BAT Niemeyer

BAT Niemeyer winnaar vierde innovatietrofee 2007

Keiharde markt noopt tot
constante verbetering

Emiel Ecks...
BAT Niemeyer wint AWVN-Innovatietrofee

Reorganisatie BAT Niemeyer
Het idee voor Operational Excellence/Made in Groningen ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Sociale innovatieprijs AWVN 4e kwartaal 2007

78
-1

Published on

Dit artikel is gepubliceerd door het AWVN in het kader van het winnen van de Sociale Innovaitie prijs AWVM - 4e kwartaal 2007

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
78
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Sociale innovatieprijs AWVN 4e kwartaal 2007

  1. 1. BAT Niemeyer BAT Niemeyer winnaar vierde innovatietrofee 2007 Keiharde markt noopt tot constante verbetering Emiel Eckstein, managing director en Gert Veenhoven, programma manager Operational Excellence Overeind blijven op de steeds kleinere en hardere internationale markt. Maar zonder het werkplezier te verliezen. Met dat doel heeft de Groningse tabaksfabrikant BAT Niemeyer de afgelopen jaren een nieuwe strategie ingezet. Bijzonder is dat de medewerkers nauw betrokken zijn bij het proces naar ‘slimmer werken’. Een portret van de winnaar van de AWVN-Innovatieprijs van het vierde kwartaal van 2007, die niet ontkwam aan gedwongen ontslagen. “Onze organisatie moest meer resultaatgericht worden.” was nog niet zo makkelijk te beantwoorden,” vertelt Eckstein. Veel onzekerheden dus, maar één ding was klip en klaar voor de top van BAT Niemeyer. De nieuwe strategie moest door de medewerkers van de Groningse tabaksfabrikant mede ontworpen worden én gedragen. “Het creëren van draagvlak kost energie en vooral ook veel tijd. Kijk, het implementeren van nieuwe tools is relatief makkelijk. Het veranderen van processen is al moeilijker, maar nog wel te doen. Mensen mee om krijgen en draagvlak creëren is echter het allermoeilijkste. Maar wél van levensbelang. Want als je eenmaal een gezamenlijke koers hebt uitgezet, is de houdbaarheid van de nieuwe aanpak veel groter. Ik zeg altijd: If you’ve got the hearts, you’ve got the money. Want uiteindelijk gaat het – daar moet je niet geheimzinnig over doen – om geld verdienen.” t ek s t : Sa n d e r Pe t e r s, foto's: K a r el Zwa ne veld Z o straf als in de Verenigde Staten is het in Nederland (nog) niet, maar dat de roker ook in ons land in zwaar weer verkeert, is duidelijk. Sinds 1 januari 2004 is het op de meeste openbare plekken verboden te roken, en vanaf 1 juli 2008 wordt ook in horecagelegenheden een rookverbod van kracht. Logisch dus dat de tabaksindustrie in toenemende mate onder druk staat. De markt wordt kleiner, en de concurrentiestrijd feller. Toch is dat niet de voornaamste reden waarom de Groningse vestiging van Bri- tish American Tobacco, BAT Niemeyer, medio 2004 besloot dat het tijd was voor een nieuwe koers, legt managing director Emiel Eckstein uit. “De organisatie was naar mijn smaak veel te activiteitgericht, terwijl je juist resultaatgericht moet zijn. Daarnaast vonden er nauwelijks ‘verticale dialogen’ plaats. De organisatie was ernstig verkokerd. Ik zeg wel eens gekscherend: allemaal kleine pilaartjes naast elkaar. Derde minpunt was het ontbreken van een gemeenschappelijk gedragen visie over de manier waarop ons bedrijf op de buitenwereld dient aan te sluiten. Omdat we in een steeds meer globaliserende economie opereren, is dit van wezenlijk belang.” Dra agvlak Tel daarbij op de bedreigingen die iedere organisatie in Nederland treffen – krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en ontgroening – en de keuze voor een nieuwe koers is niet meer dan logisch. Maar welke kant moest het op? “Dat de arbeidsproductiviteit omhoog moest en dat we onze concurrentiepositie moesten verbeteren, daar waren we het allemaal over eens. We wilden weer een winnende organisatie worden. Maar hoe? Die vraag Droom Een bedrijfsbrede bijeenkomst eind 2004 in het Groningse Oosterpoorttheater (“We zijn met ruim 400 man daar naar toe gegaan en hebben het bedrijf voor een hele dag gesloten”) vormde het beginpunt van Operational Excellence. Op dat moment was de koers nog niet uitgezet. Eckstein herhaalde tegenover z’n manschappen de woorden van Martin Luther King: “Ik heb een droom”. “En vervolgens heb ik die geschetst. Maar er zijn vele wegen naar Rome. Dus die droom moest nog vertaald worden naar concrete doelen met deadlines. Want anders blijft het fantaseren en daar kopen we niks voor.” De medewerkers kregen de opdracht de droom voor zichzelf te visualiseren. “We wilden dat mensen zich zouden afvragen: ‘Oké, we weten waar ons management heen wil, maar wat betekent het nu concreet voor mij? Hoe kan ik mijn dagelijkse werk zodanig veranderen dat ik bijdraag aan slimmer werken, aan het verbeteren van de bedrijfsprestaties?’ Om het visueel te maken kregen alle medewerkers, verdeeld in zo’n zeventig groepen, de opdracht een schilderij te maken. En die kunstwerken hangen nog steeds allemaal in ons bedrijf. Zodat iedereen zich steeds weer realiseert: ‘Daar willen we naar toe. En óók ik maak daarin het verschil.’” Naam organisatie BAT (British American Tobacco) Niemeyer Vestigingsplaats Groningen (stad) Oprichting Tabaksproducent Niemeyer is van oorsprong een Gronings familiebedrijf. In 1999 nam multinational BAT het bedrijf over Aantal medewerkers 425 Producten 360 (16K ton); 44 procent is voor de Duitse markt bestemd; Nederland neemt 17 procent af, België/Luxemburg 15 procent, Frankrijk 12 procent. Bekende shagmerken van BAT Niemeyer zijn Samson, Javaanse Jongens en Pall Mall Strategiehuis Begin 2006. De nieuwe koers van BAT Niemeyer – inmiddels omgedoopt in Made in Groningen – krijgt hoe langer hoe meer gestalte. Ook in het schetsen van de nieuwe strategie houdt de leiding rekening met alle niveaus binnen het bedrijf. Het zogeheten strategiehuis moet iedereen helder maken waar het bedrijf heen gaat en hoe het in de toekomst georganiseerd zal zijn. Eckstein: “Het huis is gebouwd op het fundament: de organisatie en de bedrijfscultuur. Vervolgens bestaat het gebouw uit drie pilaren: productiviteit, verantwoordelijkheid en groei om het dak te kunnen dragen van ‘Made in Groningen’. Elk element heeft een eigen kleur die we gedurende het communicatieproces strikt hebben gehandhaafd.” Werk geven nummer 2 12|13
  2. 2. BAT Niemeyer wint AWVN-Innovatietrofee Reorganisatie BAT Niemeyer Het idee voor Operational Excellence/Made in Groningen ontstond medio 2004. Dat is alweer bijna vier jaar geleden. Het programma heeft BAT Niemeyer gebracht wat het bedrijf ervan verwachtte, maar de ontwikkelingen op de tabaksmarkt gaan snel. De totale tabaksmarkt in binnen- en buitenland is in de tussentijd verder gekrompen en de concurrentie sterk toegenomen. Recente belastingverhogingen in verscheidene landen hebben tot een kleiner prijsverschil geleid tussen sigaretten en shag, waardoor de vraag naar shag verder is afgenomen. Als gevolg van deze ontwikkelingen heeft BAT Niemeyer op 31 januari een reorganisatie moeten aankondigen, waarbij honderd arbeidsplaatsen verloren zullen gaan. Volgens managing director Emiel Eckstein blijft BAT Niemeyer – ondanks de ogenschijnlijke tegenstelling – geloven in “het verschil dat iedere medewerker maakt”. Eckstein: “Vanzelfsprekend gaan we proberen de mensen van wie we afscheid moeten nemen, zo goed mogelijk van werk naar werk te begeleiden. We willen bijvoorbeeld een mobiliteitscentrum oprichten. Overigens is ons beleid er sowieso altijd op gericht om medewerkers een goede onafhankelijke uitgangspositie op de arbeidsmarkt te verschaffen. Daarnaast bekommeren we ons ook om de achterblijvers. Voor hen verandert er namelijk ook Deze visualisatie van de bedrijfsplannen werkt, aldus Eckstein. “Als je hier in het bedrijf willekeurige medewerkers vraagt in welk proces BAT Niemeyer verkeert, zal 99 procent je dit verhaal vertellen aan de hand van het strategiehuis. En dat is ook ons doel geweest: we wilden dat de medewerkers op alle niveaus dit verhaal ondersteunden.” BAT Niemeyer vertaalde de nieuwe koers van organisatieniveau naar afdelingsniveau en vervolgens naar individueel niveau. Totdat er, in de woorden van Eckstein, “een soort perpetuum mobile ontstond”. “Ik hoef niet langer op de zeepkist te staan. Het leeft als het ware automatisch voort binnen de organisa- veel; zij verliezen collega’s met wie ze vaak al jarenlang samenwerken. Dus ook in zwaar weer verloochenen we onze primaire insteek niet. Onze mensen staan centraal.” Momenteel liggen de gedetailleerde plannen voor advies en goedkeuring bij de OR en de bonden. Hierdoor zal het nog even duren voordat de medewerkers antwoord krijgen op de prangende vraag wie moet vertrekken. “Die onzekerheid is vervelend voor de mensen. Het nieuws op zich kwam niet als een verrassing. De meesten vermoedden al dat er vervelende maatregelen aan zaten te komen.” BAT Niemeyer hoopt voor de zomer te kunnen starten met de reorganisatie. tie. Mooi om te zien. Uiteraard leg ik wel verantwoording af; dit doe ik onder meer tijdens plenaire personeelsbijeenkomsten en informele lunchmeetings met het personeel.” sische leest geschoeide prestatiecultuur voor in de plaats zou komen. We hebben eindeloos gepraat, gecommuniceerd en gediscussieerd. Wat is verandering? Waarom moeten we het anders doen? In welke realiteit leven we? Want daar gaat het om: de realiteit is hard in deze globale economie. Als wij het hier in Groningen niet slimmer en dus beter doen, dan staan de Polen klaar.” Toen Eckstein deze woorden sprak bij zijn komst in 2004 vonden velen hem een dreiger. Inmiddels is iedereen van de urgentie om te veranderen doordrongen. “Het is een beginpunt van waaruit we het beste moeten zien te maken. Gelukkig is de OR nu de grootste ambassadeur van de sociale innovatie in onze organisatie. Zodanig zelfs dat ze hun eigen rol kritisch onder de loep hebben genomen. Ze zitten niet meer elke maand met het hoogste management om de tafel. Nee, dat gebeurt nog maar twee keer per jaar en dan bespreken we alleen wezenlijke zaken op organisatieniveau. Daarnaast is de OR onderverdeeld in kleinere organen die regelmatig overleg hebben met het middenmanagement. Dat werkt veel beter.” Harde realiteit Dit betekent niet dat Eckstein en de zijnen geen weerstand ontmoetten op de lange weg naar verandering. Integendeel, de OR stond lange tijd zeer kritisch tegenover de nieuw ingeslagen weg. “Ze zagen er simpelweg het nut niet van in: ‘Het gaat toch goed met het bedrijf?’ Ze waren ook bang dat de tradities van familiebedrijf Niemeyer zouden verdwijnen en dat daar een harde, op Angelsak- Werkplezier Ook al haakte er tijdens de rit een kleine groep medewerkers af (“We bieden mensen vrijheid, maar geen vrijblijvendheid. Wie niet mee wil, kan beter afscheid nemen”), de overgrote meerderheid van de BAT-medewerkers schaarde zich de afgelopen drie jaar achter de plannen. Het enthousiasme van de mensen verbaasde Eckstein zo nu en dan. Neem de BAT Niemeyer is de winnaar van de AWVN-Innovatietrofee van het vierde kwartaal 2007. De Groningse tabaksfabrikant heeft de afgelopen jaren met succes Operational Excellence (inmiddels Made in Groningen) vormgegeven. Bijzonder is vooral de wijze waarop BAT Niemeyer haar medewerkers heeft betrokken bij het inzetten van deze strategie. BAT Niemeyer heeft grote groepen medewerkers actief laten deelnemen aan het bedenken van de strategie en uitwerken van verbeteringen in de bedrijfsprocessen. Daarbij stond plezier in het werk voorop. De werkwijze leidde tot nieuwe arbeidsverhoudingen, waardoor belangrijke vernieuwingen konden worden ingevoerd die bijdragen aan het vergroten van de arbeidsproductiviteit en aan het optimaliseren van de bedrijfsprocessen. De AWVN-Innovatietrofee is een prijs voor ondernemingen die zich onderscheiden op het gebied van sociale innovatie en wordt ieder kwartaal uitgereikt. Een van de vier kwartaalprijswinnaars wint uiteindelijk de jaarprijs. Tijdens de bijeenkomst Sociale innovatie in beeld, op 18 maart in Hilversum, vindt de uitreiking daarvan plaats. Behalve BAT Niemeyer zijn ook de andere kwartaalwinnaars voor de jaartrofee genomineerd: de Vereniging van Rijksgesubsidieerde Musea (VRM), geneesmiddelenproducent Pharmachemie en de Nederlandse Spoorwegen. Eerdere jaarwinnaars zijn vezelproducent Tejin Twaron (2005) en cateraar Albron (2006). zogenoemde ‘BATtle of professionals’, een campagne die (groepjes) medewerkers aanmoedigde innovatieve plannen in te sturen. Plannen die de organisatie op een hoger peil moesten brengen. Want, beweert Eckstein, “wie stopt beter te worden, is niet goed genoeg meer op de keiharde internationale markt”. Een heus NOC (Niemeyer Olympisch Comité) beoordeelde de inzendingen. Eckstein: “Maar liefst 65 groepen deden mee, in totaal 99 procent van de medewerkers. Dat heeft me positief verrast. Het geeft ook aan welke toegevoegde waarde de inbreng van medewerkers heeft. Want er zaten echt goede ideeën tussen. En ook heel belangrijk: als mensen invloed hebben op de organisatie van hun werk, hebben ze er ook meer plezier in. En geloof me: dat merk je in de productiviteit. Medewerkertevredenheid en zin geven aan je werk zijn essentiële succesfactoren.” y VAN DER STEEN “De werknemer van de 21ste eeuw heeft nieuwe wensen. De werkgever die daarop inspeelt, neemt een voorsprong” Backpacken De huidige schaarste in het aanbod van personeel houdt werkgevers erg bezig. Het werven en binden van medewerkers vergt almaar meer inspanning. Het is belangrijk dat de werkgever goed kijkt welk type werknemers hij zoekt, en vooral: wat dat type werknemers bij z’n werkgever wil vinden. Wat willen werknemers? “De belangrijkste tendens blijkt toch de vergaande individualisering: de werknemers willen meer vrijheid, meer keuzes. Een baan op maat dus, die in het leven van de werknemer past. Een duidelijk bewijs daarvoor is de snelle groei van het aantal ZZP’ers, zelfstandigen zonder personeel. ZZP’ers zijn vaak ondernemende ex-medewerkers die zichzelf aan hun voormalige werkgever en anderen verhuren om hetzelfde werk te doen dat ze eerder in loondienst deden, maar dat ze als zelfstandige onder hun eigen voorwaarden kunnen verrichten. ZZP’ers kiezen voor meer vrijheid, willen vooral graag op eigen benen staan, bepalen zelf de randvoorwaarden – waar, wanneer, hoeveel en hoe ze willen werken. Ze zijn daar meer tevreden mee dan ze voorheen met hun arbeidscontract waren. ’t Voelt een beetje als dat vrijheids­ evoel dat backpackers hebben.” g Hebben werknemers die wens dan ook? “Daar krijg ik wel signalen van. Veel werknemers die hun loondienst niet willen opgeven, zijn toch op zoek naar dat vrijheidsgevoel. Al was het maar omdat er tegenwoordig allerlei zorg- en andere taken wachten, die nu eenmaal niet allemaal buiten de traditionele kantooruren uit te voeren zijn. Een werkgever die flexibele werktijden biedt, heeft dus een voorsprong in aantrekkingskracht op medewerkers die dat nodig hebben voor zorgtaken. Voor carrièregerichte types moet hij echter zorgen voor uitdagend werk en goede opleidingsmogelijkheden. Steeds meer werknemers vinden flexibele arbeidsvoorwaarden belangrijk: er moet wat te kiezen zijn.” Kunnen werkgevers dat maatwerk wel leveren? “Het is geen gemakkelijk vraagstuk, maar er komen steeds meer goede voorbeelden. Zo heeft Pharmachemie het persoonlijk keuzebudget geïntroduceerd. Een bedrag dat de werknemer naar eigen inzicht mag inzetten voor verschillende doelen, bijvoorbeeld gezondheid, scholing en verlofsparen. En recenter zijn ook bij andere bedrijven CAO-afspraken gemaakt over keuzerugzakjes. Ik zou in elk geval zeer willen pleiten voor het ontwikkelen van een employability-backpack, waarmee werknemers zelf op pad kunnen. Om te werken aan hun eigen vaardigheden, goed voor hun huidige én toekomstige werk. Een rugzakje waarmee ze nieuwe horizonnen kunnen verkennen, en weerbaarder en mobieler worden op de nieuwe arbeidsmarkt. Wie weet inspireren al die good practices meer werkgevers om ook zo’n voorziening te ontwikkelen. Werk Dan kan iedereen, ook op z’n ouwe dag, nog geven nummer 2 gaan backpacken.” Hans van der Steen is directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid bij AWVN 14|15

×