SlideShare a Scribd company logo
1 of 3
Download to read offline
Nobody actually wants to cause offence but, as business becomes ever more international, it is increasingly easy to get it wrong. There may
be a single European market but it does not mean that managers behave the same in Greece as they do in Denmark.
In many European countries handshaking is an automatic gesture. In France good manners require that on arriving at a business meeting a
manager shakes hands with everyone present. This can be a demanding task and, in a crowded room, may require gymnastic ability if the
farthest hand is to be reached.
Handshaking is almost as popular in other countries -including Germany, Belgium and Italy. But Northern Europeans, such as the British and
Scandinavians, are not quite so fond of physical demonstrations of friendliness.
In Europe the most common challenge is not the content of the food, but the way you behave as you eat. Some things are just not done. In
France it is not good manners to raise tricky questions of business over the main course. Business has its place; after the cheese course.
Unless you are prepared to eat in silence you have to talk about something -something, that is, other than the business deal which you are
continually chewing over in your head.
Italians give similar importance to the whole process of business entertaining. In fact, in Italy the biggest fear, as course after course appears,
is that you entirely forget you are there on business. If you have the energy, you can always do the polite thing when the meal finally ends,
and offer to pay. Then, after a lively discussion, you must remember the next polite thing to do - let your host pick up the bill.
In Germany, as you walk sadly back to your hotel room, you may wonder why your apparently friendly hosts have not invited you out for the
evening. Don't worry, it is probably nothing personal. Germans do not entertain business people with quite the same enthusiasm as some of
their European counterparts.
The Germans are also notable for the amount of formality they bring to business. As an outsider, it is often difficult to know whether
colleagues have been working together for 30 years or have just met in the lift. If you are used to calling people by their first names this can
be a little strange. To the Germans, titles are important. Forgetting that someone should be called Herr Doktor or Fran Direktorin might cause
serious offence. It is equally offensive to call them by a title they do not possess.
In Italy the question of title is further confused by the fact that everyone with a university degree can be called Dottore - and engineers,
lawyers and architects may also expect to be called by their professional titles.
These cultural challenges exist side by side with the problems of doing business in a foreign language. Language, of course, is full of
difficulties - disaster may be only a syllable away. But the more you know of the culture of the country you are dealing with, the less likely
you are to get into difficulties. It is worth the effort. It might be rather hard to explain that the reason you lost the contract was not the
product or the price, but the fact that you offended your hosts in a light-hearted comment over an aperitif. Good manners are admired: they
can also make or break the deal.




Cultural differences between Japanese and American managers have presented the biggest obstacles to Japanese
companies investing in America.

        A seminar for Japanese executives working in America was attended by 25 men, nearly all of them in
identical dark suits. Despite the room's stifling heating system, they resolutely refused to remove their jackets.
Their coffee break lasted exactly the scheduled ten minutes. They did not ask any questions until after they had got
to know one another a bit better at lunch. They were usually deferential and always polite.

        A similar seminar for 25 Americans working for Japanese subsidiaries in America included eight women.
Several of the men removed their jackets on entering the room. A ten-minute coffee break stretched beyond 20
minutes. Participants asked questions and several aggressively contradicted what the speakers had to say.

         According to Mr Thomas Lifson of Harvard and Mr Yoshihiro Tsurumi of New York's Baruch College —
the two main speakers at both seminars misunderstandings between Japanese and American managers are possible
at nearly every encounter. They can begin at the first recruiting interview. A big American company typically hires
people to fill particular slots. Its bosses know that Americans are mobile people, who have a limited commitment to
any particular employer or part of the country. As a result, jobs are clearly defined and so are the skills needed to
fill them. American firms hire and fire almost at will.

        The assumptions (and the expectations) of the Japanese managers of Japanese subsidiaries in America
could hardly be more different. They hire people more for the skills they will acquire after joining the company
than for their existing skills.

American managers rely heavily on number-packed memoranda and the like. The Japanese colleagues prefer
informal consultations which lead eventually to a consensus. According to Mr Tsurumi, they find comical the sight
of American managers in adjacent offices exchanging memos.

        Confronted with a dispute between middle managers, most Japanese superiors refuse to become involved,
expecting the managers themselves to resolve the issue. The Americans conclude, wrongly, that their Japanese
bosses are indecisive or incompetent. Japanese managers do not share the American belief that conflict is
inevitable, and sometimes healthy. They want to believe that employees form one big happy family.
Никто на самом деле хочет обидеть, но, как бизнес становится все более международным, становится все
более легко получить это неправильно. Там может быть единого европейского рынка, но это не значит, что
менеджеры ведут себя одинаково в Греции, как в Дании.

Во многих европейских странах рукопожатия является автоматическим жестом. Во Франции хорошие
манеры требуют, чтобы прибыть на деловую встречу менеджера пожимает руки всем присутствующим.
Это может быть сложной задачей, и в переполненном зале, может потребовать гимнастические
способности, если дальняя рука должна быть достигнута.

Handshaking почти так же популярны и в других странах, в том числе Германии, Бельгии и Италии. Но
Северной Европы, такие, как британские и скандинавы, не совсем так любят физические демонстрации
дружелюбия.

В Европе наиболее распространенной проблемой является не содержание пищи, но то, как вы ведете себя,
как вы едите. Некоторые вещи просто не сделать. Во Франции это не хорошие манеры поднять сложные
вопросы бизнеса по основным блюдом. Бизнес имеет свое место, а после сыра конечно. Если вы не готовы,
чтобы поесть в тишине вы должны поговорить о чем-то, что-то, что, кроме сделку которых вы постоянно
жевания более в вашей голове.

Итальянцы дают сходные значение для всего процесса бизнесе развлечений. В самом деле, в Италии самый
большой страх, так как курс после курса оказывается, что вы совершенно забыли вы там по делу. Если у
вас есть энергия, вы всегда можете сделать вежливый дело, когда еда наконец, заканчивается, и предлагают
заплатить. Затем, после оживленной дискуссии, вы должны помнить следующее вежливы, что нужно
сделать - пусть ваш хост забрать законопроект.

В Германии, как вы идете к сожалению, на ваш гостиничный номер, вы можете задаться вопросом, почему
ваши доброжелательные хозяева, видимо не пригласили вас на вечер. Не волнуйтесь, это, вероятно, ничего
личного. Немцы не развлекать деловых людей с совершенно таким же энтузиазмом, как некоторые из их
европейских коллег.

Немцы также отличаются количеством формальностей они приносят бизнесу. В аутсайдерах, часто бывает
трудно понять, коллеги работали вместе в течение 30 лет или только что встретились в лифте. Если вы
привыкли называть людей по именам, это может быть немного странно. Для немцев, названия имеют
важное значение. Забывая, что кто-то должен быть назван герр доктор или Fran Direktorin может привести к
серьезным преступлением. Не менее оскорбительным для их называют по названию они не обладают.

В Италии вопрос о названии далее смущает тот факт, что каждый человек с высшим образованием можно
назвать Dottore - и инженеры, юристы и архитекторы могут также ожидать, чтобы его называли их
профессиональных титулов.

Эти культурные проблемы существуют бок о бок с проблемами ведения бизнеса в иностранном языке.
Язык, конечно, полна трудностей - катастрофа может быть только слог далеко. Но чем больше вы знаете о
культуре страны вы имеете дело с, тем меньше вероятность, что вы попасть в затруднительное положение.
Это стоит усилий. Это может быть довольно трудно объяснить, что по этой причине вы потеряли контракт
не был продукта или цен, но то, что вы оскорбили вашу хостов в беззаботный комментарий на аперитив.
Хорошие манеры вызывают восхищение: они также могут сделать перерыв или сделки.




Культурные различия между японскими и американскими менеджерами представили самых больших
препятствий для японских компаний, инвестирующих в Америке.

Семинар для японских руководителей, работающих в Америке приняли участие 25 человек, почти все они в
одинаковых темных костюмах. Несмотря на душный система отопления помещения, они решительно
отказались снять свои куртки. Их кофе-брейк продолжался ровно запланированных десяти минут. Они не
задавать любые вопросы, пока после того как они узнали друг друга немного лучше в обед. Они, как
правило, почтительным и всегда вежливы.

Аналогичный семинар для 25 американцев, работающих для японских дочерних компаний в Америке
вошли восемь женщин. Несколько человек сняли свои куртки на входе в комнату. Десятиминутный
перерыв на кофе потянулся за 20 минут. Участники задавали вопросы и несколько агрессивно
противоречили тому, что динамики должны были сказать.

По словам Томаса Лифсон из Гарварда и г-н Йошихиро Tsurumi из Baruch College в Нью-Йорке - два
основных докладчиков на семинарах и недоразумений между японскими и американскими менеджерами
возможно практически на каждой встрече. Они могут начинаться на первом собеседовании рекрутинга.
Крупные американские компании обычно нанимают людей, чтобы заполнить частности слотов. Его боссы
знают, что американцы мобильных людей, которые имеют ограниченные обязательства любого
конкретного работодателя или часть страны. В результате, рабочие места четко определены и поэтому
навыки, необходимые для их заполнения. Американские фирмы нанимать и увольнять почти на воле.

Предположения (и ожиданий) японских менеджеров японских дочерних компаний в Америке вряд ли
может быть более различными. Они нанимают людей больше навыков, которые они приобретут после
вступления в компанию, чем для уже существующих навыков.

Американские менеджеры полагаются на количество упакованных меморандумов и тому подобное.
Японские коллеги предпочитают неофициальные консультации, которые приводят в конечном итоге к
консенсусу. По словам г-Tsurumi, они находят смешным видом американских менеджеров в соседних
офисах обмена заметок.

Столкнувшись с конфликтом между менеджерами среднего звена, большинство японских начальство
отказывается принимать участие, ожидая, что менеджеры сами решить этот вопрос. Американцы
заключение ошибочно, что их японские боссы нерешительным или недееспособным. Японские менеджеры
не разделяет американскую убеждение, что конфликт неизбежен, а иногда и здоровыми. Они хотят верить,
что сотрудники образуют одну большую счастливую семью.

More Related Content

Featured

5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summarySpeakerHub
 
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd Clark Boyd
 
Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Tessa Mero
 
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentGoogle's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentLily Ray
 
Time Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity -  Best PracticesTime Management & Productivity -  Best Practices
Time Management & Productivity - Best PracticesVit Horky
 
The six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementThe six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementMindGenius
 
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...RachelPearson36
 
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...Applitools
 
12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at Work12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at WorkGetSmarter
 
Ride the Storm: Navigating Through Unstable Periods / Katerina Rudko (Belka G...
Ride the Storm: Navigating Through Unstable Periods / Katerina Rudko (Belka G...Ride the Storm: Navigating Through Unstable Periods / Katerina Rudko (Belka G...
Ride the Storm: Navigating Through Unstable Periods / Katerina Rudko (Belka G...DevGAMM Conference
 
Barbie - Brand Strategy Presentation
Barbie - Brand Strategy PresentationBarbie - Brand Strategy Presentation
Barbie - Brand Strategy PresentationErica Santiago
 
Good Stuff Happens in 1:1 Meetings: Why you need them and how to do them well
Good Stuff Happens in 1:1 Meetings: Why you need them and how to do them wellGood Stuff Happens in 1:1 Meetings: Why you need them and how to do them well
Good Stuff Happens in 1:1 Meetings: Why you need them and how to do them wellSaba Software
 
Introduction to C Programming Language
Introduction to C Programming LanguageIntroduction to C Programming Language
Introduction to C Programming LanguageSimplilearn
 
The Pixar Way: 37 Quotes on Developing and Maintaining a Creative Company (fr...
The Pixar Way: 37 Quotes on Developing and Maintaining a Creative Company (fr...The Pixar Way: 37 Quotes on Developing and Maintaining a Creative Company (fr...
The Pixar Way: 37 Quotes on Developing and Maintaining a Creative Company (fr...Palo Alto Software
 
9 Tips for a Work-free Vacation
9 Tips for a Work-free Vacation9 Tips for a Work-free Vacation
9 Tips for a Work-free VacationWeekdone.com
 
I Rock Therefore I Am. 20 Legendary Quotes from Prince
I Rock Therefore I Am. 20 Legendary Quotes from PrinceI Rock Therefore I Am. 20 Legendary Quotes from Prince
I Rock Therefore I Am. 20 Legendary Quotes from PrinceEmpowered Presentations
 

Featured (20)

5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
 
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
 
Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next
 
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentGoogle's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
 
How to have difficult conversations
How to have difficult conversations How to have difficult conversations
How to have difficult conversations
 
Introduction to Data Science
Introduction to Data ScienceIntroduction to Data Science
Introduction to Data Science
 
Time Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity -  Best PracticesTime Management & Productivity -  Best Practices
Time Management & Productivity - Best Practices
 
The six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementThe six step guide to practical project management
The six step guide to practical project management
 
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
 
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
Unlocking the Power of ChatGPT and AI in Testing - A Real-World Look, present...
 
12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at Work12 Ways to Increase Your Influence at Work
12 Ways to Increase Your Influence at Work
 
ChatGPT webinar slides
ChatGPT webinar slidesChatGPT webinar slides
ChatGPT webinar slides
 
More than Just Lines on a Map: Best Practices for U.S Bike Routes
More than Just Lines on a Map: Best Practices for U.S Bike RoutesMore than Just Lines on a Map: Best Practices for U.S Bike Routes
More than Just Lines on a Map: Best Practices for U.S Bike Routes
 
Ride the Storm: Navigating Through Unstable Periods / Katerina Rudko (Belka G...
Ride the Storm: Navigating Through Unstable Periods / Katerina Rudko (Belka G...Ride the Storm: Navigating Through Unstable Periods / Katerina Rudko (Belka G...
Ride the Storm: Navigating Through Unstable Periods / Katerina Rudko (Belka G...
 
Barbie - Brand Strategy Presentation
Barbie - Brand Strategy PresentationBarbie - Brand Strategy Presentation
Barbie - Brand Strategy Presentation
 
Good Stuff Happens in 1:1 Meetings: Why you need them and how to do them well
Good Stuff Happens in 1:1 Meetings: Why you need them and how to do them wellGood Stuff Happens in 1:1 Meetings: Why you need them and how to do them well
Good Stuff Happens in 1:1 Meetings: Why you need them and how to do them well
 
Introduction to C Programming Language
Introduction to C Programming LanguageIntroduction to C Programming Language
Introduction to C Programming Language
 
The Pixar Way: 37 Quotes on Developing and Maintaining a Creative Company (fr...
The Pixar Way: 37 Quotes on Developing and Maintaining a Creative Company (fr...The Pixar Way: 37 Quotes on Developing and Maintaining a Creative Company (fr...
The Pixar Way: 37 Quotes on Developing and Maintaining a Creative Company (fr...
 
9 Tips for a Work-free Vacation
9 Tips for a Work-free Vacation9 Tips for a Work-free Vacation
9 Tips for a Work-free Vacation
 
I Rock Therefore I Am. 20 Legendary Quotes from Prince
I Rock Therefore I Am. 20 Legendary Quotes from PrinceI Rock Therefore I Am. 20 Legendary Quotes from Prince
I Rock Therefore I Am. 20 Legendary Quotes from Prince
 

Nobody actually wants to cause offence but

  • 1. Nobody actually wants to cause offence but, as business becomes ever more international, it is increasingly easy to get it wrong. There may be a single European market but it does not mean that managers behave the same in Greece as they do in Denmark. In many European countries handshaking is an automatic gesture. In France good manners require that on arriving at a business meeting a manager shakes hands with everyone present. This can be a demanding task and, in a crowded room, may require gymnastic ability if the farthest hand is to be reached. Handshaking is almost as popular in other countries -including Germany, Belgium and Italy. But Northern Europeans, such as the British and Scandinavians, are not quite so fond of physical demonstrations of friendliness. In Europe the most common challenge is not the content of the food, but the way you behave as you eat. Some things are just not done. In France it is not good manners to raise tricky questions of business over the main course. Business has its place; after the cheese course. Unless you are prepared to eat in silence you have to talk about something -something, that is, other than the business deal which you are continually chewing over in your head. Italians give similar importance to the whole process of business entertaining. In fact, in Italy the biggest fear, as course after course appears, is that you entirely forget you are there on business. If you have the energy, you can always do the polite thing when the meal finally ends, and offer to pay. Then, after a lively discussion, you must remember the next polite thing to do - let your host pick up the bill. In Germany, as you walk sadly back to your hotel room, you may wonder why your apparently friendly hosts have not invited you out for the evening. Don't worry, it is probably nothing personal. Germans do not entertain business people with quite the same enthusiasm as some of their European counterparts. The Germans are also notable for the amount of formality they bring to business. As an outsider, it is often difficult to know whether colleagues have been working together for 30 years or have just met in the lift. If you are used to calling people by their first names this can be a little strange. To the Germans, titles are important. Forgetting that someone should be called Herr Doktor or Fran Direktorin might cause serious offence. It is equally offensive to call them by a title they do not possess. In Italy the question of title is further confused by the fact that everyone with a university degree can be called Dottore - and engineers, lawyers and architects may also expect to be called by their professional titles. These cultural challenges exist side by side with the problems of doing business in a foreign language. Language, of course, is full of difficulties - disaster may be only a syllable away. But the more you know of the culture of the country you are dealing with, the less likely you are to get into difficulties. It is worth the effort. It might be rather hard to explain that the reason you lost the contract was not the product or the price, but the fact that you offended your hosts in a light-hearted comment over an aperitif. Good manners are admired: they can also make or break the deal. Cultural differences between Japanese and American managers have presented the biggest obstacles to Japanese companies investing in America. A seminar for Japanese executives working in America was attended by 25 men, nearly all of them in identical dark suits. Despite the room's stifling heating system, they resolutely refused to remove their jackets. Their coffee break lasted exactly the scheduled ten minutes. They did not ask any questions until after they had got to know one another a bit better at lunch. They were usually deferential and always polite. A similar seminar for 25 Americans working for Japanese subsidiaries in America included eight women. Several of the men removed their jackets on entering the room. A ten-minute coffee break stretched beyond 20 minutes. Participants asked questions and several aggressively contradicted what the speakers had to say. According to Mr Thomas Lifson of Harvard and Mr Yoshihiro Tsurumi of New York's Baruch College — the two main speakers at both seminars misunderstandings between Japanese and American managers are possible at nearly every encounter. They can begin at the first recruiting interview. A big American company typically hires people to fill particular slots. Its bosses know that Americans are mobile people, who have a limited commitment to any particular employer or part of the country. As a result, jobs are clearly defined and so are the skills needed to fill them. American firms hire and fire almost at will. The assumptions (and the expectations) of the Japanese managers of Japanese subsidiaries in America could hardly be more different. They hire people more for the skills they will acquire after joining the company than for their existing skills. American managers rely heavily on number-packed memoranda and the like. The Japanese colleagues prefer informal consultations which lead eventually to a consensus. According to Mr Tsurumi, they find comical the sight of American managers in adjacent offices exchanging memos. Confronted with a dispute between middle managers, most Japanese superiors refuse to become involved, expecting the managers themselves to resolve the issue. The Americans conclude, wrongly, that their Japanese bosses are indecisive or incompetent. Japanese managers do not share the American belief that conflict is inevitable, and sometimes healthy. They want to believe that employees form one big happy family.
  • 2. Никто на самом деле хочет обидеть, но, как бизнес становится все более международным, становится все более легко получить это неправильно. Там может быть единого европейского рынка, но это не значит, что менеджеры ведут себя одинаково в Греции, как в Дании. Во многих европейских странах рукопожатия является автоматическим жестом. Во Франции хорошие манеры требуют, чтобы прибыть на деловую встречу менеджера пожимает руки всем присутствующим. Это может быть сложной задачей, и в переполненном зале, может потребовать гимнастические способности, если дальняя рука должна быть достигнута. Handshaking почти так же популярны и в других странах, в том числе Германии, Бельгии и Италии. Но Северной Европы, такие, как британские и скандинавы, не совсем так любят физические демонстрации дружелюбия. В Европе наиболее распространенной проблемой является не содержание пищи, но то, как вы ведете себя, как вы едите. Некоторые вещи просто не сделать. Во Франции это не хорошие манеры поднять сложные вопросы бизнеса по основным блюдом. Бизнес имеет свое место, а после сыра конечно. Если вы не готовы, чтобы поесть в тишине вы должны поговорить о чем-то, что-то, что, кроме сделку которых вы постоянно жевания более в вашей голове. Итальянцы дают сходные значение для всего процесса бизнесе развлечений. В самом деле, в Италии самый большой страх, так как курс после курса оказывается, что вы совершенно забыли вы там по делу. Если у вас есть энергия, вы всегда можете сделать вежливый дело, когда еда наконец, заканчивается, и предлагают заплатить. Затем, после оживленной дискуссии, вы должны помнить следующее вежливы, что нужно сделать - пусть ваш хост забрать законопроект. В Германии, как вы идете к сожалению, на ваш гостиничный номер, вы можете задаться вопросом, почему ваши доброжелательные хозяева, видимо не пригласили вас на вечер. Не волнуйтесь, это, вероятно, ничего личного. Немцы не развлекать деловых людей с совершенно таким же энтузиазмом, как некоторые из их европейских коллег. Немцы также отличаются количеством формальностей они приносят бизнесу. В аутсайдерах, часто бывает трудно понять, коллеги работали вместе в течение 30 лет или только что встретились в лифте. Если вы привыкли называть людей по именам, это может быть немного странно. Для немцев, названия имеют важное значение. Забывая, что кто-то должен быть назван герр доктор или Fran Direktorin может привести к серьезным преступлением. Не менее оскорбительным для их называют по названию они не обладают. В Италии вопрос о названии далее смущает тот факт, что каждый человек с высшим образованием можно назвать Dottore - и инженеры, юристы и архитекторы могут также ожидать, чтобы его называли их профессиональных титулов. Эти культурные проблемы существуют бок о бок с проблемами ведения бизнеса в иностранном языке. Язык, конечно, полна трудностей - катастрофа может быть только слог далеко. Но чем больше вы знаете о культуре страны вы имеете дело с, тем меньше вероятность, что вы попасть в затруднительное положение. Это стоит усилий. Это может быть довольно трудно объяснить, что по этой причине вы потеряли контракт не был продукта или цен, но то, что вы оскорбили вашу хостов в беззаботный комментарий на аперитив. Хорошие манеры вызывают восхищение: они также могут сделать перерыв или сделки. Культурные различия между японскими и американскими менеджерами представили самых больших препятствий для японских компаний, инвестирующих в Америке. Семинар для японских руководителей, работающих в Америке приняли участие 25 человек, почти все они в одинаковых темных костюмах. Несмотря на душный система отопления помещения, они решительно отказались снять свои куртки. Их кофе-брейк продолжался ровно запланированных десяти минут. Они не
  • 3. задавать любые вопросы, пока после того как они узнали друг друга немного лучше в обед. Они, как правило, почтительным и всегда вежливы. Аналогичный семинар для 25 американцев, работающих для японских дочерних компаний в Америке вошли восемь женщин. Несколько человек сняли свои куртки на входе в комнату. Десятиминутный перерыв на кофе потянулся за 20 минут. Участники задавали вопросы и несколько агрессивно противоречили тому, что динамики должны были сказать. По словам Томаса Лифсон из Гарварда и г-н Йошихиро Tsurumi из Baruch College в Нью-Йорке - два основных докладчиков на семинарах и недоразумений между японскими и американскими менеджерами возможно практически на каждой встрече. Они могут начинаться на первом собеседовании рекрутинга. Крупные американские компании обычно нанимают людей, чтобы заполнить частности слотов. Его боссы знают, что американцы мобильных людей, которые имеют ограниченные обязательства любого конкретного работодателя или часть страны. В результате, рабочие места четко определены и поэтому навыки, необходимые для их заполнения. Американские фирмы нанимать и увольнять почти на воле. Предположения (и ожиданий) японских менеджеров японских дочерних компаний в Америке вряд ли может быть более различными. Они нанимают людей больше навыков, которые они приобретут после вступления в компанию, чем для уже существующих навыков. Американские менеджеры полагаются на количество упакованных меморандумов и тому подобное. Японские коллеги предпочитают неофициальные консультации, которые приводят в конечном итоге к консенсусу. По словам г-Tsurumi, они находят смешным видом американских менеджеров в соседних офисах обмена заметок. Столкнувшись с конфликтом между менеджерами среднего звена, большинство японских начальство отказывается принимать участие, ожидая, что менеджеры сами решить этот вопрос. Американцы заключение ошибочно, что их японские боссы нерешительным или недееспособным. Японские менеджеры не разделяет американскую убеждение, что конфликт неизбежен, а иногда и здоровыми. Они хотят верить, что сотрудники образуют одну большую счастливую семью.