Planejamento Estratégico

Disciplina Planejamento Estratégico Faculdade Atenas Maranhense – FAMA Cursos Administração, Ciências Contábeis e Secretariado Executivo Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Setembro de 2010

Contrato de aula
Atenção ao horário de início e término da aula e do intervalo
Mantenha o foco na pessoa que está falando e solicite a palavra
Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
Esclareça suas dúvidas, mesmo que pareçam óbvias
Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia
Participe! Aproveite!
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso
Faça as ligações nos intervalos
Escute com atenção, evitando conversas paralelas

Mestre em Administração (FGV)
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
Químico Industrial (UFMA)
Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
Professor de Graduação e Pós-graduação
Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
26 anos de experiência profissional
Sobre o Facilitador

Apresentação dos Alunos
Entrevista em duplas (10 min)
Nome:
Onde trabalha*:
Função*:
Conhecimento / Experiência
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relação à disciplina
* Caso trabalhe

Ementa
Introdução e Conceitos Básicos. Estratégia Empresarial e Gestão Estratégica. Evolução da Gestão Estratégica. Escolas de Estratégia. Processo de Planejamento Estratégico. Metodologias de Elaboração de Planos Estratégicos. Análise Estratégica. Cenários Estratégicos. Formulações Estratégicas. Implementação Estratégica. Controle Estratégico e Desempenho.

Objetivos: Habilidades e Competências
Capacitar os participantes para a condução da elaboração de plano estratégico empresarial.
Conscientizar os participantes sobre a importância do Novo Ambiente e de seus vetores de transformação.
Discutir a importância do planejamento estratégico como ferramenta de gestão das empresas.
Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser empregados no desenvolvimento de uma Estratégia.
Apresentar formas de controle e medição do desempenho estratégico.

Conteúdo Programático
1.1 Apresentação
1.2 Conceitos
1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
1.4 Evolução do Pensamento Estratégico
1.5 Escolas de Estratégia
2.1 Conceitos
2.2 Fundamentos
2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico
1. Introdução e Conceitos Básicos 2. Planejamento Estratégico
3.1 Níveis Estratégicos
3.2 Negócio, Missão e Visão
3. Elementos Básicos da Estratégica

Conteúdo Programático 4. Metodologias e Modelos Estratégica
4.1 Análise externa e interna
4.2 Modelo de SWOT
4.3 Analise Estrutural da Indústria
4.4 Cadeia de Valor
4.5 Fatores Críticos de Sucesso
4.6 Análise de Clientes
4.7 Matriz BCG
4.8 Matriz de Ansoff
4.9 Matriz GE / McKinsey
4.10 Estrutura de Andrews
5. Análise Estratégica
5.1 Análise do Ambiente Interno
5.2 Análise do Ambiente Externo
5.4 Matriz de SWOT

Conteúdo Programático
6.1 Estratégias Corporativas. de Negócio e Funcionais
6.2 Estratégias Competitivas
6.3 Objetivos e Metas Estratégicos
7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas
7.2 Projetos Estratégicos
7.3 Planos e Metas
7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades
7.5 Orçamento Estratégico
6. Formulação da Estratégia 7. Implementação da Estratégia
8.1 O Modelo BSC
8.2 Avaliando o Desempenho
8. Controle da Estratégica 9. Estudo Dirigido
9.1 Construindo um planejamento estratégico
9.2 Apresentação do estudo dirigido

Estratégia de Ensino
Aulas expositivo-dialogadas presenciais;
Exercícios individuais e em equipe;
Estudo de caso;
Estudo dirigido
Leitura e interpretação de textos;
Debates;
Seminários.

Avaliação da Aprendizagem
Atividades Individuais em sala de aula .....15%
Atividades grupais interdisciplinares ....... 20%
Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade ...................................................15%
Estudo dirigido ........................................... 50%
Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência

Referências ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001 CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995 . HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 . ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

Referências ___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007

Referências ___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. ___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007

FORÇA 1. Introdução e Conceitos Básicos

As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios ultrapassadas. A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro. Apresentação

Apresentação
O atual ambiente corporativo se caracteriza por alta dose de incerteza: A Era da Incerteza (Edgar Morin)
Nosso poder de influenciar essa dinâmica é limitado
O conhecimento deve ser encarado de acordo com essa perspectiva

Em quais mercados devemos competir?
Com quais produtos / serviços devemos competir?
Quais as atividades estão envolvidas neste mercado?
Como a organização pode ter melhor desempenho do que os concorrentes neste mercado?
Que recursos são necessários para competir e como alocar recursos escassos?
Questões Centrais

Trabalhadores Recursos Normas da Indústria Concorrentes Fornecedores Cultura Parceiros Clientes Política Econômica Regulação Governo Ambiente = Transações, trocas, interação, influência A Organização e o Ambiente de Negócios Fatores estruturais Fatores Sistêmicos

Planejamento Tempo Recursos Direção Controle Ação Inteligente

Por que Planejar?
A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado;
A organização necessita considerar o futuro:
Preparar-se para o inevitável;
Ter opções frente ao indesejável;
Controlar o controlável.
A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos;
A organização necessita exercer controle.

Níveis de Planejamento

Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais

Níveis de Responsabilidade e decisão Incerteza Prazo Impacto Risco Abrangênc i a ESTRA- TÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

Competindo com a Estratégia “ Existem cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecer; aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; aquelas que observam as coisas acontecer; aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aquelas que não sabem o que aconteceu.” Anônimo

Conceito de Estratégia STRATEGOS = General ESTRATÉGIA = “Arte do General”

Conceito de Estratégia
Origem da Palavra:
Significado:
Até Napoleão:
A partir de Napoleão:
STRATEGOS - A arte do General A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota. Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar. Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.

Conceito de Estratégia A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade

Conceito de Estratégia
Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza.
É uma resposta consistente a três grandes questões:
Onde estamos ? (A) Presente Cenário B Cenário A Cenário D Cenário C Estratégia Como evoluir de “A”para “B” ? Aonde pretendemos chegar ? (B) Futuro

Estratégia é uma linha de ação de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa Conceito de Estratégia

Estratégia é a arte de gerar valor Conceito de Estratégia

Conceito de Estratégia A estratégia tem a ver com:
Futuro (Transformação e continuidade do negócio)
Liderança (Visão e Missão)
Mudanças externas (incertezas e riscos)
Mudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)
Ambiente externo (oportunidades e ameaças)
Ambiente interno (forças e fraquezas )

Os Cinco Ps para Estratégia Estratégia Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Realizada Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Fatores controláveis e não controláveis Estratégia Não- realizada Estratégia Emergente

Processo da Estratégia
Estratégia pretendida: Intenção original
Estratégia deliberada: Planejamento original
Estratégia emergente: surge a despeito do
planejamento, como possibilidades
Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente
realizada

Os Cinco Ps para Estratégia As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg) Plano (visão e missão) Padrão (história) Posição (onde e com que atuar) Perspectiva (forte cultura organizacional) (Pôquer /Truque (enganar os concorrentes)

Os Cinco Ps para Estratégia
Estratégia como um PLANO
Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui ali (olhar para a frente) = estratégia pretendida
Estratégia como um PADRÃO
Consistência em comportamento ao longo do tempo (olhar o comportamento passado) = estratégia realizada

Estratégia como uma POSIÇÃO
Localização de determinados produtos em determinados mercados: “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (M. Porter)
Estratégia como um PERSPECTIVA
Maneira fundamental que uma organização tem para fazer as coisas.
Estratégia como posição = “para baixo ”: o “x” onde o produto encontra o cliente Estratégia como perspectiva = “para dentro (nas cabeças dos estrategistas e para cima (para a grande visão da empresa”

Estratégia como um TRUQUE (PÔQUER)
“ Manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente. Nestes casos a verdadeira estratégia costuma ser a ameaça e não a estratégia em si.

Fases do Pensamento Estratégico 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual 4. Gestão estratégica: Criar o futuro 3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamente Análise dinâmica Análise Estática

Fases do Pensamento Estratégico
Principais Características:
Planejamento Financeiro Orçamento Anual Controle Financeiro Admin. P/ Objetivo Planejamento a Longo Prazo Projeção Tendências Análise de Lacunas Curva de Experiência Estudo de Cenários Planejamento Estratégico Pensamento Estratégico Analise de Mudanças Análise de Recursos e Competências Alocação de Recursos Foco na Formulação Administração Estratégica Análise de Estrutura de Indústria Contexto Econômico/ Competitivo Estratégias Genéricas Cadeia de Valor Foco na Análise, Pesquisas e Informações Administração Estratégica Pensamento Sistêmico Planejamento e Controle Recursos p/o Objetivo Organização Estratégica Direção Estratégica Foco nos Objetivos Financeiros

Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Organização, simultaneamente:
senso de direção e continuidade a longo prazo
flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização

Gestão Estratégica “ Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo & Peter

Gestão Estratégica Refere-se as técnicas de gestão, avaliação e ferramentas utilizadas para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas.

Gestão Estratégica pressupõe:
Foco no futuro;
Agilidade;
Postura de riscos;
Estar atento às oportunidades;
Monitoração permanente do ambiente externo;
Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;
Envolvimento de toda a equipe nesse processo;
Metodologia simples e flexível.

Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia
Antecipação
Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem
Seletividade
Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”
Flexibilidade
Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem”
Sustentabilidade
Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos

Planejamento x Gestão Estratégica E O Planejamento Estratégico O E Gestão Estratégica

É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis
Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade requer uma acurada análise prospectiva e de cenários
A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um programa detalhado.
O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)
As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que...

Quando Formular uma Nova Estratégia? 1 Plano 1: Estratégia de entrada Idéia: Conceito do negócio 2 3 4 5 Start-up Crescimento Maturidade Plano 2: Formulação da estratégia de crescimento Novo Crescimento Plano 3: Estratégia de sustentação do negócio Plano 4: Reinvenção do negócio Estratégia para um novo ciclo Plano 5: Negócio reposicionado Estratégia para o reposicionamento

Escolas de Estratégia

As Dez Escolas
Design (processo de concepção)
Planejamento (proc. formal / metódico)
Posicionamento (processo de análise)
Empreendedora (processo visionário)
Cognitiva (processo mental)
Aprendizado (processo emergente)
Poder (processo de negociação)
Cultural (processo coletivo)
Ambiental (processo reativo)
Configuração (processo de transformação)

As Dez Escolas

Escola mais conhecida.
Visão mais influente do processo de formação da estratégia.
Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT( Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats )
Proveniente do grupo de Harvard.
Pedagogia de ensino através de estudos de caso.
PREMISSAS
Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente.
Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) .
Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.
Escola do Design “ A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.

Escola do Design - Críticas
Formação da estratégia como um processo de concepção e não de aprendizado.
Focado no processo e não no produto.
Pensamento e ação são desassociados.
Formulador x Implementador.
A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser um processo integrado e não arbitrário.
Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza, se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.
Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.
O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional.

Escola de Planejamento
Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal, análise formal.
Maior parte da premissas da Escola do Design.
Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e informal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.
PREMISSAS
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos
“ A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.

Escola de Planejamento - Críticas
Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.
Inflexibilidade do processo.
Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.
Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis.
Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação.
Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.

Escola de Posicionamento
Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.
Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de formulação.
Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma determinada indústria.
Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado.
Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por detrás do trono.
Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição estratégica que dirige a estrutura organizacional.
“ A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.

Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.
Pensamento no topo e ação abaixo.
Foco estreito e orientado para o quantificável.
Estabilidade x aspectos dinâmicos.
Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há, mudanças somente antes ou depois.
Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado: massagear os números.
Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem padrões estabelecidos.
Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições.
Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.
Escola de Posicionamento - Críticas

Os estrategistas aprendem ao longo do tempo
As estratégias emergem quando pessoas, de forma individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações, convergindo para padrões de comportamento que funcionam.
A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto individual como coletivo.
Principais Obras :
“ A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” - Charles Lindblom (1959)
“ Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn (1980).
Escola de Aprendizado “ A formação de estratégia como um processo emergente”.

A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede controle deliberado.
A formação estratégica precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.
O aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.
A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.
As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.
Escola de Aprendizado - Premissas

Sem Estratégia
As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada
Estratégia Perdida
As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.
Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo.
Estratégia Errada
Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.
Cuidados com a Aprendizagem
A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela.
A aprendizagem é cara e leva tempo.
Escola de Aprendizado - Críticas

Outras Escolas Empreendedora
O processo estratégico focado na visão do líder (visionário)
Intuitiva
A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias
Busca constante por inovação

Outras Escolas Cognitiva
Origem na década 90
O processo estratégico é um processo mental
Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento particular dos fatos
O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo
Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas

Outras Escolas Aprendizado
Origem na década 90
Processo emergente coletivo onde o “todo” aprende
Formulação e implementação são indistintas
A liderança tem papel de conduzir o processo, não a estratégia
Bottom-up, estratégias crescem como “ervas daninhas” e se espalham, disseminando o aprendizado
Processo custoso, carece de inúmeras reuniões e conversas

Outras Escolas Poder
A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares
Prevê persuasão, barganha e conflito
Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional
Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais
Poder Micro : jogo político dentro da Organização Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente

Outras Escolas Cultural
Processo coletivo baseado em
interpretações do grupo
Subjetivo e interpretacionista
Enraizada em anseios coletivos
Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes

Outras Escolas Ambiental
Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas
Passividade Estratégica
Baseada na Teoria da Contingência
Condições externas forçam a empresa a determinados nichos
Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”

Outras Escolas Configuração
Estratégia como processo de transformação
Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos
Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças

Quadro Comparativo Escolas

As Escolas x Abordagens

FORÇA 2. Planejamento Estratégico

Conceito de Planejamento Estratégico
Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.
O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.
Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.

Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa deve entender com clareza as suas forças e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades existentes
O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar as atividades da organização e seus produtos/serviços de forma que eles combinem resultados e perpetuação.
“ O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker

Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.
Questões críticas:
Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?
Quais são nossos grandes objetivos?
Em que atividades vamos atuar?

Benefícios
Determina a direção estratégica da empresa;
Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;
Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;
Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;
Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;
Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;
Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.

Por que Planejamento Estratégico? Modelo de Excelência da Gestão (MEG) FNQ, 2010

Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico:
1- Visão de Processo, não de área funcional
2- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores).
3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio.
4- Visionar com ambição, não limitado ao possível.
Fundamentos do Planejamento Estratégico

Fundamentos do Planejamento Estratégico
5- Questionar o status quo , mesmo sendo confortável a situação atual.
6 - Buscar síntese e prioridade, após as análises
7- Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado
8 - Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.

Postura Estratégica
Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas?
Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo?
Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?

Etapas do Planejamento Estratégico
Análise de Cenários
Diagnóstico: matriz SWOT
Determinação e objetivos e metas
Formulação de estratégias
Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação
Implementação e monitoramento
Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho
Definição da visão, missão, cultura
Identificar a visão ampla dos negócios
Diagnóstico do Posicionamento Estratégico Planejamento Estratégico Implementação e Controle
Definição:
Negócio
Missão
Visão

ANÁL ISE EXTERNA ANÁ LISE INTERNA ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA Modelos Estratégicos MISSÃO ANÁLISE de CENÁRIOS FORÇAS DE MUDANÇA RISCOS E OPORTUNIDADES FORÇAS E FRAQUEZAS FATORES CRÍTICOS de SUCESSO CADEIA DE VALOR VISÃO ESTRUTURA DE INDÚSTRIA ANÁLISE DE CLIENTES NEGÓCIO

Modelos Estratégicos Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente ambiente Setorial AMBIENTE INTERNO Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho Administração Estratégica (Wright)

O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica

O Ciclo da Gestão Estratégica

Elementos do Planejamento Estratégico Visão de Futuro Missão Objetivos Estratégias Valores Valores

Estratégia Corporativa
Em que negócios atuar
Como Integrar
Estratégia de Negócio
Posicionamento na Indústria
Explícito x implícito
Estrutural Conjuntural CORPORATIVO NEGÓCIO FUNCIONAL Centralizado FUNCIONAL Descentralizado
Finanças
Recursos Humanos
Produção
Suprimentos
Níveis Estratégicos

FORÇA 3. Elementos Básicos da Estratégia

Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Missão Visão Análise do Ambiente Externo e Interno Onde estamos? Definição de Objetivos e metas Onde queremos Chegar? Formulação das Estratégias Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Como saberemos que chegamos? Controle

Definição do Negócio Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização

O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços
É fundamental entender o que o cliente quer
Ajuda a focar no diferencial competitivo
Orienta os investimentos
Orienta o marketing
Orienta o treinamento
Orienta o posicionamento estratégico
Orienta a terceirização
Ajuda a identificar quem é concorrente
Ajuda a conquistar mercado
Ajuda a criar mercado futuro
Evita a miopia estratégica
Definição do Negócio Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?

Definição do Negócio Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato. Porém tudo mal!!! O Pato é um animal polivalente que:
voa
nada
mergulha
anda
canta

A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.
Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.
Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
Definição do Negócio

Negócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.
Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é a visão míope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se em seu produto.
No posicionamento da empresa é fundamental ter uma visão estratégica, com a definição ampla de negócio, com o produto (bens ou serviço) passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes.
A visão estratégica (ampla) do negócio permite:
Criar novos diferenciais no mercado;
Definir a concorrência de forma mais ampla;
Determinar os aspectos mais importantes dos nossos produtos; e
Concluir sobre as prioridades do nosso negócio.
As chances de êxito aumentarão consideravelmente.

Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “ nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “ nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “ nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes

Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Atlas Elevadores Transporte Arisco Tempero Alimentos Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras Esso Combustível Energia IBM Computadores Soluções na área de informática Kopenhagen Chocolates Presentes Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte Monsanto Química Bem estar

Definição do Negócio da Empresa Exercício 1

Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico

Missão Razão de existir da empresa em seu negócio

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.
É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.
Deve responder às perguntas:
o que?
para quem?
como?
Missão

Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.
Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:
Captura a razão da existência de uma organização
Descreve uma realidade “permanente”
Não está relacionada a um período de tempo determinado
Missão

A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou serviços.
A missão deve refletir a motivação das pessoas para conduzir o negócio da empresa.
A missão não deve ser confundida com objetivos e estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.
Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.
Missão

Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da Missão:
Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)
Para quem? (quem é o nosso cliente?)
Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)
Como? (Desafio, diferencial)
Com que finalidade? (grupos de interesse)
Missão É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.

Formulação Básica de uma Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO + +

Constituição da Missão MISSÃO PRODUTOS / SERVIÇOS SEGMENTOS DE MERCADO COMPETÊN-CIAS DA EMPRESA

“ Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência” (Localiza)
“ Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank)
“ Participar ativamente do desenvolvimento e modernização do país, pela incorporação de soluções tecnológicas criativas às atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida na sociedade” (Instituto Nacional de Tecnologia)
“ Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M)
“ Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade” (HP)
“ Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK)
“ Criar valor superior” (Eastman).
Exemplos de Missão

Walt Disney: Tornar as pessoas felizes
Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas
McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito
Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos
Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público
Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários
Phillips: Fazendo cada vez melhor
Missão - Outros Exemplos

Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “ Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.” NEGÓCIO “ Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”

Exemplo de Negócio e Missão MISSÃO “ Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIO “ Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”

Definição da Missão da Empresa Exercício 2

Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Processo de Planejamento Estratégico Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle

Visão “ A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay

CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.
Visão Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu: “ eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.

Visão
Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,
relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,
e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

Por Que ter uma Visão?
Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

Respostas Que a Visão Deve Proporcionar:
O que nos diferencia dos demais?
Que valores são prioridades verdadeiras?
O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos?
O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer?
O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Visão

Requisitos Básicos:
Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;
Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;
É alcançável dentro de um período determinado;
Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora;
Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;
Visão

Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;
Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;
Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;
Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico;
Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.
Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).
Visão

Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)
“ Construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)
ELEMENTOS DA VISÃO Qualificam o entendimento da visão, sem pressuposições Exemplo de Visão

Exemplo de Visão Organização Visão Perdigão A marca mais gostosa deste e do novo milênio Coca-Cola Matando a sede do mundo Audi O carro do ano e do próximo século Amex Ser o melhor cartão de crédito do mundo Bradesco Sempre a frente China in Box Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo Vale Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.

Exemplo de Empresa Visionária
Sony
Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas 50/60
Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro ...
Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira empresa a distribuir nossos produtos diretamente
Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam ... como nos transistores de rádio ...
Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro
Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade

Missão e Visão MISSÃO VISÃO Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios

Definição da Visão de Futuro da Empresa Exercício 3

FORÇA 4. Metodologias Estratégia

Definição do Negócio Missão Análise do Ambiente Externo e Interno Definição Objetivos Metas Avaliação/ Seleção de Estratégias Plano de Ação Visão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? Controle Processo de Planejamento Estratégico

Análise do Ambiente “ Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra

Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:
Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;
Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor;
Objetivo da Análise do Ambiente

Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);
Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;
Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças.
Objetivo da Análise do Ambiente

Análise do Ambiente Interno É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada.

Análise do Ambiente Externo Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos.

Análise do Ambiente Externo Níveis de análise

Fluxograma Geral de Análise
Análise da Indústria
macroambiente
atratividade
demanda
5 forças de Porter
Oportunidades x Ameaças
Posição competitiva
cadeia de valor
competências básicas
vantagens competitivas
Forças x Fraquezas
Estratégias
custo, diferenciação,
enfoque
alianças, fusões e aquisições
Ambiente Interno Ambiente Externo

Diagnósticos e Resultados Macro Ambiente Externo Tendências, Oportunidades e Ameaças Ambiente Interno Cadeia de Valor Competências e recursos Setorial e Concorrência Estrutura Setorial e Concorrência

AMEAÇAS OPORTUNIDADES FORÇAS FRAQUEZAS
Forças
Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças.
Fraquezas
Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas.
Oportunidades
Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa.
Ameaças
Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar.
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO Análise Externa e Interna - SWOT

Análise Externa e Interna - SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

Análise da Indústria - Questões Básicas
Qual é a estrutura desta indústria?
Quais são as forças competitivas mais importantes?
Quais são as tendências mais importantes?
Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?
Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?

As 5 Forças de Porter
ANÁLISE COMPETITIVA
Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização
Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio
Permite definir estratégias competitivas e planos de ação
Análise Estrutural / Atratividade da Indústria Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Corporativo Unidade de Negócio Função Centralizada Função Descentralizada

Barreiras de Entrada:
Economias de escala
Patentes
Identidade da marca
Custo de mudança
Necessidades de capital
Canais de distribuição
Vantagens de custos
Curva de aprendizado
Baixo custo de desenho de produto
Política governamental
Baixa Rentabilidade do Negócio
Novos Competidores:
Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado
Podem causar grandes mudanças à Indústria
Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada
Análise Estrutural da Indústria Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos

Análise Estrutural da Indústria
Poder de Barganha dos
Compradores:
Concentração dos compradores x concentração da empresa
Volumes de compra
Custos de mudança dos compradores
Informações dos compradores
Possibilidade de Verticalização
Preço do Produto/ Total de Compras
Diferenciação dos Produtos/ Serviços
Impacto em qualidade para o comprador
Impacto na lucratividade dos compradores
Produto Substituto
Poder de Barganha dos Fornecedores
Diferenciação de produtos/serviços por parte do fornecedor
Custos de mudança de fornecedor
Ausência de produtos/serviços substitutos
Concentração do fornecedor
Importância do volume para o fornecedor
Custos relativos ao total comprado na indústria
Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços
Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores

Agentes Reguladores:
Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores
Exigência de Informação
Restrições de Importação / Exportação
Taxas de Juros e Cambio
Estratégias Potenciais:
Aumentar Satisfação dos Clientes
Criar produtos/ serviços diferenciados
Oferecer produtos flexíveis/ transparentes
Reengenharia de Processos
Inovação contínua
Segmentar o Mercado
Reduzir custos internos
Programas de Relacionamento Contínuo
Otimizar Uso dos Canais
Intensidade da Rivalidade:
Existência de muitos competidores iguais em tamanho
Existência de líder em custo
Lento crescimento da indústria
Pouca diferenciação de produtos/serviços
Custos fixos são altos ou produto é perecível
Muitas Barreiras de Saída
Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares
Análise Estrutural da Indústria Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Compradores Fornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores

Estrutura de Indústria e Competitividade Exercício 4

Cadeia de Valor - Modelo Porter Logística Interna: ( recebimento, armazenamento, distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação, embalagem, montagem, testes...) Logística Externa : (coleta, armazena-mento, distribuição...) Marketing e Vendas : (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) Serviço : (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Margem Margem Atividades Primárias Atividades de Apoio

Oferta de Valor

Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Serviço Adicionam valor Não adicionam valor Garantia da qualidade Atividades Primárias Adicionam Valor Não adicionam valor Garantia da Qualidade Desenvolvimento de tecnologia Gerência de recursos humanos Infra-estrutura Atividades de Apoio Aquisição Cadeia de Valor - Modelo Porter

Cadeia de Valor - Serviços
Direções Estratégicas
Alocação de Recursos
Gerência Financeira
Contabilidade
Assuntos Legais
Relações Externas
Recrutamento
Seleção
Colocação
Treinamento
Avaliação
Promoção
Gerência de Pessoal
INFRAESTRUTURA RH DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA SUPRIMENTOS
Análise de Mercados
Planej. e Desenv. de Serviços
Planej. e Desenv. de Facilidades
T/I
Obtenção de Facilidades
Aquisição de Equipamentos
Materiais e Suprimentos
Contratação de Serviços Externos
PREPARAÇÃO DOS SERVIÇOS EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS ACOMPANHAMENTO DOS SERVIÇOS
Promoção dos Serviços
Marketing
Desenv.Oportunidades
Procedimentos Serviços
Preparar e Manter Equipamentos
Recebimento Materiais
Execução (Fornecimento) dos Serviços
Tratamento de Exceções
Resolução de Problemas
Reconciliação de Contas
Acompanhamento/ Documentação dos Serviços
Atividades Principais MARGEM Atividades de suporte

Cadeia de Valor – Visão Estendida Cadeia de valor empresa Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Área única de negócios Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Empresa diversificada
Sistema de Valor

Competidor Canal Fornecedor Fornecedor Fornecedor Competidor Canal Consumidor Consumidor Consumidor EMPRESA Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor. Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores. Cadeia de Valor – Conexões

Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;
A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;
A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação;
Cadeia de Valor

A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;
Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível:
executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;
executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.
Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria ;
Cadeia de Valor

Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.
Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras:
Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;
Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);
Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.
Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes
Cadeia de Valor

Competências e Recursos
Direção e Gerência
Organização e Estrutura
Gestão da base de clientes
Gestão da Inovação e Pesquisa
Gestão de Produção / Operações
Gestão de Marketing e Vendas
Gestão de Logística de Distribuição
Gestão do Canal de Suprimentos
Gestão Financeira
Outros

Competências Essenciais
Core Competences : Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente
Prahalad e Hamel
Possibilitar crescimento empresarial
Competência essencial como capacidade estratégica
Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe

Competências Essenciais

Competências Essenciais – Características
Valiosas
Benefício real e percebido ao cliente
Raras
Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado
Difíceis de imitar
Diferenciação dos concorrentes
Difíceis de substituir
Aumentando valor estratégico

Competências Essenciais - Casos
Canon
Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens
3M
Fitas adesivas
Black & Decker
Pequenos motores elétricos
Nike
Design, logística e marketing

Competências Essenciais – Diagnóstico

Mapa de Competências e Recursos O mapa de competências e recursos revela como a organização está capacitada nos atributos considerados chaves para seu sucesso. Normalmente se divide em três sub-grupos: Estratégicas, técnicas e comportamentais.

Mapa de Competências e Recursos Importância para a Organização Subsistema / Competências e Recursos Nossas Capacidades e Recursos Avaliação Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente    Gestão Estratégica do Negócio        Gestão de Marketing        Gestão de Vendas /Comercialização        Gestão de Pessoas        Gestão e Técnicas de Produção / Operações        Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de Entrada        Gestão da Distribuição de produtos/ serviços        Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade        Gestão Contábil e Tributária        Gestão da Manutenção de Instalações, sistemas e equipamentos        Gestão de alianças Estratégicas e parcerias        Infra- estrutura para operações        Gestão do relacionamento com clientes        Gestão da responsabilidade sócio ambiental        Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decições e de resposta as demandas de mercado        Estilo de liderança e postura dos líderes        Outros relevantes    

Análise de Clientes "CLIENTES são a razão de ser de qualquer negócio ou função. Uma organização tem sucesso quando provê produtos e serviços que vão ao encontro das Necessidades (conscientes ou inconscientes) de seus clientes e satisfaz da melhor forma possível seus Atributos de Valor (explícitos ou implícitos)" NECESSIDADES São os "problemas" (conscientes ou inconscientes) de um segmento de mercado ou de um determinado cliente com potencial de serem satisfeitos/ resolvidos por um produto ou serviço.
ATRIBUTOS DE VALOR
Representam as características e qualidades inerentes a um produto ou serviço que o cliente atribui um alto VALOR.
Atributos de Valor são utilizados:
como mecanismo de decisão para escolher um determinado fornecedor para satisfazer sua necessidade
para determinar seu Grau de Satisfação com o produto ou serviço
Ex: Banco
Serviços de administração dos ativos financeiros
Crédito Fácil quando necessário
Alavancar Patrimônio
Proteção em caso de adversidade
Velhice Tranquila e Confortável
...
Solidez/ Segurança
Boa Rentabilidade das Aplicações
Atendimento Personalizado
Economia de Tempo
Home Banking Completo
Agências próximas da residência e escritório
Ampla gama de produtos
Serviços a domicílio
.....

Análise de Clientes
PROCESSO:
Relacione os itens a pesquisar - Brainstorming Interno (não esqueça do item OUTROS para a pesquisa externa)
Avalie a percepção interna do que será a opinião dos Clientes - Importância e o Desempenho
Pesquisa junto aos de Clientes - Análise Externa
Plote os resultados nos quadrantes
Analise Interna Analise Externa IMPORTÂNCIA DESEMPENHO B M A B M A Analise - o investimento nos itens está correto? Manter - desempenho está coerente CRÍTICO - Aqui sua organização VAI perder Clientes Item Import. Desemp. Import. Desemp.

Análise de Clientes 1 - Brand/ Reputação 2 - Segurança/ Solidez 3 - Relacionamento 4 - Recomendação de Clientes 5 - Ampla gama de Produtos/ Serviços 6 - Agência próxima do Cliente 7 - Agência Eletrônica Completa A A M M A A A B A M A B A B B M A A M B M M B M M A B M Analise Interna Analise Externa Item Import. Desemp. Import. Desemp. B M A B M A IMPORTÂNCIA DESEMPENHO 1 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 7 7 1

Análise de Clientes e Estratégias de Marketing Exercício 5

Fatores Críticos de Sucesso O sucesso de uma organização pode depender de:
Controle de custos
Controle de produção
Equipamentos / Tecnologia
Mão de obra especializada
Escolha de fornecedores
Capital
Qualidade de gerência
Posição geográfica
Conhecimento da concorrência
Linha de produtos
Imagem - clientes, governo, comunidade
Inovação
Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado? O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?

Atributos de valor para o cliente: Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Fatores Críticos de Sucesso

Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.
Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.
Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir.
Fatores Críticos de Sucesso

Fatores Críticos de Sucesso Exercício 6

Matriz BCG Uso de caixa (taxa de crescimento do mercado) Geração de caixa (participação relativa de mercado) A L T O B A I X O ALTA BAIXA É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios 1,0 10% ? Fluxo de caixa modesto ou ± Fluxo de caixa modesto ou ± Grande fluxo de caixa negativo Grande fluxo de caixa positivo

Matriz BCG Estrelas Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony - DVD Interrogação Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: empresas.com Vacas Leiteira Participação elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento Cachorros Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo

Matriz BCG Categoria do Negócio Impulso da Participação no Mercado Lucratividade do Negócio Investimento Requerido Fluxo de Caixa Líquido Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero ou levemente negativo Vaca Leiteira Manter Alta Baixa Altamente Positivo Ponto de Interrogação Crescer / Colher / Despojar Zero ou negativa Baixa ou negativa Muito Alta Desinvestimento Altamente Negativo Positivo Cachorro Colher / Despojar Baixa ou negativa Desinvestimento Positivo

Matriz Ansoff Segmentação Mercado-Produto e Alternativas de Crescimento

Matriz Ansoff Alternativas de Crescimento Expansão dos Negócios Existentes Diversificação em novos negócios Alternativas para Crescimento

Matriz Ansoff Expansão dos Negócios Existentes Mudança no escopo do produto, mercado, e/ou geográfica Integração Vertical (Expansão da Cadeia de Valor)

Matriz GE / McKinsey Força do negócio (penetração no mercado local, participação no mundo, crescimento da participação, etc.)*
Atratividade da indústria**:
Tamanho do mercado
Crescimento
Lucratividade
-ETC.
ALTA MÉDIA BAIXA FORTE MÉDIA FRACA Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar (*) Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa (**) Fatores externos, não controláveis pela empresa

Matriz GE / McKinsey - Estratégias ATRATIVIDADE DE MERCADO FORÇA DO NEGÓCIO Baixa Média Alta Forte Média Fraca
PROTEGER A POSIÇÃO
Investir para crescer o máximo
Concentrar esforços para manter a força
INVESTIR PARA CRESCER
Desafiar pela liderança
Crescer seletivamente nos pontos fortes
Reforçar as áreas vulneráveis
CRESCER SELETIVAMENTE
Reforçar as forças limitadas
Procurar meios de superar as fraquezas
Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentável
CRESCER SELETIVAMENTE
Investir fortemente nos segmentos mais atraentes
Crescer em habilidade com os concorrentes
Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade
SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO
Proteger os programas existentes
Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos
EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO
Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrário, minimizar os investimentos e racionalizar as operações
PROTEGER E REFOCAR
Administrar os ganhos atuais
Concentrar em segmentos atraentes
Proteger forças
ADMINISTRAR PARA O LUCRO
Proteger a posição nos segmentos mais rentáveis
Ampliar a linha de produtos
Minimizar o investimento
ABANDONAR
Vender no momento certo para maximizar o capital investido
Cortar os custos fixos e evitar investimentos

A Estrutura de Andrews Condições e Tendências Ambientais Econômicas Técnicas Políticas Sociais Nação Mundo Oportunidades e Riscos Identificação Pesquisa Avaliação Competência Distintiva Capacidades Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História
Recursos Corporativos
Aumenta ou restringe oportunidades - Identificação de forças e fraquezas - Programas para elevar a capacidade
Consideração de Todas as Combinações Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos Escolha de Produtos e Mercados Estratégia Econômica

FORÇA 5. Análise Estratégica

Análise Prospectiva e Construção de Cenários

Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões. Cenários

Cenários
Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis
Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável)
Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro

Cenários: Influência do Ambiente Externo Organização CENÁRIOS MUNDIAIS CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS SETOR Dimensão Ambiental Dimensão Econômica Dimensão Social Dimensão Tecnológica Dimensão Político- institucional Dimensão Energética Dimensão Cultural

Para Que Servem os Cenários
Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e
Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.
Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Área ...... ...... Econômico ...... ...... Político ...... ...... Social ...... ...... Recursos ...... ...... Cenário 1 Ameaças Oportunidades .... ..... Ameaças Oportunidades .... ..... Cenário 2

Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico
Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer
A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem
Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo

Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento?
O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera
Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?

Análise de Cenários Megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO

Direcionadores
São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa.
Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-cultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros.
Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa.

Construção de Cenários
A base para a construção de cenários é a análise SWOT
O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute)
O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante)
Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro
Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT
Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem
Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa
As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)

Esquemas para Formulação de Cenários

Resumo da Construção de Cenários

Exemplo de Cenários Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2010 Aspectos Política do Ensino Superior Demanda Concorrência Ambiente Tecnológico Denominação do Cenário Cenário 1 Coexistência dos ensinos público e privados Muito forte Intensa porém regulada Relativamente atualizado Renovação com Regulação Cenário 2 Privatizante Muito forte e segmentada Intensa e relativ. livre Elitista Tudo pelo Mercado Cenário 3 Clientelista Forte Segmentada e organ. em cartéis Defasado Desorganização e Cresc. Veget.

Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:
Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças
Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos
Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T.
S - Strenghts
W - Weaknesses
O - Opportunities
T - Threats
A empresa e seu ambiente Análise de SWOT

Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.
Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável:
relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc.
Análise SWOT

Análise de SWOT
É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado:
O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos;
O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes.
Ambiente da Empresa

Análise de SWOT Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente): Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa; Ameaças  toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados. Análise Externa – Oportunidades e Ameaças

Estabelecimento da Análise Externa
Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:
quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos?
quais os programas de pesquisa?
quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo?
quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
a legislação pertinente;
a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
os planos governamentais e seus objetivos;
a política econômica e financeira.
Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
os tipos de instituições financeiras;
a quantidade dessas instituições;
a forma de atuação de cada tipo;
os tipos de operações financeiras por instituições; e
as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).

Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar:
os objetivos dos sindicatos;
a estrutura dos sindicatos;
o número básico de participantes;
o poder dos sindicatos;
o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:
a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo;
os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e
a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.

Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);
onde estão localizados;
como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
qual a renda pessoal;
qual a renda disponível;
como compram;
como se comportam;
quais são as suas tendências;
quais seus padrões de qualidade;
quais os compradores-chave; e
quais os usuários finais.

Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:
qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
qual a segmentação de mercado;
qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;
qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição;
quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e
qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar:
seu tamanho;
tendências e perspectivas;
tipos de produtos;
causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
necessidades básicas identificadas;
oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
quantos e quais são;
qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
qual a participação de cada concorrente no mercado;
qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;

qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores, promotores e distribuidores;
qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:
quem são;
quantos são;
onde estão localizados;
qual a oferta total;
seus preços de venda;
seus prazos de venda e de entrega; e
a qualidade dos seus produtos.

Análise de SWOT
Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da empresa
Pontos fortes  tudo o que constitua uma vantagem competitiva para a empresa, quer em termos setoriais (da produção, do marketing, da área financeira,...) quer da organização em geral
Pontos fracos  todo e qualquer fator interno que se traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da empresa face à concorrência
Análise Interna – Pontos forte e Pontos Fracos

Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição , onde se analisam:
a forma de atuação dos vendedores da empresa;
os seus distribuidores e representantes;
a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;
as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Quanto à análise dos produtos , onde se consideram, entre outros, os seguintes aspectos:
nome;
descrição básica;
aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
transporte e responsabilidade inerentes;
a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros aspectos necessários;
suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários.

Quanto à pesquisa de mercado , que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório, considerando-se:
os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no lucro;
ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência;
análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;
os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.

Quanto à força de venda , devem-se analisar, entre outros, os seguintes aspectos:
seu número e localização;
a especificação de suas tarefas;
quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
como são estabelecidas as quotas de vendas;
como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
quais as informações que recebem e fornecem; e
quais os critérios de avaliação.
Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
como são “idealizados” ;
como são selecionados;
como são selecionados;
como são lançados; e
como são avaliados.

Quanto à promoção e propaganda , podem-se considerar:
o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
o processo de pesquisa;
as alternativas de veículos (mídia):
revistas
catálogos
mala-direta
rádio
jornal
televisão
shows etc.;
os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência etc.);
as formas de elaboração do texto;
os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e
a maneira de coordenar todo o processo.

Quanto às políticas mercadológicas , o administrador poderá considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
estabelecimento de preços;
descontos por quantidade;
devolução de mercadorias;
escolha de revendedores; e
pagamento de comissões.
Quanto à organização do departamento de marketing , podem-se considerar:
o tipo de departamentalização;
a distribuição das tarefas e responsabilidades;
a capacitação do fator humano; e
a interação entre os departamentos.

Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO FINANÇAS Índices para medidas de lucratividade : Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido Índices para medidas de liquidez (índices de ativo) : Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido Índices para medidas de rotatividade : Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: - as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos; - a empresa como um todo - os controles; (considerada como um sistema); - a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro; - os orçamentos; - as políticas financeiras; e - os fluxos de caixa

FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quanto à instalação industrial . Alguns aspectos a considerar são:
qual a localização e suas vantagens?
qual o tamanho?
qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
corresponde a um local agradável de se trabalhar?
qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?

Quanto aos equipamentos e instalações :
qual o nível de utilização?
são utilizados de forma adequada?
são modernos e atualizados e estão em boas condições?
como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
como está a manutenção corretiva?
qual o nível de gasto de manutenção?
como estão as medidas de segurança no trabalho?

Quanto ao processo produtivo :
qual o índice de produtividade?
qual o nível de utilização da capacidade instalada?
qual a situação do arranjo físico?
quais os incentivos de produção utilizados?
Quanto a programação e controle de produção :
qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?
qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?

Quanto a programação e controle de produção :
qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?
qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
Quanto à qualidade :
qual o nível de qualidade apresentado?
qual o nível de devolução de produtos?
qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos produtos/serviços?

Quanto ao sistema de custos industriais :
quais os critérios de apropriação?
quais os critérios de divulgação e de análise?
quais as tendências apresentadas?
qual o nível de controle de resultados?
Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento :
qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?
qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
quais os critérios utilizados para a área de P&D?

Quanto aos suprimentos :
qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado?
qual o valor das compras por período?
quais os critérios de seleção dos fornecedores?
a compra é centralizada ou descentralizada?
quais os critérios para controle de inventários?
quais os níveis de rotação de estoque?
quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?
Quanto à organização da fábrica :
qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?
qual a situação das normas e procedimentos?
qual a situação de tempos e métodos?

FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa?
qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
a empresa é sindicalizada?
qual o índice de rotatividade dos empregados?
qual o “moral” e a produtividade dos empregados?
qual o índice de absenteísmo?
qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?
qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?
como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
como é o plano de benefícios?
existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
qual o clima organizacional?

Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:
estrutura organizacional;
principais políticas;
capacitação e habilidades da Alta Administração;
sistemas de informações operacionais e gerenciais;
normas e procedimentos operacionais;
sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
acordo com sindicatos;
instalações industriais;

capacitação e habilidades dos empregados;
idéias de novos produtos;
rede de distribuição
capacitação e habilidades de força de vendas;
portfólio de produtos;
controle de qualidade;
conhecimento das necessidades do consumidor; e
domínio do mercado consumidor.
Quanto à abrangência do processo
a empresa como um todo, considerada como um sistema;
as áreas funcionais da empresa;
as unidades organizacionais;
os grupos de indivíduos; e
os indivíduos.

Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor
controla a eficiência?
controla a eficácia? e/ou
controla a efetividade?
Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou neutro
base histórica da empresa;
opiniões pessoais;
opiniões de consultores/assessores;
análise em literatura; e
análise orçamentária.

Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para a análise interna
observação pessoal;
conversas pessoais;
questionários;
experiência e prática;
documentação do sistema;
reuniões;
funcionários;
documentos publicados, periódicos, livros, revistas;
membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
consultores; e
indicadores econômicos e financeiros.

Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis, podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:
na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças estruturais podem estar ocorrendo;
no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos);
competição pode criar novas ameaças e oportunidades;
novas tecnologias podem estar causando mudanças fundamentais em produtos, processos, etc
Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:
maximizar as forças e resolver as fraquezas
explorar as oportunidades e evitar as ameaças
Análise SWOT

Análise de SWOT Fatores Internos Fatores Externos Pontos Fortes (Use-os) Pontos Fracos (Elimine-os) Oportunidades (Aproveite-as) Ameaças (Evite-as)

Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e ameaças:
Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;
Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais vulnerável devido aos seus pontos fracos;
Restrição: quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;
Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.
Análise SWOT

Análise SWOT Hotel Ásia Pacífico
Forças:
Imagem de qualidade;
Pessoal eficiente;
Boas instalações;
Serviços de reservas internacionais;
Boas relações com a comunidade;
Proximidade do centro de diversões.
Oportunidades:
Número crescente de restaurante;
Empresa de táxi fez especial oferta;
Baixo custo de mão-de-obra;
Governo construindo centro de convenções no bairro.
Ameaças:
Concorrentes têm programa para hóspedes freqüentes;
Aumento de concorrentes;
Economia em crise;
Sindicato se fortalecendo.
Fraquezas:
Falta de programa regular de hóspedes;
Distância do aeroporto;
Falta de espaço para expansão;
Decoração desatualizada;
Marketing internacional..

Caso do Hotel Ásia Pacífico
Alavanca : Boas instalações e serviço de reservas internacionais (ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no bairro (oportunidade);
Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);
Restrição : Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número crescente de restaurantes (oportunidade);
Vulnerabilidade : Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de concorrentes (ameaça)
Análise So What

Matriz de Objetivo Estratégico - So What Abordagem interna Abordagem Externa Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças
Desenvolvimento
Produtos
Mercado
Tecnologia
Crescimento
Melhoria interna
Diferenciar
Buscar ninchos
Manutenção
Estabilizar
Concentrar
Sobrevivência
Reduzir custos
Não investir
Desativar parcialmente

Exercício 7 Análise de SWOT

A partir da Análise do Ambiente Externo:
Relatar as principais tendências e questões que estão afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua empresa
Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo
Identificar possíveis movimentos e/ou reações dos concorrentes
Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico estratégico que permitam identificar as ações estratégicas
Sumário do Diagnóstico Estratégico

FORÇA 6. Definição dos O e M

Objetivos Estratégicos Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais à empresa .

Definição de Objetivos

Objetivos Estratégicos Conjunto de resultados desejados que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).

Objetivos de Mercado
Crescimento
Manutenção de participação de mercado
Eliminação de linhas de produtos
Saída de mercados pouco atraentes
Saída de áreas de negócios
Outros

Objetivos Internos
Melhoria de Aspectos Internos;
Desenvolvimento de Novas Competências;
Manutenção das Competências Críticas

Objetivos e Metas
Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado espaço de tempo.
Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como o balisamento do caminho da visão.
Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

Objetivos e Metas
.
Objetivo estratégico – indica as estratégias e os meios para alcançar a visão. Além disso, explicita o que é crítico para o seu sucesso
Metas – é o nível de desempenho ou taxa de melhoria necessária para o sucesso da organização

Definição de Objetivos
A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido.
O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito.
S – Specific (Específico)
M – Measurable (Mensurável)
A – Attainable (Atingível)
R – Realistic (Realista)
T – Timely (Em Tempo)

Objetivos e Metas
Os objetivos precisam ser transformados em metas que permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor acompanhamento dos objetivos propostos e um foco para a motivação individual.
Como são sinais balizadores das grandes linhas da empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários “temas”:
Qualidade;
Produção/Operacional;
Marketing e Vendas;
Financeiras;
Recursos Humanos.

Desdobramento dos Objetivos Estratégicos Como medir o sucesso rumo à Visão? VISÃO DE FUTURO

Exemplo de Objetivos Estratégicos OBJETIVO I DESENVOLVIMENTO Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a participação no mercado global OBJETIVO II QUALIDADE Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de produtos/processos OBJETIVO III RECURSOS HUMANOS Aumentar a produtividade e fortalecer o trabalho em equipes, com treinamento constante e plena comunicação OBJETIVO IV RENTABILIDADE Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na expansão do negócio VISÃO DE FUTURO “ Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos acionistas e colaboradores.”

Exercício 8 Definição preliminar dos Objetivos / Estratégias / Indicadores e Metas

Três Modelos de Estratégia

O Modelo ECP Estrutura – Conduta - Performance

Tipologia

Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente. Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem da força da posição que ocupa na mente do cliente.
Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o segundo colocado:
Sandálias: Havaianas; e a segunda?
Chinelos: Rider; e o segundo?
Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?
Presentes: o Boticário; e o segundo?
A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser sinônimo da categoria.
O Posicionamento como Estratégia

Estratégia Empresarial
Descreve como concretizar os objetivos de mercado definidos para a empresa;
Leva em consideração os valores que cercam a empresa ;
Orienta na alocação e emprego dos recursos da empresa ;
Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da concorrência ;

Estratégia Corporativa Sistemas Administrativos Gestão do Portfólio de UEN’s Integração vertical entre os elementos da cadeia Missão Sinergia lateral entre UENs Segmentação de Negócios Políticas Corporativas Visão Valores corporativos Gestão das Marcas Estrutura Organizacional Estratégia Corporativa Base de TI Identificar desafios, definir medidas de performance para a empresa e as UEN’s;

Estratégia Corporativa Uma UEN, é uma parte de uma determinada empresa que se separa do todo para fins de análise, planejamento e implementação estratégicos. Organização UEN 1 UEN 3 UEN 2

Estratégia Competitiva Inovação Gestão Estratégica Tecnologia Cadeia De suprimentos Financeira Gestão de pessoas Vendas Relacionamento c/ clientes Atendimento Marketing Logística de Distribuição Produção Estratégia Competitiva Base de TI

Estratégias Funcionais
Marketing;
Operações;
Finanças;
Pessoas;
Outras relevantes.

Estratégias Funcionais RH / Inovação Gestão Estratégica Endomarketing Cadeia De suprimentos Produtos / serviços Força da Marca Vendas Relacionamento c/ clientes Atendimento Preço Propaganda Pós venda Estratégia Marketing Base de TI

Estratégias Funcionais Custos Logísticos Gestão dos fornecedores Distribuição Integração da Cadeia Gestão de estoques Processamento de pedidos Gestão de transportes Relacionamento RH /Atendimento Armazenagem SIG Logística Produção / Operações Vantagem Competitiva Logística

O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro O Posicionamento como Estratégia Que produtos? Para que mercados? Para que clientes? Segmentos? Que canais de distribuição? POSICIONAMENTO ATUAL Que produtos? Para que mercados? Para que clientes? Segmentos? Que canais de distribuição? POSICIONAMENTO FUTURO

A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a média da indústria;
Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a organização pode possuir: baixo custo e diferenciação . A importância de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação;
Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as cinco forças melhor que seus rivais;
Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo das atividades que a organização procura executar conduz a uma terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação)
Estratégias Genéricas - Porter

Estratégias Genéricas - Porter Liderança em Custo Diferenciação “ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porque freqüentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva alguma.” M. Porter Vantagem de custo no segmento Diferenciação no segmento Vantagem Competitiva Baixo Custo Diferenciação Escopo Competitivo Todo o Mercado Segmento

Estratégias Genéricas - Porter Custo mais Baixo Diferenciação Vantagem Competitiva Escopo Competitivo Estreito Amplo Liderança no Custo Ex: TV CCE Diferenciação Ex: TV SONY Enfoque no Custo Ex: Citycol Enfoque na Diferenciação Ex: BMW

Escopo Competitivo - Porter Classe A Classe B Classe C Escopo Amplo Ex: SONY Escopo Estreito Ex:BMW Escopo Estreito Ex:Citycol Escopo Amplo Ex:CCE Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica

A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a de menor custo na indústria.
Fontes de vantagens de custo : economias de escala; propriedade de tecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtos padronizados;
Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva de aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagens de custo e obter preços para seus produtos na média da indústria. Assim, a organização será uma participante acima da média na indústria;
Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ou aceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores de preços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada;
A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder de custo, e não uma das várias organização competindo por esta posição. Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização se mover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permita que a organização mude radicalmente sua posição de custo.
Estratégia de Liderança de Custo

Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza sua estratégia para serví-los, em detrimento de outros.
Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos;
Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo mais amplo do mercado;
A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de enfoque não será um sucesso;
Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham segmentos-alvo diferentes;
Estratégia de Enfoque

A organização procura ser única em algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo extra incorrido por ser única.
A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de marketing; nos serviços associados ao produto;
Sua posição de custo não pode ser ignorada, pois seu prêmio de preço poderá anulado.
Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma organização de sucesso com a estratégia de diferenciação numa indústria se existe um número suficiente de atributos amplamente valorizados pelos clientes
Estratégia de Diferenciação

A organização que se empenha em possuir cada estratégia genérica e falha em atingir uma delas está “stuck in the middle” (presa no centro). Esta situação normalmente é a receita para uma performance abaixo da média da indústria.
Se uma organização nessa situação tem a sorte de descobrir um produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem competitiva sustentável rapidamente eliminarão esse espólio;
A única possibilidade desse tipo de organização ter lucros atrativos é se a estrutura da indústria for altamente favorável ou se tiver muita sorte de seus competidores também estiverem “presos no centro”;
Tornar-se “stuck in the middle” geralmente é a manifestação do desinteresse da organização de fazer escolhas sobre como competir. A organização tenta atingir vantagem competitiva por vários meios e alcança nenhum, pois para alcançar tipos diferentes de vantagem competitiva geralmente requer ações contraditórias;
“ Stuck in the middle”: sem estratégia

Pode ocorrer de uma organização ser capaz de criar duas unidades de negócio dentro de uma mesma corporação, cada uma com uma estratégia genérica diferente.
A menos que a organização seja capaz de separar rigorosamente os negócios que possuem estratégias genéricas diferentes, ela pode comprometer a habilidade de uma delas alcançar sua vantagem competitiva;
Alcançar liderança em custo e diferenciação ao mesmo tempo, num único negócio, é inconsistente pois diferenciação envolve usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderança de custo geralmente requer que a organização deixe de lado a diferenciação pois necessitará padronizar o produto ou eliminar despesas com marketing para reduzir custos;
Possuir mais de uma estratégia genérica

Estratégias Genéricas para UN

Estratégias Competitivas e Funções Empresariais

Uma estratégia genérica não conduz a uma performance acima da média a menos que seja sustentável vis-à-vis os competidores;
A empresa deve sempre buscar formas de resistir à erosão de sua vantagem competitiva seja pela reação de seus competidores ou pela evolução da indústria;
Uma vez que barreiras para imitação não são intransponíveis, é necessário que a empresa seja sempre um alvo móvel para seus competidores, sempre investindo a fim de melhorar continuamente sua posição;
Sustentabilidade da Estratégia

LIDERANÇA DE CUSTO
Posição não é sustentada
Imitação pelos competidores
Mudanças tecnológicas
Proximidade em diferenciação é perdida
Organizações com foco em custo atingem custos ainda mais baixos em segmentos
Riscos das Estratégias Genéricas
DIFERENCIAÇÃO
Posição não é sustentada
Imitação pelos competidores
Bases da diferenciação não são mais importantes para os clientes
Proximidade em custo é perdida
Organizações com foco em diferenciação atingem maior diferenciação em segmentos
ENFOQUE
Estratégia é imitada
O segmento alvo deixa de ser atrativo (erosão da estrutura ou desaparecimento da demanda)
Competidores com alvo mais amplo dominam o segmento
estreitamento das diferenças entre segmentos
vantagem de uma linha ampla aumenta
Novos sub-segmentos se tornam alvo na indústria

Estratégias Robustas Precisam:
Mostrar claramente como os O.E. serão alcançados;
Considerar os interesses das partes envolvidas;
Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;
Incorporar ações protegendo a base de clientes;
Incorporar ações defensivas frente às ameaças;
Utilizar as competências fortes e minimizar as fracas;
Considerar os valores corporativos;
Agregar valor ao cliente – o sucesso dos C. Estratégicos;
Evitar ações que gerem retaliação dos concorrentes;
Incorporar ações colaborativas- aliados estratégicos;
Viabilidade econômica - financeira.

Delineamento das Estratégias POSICIONAMENTO liderança por $  MISSÃO o que fazer e para quem? Como? VALORES como devemos nos comportar? onde queremos chegar? VISÃO INVESTIMENTO ? PF pf OP AM desenv. crescim. POSTURA manut. sobrev.
SUPORTE
RH
Métodos
Dinheiro
Infra-estrutura
COMPETITIVAS
P&D
Produção
Marketing
apoio Adm./Fin.

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas
Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e serviços.
Mercados turbulentos
Vantagem cooperativa
Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da compatibilidade de interesses
Efeitos sobre o desempenho dos parceiros

Motivadores
Acesso a recursos
Acesso a mercados
Redução de custos
Fortalecimento competitivo
Desenvolvimento conjunto
Mercado
Produto
Padrões

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios
Compostas por um ou mais tipos de alianças
Organizações virtuais
Expansão da cadeia de valor
Tipologia
Ágora
Licença e franquia
Alianças
Cadeias de valor

Fusões e Aquisições
Busca
Aumentar o potencial competitivo no mercado
Diminuir competição do mercado
Fusão ou Aquisição?
Aspectos críticos
Integração cultural
Aprovações legais
Focos de poder e controle
Integração de operações
Retenção de talentos

Exercício 9 Definição das Estratégias

FORÇA 7. Implementação da Estratégica

Operacionalizando as Estratégias As vias operacionais mais comuns para a implementação da estratégia:
O Programa de Objetivos;
O conjunto de Macro-ações;
Os Projetos Estratégicos;
Os indicadores de desempenho;
O plano de metas;
Os planos de ações;
Cronogramas;
Orçamentos

Operacionalizando as Estratégias Programa de Macro-ações Estratégicas: Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política da organização e pelas escolhas estratégias. Projetos Estratégicos: Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento diferenciado e prioridade de alocação de recursos .

Operacionalizando as Estratégias Plano de Metas Define os alvos quantificados, com prazos e valores. As metas são as etapas necessárias para se atingir os objetivos da organização, segundo a estratégia aprovada. Orçamento Estratégico Identificação, dimensionamento e alocação de recursos (humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais investimentos e empreendimentos da Instituição.

Plano de Ação O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução. Descrição do Objetivo: Meta: Plano de Ação: Recursos Início Fim $ Prazos Ações Resultados Esperados Responsável

Plano de Ação - Exemplo Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH 2010 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2011 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema

Exercício 10 Elaboração de Plano de Ação

FORÇA 8. Controle da Estratégia

Estratégia e Indicadores
O sistema de medição de desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias
Os sistemas de medição e desempenho constituem os elos entre os objetivos e a execução prática das atividades na empresa.

Estratégia e Indicadores Empresa Negócios Processos Indicadores Empresariais Indicadores de Negócios Indicadores de Processos

Como Medir o Desempenho da Organização Usando o BSC (Balanced Scorecard) Indicadores Balanceados de desempenho

Como Medir o Desempenho da Organização Usando o BSC (Balanced Scorecard) Indicadores Balanceados de desempenho Processo de gestão, baseado na utilização de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organização.

Estrutura do BSC Cliente “ Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?” Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Processos de Negócio “ Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “ Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Visão e Estratégia Aprendizado e Crescimento “ Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?” Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Financeiro “ Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “ Objetivos Medidas Iniciativas Alvos

Estrutura do BSC Pessoas, Tecnologia, Inovação Processos Internos Mercado, Clientes Resultados Financeiros

Os Objetivos do BSC Traduzir visão e estratégia. Comunicar objetivos Estabelecer metas e alinhar iniciativas Melhorar o feedback e o aprendizado

Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC Objetivos Estratégicos Estratégia Financeira Objetivos Financeiros Objetivos Clientes Objetivos de Processos Internos Objetivos Aprendizado Crescimento Mercado / Clientes Processos Internos Aprendizado Crescimento

Principais Indicadores
Dimensão Financeira
Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
Valor econômico agregado
Liquidez corrente
Crescimento da receita
Margem bruta
Geração de caixa
Vendas
Mercado e Clientes
Participação no mercado
Imagem
Conhecimento
Fidelidade
Insatisfação
Satisfação
Reclamações dos Clientes
Relacionamento

Principais Indicadores Processos Internos
Conformidade do serviço em relação ao padrão
Produtividade
Eficiência operacional
Conformidade do processo crítico
Variabilidade do processo crítico
Flexibilidade
Desperdício
Qualidade do planejamento
Qualidade resultante do processo crítico de apoio
Eficácia do Sistema de Qualidade

Principais Indicadores Aprendizado e Crescimento
Volume de treinamento
Avanço na carreira
Equidade de remuneração
Bem-estar
Reconhecimento
Segurança
Participação
Retenção de pessoas-chave
Conhecimento/Habilidade
Satisfação
Comprometimento
Competência
Poder
Melhoria contínua e produtividade
Eficácia de treinamento

Estrutura BSC Terminologia do BSC Aprendizado e Crescimento Alinhamento dos colaboradores chaves Processos internos Mercado Financeira Preparação do processos chaves Clientes e novos clientes Faturamento, Lucratividade TEMA Mapa Estratégico Objetivos Indicadores Metas Iniciativas O que deve ser alcançado Como serão medidos e acompanhado os objetivos As taxas de melhoria Planos de ações-chave

Exemplo de um Modelo BSC Perspectiva Aprendizado/Crescimento Adotar novas tecnologias que encorajem e auxiliem a melhoria dos processos Promover excelência operacional, desenvolver skills de liderança, e criar uma visão integrada da empresa entre os funcionários Alinhar objetivos de negócio e pessoais
Índice de skills estratégicos na cobertura das funções
Implementação de sistemas no prazo
BSC pessoais
Feedback do pessoal
Perspectiva Processos Internos Entender melhor os segmentos de Clientes e construir times de franquia Best-Class Criar Produtos e Serviços não-gasolina Melhorar melhoria de equipamentos e de Gerência de Estoques, entregar produtos na especificação e prazo e tornar-se o líder em custo
Aceitação dos novos produtos
Participação no mercado alvo
Tempo de paradas não-planejadas
Níveis de estoque
Taxa de falta de estoque
ABC versus concorrência
Perspectiva do Cliente
Limpo
Lucratividade dos postos
Satisfação dos Postos
Perspectiva Financeira
Receita de produtos não-gasolina
ENCANTAR O CLIENTE
Seguro
Qualidade do Produto
Rapidez de compra Atributos dos P/S Atendentes amigáveis
Participação nos segmentos alvo de mercado
Reconhecer a lealdade do Cliente Relacionamento
Marca de confiança
Imagem Relacionamento Win-Win com Postos Oferta de mais produtos de consumo Ajuda p/ desenv. skills de negócios Estratégia de Crescimento de Receita, entendendo as necessidades dos Clientes e diferenciando-se de acordo Introduzir novas fontes de receita não-gasolina expandindo a presença de lojas de conveniência Vender mais marcas Premium para aumentar o lucro por Cliente
Volume de vendas comparado com a Indústria
Índice de produtos prendem versus produtos regulares
Custo por galão comparado com a Indústria
Estratégia de Crescimento de Produtividade, maximizando o uso dos ativos atuais, integrando o negócio para reduzir custo total da entrega Tornar-se o líder em custo da Indústria em cada categoria da cadeia de suprimento Maximizar o uso dos ativos existentes
Fluxo de caixa real comparado com o plano de negócio
Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL
Retorno real de Capital da Empresa
Margem líquida comparada com o resto da Indústria

Projetos e Planos de Ação PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORÇAMENTO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISÃO DE FUTURO NEGÓCIO / MISSÃO CRENÇAS & VALORES AMEAÇAS OPORTUNIDADES ANÁLISE EXTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ANÁLISE INTERNA PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E PROJETO n . . . 5 W 2 H PLANO ESTRATÉGICO PROJETOS ESTRATÉGICOS

Exercício 11 Definindo os Indicadores de Desempenho

FORÇA 9. Estudo Dirigido

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Planejamento Estratégico

by Gerisval Pessoa

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