valer”. A construção da liderança tende a ser maisduradoura se contar com a experiência individual. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  32. 32. 30Quando questionados sobre a fórmula usada no desenvolvimento de suas habilidades deliderança, executivos bem-sucedidos muitas vezes revelam que o processo combinou umdedicado estudo do assunto com a experiência cotidiana. Assim, as organizações fariam muitobem se oferecessem um pouco de cada ingrediente a seus membros. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  33. 33. 31 Texto para Leitura 3: AS LIÇÕES APRENDIDAS NO GOLFE11 O especialista inglês Tony Cockerill aponta as seis qualidades que levaram a equipe européia a vencer os norte-americanos na Ryder Cup, mesmo com estes jogando em casa e tendo o grande campeão Tiger Woods.Tony Cockerill é um dos fundadores do Centre for High Performance Development de Londres,Reino Unido, instituto especializado em desenvolvimento de liderança e de equipes.No esporte, como em outras esferas de atividade, as equipes bem sucedidas são capazes dedesenvolver seis virtudes que permitem alcançar um nível de excelência superior e derrotar aconcorrência. Um bom exemplo disso vem da equipe de golfe européia que venceu a norte-americana por 18,5 a 9,5 na mais recente edição da Ryder Cup. Cada dois anos esses times seenfrentam, no território de um e de outro alternadamente; em 2004 o encontro se deu emOakland Hills, Califórnia, Estados Unidos.Virtude nº 1: Criar condições para o sucessoOs exércitos vencedores são muito cuidadosos na hora de escolher o campo de batalha:procuram um lugar que aumente suas chances de vitória e ao mesmo tempo coloque oadversário na condição mais desfavorável possível. A equipe européia da Ryder Cup de 2004,sobretudo seu capitão, Bernhard Langer, seguiu essa lição à risca, como mostram doisexemplos.O primeiro deles envolve a disputa pelo apoio da torcida. Atento à tendência dos norte-americanos de se exceder no comportamento patriótico, Langer orientou seus jogadores a agircom o máximo de simpatia. Desde os treinos, todos já conversavam com os torcedores, alémde distribuir bolas, luvas e bonés.A equipe dos Estados Unidos, por outro lado, optou por manter distância. Resultado: a platéiadevolveu ao time da casa apenas um apoio mudo e ofereceu um estímulo inesperado à equipedos visitantes. Graças a seus esforços, o time europeu revelou-se um sucesso de relaçõespúblicas, enquanto a equipe norte-americana perdeu a batalha pelo apoio da torcida.Em vez de enfrentar a imensa pressão psicológica que caracteriza uma competição emterritório inimigo, com uma platéia torcendo pelo adversário, os europeus conquistaram espaçopsicológico e garantiram a estabilidade emocional.Além disso, os norte-americanos não aproveitaram a vantagem de poder determinar o local dojogo. O campo escolhido para a Ryder Cup de 2004, Oakland Hills, fez parte do calendário doUS Open pela última vez em 1996 e, portanto, não era muito conhecido pelos jogadores.O processo de seleção da equipe constitui o segundo exemplo da primeira virtude. Osmelhores líderes de equipe não poupam esforços para reunir os jogadores mais habilidososque conseguirem.Na edição anterior do torneio, em 2002, as diferenças entre os times norte-americano eeuropeu eram imensas. Depois disso, a Europa promoveu mudanças significativas em seuprocesso de seleção da equipe e, graças a elas, os dez jogadores automaticamentequalificados passaram a sair de um conjunto bem mais amplo do que antes. O novo processotambém garantia a escolha de jogadores em melhor forma física.11 11 O universo paralelo da gestão – Dossiê: Gestão paralela. Revista HSM Management, maio-junho 2005. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  34. 34. 32Como os norte-americanos não alteraram o processo de seleção do time, reuniram jogadoresde golfe que tinham apresentado bom desempenho em 2003, mas que já estavam longe doapogeu em 2004. Ao modificar um processo que em geral permanece inalterado, os europeusaumentaram substancialmente suas probabilidades de sucesso.Como todo grande líder, Langer foi muito hábil para selecionar a equipe e definir os doisjogadores que cabia a ele indicar: Luke Donald e Colin Montgomerie. Donald, jovem e emplena forma, jogava a maioria de suas partidas nos Estados Unidos. Portanto, conhecia ascondições dos norte-americanos e se sentia confortável com elas. Montgomerie, por sua vez,costuma exceder os próprios limites na Ryder Cup e apresenta um dos melhores recordes dahistória. Durante anos, destacou-se como astro da equipe européia.Enquanto as escolhas do capitão Langer não levantaram polêmica alguma, seu correspondentenorte-americano, Hal Sutton, não teve a mesma sorte: logo após o anúncio de suas escolhas,começaram as cobranças por não ter convocado John Daly, jogador apreciado pela torcida, emboa forma e duas vezes vencedor do principal campeonato dos Estados Unidos, ou mesmoTodd Hamilton, campeão do British Open de 2004.A eficiência das decisões dos dois capitães seria julgada pelos resultados: as escolhas deLanger garantiram 5,5 pontos para a Europa, e as de Sutton, apenas 3 para os EstadosUnidos.Virtude nº 2: Abraçar o lema “Um por todos e todos por um”As equipes bem-sucedidas pensam e se comportam como uma unidade, mesmo sabendo quecada integrante é único, com características e necessidades próprias. Na realidade, quantomaior a diversidade entre os integrantes, maior o potencial para que o conjunto apresentedesempenho excepcional.As equipes de maior êxito se aglutinam em torno de um objetivo comum poderoso eabrangente, a ponto de se transformar em uma unidade indissolúvel. Essa condição leva osintegrantes a deixar de lado os interesses pessoais e a se dedicar totalmente ao objetivo dogrupo – que, se atingido, supera todos os benefícios que poderiam ser conquistadosindividualmente.Movidos pelo desejo comum de alcançar o objetivo da equipe e conquistar o “prêmio” maiortrazido pelo êxito, cada integrante faz o melhor de si, dentro das fronteiras da ética, paraapoiar ou ajudar os colegas – o “um por todos”. Do mesmo modo, cada integrante conta como total apoio e colaboração dos companheiros – o “todos por um”.A Ryder Cup de 2004 revelou profundas diferenças entre os dois lados no que diz respeito aessa segunda virtude. Quanto ao objetivo comum, vencer o campeonato tinha bem maisimportância para os europeus do que para os norte-americanos.Para os primeiros, o que estava em jogo era a oportunidade de ganhar o maior prêmio dogolfe, um evento superior a todos os campeonatos e definido por Montgomerie como “nossosJogos Olímpicos”. Já para os norte-americanos era bem diferente: o jogador mais importante emais influente da equipe, Tiger Woods, estava mais preocupado com as competiçõesindividuais que vinha disputando.Não é de surpreender, portanto, que o comprometimento dos norte-americanos com o espírito“Um por todos e todos por um” fosse no mínimo irregular, enquanto para os jogadoreseuropeus era algo incontestável.Quem ilustrou muito bem esse espírito foi Colin Montgomerie, que declarou diversas vezes quevencer a Ryder Cup tinha mais valor do que eventuais vitórias individuais. Exausto no final doprimeiro dia de competição e depois de perder uma partida na manhã do segundo dia, pediuao capitão que o liberasse dos jogos da tarde, para não prejudicar o grupo. Ao tomar essa Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  35. 35. 33decisão, Montgomerie interrompeu seu recorde de participações sucessivas em jogos da RyderCup –ou seja, sacrificou-se para favorecer sua equipe. Uma postura bem diferente teve ojogador norte-americano Chris Riley. À primeira vista, parecia que Sutton havia identificado noatleta um bom parceiro para Tiger Woods: os dois haviam freqüentado a mesma escola,tinham bom relacionamento, jogavam bem e se divertiam juntos.Após a vitória da dupla na manhã do segundo dia, Sutton pediu a Riley que jogasse ao lado deWoods também à tarde, mas, como a derrota parecia algo possível, o jogador se recusou.Argumentou que estava cansado, que não lhe agradava a modalidade que seria jogada e quegostaria de passar algum tempo com a família. O parceiro de Tiger Woods foi Davis Love III ea dupla foi derrotada.Virtude nº 3: Conquistar superioridade tática e estratégicaUma vez definido o objetivo, as equipes vencedoras identificam e avaliam as principais opçõesestratégicas possíveis, ou seja, as melhores vias para o sucesso. Decidem qual o caminho aser seguido e se apegam a ele com determinação férrea. Outro recurso é criar planosalternativos para lidar com fatos inesperados ou para mudar de direção rapidamente caso a“rota principal” não surta os efeitos desejados.Na hora de definir a estratégia, os detalhes são fundamentais. Planejamento tático e execuçãoracional, detalhada e metódica aumentam as probabilidades de êxito. Por outro lado, a falta decuidado no planejamento e na execução condena ao fracasso qualquer estratégia, por maisbrilhante que seja. Não há dúvidas de que na Ryder Cup de 2004 o time europeu tinhasuperioridade estratégica e tática em relação ao norte-americano.Vejamos primeiro a questão da superioridade estratégica. Langer é um estrategista bastantetalentoso, o que já estava claro nos dias de treino que antecederam o início da competição.Langer fez com que os jogadores testassem diversas combinações de parcerias, modalidades eposicionamentos.Sutton, por sua vez, cometeu alguns erros graves, como não treinar as modalidades em duplae, mais do que isso, permitir que o astro Phil Mickelson treinasse sozinho, quando metade dospontos válidos para a vitória na Ryder Cup resulta de disputas de modalidades em que osjogadores atuam em dupla.Uma decisão estratégica crucial para o capitão da casa é a ordem de jogada das modalidadesfoursomes (os jogadores da dupla efetuam tacadas alternadamente) e four-balls (os jogadoresjogam normalmente e é contado apenas o melhor resultado da dupla) nos primeiros dois dias.Tradicionalmente, os norte-americanos se saem melhor que os europeus em foursomes, masSutton decidiu começar com a modalidade four-balls nos dois dias.A opção se revelou um erro, uma vez que eliminou uma potencial fonte de vantagemcompetitiva para os norte-americanos e deixou mais fácil o caminho para que os europeussaíssem na frente. Resultado: foi criado um momentum inicial positivo para a equipe européia,que começou com uma vantagem de 3 a 1 na primeira manhã de disputa.Esse momentum favorável também decorreu da estratégia adotada por Langer para colocar osjogadores em campo. No primeiro dia, por exemplo, na partida da manhã, cada equipeapresenta oito jogadores, que jogam em quatro duplas. À tarde, ocorre o mesmo. Cabe aocapitão escolher os jogadores que entrarão em campo em cada período.No primeiro dia, Langer convocou apenas os nove melhores jogadores e deixou os trêsrestantes fora de atividade, pois acreditava que uma estratégia que concentrasse as melhoresforças disponíveis resultaria em vantagem inicial. Sutton não tinha estratégia alguma e selimitou a seguir a tradição norte-americana de colocar os 12 jogadores em campo no primeirodia. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas
  36. 36. 34A decisão estratégica de Langer resultou no placar de 6,5 pontos para os europeus no final doprimeiro dia, enquanto a pontuação da equipe de Sutton não passou de 1,5. Estavaconsolidada a vantagem inicial para o time europeu.Na esfera da superioridade tática, Langer se revelou um mestre. Fazendo jus à imagem que setem dos alemães, o capitão da equipe européia planejou tudo de modo sistemático, com omáximo de detalhes, e deixou muito pouco ao sabor do acaso.Quando a equipe entrou em campo, o rigor tático de Langer ficou claríssimo, sobretudo paraseus jogadores. Depois de conquistar o apoio da equipe para sua forma de conduzir as coisas,Langer entrava em campo regularmente para dar aos jogadores orientações precisas sobrecomo executar tacadas difíceis. Isso foi essencial, levando em conta a conhecida dificuldadedos gramados de Oakland Hills.O capitão da equipe norte-americana adotou uma abordagem bem distinta: decidiu abandonarseu carrinho de golfe e caminhar ao lado dos jogadores, o que o impedia de oferecer o mesmonível de orientação sistemática e tática de Langer – mesmo quando seus jogadores esperavampor isso.Virtude nº 4: Desenvolver e entrosar as pessoasA vida é bem mais fácil para quem trabalha ao lado das pessoas que aprecia, respeita e comas quais tem bom relacionamento. Do mesmo modo, é mais fácil ser bem-sucedido quando oscolegas contam com habilidades complementares, e, assim, as limitações de uns sãocompensadas pelos talentos de outros. Em outras palavras, quanto maior acomplementaridade entre os integrantes de uma equipe, maiores as possibilidades de êxito.A perpetuação de um time que apresenta bom desempenho requer uma dose de “sanguenovo”, e por isso a seleção e o desenvolvimento de novos talentos é essencial para o sucessono longo prazo. Todos podem aprender e se desenvolver com os demais, independentementeda experiência que possuem, e os mais velhos sempre ganham na convivência com os maisjovens.Uma análise atenta da Ryder Cup de 2004 mostra que os jogadores europeus tambémapresentavam a quarta virtude que as equipes devem ter.Todas as duplas de jogadores europeus demonstravam claramente o apreço mútuo e aintenção de fazer o que fosse necessário para ajudar o outro. Em muitos casos, os jogadorescontavam com laços mais profundos, decorrentes de “batalhas” anteriores.A conduta de Sutton foi bem diferente da de Langer na hora da escolha da dupla maisimportante: na manhã do primeiro dia do campeonato, o capitão colocou em campo seus doisjogadores mais destacados, Tiger Woods e Phil Mickelson. Acreditando que a “dupla dossonhos” revelaria uma força inesperada, subestimou a frieza e a rivalidade que caracterizam arelação dos dois astros. Os norte-americanos foram derrotados por Padraig Harrington e ColinMontgomerie.O mesmo aconteceu no período da tarde, e logo uma dupla de jogadores europeus bementrosados havia imposto uma desmoralizante derrota aos maiores astros de golfe dos EstadosUnidos –dois atletas excepcionais quando atuavam sozinhos, mas com sérias dificuldades parao trabalho em equipe.Virtude nº 5: Inspirar em busca do desempenho excepcionalOs líderes mais brilhantes inspiram os integrantes de sua equipe a apresentar um desempenhomuito além das experiências e expectativas individuais. E, quando se alcança esse patamar,muda para sempre a auto-imagem de todos. Isso é possível graças ao esforço de concentraçãoe canalização da energia emocional de cada um. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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