Faculdade Atenas Maranhense – FAMA Cursos de Especialização em Gestão Estratégica da Qualidade Disciplina Gestão da Qualidade Total Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Agosto de 2008

Instrutor Mestre em Gestão Empresarial (FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Químico Industrial (UFMA) Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão) Professor de Graduação e Pós-graduação Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA) Gestão Estratégica da Qualidade Gestão Estratégica de Pessoas Gestão Estratégica de Serviços Gestão Ambiental Empresarial Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale) 23 anos de experiência profissional

Mestre em Gestão Empresarial (FGV)

Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)

Químico Industrial (UFMA)

Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)

Professor de Graduação e Pós-graduação

Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)

Gestão Estratégica da Qualidade

Gestão Estratégica de Pessoas

Gestão Estratégica de Serviços

Gestão Ambiental Empresarial

Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHAS 18001

Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)

Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002

Analista da Qualidade Máster (Vale)

23 anos de experiência profissional

Apresentação dos Participantes Entrevista em duplas (10 min) Nome: Empresa: Função: Conhecimento / Experiência Expectativas em relação à Disciplina Curiosidades Participantes

Entrevista em duplas (10 min)

Nome:

Empresa:

Função:

Conhecimento / Experiência

Expectativas em relação à Disciplina

Curiosidades

Como Aproveitar Melhor o Nosso Tempo Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido Fazer as ligações nos intervalos Conhecer as facilidades do local Conhecer os procedimentos de segurança do local Manter os notebooks fechados Cumprir os horários Respeitar o trabalho dos colegas Concentre-se 110% na aprendizagem Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.) Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/vida no dia-a-dia “ Zerar” ansiedade em relação aos horários

Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado

Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso

Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido

Fazer as ligações nos intervalos

Conhecer as facilidades do local

Conhecer os procedimentos de segurança do local

Manter os notebooks fechados

Cumprir os horários

Respeitar o trabalho dos colegas

Concentre-se 110% na aprendizagem

Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as

pessoas, etc.)

Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/vida no dia-a-dia

“ Zerar” ansiedade em relação aos horários

Cronograma das Aulas Avaliação Escrita Aula Aula 15h45-17h30 Intervalo Intervalo Intervalo 15h30-15h45 Aula Aula Aula 13h30-15h30 Almoço Almoço Almoço 12h00-13h30 Aula Aula Aula 10h45-12h00 Intervalo Intervalo Intervalo 10h30-10h45 Aula Aula Aula 08h00-10h30 16/08/08 (Sábado) 09/08/08 (Sábado) 02/08/08 (Sábado) Horário

Ementa Evolução do processo da Qualidade. Conceitos Básicos. Fundamentos de Gestão. Sistema de Avaliação – Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ciclo PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade. Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da Rotina. Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.

Evolução do processo da Qualidade. Conceitos Básicos. Fundamentos de Gestão. Sistema de Avaliação – Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ciclo PDCA. Planejamento da Qualidade. Controle da Qualidade. Melhoria da Qualidade. Gerenciamento da Rotina. Gerenciamento pelas Diretrizes. Programa 5S.

Objetivo Geral Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensáveis para a concepção e implantação de processos eficazes de mudança organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizações mais competitivas.

Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensáveis para a concepção e implantação de processos eficazes de mudança organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizações mais competitivas.

Objetivos Específicos Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua dos processos; Conhecer a evolução e conceitos da qualidade; Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial; Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial; Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade; Entender a abordagem de processos; Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados; Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade social baseados em normas; Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional; Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

Compreender a Qualidade como um modelo de Gestão baseado na melhoria contínua dos processos;

Conhecer a evolução e conceitos da qualidade;

Entender a importância da gestão da qualidade no contexto empresarial;

Entender o papel das “partes interessadas” na gestão empresarial;

Compreender o método para planejamento, controle e melhoria da qualidade;

Entender a abordagem de processos;

Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados;

Conhecer os modelos de gestão da qualidade, gestão ambiental e de responsabilidade social baseados em normas;

Motivar a utilização de metodologia e ferramentas na gestão organizacional;

Conhecer casos de empresas bem-sucedidas.

1.1 Apresentação 1.2 Evolução da Qualidade 1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência 1.4 Fundamentos de Gestão 1.5 Gestão da Qualidade Total 1.6 Modelo de Excelência da Gestão ® 1. Introdução 2.1 Método PDCA 2.2 Definição de problema 2.3 Definição de meta 2.4 Definição de método 2.5 Aplicações do PDCA 2.6 Metodologia de Solução de Problemas 2. Método para planejamento, controle e melhoria da qualidade Conteúdo Programático

1.1 Apresentação

1.2 Evolução da Qualidade

1.3 Conceito de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência

1.4 Fundamentos de Gestão

1.5 Gestão da Qualidade Total

1.6 Modelo de Excelência da Gestão ®

2.1 Método PDCA

2.2 Definição de problema

2.3 Definição de meta

2.4 Definição de método

2.5 Aplicações do PDCA

2.6 Metodologia de Solução de Problemas

4.1 Sistema de Gestão da Qualidade 4.2 Sistema de Gestão Ambiental 4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional 4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social 4. Sistema integrado de gestão Conteúdo Programático 3. Programas de Qualidade e Produtividade 3.1 Programa 5S 3.2 Gestão de Processos 3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes 3.4 Gerenciamento da Rotina Diária 3.5 Sistema de Padronização 3.6 Tratamento de Não Conformidade

4.1 Sistema de Gestão da Qualidade

4.2 Sistema de Gestão Ambiental

4.3 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional

4.4 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social

3.1 Programa 5S

3.2 Gestão de Processos

3.3 Gerenciamento pelas Diretrizes

3.4 Gerenciamento da Rotina Diária

3.5 Sistema de Padronização

3.6 Tratamento de Não Conformidade

Procedimentos Metodológicos Aulas expositivas: exposição dialogada; Trabalhos individuais Formação de grupos de trabalho; Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos; Workshop ; Apresentação de Filmes

Aulas expositivas: exposição dialogada;

Trabalhos individuais

Formação de grupos de trabalho;

Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos;

Workshop ;

Apresentação de Filmes

Avaliação de Aprendizagem Avaliação individual escrita com questões de múltipla escolha e questões subjetivas (5,0 pontos) Atividades em grupo (3,5 pontos) Participação / Integração / Pontualidade / Assiduidade (1,5 pontos)

Avaliação individual escrita com questões de múltipla escolha e questões subjetivas (5,0 pontos)

Atividades em grupo (3,5 pontos)

Participação / Integração / Pontualidade / Assiduidade (1,5 pontos)

Referências AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma . v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade : fundamentos e vocabulário . Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2000: Sistemas de gestão da qualidade : requisitos . Rio de Janeiro, 2000. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___. Gerenciamento pelas diretrizes . 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. Qualidade total: padronização de empresas . Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

Referências ___. TQC : controle da qualidade total (no estilo japonês) . 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARPINETTI, Luiz C. R. et al . Gestão da qualidade ISO 9001:2000 : princípios e requisitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos . Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CROSBY, P. B. Qualidade é investimento . José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência 2008 . São Paulo: FNQ, 2008. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade : a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

Referências JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto . 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade . São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos . Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 Versão 2000 – Manual de implementação. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007. MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade . Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados . São Paulo: Thomson Learning, 2004 OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.

Referências PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008. PESSOA, Gerisval A. C írculos de controle da qualidade como instrumento de gestão participativa e motivacional. Disponível em: < http://www.artigocientifico.com.br/artigos/?mnu=1&smnu=5&artigo=1932 >. Acesso em: 01 de abr. 2008. ___. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas . Belo Horizonte: EDG, 1999. SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gestão ambiental (ISO 14001) e saúde e segurança ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008 SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. WALTON, M. Método Deming de administração . Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

UNIDADE I INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS

Apresentação

Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou serviços. Para que estas empresas (organizações humanas) sobrevivam de forma sustentável neste ambiente competitivo, é necessário que se tenha um excelente sistema de gestão e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negócio ( visão holística ). O sistema que apresentamos é a Gestão da Qualidade Total , que busca maximizar os resultados das organizações por meio da satisfação simultânea de todas as partes interessadas , ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores. Apresentação

Para satisfazer as partes interessadas, é necessário: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e científica, com uma compreensão e segmentação do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor, tomando decisões e executando ações baseadas em medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronização bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias ( competitividade ) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mantê-los. Apresentação

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluição SIMULTANEAMENTE ? Equação Estratégica

Evolução da Qualidade

Evolução da Qualidade Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade

Inspeção

Controle Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Verificação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto 4 - Métodos: Instrumento de medição 5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade Inspeção

Inspeção

Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Controle 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade Controle Estatístico da Qualidade

Controle Estatístico da Qualidade

Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Coordenação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas 5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade Garantia da Qualidade

Garantia da Qualidade

Evolução da Qualidade 1 - Preocupação básica: Impacto estratégico 2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência 3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade. Gerenciamento Estratégico da Qualidade

Gerenciamento Estratégico da Qualidade

Evolução da Qualidade O Sucesso O Futuro* Total Parceria com Clientes e Fornecedores A Qualidade nos Métodos de Gestão Perícia Individual Estreito Contato com o Cliente Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho Amplo Contato com Clientes e Fornecedores Pouco Contato com Clientes e Fornecedores Controle de Qualidade/ Inspeção Modelo Atual Linha de Montagem Artesão

Conceitos de Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivência

Feigenbaum É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Conceitos de Qualidade Juran É a adequação ao uso. Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Feigenbaum

É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

Juran

É a adequação ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran AC PD Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas QCEMS Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias AC PD AC PD Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas Manter a Qualidade Planejar a Qualidade Melhorar a Qualidade

Deming – 14 Princípios Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Adoção da nova filosofia Não depender da inspeção em massa Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderança Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar &quot;slogans&quot; e exortações para o pessoal Eliminar quotas numéricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada. Conceitos de Qualidade

Deming – 14 Princípios

Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços

Adoção da nova filosofia

Não depender da inspeção em massa

Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços

Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços

Instituir o treinamento profissional do pessoal

Instituir a liderança

Eliminar o medo

Romper as barreiras entre os departamentos

Eliminar &quot;slogans&quot; e exortações para o pessoal

Eliminar quotas numéricas

Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado

Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos

Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada.

Crosby Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. Enfatiza : Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade Conceitos de Qualidade

Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Enfatiza :

Formação de uma equipe de melhoria

Fazer certo da primeira vez

Zero defeito

Especificar bem

Avaliação dos custos da qualidade

Ishikawa Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz. Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição. Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor. Conceitos de Qualidade

Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.

Enfatiza

o trabalho em equipe

A lealdade da empresa e dos funcionários

A forte relação entre fornecedor e consumidor.

Gitlow É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW). Conceitos de Qualidade Falconi Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

Gitlow

É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).

Falconi

Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

PNQ 2008 Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas. Conceitos de Qualidade NBR ISO 9000:2005 É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos . (Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa)

PNQ 2008

Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

NBR ISO 9000:2005

É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos .

(Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora, que pode ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa)

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto

Desempenho funcional;

Disponibilidade, confiabilidade;

Durabilidade;

Conformidade;

Mantenabilidade;

Facilidade/conveniência de uso;

Instalação e orientação de uso;

Interface com o usuário

Meio ambiente;

Atendimento pós-venda, assistência;

Estética;

Qualidade percebida, imagem da marca

Custo do ciclo de vida do produto

Abordagens Práticas Associadas ao Conceito da Qualidade Abordagem Centrada no Processo Abordagem Centrada no Produto Abordagem Centrada no Valor Abordagem Transcendental Abordagem Centrada no Usuário

Abordagem Centrada no Processo

Abordagem Centrada no Produto

Abordagem Centrada no Valor

Abordagem Transcendental

Abordagem Centrada no Usuário

Ampliação da Gestão da Qualidade Qualidade de projeto do processo Qualidade de fabricação Projeto do Produto & Processo Produção Qualidade de fabricação Pós-Venda Planejamento e Concepção de produto SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

Conceito de Produtividade

Conceito de Produtividade É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade + Foco no Mercado + Competitividade =

Conceito de Sobrevivência A produtividade cresce com a qualidade dos produtos , imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua s obrevivência no mercado.

Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Pensamento sistêmico : entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Cultura da inovação : promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

Pensamento sistêmico : entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Cultura da inovação : promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Liderança e constância de propósitos : atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. Orientação por processos e informações : compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

Liderança e constância de propósitos : atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

Orientação por processos e informações : compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização. Geração de valor : alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorização das pessoas : estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.

Geração de valor : alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorização das pessoas : estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008 Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Fundamentos de Gestão

Fundamentos de Excelência - PNQ 2008

Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Exercício 1 Fundamentos de Excelência

Gestão da Qualidade Total

É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas. É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “ stakeholders” (partes interessadas) de forma simultânea. Gestão da Qualidade Total

É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas.

É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “ stakeholders” (partes interessadas) de forma simultânea.

É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran) É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch) Gestão da Qualidade Total

É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)

É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

Foco no cliente Qualidade em primeiro lugar Melhoria contínua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

Foco no cliente

Qualidade em primeiro lugar

Melhoria contínua de produtos e processos

Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

Elementos da Gestão da Qualidade Total Foco no Cliente Melhoria contínua Comprometimento & Envolvimento Educação & Treinamento Foco em processos Abordagem científica Valores Métodos QFD DOE/Taguchi Seis Sigma Benchmarking FMEA PDCA SGQ ISO CEP Ferramentas Gráficos de Controle Pareto Causa e Efeito Matriz de Relações Diagrama de Afinidades Histograma Diagrama Árvore

Gestão da Qualidade Total CLIENTES ACIONISTAS EMPREGADOS Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços Valor agregado Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios Ações comunitárias Defesa do meio ambiente VIZINHOS

Dimensões da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões Qualidade Custo Entrega Moral Segurança Produto Serviço Custo Preço Prazo Certo Local Certo Empregados Usuário Quantidade Certa Empregados Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente Empregado Cliente Empregado Comunidade

Modelo de Excelência da Gestão ®

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

Modelo de Excelência em Gestão

Diagrama de Gestão

Critérios, Itens e Pontuação Máxima 1. Liderança .........................................................................................................110 1.1 Governança corporativa ...................................................................................40 1.2 Exercício da liderança .......................................................................................40 1.3 Análise do desempenho da organização ..........................................................30 2. Estratégias e planos .........................................................................................60 2.1 Formulação das estratégias ..............................................................................30 2.2 Implementação das estratégias ........................................................................30 3. Clientes ..............................................................................................................60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...............................................................30 3.2 Relacionamento com clientes ...........................................................................30

Critérios, Itens e Pontuação Máxima 4. Sociedade ...........................................................................................................60 4.1 Responsabilidade socioambiental .....................................................................30 4.2 Desenvolvimento social .....................................................................................30 5. Informações e conhecimento ...........................................................................60 5.1 Informações da organização ..............................................................................20 5.2 Informações comparativas .................................................................................20 5.3 Ativos intangíveis ...............................................................................................20 6. Pessoas ..............................................................................................................90 6.1 Sistemas de trabalho .........................................................................................30 6.2 Capacitação e desenvolvimento ........................................................................30 6.3 Qualidade de vida ..............................................................................................30

Critérios, Itens e Pontuação Máxima 7. Processos ........................................................................................................110 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................50 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ........................................30 7.3 Processos econômico-financeiros ....................................................................30 8. Resultados .......................................................................................................450 8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................................................100 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ..............................................100 8.3 Resultados relativos à sociedade ......................................................................60 8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................................................60 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ..100 8.6 Resultados relativos aos fornecedores ..............................................................30 Total de pontos possíveis ................................................................................1.000

Critério - Liderança Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos: à transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade Corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o estabelecimento dos padrões de trabalho, aprendizado e mudança cultural. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o de outras organizações, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliação do êxito das estratégias.

Critério – Estratégias e Planos Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e dos planos para as diversas áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

Critério – Clientes Este critério examina a gestão do conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. também examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes.

Critério – Sociedade Este critério examina como a organização cumpre a sua responsabilidade socioambiental, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também, examina como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.

Critério – Informações e Conhecimento Este critério examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também, examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege os seus ativos intangíveis.

Critério – Pessoas Este critério examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes. Também, examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.

Critério – Processos Este critério examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. o critério aborda como a organização gerencia seus processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.

Critério – Resultados Este critério examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. a avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações.

Fundamentos x Critérios de Excelência

UNIDADE II MÉTODO PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE

Método PDCA

Uso do PDCA O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.

Por que estudar PDCA Para .... Reduzir ineficiências Não conformidades, Falhas, Erros, Desperdícios, Retrabalhos Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficiência Aumento da satisfação dos clientes

Reduzir ineficiências

Não conformidades,

Falhas,

Erros,

Desperdícios,

Retrabalhos

Reduzir custos

Melhorar a qualidade

Melhorar a produtividade

Melhorar a eficiência

Aumento da satisfação dos clientes

Definição de Problema

Definição de Problema PROCESSO Problema é o resultado indesejável de um processo RESULTADOS

Definição de Problema 06 07 J F M A M J J A S O N D 2008 PROBLEMA PARA 2008 PROBLEMA TOTAL META (556) Perdas Operacionais Píer I (min/mês) 1112 1150 SEU PROCESSO RESULTADOS

Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos: Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008. Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008.

Componentes de uma meta:

Objetivo gerencial

Valor

Prazo

Exemplos:

Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008.

Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008.

Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) Situação atual Meta É o caminho que leva a uma meta Método MELHOR

Método PDCA O PDCA é um método de gestão MÉTODO Situação atual Meta A D C P

Método PDCA P – Plan (Planejar) D – Do (Executar) C – Check (Verificar) A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar) A D C P

PDCA para Gerenciamento de Processos P D A C Plan Do Action Check Defina as metas Determine os métodos para alcançar as metas Eduque e treine Execute o trabalho Verifique os efeitos do trabalho executado Atue no processo em função dos resultados

PDCA para Solução de Problemas P D A C Plan Do Action Check Executar as ações propostas Verificar os efeitos do trabalho executado Padronizar Identificar o problema Observar o problema Analisar o problema Elaborar o plano de ação Concluir

Resolvendo problema sem o PDCA Problema Mesmas causas fundamentais atuam novamente Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Causa Fundamental Problema Reincidente Ação de correção somente para remoção do sintoma Causas fundamentais do Problema não são investigadas Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema

Sistema típico para tratamento de NC* Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho). * Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios Detecção e Relato da NC Ação de correção para remover o sintoma Registro da NC Planejamento das Contramedidas Execução das Contramedidas Acompanhamento da Execução das Contramedidas Executar Projetos através do PDCA Definir Projetos com Metas Identificar NCs Crônicas e Prioritárias Início Análise da NC pelo “ Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês Análise Periódica dos Registros de NC Fim

PDCA: Aplicação

Gerenciando para Manter – Meta Padrão Treinamento OJT Supervisão Diagnóstico PDCA - Operacional A S C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? NÃO SIM META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE) RELATO (Verbal ou Escrito)

Treinamento OJT

Supervisão

Diagnóstico

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria PDCA - Tático R3G EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o &quot;Plano de Ação&quot; A P C D 1 2 3 4 5 EFETIVO ? PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais 7 6 8 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro NÃO SIM 00 01 2002 J D META MELHOR NÚMERO DE RECLAMAÇÕES

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS S D A C AÇÃO CORRETIVA PADRONIZAÇÃO P D A C MELHORIA MANTÉM PRODUTOS PDCA Estratégico REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS METAS ANUAIS

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos Estabelecer a padronização final Projetar o produto e o processo Estabelecer os padrões-proposta Estabelecer o conceito do produto Identificar as necessidades dos clientes Verificar a satisfação do cliente Reflexão sobre o processo de desenvolvimento 7 8 3 2 1 4 6 Fabricar e testar o lote-piloto 5 Ciclo Etapas do Planejamento

PDCA: Evolução no Método

PDCA: Metodologia para Solução de Problemas

Identificação do Problema

Identificação do Problema Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema; Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento; Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado; Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas; Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder; Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema;

Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento;

Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;

Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;

Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder;

Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

Observação do Problema

Observação do Problema Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema; Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados; Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados. Elaborar um cronograma para a melhoria.

Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema;

Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados;

Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados.

Elaborar um cronograma para a melhoria.

Análise do Problema

Análise do Problema Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas. Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas; Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes; Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.

Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas.

Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas;

Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes;

Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.

Análise do Problema Testar as hipóteses. A partir dos elementos que têm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos; Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais; Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.

Testar as hipóteses.

A partir dos elementos que têm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos;

Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais;

Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.

Plano de Ação

Plano de Ação Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição); Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais); Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos; Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.

Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição);

Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais);

Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos;

Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.

Plano de Ação Prevenindo e Tratando Contingências Utilizando o Diagrama do Processo Decisório Quando o problema e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências. Definindo e Mapeando Estratégias Utilizando o Diagrama de Árvore Visualizando a Seqüência do Plano Utilizando o Diagrama de Setas

Execução

Execução Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação. Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro. As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.

Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação.

Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro.

As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.

Verificação

Verificação Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas). Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo. Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.

Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas).

Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo.

Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.

Padronização

Padronização Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão. As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas. A educação e o treinamento devem ser ministrados. Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.

Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão.

As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas.

A educação e o treinamento devem ser ministrados.

Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.

Conclusão

Conclusão Adicione os problemas remanescentes. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.

Adicione os problemas remanescentes.

Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas.

Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.

UNIDADE III PROGRAMAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Sistema de Gestão

Gestão É a Arte de Tomar Decisões ... Dados Decisão Ação Comunicação Conhecimento Informação Competência Recursos

É a Arte de Tomar Decisões ...

Sistema de Gestão - Conceito Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

Sistema de Gestão FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos Metas anuais Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações SIX SIGMA Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS Sistema de Padronização Orçamento 5 anos 1 ano 1 dia Operação Melhoria da Operação

Programa 5S

Surgiu no Japão, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes , ou seja, todo serviço que não agrega qualquer valor . Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, não adiciona nenhum valor e não produz também nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para lá e para cá, dentro de uma fábrica não acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos não-conformes estocados, sem serventia, causam até prejuízo, além de não agregarem qualquer valor. Programa 5S

Programa 5S É a derivação das palavras de origem japonesa adaptadas para o português que busca a mudança no comportamento e nos hábitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SÃO: JAPONÊS PORTUGUÊS SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO SEISO SENSO DE LIMPEZA SEIKETSU SENSO DE SAÚDE

SEIRI SENSO DE UTILIZAÇÃO

SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA

SEITON SENSO DE ORDENAÇÃO

SEISO SENSO DE LIMPEZA

SEIKETSU SENSO DE SAÚDE

Programa 5S - Definição É uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de consciência e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradável, produtivo e seguro.

Exercício 2 - Identificando Desperdícios OBJETIVO : Mostrar a importância da identificação dos desperdícios no nosso dia-a-dia. MÉTODO: Olhe ao seu redor (empresa, cidade, estado, país, universidade) e identifique as principais formas de desperdícios e como poderiam ser evitadas?

Programa 5S – Resultados Esperados Métodos de Trabalho Mais fáceis Mais seguros Mais simples Mais rápidos Mais limpos Melhores Mais baratos Beneficiados Empregados Cliente (Produto)

Programa 5S – Objetivos Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Prevenção de acidentes Aumento da produtividade Redução de custos Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação Redução do absenteísmo Conservação de energia Prevenção quanto à parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdícios Otimização dos recursos

Melhoria do ambiente de trabalho

Melhoria da qualidade de vida

Melhoria da qualidade

Prevenção de acidentes

Aumento da produtividade

Redução de custos

Mudança comportamental voltada para a criação de um ambiente de motivação

Redução do absenteísmo

Conservação de energia

Prevenção quanto à parada por quebras

Aprimoramento do ambiente de trabalho

Melhoria do moral dos empregados

Combate efetivo aos desperdícios

Otimização dos recursos

O que é o Senso de Utilização Seiri ? É identificar os itens e materiais necessários e desnecessários de cada ambiente de trabalho, isto é, manter no local apenas o aquilo que é necessário e adequado às atividade e ao ambiente de trabalho. Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil. Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho. Notas:

Saber utilizar é, antes de mais nada, saber arrumar, separando o que é útil do que não é útil.

Este Senso é o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepção de saber que o que é essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.

É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. O que é o Senso de Ordenação - Seiton? É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário .

É determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento.

É deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-los.

Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessário .

Exercício 3 - Dinâmica dos Números OBJETIVO : Demonstrar a importância do Senso de Ordenação. MÉTODO 1: No quadro1 a seguir, encontre os números de 1 a 54, identificando visualmente cada um deles. Marque o tempo gasto para executar essa tarefa. MÉTODO 2: Com a nova configuração (quadro 2), tente novamente encontrar os mesmos números de 1 a 54, ainda marcando o tempo gasto para executar essa tarefa. O que você observou?

Quadro 1

Quadro 2 1 10 19 28 37 46 20 38 2 29 47 11 30 21 12 39 40 4 3 1 49 22 41 32 5 23 14 50 51 42 6 24 15 33 34 7 43 52 16 53 44 17 35 26 8 36 27 54 45 18 9 3 13 48 25

28

2

O que é o Senso de Limpeza - Seiso? É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar. Nota: Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto). É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

É deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo só por varrer, espanando só por espanar.

Limpar também, é não forçar (um equipamento ou uma máquina fora de suas especificações), não desperdiçar (não colocar matéria-prima além do necessário), não variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).

É conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

O que é o Senso de Saúde - Seiketsu? Nota: É ter saúde física e mental. É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido. É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas desenvolvidas.

É ter saúde física e mental.

É necessário a existência de um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e relações saudáveis em todas as áreas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.

É Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas desenvolvidas.

É ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa. Nota: É adquirir bons hábitos. Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S. O que é o Senso de Autodisciplina -Shitsuke? Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido.

É ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, ética e padrões estabelecidos pela empresa.

É adquirir bons hábitos.

Para se obter a autodisciplina é preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.

Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade,a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido.

Vídeo 1 “ Caça Fantasma do Desperdício” Objetivo : Perceber os objetivos dos 5S Atividades : 1. Assistir ao vídeo 2. Observar a apresentação das diversas situações 3. Registrar as principais características de cada uma das situações 4. Quais são as principais mensagens do vídeo? 5. Elas podem se aplicar no nosso dia-a-dia?

Gestão de Processos

É uma seqüência de ações (atividades, funções ou tarefas) que visam a realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço Processo - Conceito

O conceito Intuitivo : Transformação Componentes: Componentes: o que será transformado (entrada) A transformação (processo) Resultado da transformação (saída ou produto/serviço) Processo Entrada Saída (Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo Processo - Conceito

O conceito Intuitivo : Transformação

Componentes:

Componentes: o que será transformado (entrada)

A transformação (processo)

Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)

Processo - Conceito GESTÃO ATIVIDADES RECURSOS = SATISFAÇÃO DE CLIENTES SAÍDA Controles (p.ex. procedimento) ENTRADA Processo - Conceito

Agregação de Valor aos Processos Processo SAÍDA ENTRADA Informações Produtos Serviços Agregação de valor Informações Produtos Serviços

Informações

Produtos

Serviços

Informações

Produtos

Serviços

Processo: Escovar os dentes Agregação de Valor aos Processos Escovar os Dentes SAÍDA Dentes Higienizados ENTRADA Água Escova Creme dental Pessoa - Agente Agregação de valor Dentes protegidos contra a cárie

Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Sentido de estabelecimento dos requisitos “ As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”

Gerenciamento de Processos “ As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos” Processo de Estoque Processo de Preparação Vendedor Cliente (Com necessidades e expectativas) Revisão Técnica Lavagem Polimento Abastecimento, etc. Processo de Vendas Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo)

Revisão Técnica

Lavagem

Polimento

Abastecimento, etc.

Requisito:

Entrega do Carro ao

cliente (Prazo)

Gerenciamento de Processos Processo de Estoque Processo de Preparação Processo de Vendas Vendedor Cliente (Satisfeito) Sentido de obtenção de conformidade Com os requisitos “ Produzindo Qualidade”

Vídeo 2 – Há Sempre Um Cliente ao Seu Lado Tempo = 22 minutos Foco: Gerência de Processos Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados Debate

Tempo = 22 minutos

Foco: Gerência de Processos

Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados

Debate

Árvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO PROCESSO TAREFAS TAREFAS SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES ATIVIDADES

Processos Gerenciais São estratégicos Dão apoio ao processo de produção e de suporte Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento Processos Cliente ou de Negócio ou Principal Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços Classificação de Processos

Processos Gerenciais

São estratégicos

Dão apoio ao processo de produção e de suporte

Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento

Processos Cliente ou de Negócio ou Principal

Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos

Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços

Processos de Suporte Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais. Classificação de Processos

Processos de Suporte

Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos

Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais.

PROCESSOS Agregam valor ao Produto ou Serviço A intervenção em um hospital Não agregam valor, mas são indispensáveis Emissão de documentos internos Não agregam valor e são dispensáveis Excesso de estoques Duplicata de processos Tipos de Processos

Agregam valor ao Produto ou Serviço

A intervenção em um hospital

Não agregam valor, mas são indispensáveis

Emissão de documentos internos

Não agregam valor e são dispensáveis

Excesso de estoques

Duplicata de processos

PROCESSO Entradas Saídas Produtos/Serviços Equipamentos Métodos Recursos Materiais Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Informação e Conhecimento Materiais/Informações Requi si tos Requi si tos Análise do Processo

PROCESSO Padrões Pontos de Controle Medidas Indicadores Normas E Procedimentos Processos - Desempenho Análise do Processo

Pontos de Controle

Medidas

depto. A depto. B depto. C depto. D Processo X Processo Y obstáculos ao fluxo dos processos Empresa obstáculos da Hierarquia Visão por Processo x Visão Funcional

Os Processos na Empresa

Rede de Processos “ A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo” . Cliente Externo C F C F C F C F C F C F C F Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos Os Processos na Empresa

Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção KANRI = Gerenciamento, Controle HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes Significado e definição HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico

Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais. É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade. Ou seja, É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direção desejada. Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.

É um método projetado para captar e concretizar os objetivos estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os meios para transformá-los em realidade.

Ou seja,

É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

Diretriz: Conceito São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração. Exemplos: Aumentar a produtividade da Empresa Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA) Aumentar o EBITDA Aumentar o CFROGI Reduzir os índices de Acidentes

São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração.

Exemplos:

Aumentar a produtividade da Empresa

Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)

Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)

Aumentar o EBITDA

Aumentar o CFROGI

Reduzir os índices de Acidentes

Diretriz: Conceito A B EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS DIRETRIZ MEDIDA MÉTODO CAMINHO MEIOS META OBJETIVO VALOR PRAZO

MEDIDA

MÉTODO

CAMINHO

MEIOS

META

OBJETIVO

VALOR

PRAZO

Diretriz: Conceito Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se atingir esta meta.

Diretriz: Método de Gerenciamento EFEITO RESULTADO PRODUTO PROCESSOS - MEIOS CONHECER A META CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS DIRETRIZ = META + PLANO A B

Método de Desdobramento: Meta - Medida

Método de Desdobramento: Meta - Meta

Desdobramento de uma meta REDUZIR 10 % MANUTENÇÃOCORRETIVA REDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIA AUMENTAR 5% DA PRODUÇÃO AUMENTAR 5% DO MERCADO INTERNO REDUZIR 8% DOS ESTOQUES 1 2 4 3 Item de controle do Presidente Item de controle do Diretor 1 Item de verificação do Presidente e item de controle do Diretor 2 Processo do Diretor 1 Processo do Gerente do Diretor 3 Item de controle do Gerente B do Diretor 4 Processo do Presidente REDUZIR 12% DOS CUSTOS REDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25% AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO A B A B A B A B A B A B A B

Gerenciamento da Rotina Diária

Funções das Pessoas em uma Organização Funções Gerenciais Direção Gerenciamento Supervisão Operação Operacionais

Responsabilidade de Cada Função

Definição de Autoridade e Responsabilidade AUTORIDADE RESULTADOS MATÉRIAS PRIMAS SATISFAÇÃO DAS PESSOAS CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS COMUNIDADE MEIO AMBIENTE MÁQUINAS MÃO DE OBRA MEDIDAS MÉTODO METAS QUALIDADE TOTAL RESPONSABILIDADE ITENS DE VERIFICAÇÃO ITENS DE CONTROLE OBJETIVO SUA ÁREA GERENCIAL (MEIOS) (FINS) Fornecedores

Definição de Autoridade e Responsabilidade A autoridade é exercida sobre o processo , ou seja, sobre os meios colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam produzidos. Todo processo é estabelecido para obter um resultado . A responsabilidade está atrelada ao resultado . Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los. Não existe responsabilidade sem autoridade. (meios) Resultados (fins)

A autoridade é exercida sobre o processo , ou seja, sobre os meios colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam produzidos.

Todo processo é estabelecido para obter um resultado .

A responsabilidade está atrelada ao resultado .

Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.

Não existe responsabilidade sem autoridade.

É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados , objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência . As ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo. Gerenciamento da Rotina Diária - GRD

É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados , objetivando atender às necessidades e expectativas do cliente em condições de excelência .

As ações e controles diários conduzidos para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada processo.

Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por meio de práticas de padronização Identificação de Indicadores Chave de Desempenho Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade Controle da Variabilidade dos Processos Gerenciamento da Rotina Diária - Objetivos

Melhorar o Fluxo do Processo Empresarial

Maior Sinergia para Desempenho com Excelência por meio de práticas de padronização

Identificação de Indicadores Chave de Desempenho

Uso de Métodos e Ferramentas da Qualidade

Controle da Variabilidade dos Processos

Estruturar a Unidade Gerencial Definir a sua Missão Definir o Negócio Estabelecer os Itens de Controle e Metas Monitorar os Itens de Controle Relatar Resultados Gerenciamento da Rotina Diária - Etapas

Estruturar a Unidade Gerencial

Definir a sua Missão

Definir o Negócio

Estabelecer os Itens de Controle e Metas

Monitorar os Itens de Controle

Relatar Resultados

Seqüência para a Melhoria do GRD 1 Faça a Descrição do seu Negócio 2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos 3 Faça o Fluxograma de cada processo , iniciando pelo produto prioritário ou crítico 4 Padronize as tarefas críticas 5 Defina os Itens de Controle 7 Estabeleça os valores de Benchmark 10 Gerencie. Atinja as metas . Meta padrão – gire o SDCA; Meta de melhoria – gire o PDCA 9 Padronize cada processo 8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.

Como Fazer a Descrição do Negócio?

1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos. 3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade 5 Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade) 6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade 7 Para cada produto, liste os clientes . 9 Defina os fornecedores de cada produto. 10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade 8 Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores 2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.) 4 Escreva a Visão da Empresa

Funcionograma Diretrizes, Política, Visão Missão PRODUTO CRÍTICO INICIO FIM TAREFA CRÍTICA PADRONIZAR : PGS, PRO, PTP’S, RG REQUISITO NORMATIVO ( ISO) Descrição do Negócio FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO

Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado fim, produtos ou serviços; Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo) Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários, podem ser internos e/ou externos. Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou tratados na execução de um processo. Definições

Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características (qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas expectativas. Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade. Eles podem ser internos e/ou externos. Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, é a própria razão da existência da unidade. Definições

Exemplo de Levantamento de Necessidades dos Clientes

Exercício 4 – Descrição do Negócio Como Elaborar a Descrição do Negócio e Levantar as Necessidades dos Clientes Objetivo: 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina 2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimensões da Qualidade Total (q,C,E) Método: 1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio. 2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio 3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores 4 – Identificar os produtos, destacando os críticos 5 – Identificar os clientes de cada produto 6 – Definir a missão do área. 7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto 8 – Definir item de controle referente a cada necessidade. Materiais e Recursos: 1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe

Exercício 4 – Descrição do Negócio

Exercício 4 – Descrição do Negócio

Sistema de Padronização

É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na organização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado. Avaliar quanto: Ao cumprimento do Padrão Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados. Sistema de Padronização

É o meio pela qual a padronização se faz uniforme e forte na organização. É a atividade sistemática para estabelecer padrões, utilizar padrões e avaliar o seu resultado.

Avaliar quanto:

Ao cumprimento do Padrão

Aos resultados decorrentes do seu uso

No sistema de gestão, o sistema de padronização é a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.

Importância da Padronização - Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade Registrar o conhecimento tecnológico da organização Estabilizar os processos Constituir a base para a melhoria contínua

Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade

Registrar o conhecimento tecnológico da organização

Estabilizar os processos

Constituir a base para a melhoria contínua

Vantagens da Padronização para Executante Fazer o melhor, com menor esforço Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participação e o envolvimento Maior segurança no ambiente de trabalho

Fazer o melhor, com menor esforço

Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem freqüente da Gerência

Reduzir perdas de tempo e retrabalho

Saber como evitar a anomalia

Estimular a participação e o envolvimento

Maior segurança no ambiente de trabalho

Vantagens da Padronização para o Supervisor Avaliar por resultados e não por sentimentos Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens freqüentes da Gerência Eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exercício do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.

Avaliar por resultados e não por sentimentos

Eliminar a interferência freqüente no trabalho do subordinado

Supervisionar, sem necessidade de ordens

freqüentes da Gerência

Eliminar o esforço de procurar a solução do

mesmo problema repetidas vezes

Ter uma ferramenta para o exercício do controle

Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.

padrões rígidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento O que padronização não significa: Padronização ...

padrões rígidos, limitadores da criatividade

inibir a flexibilidade das pessoas

engessar a empresa

eliminar a necessidade de treinamento

Simplificação Consenso dos envolvidos Treinamento Análises críticas (revisões) regulares Princípios da Padronização

Simplificação

Consenso dos envolvidos

Treinamento

Análises críticas (revisões) regulares

Para avaliar a eficácia das normas implementadas e melhorá-las, existem auditorias que podem levar a revisões. Fases da Padronização Fase Descrição Tempo Total Planejamento Estudar o processo, coleta de dados e simplificar Execução Aplicação Elaboração da minuta e consenso Edição e aprovação Implementação e Treinamento 20 % 20 % 20 % 30 % 30 % 50 % 70 % 100 %

Definir o objetivo do documento Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades Coletar informações e dados S elecionar o formato mais adequado para o documento Redigir minuta do documento Analisar criticamente Etapas Típicas da Padronização

Definir o objetivo do documento

Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades

Coletar informações e dados

S elecionar o formato mais adequado para o documento

Redigir minuta do documento

Analisar criticamente

Preparar redação final Editar Aprovar Arquivar e distribuir Implementar e treinar Revisar e cancelar Etapas Típicas da Padronização

Preparar redação final

Editar

Aprovar

Arquivar e distribuir

Implementar e treinar

Revisar e cancelar

A sistemática estabelecida para a padronização é: Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Críticos Definir as Tarefas Críticas Padronizar as Tarefas Críticas Treinar nas Tarefas Críticas Delegar ou Auditar Sistema de Padronização

A sistemática estabelecida para a padronização é:

Definir o Macro-Fluxograma

Identificar os Processos Críticos

Definir as Tarefas Críticas

Padronizar as Tarefas Críticas

Treinar nas Tarefas Críticas

Delegar ou Auditar

Como Elaborar o Fluxograma do Processo?

O fluxograma é o início da padronização. Deve ser feito um fluxograma para cada produto , explicitando os processos. Deve-se começar pelos produtos prioritários . O fluxograma deve refletir a situação real , e não aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situação real. Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando: o processo é necessário? cada etapa do processo é necessária? é possível simplificar? é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte? o que é possível centralizar ou descentralizar ?

O fluxograma é o início da padronização.

Deve ser feito um fluxograma para cada produto , explicitando os processos.

Deve-se começar pelos produtos prioritários .

O fluxograma deve refletir a situação real , e não aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situação real.

Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:

o processo é necessário?

cada etapa do processo é necessária?

é possível simplificar?

é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?

o que é possível centralizar ou descentralizar ?

Vídeo 3 – Fluxograma Tempo = 12 minutos Foco: Mapeamento de Processos Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas Debate

Tempo = 12 minutos

Foco: Mapeamento de Processos

Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas

Debate

Como Definir e Padronizar a Tarefa Crítica?

Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as tarefas prioritárias. Tarefas prioritárias são aquelas que: se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto; já ocorreram acidentes no passado; ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e operadores. O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias. Definindo as Tarefas Críticas

Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as tarefas prioritárias.

Tarefas prioritárias são aquelas que:

se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto;

já ocorreram acidentes no passado;

ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e operadores.

O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas Objetivo: 1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos. Método: 1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico 2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico 3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos 4 – Identificar as atividades críticas 5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos. Materiais e Recursos: 1 – Formulário de macro-fluxo 2 – Pincel atômico 3 – Papel flip chart 4 – Fita crepe

Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas

Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos.

Método:

1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico

2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico

3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos

4 – Identificar as atividades críticas

5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de macro-fluxo

2 – Pincel atômico

3 – Papel flip chart

4 – Fita crepe

Exercício 5 – Macrofluxo – Fluxograma e Tarefa Crítica

Elaborando Padrões Para as Tarefas Críticas Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais e turmas onde a tarefa é executada. O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta para o trabalho. Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais informações necessárias. Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho da mesma forma.

Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais e turmas onde a tarefa é executada.

O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta para o trabalho.

Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais informações necessárias.

Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho da mesma forma.

Exercício 6 – Elaboração de PRO Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO) Objetivo: 1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica). Método: Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos. Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo. Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessários para execução da tarefa - atividades críticas - cuidados especiais - ações em caso de desvios Materiais e Recursos: 1 – Formulário de PRO 2 – Pincel atômico

Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)

Objetivo:

1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica).

Método:

Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.

Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.

Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :

- nome da tarefa

- objetivo ou resultado esperado

- materiais necessários para execução da tarefa

- atividades críticas

- cuidados especiais

- ações em caso de desvios

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de PRO

2 – Pincel atômico

Como Monitorar os Resultados?

Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada. Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrência de acidentes. No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral . Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos). Monitoramento dos Resultados

Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.

Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrência de acidentes.

No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral . Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio Devem ser também definidos os itens de controle prioritários. As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de controle prioritários. Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para acompanhamento e avaliação periódico. Monitoramento dos Resultados

Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio

Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.

As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de controle prioritários.

Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para acompanhamento e avaliação periódico.

Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades. É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que medem o desempenho dos componentes do processo. Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam os itens de controle prioritários. Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de verificação dos supervisores ou subordinados diretos. Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens de controle. Monitoramento dos Resultados

Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.

É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que medem o desempenho dos componentes do processo.

Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam os itens de controle prioritários.

Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de verificação dos supervisores ou subordinados diretos.

Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens de controle.

Monitoramento dos Resultados

Farol para acompanhamento dos itens de controle: Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade do produto ou serviço. Monitoramento dos Resultados Produto Item de Controle Fórmula de cálculo do IC Unidade medida Dono 200X 200X Meta e Real até à data Plan Real Jan Fev - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real - Plan - Real Meta 200X 0 Produto crítico! IC crítico!

Exercício 7 – Itens de Controle Como Estabelecer Item de Controle Objetivo: 1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos. Método: Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e: 1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes. 2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle. 3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono); 4 - Identificar os itens de controle críticos Materiais e Recursos: 1 – Formulário de Item de controle 2 – Pincel atômico

Como Estabelecer Item de Controle

Objetivo:

1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os itens de controle de um dos produtos críticos.

Método:

Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:

1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes.

2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico escolhido, estabelecendo os itens de controle.

3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela apuração (dono);

4 - Identificar os itens de controle críticos

Materiais e Recursos:

1 – Formulário de Item de controle

2 – Pincel atômico

Exercício 7 – Itens de Controle

Como Gerenciar a Unidade?

Reunião de Análise Crítica ou de Desempenho Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados. No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas. A reunião deve ser registrada.

Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos itens que devem ser monitorados.

No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as ações previstas na reunião versus as ações realizadas.

A reunião deve ser registrada.

Tratamento de Não Conformidades

Falhas, Anomalias, Não Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas não agregam valor ao negócio, portanto, elas têm que serem eliminadas Tratamento os Desvios

Anomalia é o não-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razoável. Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado. Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação. Anomalia: Conceito

Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.

Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em um desvio das condições normais de operação.

“ Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida (NBR 5462-1994) É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído. É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM). Falha: Conceito

É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído.

É a interrupção da operação da função desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da função definida do equipamento (JIPM).

“ Não atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)” Não Conformidade: Conceito

Existe Procedimento Padrão? Visão Geral do Tratamento de Anomalia Ocorrência de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Prepare um procedimento operacional padrão e garanta que todos os operadores sejam treinados Não Sim O Procedimento Padrão é apropriado? 1 Sim Não 2

Visão Geral do Tratamento de Anomalia Não é prático ou não conduza bons resultados Reveja o padrão sob o ponto de vista técnico 2 Os operadores têm dificuldade em entender Reescreva o padrão usando diagramas e figuras para fácil compreensão Reescreva o padrão em conformidade com o método atual de trabalho Treine os operadores de acordo com os padrões Melhore as condi- ções de trabalho Melhore os métodos de trabalho, introduzindo mecanismo à prova de erro. O Procedimento Padrão estava sendo cumprido? 1 Proced. fácil de errar ou equipamento complicado Dê treinamento técnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes Instrua e guie os operadores a cumprir os padrões Os operadores não compreendem o padrão Não Os operadores não possuem habilidade p/ cumprir o padrão Os operadores não sentem necessidade de cumprir o padrão Não está numa forma utilizável Sim As condições de trabalho são inadequadas

Ocorrência da NC Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC Determinação e implementação das ações Trantando uma NC Análise Crítica da NC Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Necessidade de ações? Sim Encerra a NC Sim Não Não Determinação das Causas

Falha Sintoma da Falha = Queima do Motor Elétrico Análise da Falha (“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”) Por que o motor elétrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a água usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor Antes RESULTADO A freqüência deste modo de falha foi reduzido a zero Exemplo Contaminação do motor elétrico com água da lavagem do misturador Causa Fundamental Corpo Misturador Motor Elétrico de Acionamento Depois KAIZEN MELHORIA Modificar instalação do motor para afastá-lo do misturador. A análise do custo da modificação em relação ao custo das falhas é favorável.

Por que o motor elétrico queimou?

R -Suas partes internas estavam molhadas

Por que as partes internas do motor estavam

molhadas?

R -Porque a água usada para lavar o misturador

infiltrava (molhava) no motor

UNIDADE IV SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão. O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização Sistema Integrado de Gestão

Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão.

O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização

O que é Tipicamente Integrado A Política da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientização Controle de documentos Monitoramento e medição Ações Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Análise Crítica da Direção

A Política da Empresa

Objetivos, Metas e Programas

Treinamento e Conscientização

Controle de documentos

Monitoramento e medição

Ações Corretivas e Preventivas

Registros

Auditorias internas

Análise Crítica da Direção

Sistema Integrado de Gestão

Sistema de Gestão da Qualidade

A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes. Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000

NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. A Família ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. A Família ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas. A Família ISO 9000

NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente. A Família ISO 9000

Processos da ISO 9001:2000 Atividades que agregam valor Fluxo de informações 5 6 7 8

Requisitos da ISO 9001:2000 P D C A 4.1 Requisitos gerais 4.2 Requisitos de documentação 5.1 Comprometimento 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade 5.4 Planejamento 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic. 6.1Provisão de recursos 7.1 Planejamento da realização do produto 6.2 Recursos humanos 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente 7.3 Projeto 7.4 Aquisição 7.5 Produção 7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme 8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto 5.6 Análise crítica 8.4 Análise de dados 8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva

Sistema de Gestão Ambiental

A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente. Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais. Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização. Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais.

Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização.

Uma Ferramenta Gerencial Fornecer estrutura para melhoria contínua Competir melhor nos mercados internos e externos Promover a imagem ambiental Melhorar o desempenho ambiental Reduzir custos Aumentar a competitividade Minimizar riscos Reduzir impactos ambientais Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004 ?

Uma Ferramenta Gerencial

Fornecer estrutura para melhoria contínua

Competir melhor nos mercados internos e externos

Promover a imagem ambiental

Melhorar o desempenho ambiental

Reduzir custos

Aumentar a competitividade

Minimizar riscos

Reduzir impactos ambientais

Requisitos da NBR ISO 14001:2004

Estrutura da NBR ISO 14001:2004

Melhoria Contínua Prevenção da Poluição Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos) Licenças operacionais Limites de emissão / ruídos Gerenciamento de resíduos Manuseio de material perigoso Outorgas SGA – Requisitos Típicos

Melhoria Contínua

Prevenção da Poluição

Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)

Licenças operacionais

Limites de emissão / ruídos

Gerenciamento de resíduos

Manuseio de material perigoso

Outorgas

Sistema de Gestão de SSO

A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas. Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007

Planejamento e Treinamento (P) Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes Registros (D) Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção Controles (C) Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA Ações de Melhoria (A) Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

Planejamento e Treinamento (P)

Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais

Objetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes

Registros (D)

Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção

Controles (C)

Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA

Ações de Melhoria (A)

Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria

Atender a legislação Redução dos acidentes Proteção da saúde Controle das tarefas Controle dos riscos Planos de prevenção Transparência SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

Atender a legislação

Redução dos acidentes

Proteção da saúde

Controle das tarefas

Controle dos riscos

Planos de prevenção

Transparência

SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

Sistema de Gestão de RSE

A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança. Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001

Foco na Responsabilidade Social 1. Trabalho Infantil Atender a Legislação Internacional (OIT) e Nacional Reparação de Crianças e Jovens Trabalhadores 2. Trabalho Escravo Política de Prevenção e Não Apoio 3. Saúde e Segurança no Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associação Garantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva 5. Discriminação

6. Práticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores 7. Horário de Trabalho Legislação Trabalhista Nacional e OIT 8.Remuneração Legislação Trabalhista Nacional e OIT 9.Sistema de Gestão Auditorias, Ações de Reparação, Registros. Controle de Subcontratados Foco na Responsabilidade Social

Atender a legislação Internacional e nacional Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial Transparência Olhar para dentro da empresa. Foco na Responsabilidade Social

Atender a legislação Internacional e nacional

Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial

Transparência

Olhar para dentro da empresa.

Norma Brasileira de Responsabilidade Social NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos

SA 8000 x NBR 16001

NBR 16001 - Requisitos

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