Gestión que contribuirá a mejorar la calidad educativa.

9
IMPLEMENTACIÓN DE UNA PROPUESTA DE GESTIÓN, QUE CONTRIBUIRÁ
A MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA Y ADMINISTRATIVA DEL
COLEGIO PSICOPEDAGÓGICO ERASMO DE ROTHERDAM
JOHN FABER MARIN QUINTERO
RAMON FERNANDO CANO GUZMAN
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS
INSTITUCIONALES
BOGOTÁ D.C. Septiembre 9 de 2010

10
IMPLEMENTACIÓN DE UNA PROPUESTA DE GESTIÓN, QUE CONTRIBUIRÁ
A MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA Y ADMINISTRATIVA DEL
COLEGIO PSICOPEDAGÓGICO ERASMO DE ROTHERDAM
JOHN FABER MARIN QUINTERO
RAMON FERNANDO CANO GUZMAN
Director:
Dr. JAVIER OCTAVIO MARÍN BELTRÁN
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de
Especialista en Gerencia de Proyectos Educativos Institucionales
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD CIENCIAS DE LA EDUCACION
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS
INSTITUCIONALES

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NOTA DE ACEPTACIÓN
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
JURADO
_______________________________
JURADO

12
DEDICATORIA
Este gran logro en mi vida lo dedico inicialmente a DIOS, por darme una vez más
la oportunidad de ascender un escalón en mi experiencia académica, Gracias
Señor por este nuevo título y ante todo por enseñarme que el verdadero amor
sobrepasa las fronteras de la genética y es tan fuerte que va más allá de la
Infinidad Celestial.
A mi hijo Cristhian Andres; por su apoyo y compañía permanente, quien me
anima para seguir adelante, esforzándome día a día para ser una persona ejemplo
de vida.
A mis padres, Dolly y Conrrado, por sembrar en mí las mejores semillas de la
vida: el amor, la sencillez, la humildad y la rectitud para desempeñarme en la
vida, Gracias Dios por sus vidas y su amor.
A mis hermanos; Martha, Edwar y Edgar por estar siempre a mi lado, disfrutando
de mis alegrías, fortaleciéndome y animándome en los momentos más difíciles.
Gracias Dios, por todos ellos, puesto que ellos me animaron y me apoyaron para
que después de tanto tiempo diera continuidad a mi proyecto académico y
personal.
John Faber Marín Quintero
Quiero dedicar este nuevo avance en mi formación académica a mi madre
Aracelly quien siempre ha estado apoyándome en cada una de las etapas de mi
formación y mi vida, por darme sus sabios consejos y su inmenso amor.
A Sonia por mostrarme con su experiencia de vida que alcanzar las metas que
queremos requieren de mucho trabajo, esfuerzo y dedicación, además por su
apoyo durante el desarrollo de este nuevo ejercicio académico.
Y finalmente a todos aquellos quienes colaboraron con el desarrollo de este
trabajo.
Ramón Fernando Cano Guzmán

13
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos al Doctor. Javier Octavio Marin Beltrán, por su incondicional ayuda
y apoyo durante el desarrollo de este proyecto, gracias por sus aportes,
paciencia y colaboración.
A todos los Docentes de la Especialización en Gerencia de Proyectos Educativos
Institucionales de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, por la entrega
a su excelente labor.
En especial a los profesores Jairo Sleby Medina, Jairo Ricardo Pinilla González,
Diego Hernán Arias, Wilmar Peña Collazos, Jaime Sarmiento, Oscar Lozano y
Constanza Jiménez, por ser excelentes en el desempeño de su labor, la mejor
labor, la del Docente. Muchas Gracias.

14
INTRODUCCIÓN
La Constitución Política de Colombia de 1991 y la Ley General de Educación de
1994 indican la necesidad y la exigencia de educar para un nuevo orden social,
enmarcado por las continuas transformaciones y el surgimiento de nuevas y
mayores demandas formativas.
Sucesos como el desarrollo de las nuevas tecnologías de información y
comunicación, la expansión de la cobertura en educación, la globalización; han
generado modificaciones en las formas de enseñar y de aprender, fortaleciendo
también la necesidad del trabajo en equipo.
Luego de esto se hace necesaria la reflexión sobre la administración de la
educación, lo cual forma parte de uno de los principales desafíos en los países
latinoamericanos, puesto que involucra en primera instancia el contexto social, las
fuerzas económicas, políticas y culturales en el interior de cada nación.
Es así como se determina de manera urgente generar calidad en la educación,
Colombia requiere de participar y promover cambios en la Educación, que le
permitan articularse a los procesos de desarrollo social, científico, tecnológico y
productivo, con la mira de mejorar y alcanzar los niveles de calidad de vida que la
población merece.
Por su parte las instituciones educativas precisan de fortalecer en su interior los
procesos de liderazgo institucional y posicionamiento en la comunidad, que les
permitan establecer parámetros gerenciales específicos orientados al
mejoramiento de la Calidad indispensables para salir de las situaciones críticas;
la exigencia de estándares académicos, aumento y precisión en las capacidades
de gestión y así responder a las demandas del entorno y necesidades del
contexto.
En el Colegio Psicopedagógico Erasmo de Rotherdam, ubicado en la localidad de
Ciudad Bolívar, se ha vivenciado un enfoque teórico referido a modelos
pedagógicos, estilos de liderazgo, establecimiento del horizonte institucional entre
otros procesos, pero aún así no se han fortalecido las estrategias necesarias para

15
articular dichos procesos, así mismo evidenciar el mejoramiento de las funciones y
la consolidación institucional en cuanto a la administración de los recursos y
posicionamiento en la comunidad.
En el diagnóstico de indagación realizado se pudo determinar entonces, la
necesidad de identificar y proponer las herramientas gerenciales alternativas, que
mejoren y fortalezcan la calidad educativa y administrativa en el Colegio, acordes
a las tendencias contemporáneas.
De esta manera se pretende proponer dichas herramientas, que permitan
direccionar y fortalecer los procesos administrativos y a su vez articular el enfoque
gerencial con cada uno de los procesos organizacionales y pedagógicos desde un
modelo apoyado en el direccionamiento estratégico.
Por otra parte en esta etapa del diagnóstico, se utilizó la metodología de
investigación acción, en donde por medio de encuestas, conversatorios y
entrevistas, la comunidad determinó necesidades como: la falta de liderazgo, el
bajo rendimiento académico, la necesidad de realizar una retroalimentación en el
desarrollo de la evaluación institucional de tal forma que los resultados puedan ser
asumidos dentro de la estrategia gerencial, que contribuya en el mejoramiento de
los procesos de gestión.
A partir del establecimiento de estas necesidades, se plantea entonces la
propuesta de herramienta de gestión que permita fortalecer dichos procesos
organizacionales y articular el escenario pedagógico con la gerencia administrativa
en la institución.
Cada una de las etapas planteadas en la propuesta permite establecer claramente
las estrategias, decisiones, criterios y mecanismos que se deben implementar;
para obtener el logro de los objetivos propuestos en cada uno de los componentes
de la gestión.

16
CONTENIDO
Pag.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 9
2. FORMULACION DEL PROBLEMA 13
3. JUSTIFICACION 14
4. OBJETIVOS 17
4.1 OBJETIVO GENERAL 17
4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 17
5. MARCO TEORICO 18
5.1 REFERENTES LEGALES 18
5.2 REFERENTES TEORICOS 20
5.2.1 ESTADO DEL ARTE 20
5.2.1.1 ANTECEDENTES 20
5.2.2 HERRAMIENTAS DE GESTION 25
5.2.2.1 EVOLUCION DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTION 26
5.2.2.2 TIPOS DE HERRAMIENTAS DE GESTION 27
5.2.3 GESTION 33
5.2.4 GESTION EDUCATIVA 34
5.2.5 CALIDAD EDUCATIVA 34
5.2.6 CALIDAD DE LA EDUCACION 36
6. MARCO CONTEXTUAL 40
6.1 HORIZONTE INSTITUCIONAL 40
6.1.1 FORMULACION DEL HORIZONTE INSTITUCIONAL 40
6.1.2 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL 41
6.1.2.1 GOBIERNO ESCOLAR 41
7. METODOLOGIA 43
8. PROPUESTA 49
8.1 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 49
8.2 DESCRIPCION DEL MODELO 49
8.3 METODOLOGIA EN LA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA 51
9. RECURSOS 53
10. PRESUPUESTO 54
11. CRONOGRAMA 55
12. CONCLUSIONES 56
13. BIBLIOGRAFIA 58

17
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la elaboración y ejecución de los planes de mejoramiento, las instituciones
educativas establecen estructuras y herramientas gerenciales que permiten
mejorar la Gestión en cuanto a la planeación, ejecución, evaluación, control y
mejora de todos los procesos administrativos y pedagógicos de la institución
ofreciendo servicios de alta calidad.
Las Instituciones Educativas Colombianas buscan mecanismos que les ayuden a
mejorar la Gestión, a crear conciencia de mejora continua, a medir la calidad,
equidad y valores de los servicios que presta en términos cuantitativos y
cualitativos.
De acuerdo a lo anterior, en el Colegio Psicopedagógico Erasmo de Rotherdam,
institución educativa de carácter privado, ubicado en la localidad 19 de Ciudad
Bolívar, barrio Jerusalén del sur de Bogotá, espacio donde se brinda una
educación formal para niños, niñas y jóvenes de estratos 1 y 2 pertenecientes a
los barrios de Jerusalén, Sierra Morena, Arborizadora Alta, Cazuca y otros, se ha
evidenciado la necesidad de establecer y aplicar una Herramienta de Gestión
que fortalezca los procesos administrativos y pedagógicos y la articulación entre
estos, a fin de ofrecer un servicio de alta calidad. Este requerimiento surge por
consiguiente, de la inexistencia en el Colegio de una Herramienta de Gestión que
satisfaga procesos de calidad, que a su vez, fortalezcan espacios de liderazgo.
Por consiguiente, la carencia de parámetros gerenciales ha puesto en
consideración situaciones como: la falta de liderazgo, evaluación y mejora
institucional, organización de los procesos, medición de indicadores de
satisfacción, de planes de acción, conocimiento del horizonte institucional por
parte de la comunidad, satisfacción en el ambiente escolar y resultados en donde
se evidencien las fortalezas y debilidades, factores que se deben atender
oportunamente, para que la institución alcance una mejor calidad educativa.
Actualmente instituciones educativas a nivel nacional, han creado conciencia y
necesidad en la adopción de Herramientas de Gestión atendiendo a los planes

18
de mejoramiento, bajo la necesidad de implementar un cambio real en la Gestión
y en los Sistemas Escolares.
En el desarrollo de políticas de calidad, estamos en el momento del mejoramiento
y en la búsqueda de escuelas eficaces, centradas en el incremento del nivel
académico, con relación a los estándares curriculares que ha establecido el
Ministerio de Educación para la mayoría de las áreas y disciplinas del plan de
estudios obligatorio.
Los Colegios están en el proceso de mejorar la eficacia escolar, y en la adopción
de Modelos de Gestión de Calidad (Norma técnica de Calidad NTC 200 del
Icontec, Normas ISO, el Modelo de Excelencia Europea EFQM, Líderes Siglo XXI,
Premio Galardón a la Excelencia), con el propósito de mejorar la Gestión escolar,
para prestar un servicio de alta calidad.
Desde la mirada de las herramientas y procesos de gestión que proporcionan
calidad en el Colegio, se pretende solucionar un problema que radica en el
mejoramiento académico, lo cual ha manifestado deficiencias en el
posicionamiento en la comunidad, evidenciando así la necesidad de incrementar
los procesos de liderazgo institucional, para lo cual se determinarán las
herramientas y estructuras gerenciales que permitan el alcance de un nivel y
posicionamiento generado desde la innovación y la proyección en el diseño y
aplicación de estructuras gerenciales basadas en enfoques contemporáneos de
administración, que a su vez se anticipen a todas los propuestas gerenciales de
los Colegios de la comunidad, permitiendo un acercamiento y una contribución
total al fortalecimiento institucional.
Lo anterior significa impulsar procesos de mejoramiento de la calidad de los
servicios que imparten los establecimientos de educación pública y privada,
propiciando de esta forma, alternativas de acceso a un mundo cada vez más
cambiante, accediendo así a la identificación de las fortalezas y oportunidades de
mejorar, generando información que sirva de insumo para alimentar los planes y
programas de mejoramiento que son la base para un aumento en los niveles de
calidad.
Es ineludible abordar cada uno de los aspectos que hacen parte de la
problemática en los procesos de acceso a la calidad educativa en instituciones
de carácter privado, específicamente el Colegio Psicopedagógico Erasmo de
Rotherdam, en donde consideramos pertinente fortalecer o construir un sistema
de recolección y organización de la información en la evaluación institucional, y un
análisis de resultados efectivo, que permita avanzar de manera gradual la visión
de la realidad institucional.

19
Así mismo dilucidar una visión integradora de los procesos tanto académicos
como administrativos, asumiendo desde luego, que en la sociedad del
conocimiento cambiante, la labor de educar revela la acción de evaluar como
uno de los principales requisitos que nos acerca en forma radical, a la acción
formativa, que permite acceder en la determinación de la respuesta a las
necesidades de la institución y su proyección a la comunidad.
Este proceso de evaluación pone en evidencia múltiples aspectos relacionados
con las características y procesos educativos y de Gestión de las instituciones
educativas, traducidos de alguna manera en una expresión de participación en la
mejora de la institución, por lo tanto es imprescindible contribuir a un
mejoramiento de la calidad educativa, a partir del análisis de los resultados de las
evaluaciones institucionales.
Por otra parte, los resultados e indicadores de evaluación que se realizan frente a
las pruebas de estado ICFES, y Saber, nos informan que los resultados en los
últimos años han puesto a la mayoría de los colegios en categorías de desempeño
medio y bajo, y la brecha entre los privados y oficiales se mantiene, colocando a
Bogotá como la región con la mejor educación.
Hecho que determina de alguna manera la necesidad de estructurar las bases
metodológicas sobre las cuales se construyen los componentes del ámbito
pedagógico, la orientación de los procesos del conocimiento y aprehensión de la
realidad, buscando favorecer el desarrollo de las capacidades de análisis,
investigación y aplicación de estrategias metodológicas orientadas al desarrollo de
competencias, fortaleciendo de esta forma la obtención de aprendizajes
significativos y la utilización de información contextualizada.
Es pertinente fortalecer el papel de la Gestión integral, para avanzar en el
conocimiento del horizonte institucional por parte de toda la comunidad, logrando
un proyecto educativo concertado, mediante el trabajo de todos los miembros de
la comunidad educativa, con el fin de ofrecer un servicio de calidad.
Bajo este propósito, es significativo el conocimiento y manejo de aspectos como la
filosofía institucional, para que no se plantee como un diseño escrito, sino que
permita propiciar aprendizajes contextualizados en la comunidad educativa, su
entorno y su proyección, aportando significativamente al mejoramiento de una
educación con calidad, tanto en instituciones públicas como privadas.
Por tal razón es pertinente contar con personas que manifiesten capacidades en
comprender, analizar y reflexionar sobre una educación con calidad, que les

20
oriente el camino de actuar consecuentemente con la realidad en que se
encuentran inmersos, (actuar en consecuencia). Este proceso requiere de tiempo
y de una comunidad que se va construyendo gradualmente.
El conocimiento, reflexión, aplicación y abordaje del horizonte institucional, se
constituyen como una herramienta que prepara a la comunidad educativa para
vivir en una sociedad en permanente cambio, por lo cual, esta herramienta debe
traducirse de alguna manera en un indicador de calidad y pertinencia de la
educación, donde radica la formación para la vida, apuntando al desarrollo de una
identidad institucional.

21
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El continuo cambio al que está sometida nuestra sociedad y el nuevo papel que
desempeña el sector educativo en ella, confirma la necesidad de adoptar en los
Colegios públicos y privados, Herramientas de Gestión de calidad, para responder
a su nuevo entorno y ayudar a satisfacer las nuevas necesidades.
La importancia de fortalecer las capacidades de Gestión en la institución
educativa, facilita y armoniza no sólo los procesos pedagógicos sino también los
valores culturales, el clima organizacional y las oportunidades de mejoramiento
que benefician a toda la comunidad en la prestación de un excelente servicio
educativo que se refleje a futuro en la calidad de sus ciudadanos.
Nos interrogamos, ¿Cuáles es la Herramienta de Gestión, necesaria para el
mejoramiento y fortalecimiento de los procesos administrativos y pedagógicos
del Colegio Psicopedagógico Erasmo de Rotherdam, acorde con las tendencias
contemporáneas de administración?
La pregunta problémica, nos induce a reflexionar:
• Que se pueda articular con los procesos organizacionales del Colegio
Psicopedagógico Erasmo de Rotherdam.
• Que permita acceder a la medición de los procesos administrativos y
pedagógicos en el Colegio con el fin de tener los criterios para mejorar las
áreas pertinentes del Colegio.

22
3. JUSTIFICACIÓN
Desde hace más de treinta años las políticas del país se han orientado a lograr
que todos los niños, niñas y jóvenes puedan ingresar oportunamente a una
institución escolar para recibir una educación de calidad. De igual forma, se ha
buscado que los menores de cinco años, especialmente los que proceden de las
familias más pobres, gocen de protección y bienestar a través de programas de
salud, nutrición, cuidado, estimulación y respeto a sus derechos fundamentales.
La década de los setenta y la de los ochenta fue escenario de políticas educativas
a nivel latinoamericano que plantearon estrategias para alcanzar el desarrollo
social y económico de los países del área, a partir de la década de los noventa las
políticas educativas en nuestro país, sufrieron importantes cambios por la Nueva
Constitución de 1991, enmarcada por la descentralización de las instituciones
públicas de la capital, lo que hizo que se alcanzará una mayor autonomía en la
administración y un mejor cubrimiento de una ciudad que se convirtió en una
metrópoli.
Para el período 2002 – 2006, “La Revolución Educativa”, y el Plan Sectorial de
Educación 2008-2012, “Educación de calidad para una Bogotá positiva”, organizan
sus acciones alrededor de políticas fundamentales, como la ampliación de la
cobertura, el mejoramiento de la calidad de la educación y la eficiencia del sector
educativo. Estas acciones comprendieron:
La calidad, el acceso, la permanencia y la disponibilidad que permitan a todos los
niños, niñas, jóvenes y adultos una formación de alta calidad, gratuidad de la
educación básica primaria, construcción de comedores escolares, refrigerios
escolares, subsidios condicionados a la permanencia escolar, dotación de
bibliotecas, transformación pedagógica de la escuela y la enseñanza, formación
de maestros y maestras, fortalecimiento de una segunda lengua, especialización
de la educación media y articulación de la educación media con la educación
superior.

23
reorganización del sector para crear 1.500.000 nuevos cupos, prioritariamente
para los niños y jóvenes en situación de mayor vulnerabilidad; la asignación de
recursos adicionales para atender con modelos pedagógicos flexibles
especialmente a los siguientes grupos poblacionales: desplazados por el conflicto
armado, grupos étnicos, niños con discapacidades y con talentos especiales
residentes de las zonas de frontera, y poblaciones rurales que viven en áreas de
baja densidad; definición de estándares educativos; evaluación permanente de
estudiantes, docentes y directivos; amplia difusión de los resultados; formulación
de planes institucionales de mejoramiento; divulgación de experiencias educativas
exitosas; mejoramiento de la pertinencia de los programas educativos, fomentando
el desarrollo de competencias básicas e incorporación de las nuevas tecnologías.
Colombia durante los últimos años ha participado en pruebas académicas
internacionales, evidenciándose que existe un bajo desempeño de nuestros
estudiantes en dichas pruebas, por ejemplo en el año 2006 que fue el primer año
en que Colombia participo en las pruebas Pisa obtuvo el lugar numero 53 entre 57
países, . En opinión de muchos especialistas, PISA es el programa internacional
más riguroso, reconocido mundialmente para evaluar el desempeño de los
estudiantes y explicar las diferencias en el rendimiento escolar.
Este estudio permite tener información sobre el contexto socioeconómico y las
variables escolares que intervienen sobre los resultados. La información de PISA
tiene un alto grado de validez y confiabilidad y es una herramienta de gran utilidad
para ayudar a entender los resultados de la educación en los países más
desarrollados y en aquellos en pleno avance económico.
Por otro lado y con la aplicación del examen de estado ICFES para el ingreso a la
educación superior los puntajes globales obtenidos por los estudiantes se
encuentran en un promedio significativamente bajo por ejemplo en matemáticas el
promedio de resultados entre el año 2000 y el 2008 oscila entre 41.04 y 45.05,
para castellano entre 46.35 y 52.19, para ciencias entre 44.56 y 47.31 lo que
muestra que la calidad de los programas educativos ofrecidos por los planteles
educativos del país no son lo suficientemente buenos para obtener puntajes que
le permita a los estudiantes estar por lo menos en un nivel aceptable de
desempeño.
No cabe duda de que todos los esfuerzos que puedan hacerse en un país por la
educación serán siempre pocos si se contempla la magnitud de la tarea. Es por
ello por lo que debe mirarse bien dónde se pone la mayor parte del esfuerzo para
que el resultado sea acorde con las expectativas, que brotan de un proyecto
consensuado.

24
Por lo anterior y de acuerdo a la investigación realizada en el Colegio, se
evidencia la necesidad de fortalecer las capacidades gerenciales en la institución
educativa. Sugerimos implementar una Herramienta de Gestión, que oriente,
facilite y armonice no sólo los procesos pedagógicos y administrativos, sino
también los valores culturales, el clima organizacional y las oportunidades de
mejoramiento que benefician a toda la comunidad en la prestación de un excelente
servicio educativo que se refleje a futuro en la calidad de sus ciudadanos.
Las tendencias y enfoques contemporáneos de la administración educativa,
aportan las orientaciones hacia la Gestión de calidad, fortaleciendo planes de
organización que apunten a la completa satisfacción de los requerimientos de la
comunidad educativa.
Luego de la identificación y fortalecimiento de esta Herramienta de Gestión,
surgirán cambios en la estructura organizacional relevantes en factores como la
planeación del currículo, las conexiones con la comunidad, las tareas del
aprendizaje y en general los logros de los estudiantes, puesto que el papel de la
Gestión educativa no solo se debe llevar al plano financiero.

25
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar y proponer una Herramienta de Gestión de calidad que contribuya a
mejorar y fortalecer los procesos administrativos y pedagógicos para ofrecer un
servicio educativo digno con calidad en el Colegio Psicopedagógico Erasmo de
Rótterdam.
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Proponer una Herramienta de Gestión que permita direccionar y fortalecer los
procesos administrativos y pedagógicos del Colegio Psicopedagógico Erasmo de
Rótterdam.
Articular la Herramienta de Gestión, de forma innovadora, con cada uno de los
procesos administrativos y pedagógicos, desde un enfoque humanista y
tecnológico en la resolución de problemas, de direccionamiento estratégico en el
Colegio.
Empoderar a toda la organización del Colegio en el mejoramiento continuo
enfocado en la calidad.
Determinar las estrategias de seguimiento y verificación en los avances de la
Gestión y resultados del direccionamiento estratégico, para aplicarlo en el
Colegio.
Evaluar y medir los resultados con proyección al mejoramiento.
Elaborar un diagnostico a la comunidad educativa con el fin de evidenciar
aspectos por mejorar.

26
5. MARCO TEÓRICO
5.1. REFERENTES LEGALES
La educación es un derecho universal, un deber del Estado y de la sociedad,
herramienta primordial en la formación y crecimiento de sociedades autónomas,
justas y democráticas. La constitución política de 1991 establece en el artículo 67
“La educación es un derecho de la persona y un servicio público que tiene
una función social; con ella se busca el acceso al conocimiento, a la ciencia,
a la técnica, y a los demás bienes y valores de la cultura”. (Constitución
Nacional de 1991- Colombia).
La ley General de Educación establece: ARTICULO 1o. Objeto de la ley. “La
educación es un proceso de formación permanente, personal, cultural y
social que se fundamenta en una concepción integral de la persona, de su
dignidad, de sus derechos y de sus deberes. El establecimiento de esta ley
señala las normas generales para regular el Servicio de la Educación, la cual
cumple una función social acorde con las necesidades e intereses de las
personas, de la familia y de la sociedad”.
El Artículo 75 de la misma Ley crea el Sistema Nacional de Información y señala,
como uno de sus objetivos; divulgar información para orientar a la comunidad
sobre la calidad, cantidad y características de las instituciones.
El Artículo 80, sobre Evaluación de la Educación, ordena el establecimiento de
dicho sistema con el fin de velar por la calidad, por el cumplimiento de los
fines de la educación y por la mejor formación moral, intelectual y física de
los educandos. (Ley general de Educación, Colombia Ley 115 de 1994).
En el decreto 1860 de 1994 encontramos en su articulo 1 Ámbito y Naturaleza
“Las normas reglamentarias contenidas en el presente Decreto se aplican al
servicio público de educación formal que presten los establecimientos
educativos del Estado, los privados, los de carácter comunitario, solidario,

27
cooperativo o sin ánimo de lucro. Su interpretación debe favorecer la
calidad, continuidad y universalidad del servicio público de la educación, así
como el mejor desarrollo del proceso de formación de los educandos”.
En el artículo 63 del mismo decreto, se crea el Sistema Nacional de acreditación
que “permite a las instituciones educativas, a los docentes, a los educandos
y en general, a toda la comunidad, acreditar la calidad de la educación y a
quienes diseñan y fabrican materiales y equipos educativos, certificar la
calidad de sus servicios o bienes. Para el efecto el Ministerio de Educación
nacional establecerá las normas técnicas o las especificaciones que se
consideren como indispensables para calificar la calidad educativa”.
Atendiendo los lineamentos constitutivos expuestos, mediante el presente
proyecto, se pretende establecer herramientas básicas de Gestión que permitan
desde la perspectiva de la calidad, y con la participación efectiva de estudiantes,
padres de familia, docentes, administrativos y personal de servicios generales
fortalecer una mejor calidad de los procesos educativos en las instituciones,
independientemente del costo o del esfuerzo necesario para ello, la educación se
irá convirtiendo en el puente básico para obtener tan anhelada calidad de vida, no
solo de los individuos, sino de toda la sociedad en su totalidad.
Las instituciones educativas deben estar a la vanguardia de los procesos de una
evaluación de calidad, acudiendo a mecanismos como la auto evaluación, la
evaluación institucional, y los planes de mejoramiento.
El Plan Decenal de Educación se elaboró para que la sociedad determine las
grandes líneas que deben orientar el sentido de la educación para los siguientes
diez años, en ese orden de ideas, “se define como un pacto social por el
derecho a la educación, y tiene como finalidad servir de ruta y horizonte para
el desarrollo educativo del país en el próximo decenio, de referente
obligatorio de planeación para todos los gobiernos e instituciones
educativas y de instrumento de movilización social y política en torno a la
defensa de la educación, entendida ésta como un derecho fundamental de la
persona y como un servicio público que, en consecuencia, cumple una
función social”1
.
Su objetivo es generar un acuerdo nacional que comprometa al gobierno, a los
diferentes sectores de la sociedad y la ciudadanía, en general para avanzar en las
transformaciones que la educación necesita, aspectos que conlleven a consolidar
sistemas integrales de calidad que permiten la evaluación de instituciones y
1
Plan decenal de educación 2006 -2015

28
programas, y el desarrollo de las acciones gubernamentales dirigidas al
mejoramiento y seguimiento de todo el sistema educativo, garantizando así la
calidad educativa. Educadores comprometidos con la voluntad de establecer
normas y construir estrategias y herramientas de Gestión para el mejoramiento de
la calidad.
5.2. REFERENTES TEÓRICOS
El referente teórico es el resultado de la etapa en que reunimos información
documental para ubicar el proyecto de la investigación dentro del estado actual de
los conocimientos, teorías y debates que se encuentran en los medios
bibliográficos disponibles sobre el tema de la investigación.
Los siguientes referentes teóricos que a continuación se exponen, permitirán
brindar un conocimiento global de la evolución y tipos de gestión, a fin de
enfocarnos en una herramienta de gestión que nos conducirá a fortalecer el
desarrollo del proyecto en el Colegio Psicopedagógico Erasmo de Rotherdam.
5.2.1. ESTADO DEL ARTE
5.2.1.1. ANTECEDENTES
Desde hace más de treinta años las políticas del país se han orientado a lograr
que todos los niños, niñas y jóvenes puedan ingresar oportunamente a una
institución escolar para recibir una educación de calidad. De igual forma, se ha
buscado que los menores de cinco años, especialmente los que proceden de las
familias más pobres, gocen de protección y bienestar a través de programas de
salud, nutrición, cuidado, estimulación y respeto a sus derechos fundamentales.
La década de los setenta y la de los ochenta fue escenario de políticas educativas
a nivel latinoamericano que plantearon estrategias para alcanzar el desarrollo
social y económico de los países del área, a partir de la década de los noventa las
políticas educativas sufrieron importantes cambios por la Nueva Constitución de
1991, enmarcada por la descentralización de las instituciones públicas de la
capital, lo que hizo que se alcanzará una mayor autonomía en la administración y
un mejor cubrimiento de una ciudad que se convirtió en una metrópoli.
A mediados de la década de los años 70 y principios de los 80, organismos como
la UNESCO, el Banco Interamericano de Desarrollo BID, el Banco Mundial y la

29
OEA, se constituyeron en los mecanismos de cooperación internacional que
impulsaron en América Latina la puesta en práctica de una de las principales
premisas del desarrollo, la expansión, racionalización y mejoramiento de todos los
niveles de educación que inciden en la preparación del recurso humano, elemento
del engranaje de los sectores económicos de las naciones.
En el Plan General de Desarrollo Económico y Social para nuestro país (1975), se
contempló al sector educativo, “instrumento básico para alcanzar la metas
relativas a la Bogotá del siglo XX.
Para el desarrollo de las innovaciones que dinamizarían el sistema, se crearon
ambientes para involucrar a la comunidad. Las estrategias se concretaron en
forma de instituciones con poder decisorio a nivel regional, local y escolar, además
del impulso de políticas de incentivos, como los programas orientados al
mejoramiento del bienestar social del magisterio, la organización y fortalecimiento
de las juntas de padres de familia y el servicio social prestado por los estudiantes
bachilleres y universitarios a los habitantes de zonas rurales y urbanas, entre
otros. Ahora bien, las innovaciones consistían básicamente en la introducción de
las tecnologías de comunicación en los métodos de enseñanza – como la
televisión – y la modificación del currículo. El modo de operar era el de la
irradiación desde centros de creación y adaptación de la tecnología básica, como
fueron las escuelas experimentales y los INEM, Institutos Nacionales de
Educación Media Diversificada.
En la década de los 80 se realizaron seminarios y programas con técnicos de
otros países, se trataron temas como la capacitación docente, la escuela nueva,
sistemas de información. Con el mismo objetivo viajaron a otros países técnicos
de la Secretaría de Educación, así mismo, se recibieron visitas de técnicos de
cuatro Secretarías de Educación del Brasil, dentro del programa de Cooperación
Técnica Interregional BID.
Durante el año de 1979 la Secretaria de Educación en coordinación con el
Ministerio de Trabajo, UNICEF, DANE e Instituto SER, censaron 250.000 alumnos
e igual número de padres de familia, con el objeto de conocer las condiciones
socioeconómicas y laborales. De 1979 a 1982 se llevó a cabo la campaña de
salud oral. Así, la Secretaría de Educación en coordinación con el sector privado
recibió de la empresa Colgate - Palmolive, una donación de estuches para
cepillado para todos los escolares del Distrito, acompañado de una campaña
educativa acerca de hábitos de aseo. Así mismo, en coordinación con la
Secretaría de Salud, se atendieron a los escolares del Distrito en los diferentes
Centros de Salud de Bogotá, remitidos directamente por las escuelas y colegios
para atención inmediata médica y oral preventiva. Igualmente se trabajó con la
Fundación Solidaridad por Colombia, facilitando la atención médico – odontológica
a los niños de las Escuelas Distritales.

30
Durante el año de 1980 se hizo una campaña para realizar el diagnóstico de los
problemas de la visión a nivel primario y que repercuten en el proceso de
aprendizaje. Esta campaña se realizó en coordinación con la Sociedad
Colombiana de Oftalmología. Así mismo La Secretaría de Educación, en
coordinación con el Departamento Nacional de Planeación y el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar, ejecutó programas de suministro de alimentos
en las modalidades de complemento y almuerzo escolar, en los restaurantes
escolares “John F. Kennedy” y “Clemencia Holguín de Urdaneta”. Además se
construyó el restaurante “Centro de Estudios del Niño” y se remodelaron y dotaron
los restaurantes de los Centros Comunales de Servitá” y la Victoria.
Se construyeron y se ampliaron la planta física de construcciones escolares en el
Distrito. El programa de construcciones se orientó en primaria a cubrir con el
servicio educativo a los barrios nuevos de la periferia, a reemplazar aulas en mal
estado y a las que funcionaban en casas arrendadas; además se adicionaron
aulas en escuelas antiguas que no satisfacían la demanda y se realizó un
programa de reparación y mantenimiento. En secundaria se siguieron dos
estrategias: Una de construcciones nuevas y otra de habilitación de
construcciones destinadas a Primaria que estaban subutilizadas o abandonadas,
convirtiéndolas en unidades básicas, que ofrecían los ciclos de 5 años de primaria
y 4 de secundaria.
Se dio inicio a la experimentación, evaluación y ajuste de la programación
curricular de básica primaria. Se seleccionaron 19 escuelas donde se aplicaron los
programas de los cinco grados. En el campo de la capacitación de docentes se
ofrecieron cursos en diversas áreas y para todos los niveles a docentes. Se
adelantaron programas de capacitación con instituciones como: La Universidad
Pedagógica Nacional, Universidad Distrital, Universidad de los Andes, Asociación
Colombiana de Estudios para la población, INDERENA, Departamento de Tránsito
y Transportes, Orquesta Sinfónica Juvenil, Arquidiócesis de Bogotá, SENA y
Universidad Nacional.
Según el Estudio prospectivo de educación las tasas de cobertura educativa en
Bogotá, durante el período 1985 – 1991, en cuanto a la educación primaria, tuvo
una disminución, en cambio pudo verse un incremento sostenido en la educación
preescolar y secundaria. Aún así, en el caso de preescolar, las coberturas se
mantuvieron bajas, así en 1985, 84 de cada 100 niños quedaban por fuera del
servicio educativo, para 1991 esta cifra disminuyo a 77. En cuanto a la primaria,
no se alcanzo la meta del 100% de cobertura. En 1985, 1 de cada 100 niños no
asistía a la escuela, en 1991 esta proporción se elevó a 8. En el nivel de
educación secundaria, aumentó el número de jóvenes que tuvieron acceso al
servicio, de cada 100 jóvenes, 76 ingresaron al sistema.

31
En la década de los 90, se crea La Ley General de Educación 115 de 1994, lo que
permitió la actuación autónoma de las comunidades educativas y las instituciones
escolares. Aparece El Proyecto Educativo Institucional PEI, elaborado por cada
comunidad educativa de cada plantel de carácter estatal o privado, incluyendo
aspectos tales como: la conformación del nuevo gobierno escolar, el Consejo
Directivo, el Consejo Académico, etc.), una política curricular, un plan de
capacitación, proyectos pedagógicos, manual de convivencia, proyectos de
gestión, etc.
El aprestamiento tecnológico en el aula y al alcance no sólo de la comunidad
estudiantil, sino también de la ciudadanía en general, se proyecta mediante el plan
REDP: Red Integrada de Participación Ciudadana, -- cuya consolidación se vio
hacia 1998 -2000 con él se logro la renovación estructural de los procesos y las
metodologías pedagógicas al implantar la informática educativa en el aula. Para
lograrlo se contemplo la dotación con salas de informática a 1.000 centros
educativos Públicos Distritales en redes de área local y la capacitación y
actualización a 5.786 docentes en el uso educativo de la tecnología informática,
entre otros procesos.
El Plan Sectorial de Educación para Bogotá, 1998 – 2001: Mayor cobertura
escolar y mayor calidad del proceso educativo, premisas que recoge el siguiente
Plan Sectorial educativo de 2001 - 2004.
Se construyeron 56 nuevos colegios en los barrios considerados como prioritarios
en el programa de desmarginalización de la Alcaldía Mayor. Las acciones
destinadas a aquellas instituciones de bajo rendimiento, contemplaron el
mejoramiento de la infraestructura y ambientes escolares, dotación de materiales,
así como la capacitación a docentes y directivos. Para fomentar la permanencia en
el sistema educativo se ampliaron los apoyos existentes en cuanto a alimentación,
transporte y seguridad social a niños y jóvenes en “alto riesgo” de abandono
escolar debido a sus condiciones afectivas y familiares.
Uno de los retos más grandes en la búsqueda de la calidad consistió en convencer
a aquellas instituciones educativas privadas que habían demostrado su calidad de
que se unieran al desafío de dirigir colegios públicos en zonas deprimidas. Se
obtuvo como resultado 22 nuevos colegios construidos por la Alcaldía que
generaron 18.000 nuevos cupos, con una excelente infraestructura y dotación y un
sistema de administración contratado con colegios privados considerados de
rendimiento superior y muy superior en las pruebas del ICFES.

32
Aparecen las Pruebas Saber con el fin de evaluar los estándares de calidad y
determinar la acciones para el mejoramiento, se pone en marcha una evaluación
anual a los alumnos de 3º, 5º, 7º y 9º grados, mediante la aplicación de pruebas
de matemáticas, español y ciencias, así como de instrumentos que permitan
captar el grado de desarrollo en valores de los estudiantes.
Sin embargo pese a lo anterior existen factores que incidieron en la baja calidad
en las instituciones, como la incapacidad para adaptarse al nuevo esquema de
organización curricular descentralizada y a los nuevos modelos de organización
escolar que implicaban una mayor participación de la comunidad. Además de la
insistencia de una parte de los maestros en aferrarse a prácticas tradicionales,
tiene algo de responsabilidad en este sentido. Las acciones se enfocaron hacia el
establecimiento de indicadores que permitieron tener puntos de referencia para
ver los niveles de calidad. Se realizaron evaluaciones periódicas en todas las
instituciones en lenguaje, matemáticas y ciencias naturales y se adelantó un
estudio exploratorio sobre valores sociales y de convivencia para conocer la
incidencia de la escuela en la formación ciudadana y democrática.
Se crearon tres proyectos para afrontar las falencias en calidad presentadas en las
instituciones: “Nivelación para la Excelencia”, fue el primero, dirigido a las
instituciones que obtuvieron bajos resultados en la evaluación. Ya en el año de
2001, habían participado 181 instituciones en el proyecto, los planes de
mejoramiento fueron asumidos por universidades y centros especializados que
acompañaron el proceso en los centros educativos. “Red de Acción para la
Excelencia” fue el segundo proyecto, que permitió identificar experiencias exitosas
de mejoramiento y a través de la Red de Participación Educativa REDP, se
permitió el intercambio de aprendizajes. Hacia finales del año 2.000 se contaba
con 60 instituciones vinculadas. Por último el “Galardón a la Excelencia” que hace
posible el reconocimiento de las gestiones educativas eficientes en el sector
educativo.
También se transfirieron a los Fondos de servicios docentes alrededor de 18.500
millones para la compra de libros y material bibliográfico en los colegios y
escuelas.
La formación de docentes se orientó hacia los aspectos que la evaluación de
competencias señaló como críticos. 21.000 docentes y directivos participaron en
programas de formación continua, cursos de actualización y capacitación,
asesoría especializada y apoyo a programas de especialización.
Para continuar con el esfuerzo realizado durante los años 80, surgió la Red capital
de bibliotecas públicas, proyecto concebido como una red integrada por 4 nuevas
bibliotecas metropolitanas con altos estándares arquitectónicos, de dotación y de

33
servicios, 6 menores de cobertura local y 11 descentralizadas en los barrios,
interconectadas mediante sistemas de información y servicios interbibliotecarios.
Para el período 2002 – 2006, “La Revolución Educativa”, y el Plan Sectorial de
Educación 2008-2012, “Educación de calidad para una Bogotá positiva”, organizan
sus acciones alrededor de políticas fundamentales, como la ampliación de la
cobertura, el mejoramiento de la calidad de la educación y la eficiencia del sector
educativo. Estas acciones comprendieron:
La calidad, el acceso, la permanencia y la disponibilidad que permitan a todos los
niños, niñas, jóvenes y adultos una formación de alta calidad, gratuidad de la
educación básica primaria, construcción de comedores escolares, refrigerios
escolares, subsidios condicionados a la permanencia escolar, dotación de
bibliotecas, transformación pedagógica de la escuela y la enseñanza, formación
de maestros y maestras, fortalecimiento de una segunda lengua, especialización
de la educación media y articulación de la educación media con la educación
superior.
reorganización del sector para crear 1.500.000 nuevos cupos, prioritariamente
para los niños y jóvenes en situación de mayor vulnerabilidad; la asignación de
recursos adicionales para atender con modelos pedagógicos flexibles
especialmente a los siguientes grupos poblacionales: desplazados por el conflicto
armado, grupos étnicos, niños con discapacidades y con talentos especiales
residentes de las zonas de frontera, y poblaciones rurales que viven en áreas de
baja densidad; definición de estándares educativos; evaluación permanente de
estudiantes, docentes y directivos; amplia difusión de los resultados; formulación
de planes institucionales de mejoramiento; divulgación de experiencias educativas
exitosas; mejoramiento de la pertinencia de los programas educativos, fomentando
el desarrollo de competencias básicas e incorporación de las nuevas tecnologías.
5.2.2. HERRAMIENTAS DE GESTION
Conjunto de acciones integradoras que se deben desarrollar en los distintos
niveles de una organización, para el logro de objetivos amplios partiendo del
conocimiento de las capacidades y limitaciones y de los eventos potenciales
favorables y desfavorables del entorno, que permitan ubicar a la misma en una
posición ventajosa frente a los competidores.

34
5.2.2.1. EVOLUCION DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTION
El desarrollo de las Herramientas de Gestión como un sistema de administración
para asegurar Calidad Total, comenzó en EEUU a inicios del siglo pasado y fue
perfeccionado por los japoneses entre 1960 y 1970, estas han transcurrido por
diferentes etapas, como control de la calidad del producto, control de la calidad del
proceso, planeación estratégica de la calidad y gerencia total de la calidad entre
otros.
Diversos autores han contribuido en la orientación e ilustración de las propuestas
de calidad, entre ellas destacamos: dos puntos
• Kaoru Ishikawa Calidad total (1950). (Japón, 1915 – 1989) Teórico de la
administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. A
partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad. En 1952
Japón entró en la ISO (Organización Internacional para la Estandarización),
asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las
diferentes empresas y productos.
• Walter A. Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el
cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de
las causas que lo provocan (gráficos de control), además introduce el
concepto de control; un fenómeno se dirá que esta controlado, cuando a
través del uso de experiencias previas, podemos predecir cuando menos
dentro de cierto límite, cómo se espera que dicho fenómeno actúe en el
futuro
• Joseph M. Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución
de la calidad en Japón, considera que la calidad consiste en dos conceptos
diferentes, pero relacionados entre sí los ingresos una mejor calidad
generalmente cuesta más.
• Edwards Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea
la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En
cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones
con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y
variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar
la calidad.
• Philip Crosby creó el concepto de cero defectos. "Hacer lo correcto desde el
principio" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro
principios más importantes: la definición de calidad está de acuerdo a las
necesidades, el sistema de calidad es prevención, un manejo estándar
equivale a cero errores, la medida de la calidad es el precio de la
inconformidad.
• Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad
(ISO 9000), normas que se publicaron en 1987.

35
• Armand Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad,
en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento
de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los
empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las
etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
5.2.2.2. TIPOS DE HERRAMIENTAS DE GESTION
Herramientas de gestión que han contribuido al mejoramiento de la calidad.
Calidad total: Kaoru Ishikawa, dice es la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación
y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización, tiene 4
pasos:
• Definir las características de calidad que son importantes.
• Establecer estándares.
• Actuar cuando los estándares se exceden.
• Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos:
• Control de nuevos diseños.
• Control de recepción de materiales.
• Control del producto.
• Estudios especiales de proceso.
Empowerment: Ken Blanchard considera que el empowerment debe ser
entendido como “una herramienta que crea un ambiente en el cual los empleados
de todos los niveles sienten que tienen una influencia real sobre los estándares
de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad”2
. Los elementos más importantes del empowerment son:
• Responsabilidad ante los resultados.
• Poder para la toma de decisiones.
• Recursos materiales para la ejecución.
• Información y conocimientos necesarios.
2
Blanchard Ken. Las tres claves para el empowerment, Barcelona. Management. 2000. p 14

36
• Competencia profesional del sujeto apoderado.
Downsizing: Como dice William Baumol3
es la forma de reorganización o
reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de
los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado
de la planta de personal para mantener la competitividad.
Tipos de Downsizing:
• Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
• Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos
más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de
repensar la empresa.
Condiciones para un Downsizing estratégico:
• Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología
adecuada.
• Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
• hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
• Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
• Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
• Desarrollo de un plan de administración del cambio.
• Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
• después del downsizing.
• Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
• Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
• Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Coaching: Perry Zeus considera que el coaching es “un proceso de orientación y
entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están
3
Baumol William. Downsizing in America: Reality, Causes, and Consequences. USA: finance, 2005. p. 15

37
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias organizaciones”4
.
El coaching requiere de cinco pasos básicos:
• la observación (nuevos puntos de vista, análisis de paradigmas, creencias
y conductas)
• la toma de conciencia (reflexión sobre el poder de la elección y sus
consecuencias)
• la determinación de los objetivos (definir qué es lo quiere lograrse)
• la actuación (con la información ya reunida, el coachee debe actuar de una
forma sostenida en el tiempo)
• la medición (es necesario comprobar si el objetivo perseguido está cerca o
lejos; en caso de ser necesario, se debe corregir la actuación).
Las siete “s” de Mckinsey: es una verdadera lista de verificación para poner
exitosamente en práctica la estrategia de la organización. Señala a través de siete
palabras que comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta y que
actúan en forma integrada. Las 7-S fueron mencionadas por primera vez en “El
Arte de la Administración Japonesa” de Richard Pascale y Anthony Athos,
académicos de Stanford y Harvard en 1981. Ellos investigaban sobre como la
industria Japonesa había logrado ser tan exitosa. Al mismo tiempo, Tom Peters y
Roberto Waterman5
, exploraban que hace una compañía excelente. El modelo 7-S
nació de una reunión de estos cuatro actores en 1978. Las siete palabras son:
• STRATEGY (Estrategia): es muy importante plantear una estrategia
correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la
competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los
recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas.
• STRUCTURE (Estructura): es la estructura organizacional y las relaciones
de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de
vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será
el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta
forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un
escollo para la primera.
• SKILLS (Habilidades): son las capacidades distintivas de la empresa. Lo
que Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la
empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con
estas habilidades.
• SHARED VALUES (Valores compartidos): equivalen al concepto de
“misión” y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa
y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en
el logro de objetivos comunes.
4
Zeus Perry. Guia completa del coaching en el trabajo. Madrid: bussines, 2002. p. 21
5
Robert H. Waterman Jr. es un autor y experto en las prácticas de gestión. Él es mejor conocido como el co-
autor, junto con Tom Peters , de En Busca de la Excelencia.

38
• SYSTEMS (Sistemas): son todos los procedimientos y procesos necesarios
para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos
de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los
procedimientos formales e informales que permiten que funcione una
organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte
adecuado para su logro.
• STYLE (Estilo): es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo
tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones
relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la
organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con
la estrategia.
• STAFF (Personal): son las personas que conforman la empresa y se
encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los
recursos humanos estén orientados hacia la estrategia
Las 5 “S” del Kaizen: equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es una
filosofía difundida ampliamente entre las organizaciones niponas. “Mejorar un
proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del
proceso”6
. Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el
"housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras tienen como
letra inicial la "S"; estas son: Clasificar, Organizar, Limpieza, Coordinar y
estandarizar y Disciplina y Autodisciplina.
PASO 1, SEIRI (enderezar): trabajo en proceso, herramientas innecesarias,
maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos.
Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.
PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
PASO 3, SEISO (limpieza): mantener limpio el lugar de trabajo.
PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,
principiando con la propia persona.
PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): seguir los procedimientos del taller, o del área
de trabajo.
Reingeniería: “conseguir una optimización de los recursos de la organización
poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que
emanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a
satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y
rentable”7
.
6
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998
7
HAMMER, Michael. Reingenieria. Grupo editorial Norma. Madrid. 2005

39
Desarrollo organizacional: es un esfuerzo planeado, que cubre a la
organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y
la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos
de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
(Guizar. 2003)
Los objetivos del desarrollo organizacional tienen que ver con el hombre y su
trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y
potenciar las relaciones del factor humano.
Mejorar la Efectividad Organizacional: tiene que ver con la conformación de
grupos como unidades estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de
la organización con objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la
organización, y la introducción de la dirección de objetivos con criterio de
integración, en la cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales
comprometidos con las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la
organización. (ROBBINS. 2009)
Potenciar las Relaciones Humanas:
Esto implica lo siguiente:
El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma
de decisiones.
La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un
adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.
Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una
organización y que se constituye en foco de conflictos o no conflictos.
Normas ISO: son normas de calidad y Gestión continua de calidad, establecidas
por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden
aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté
orientada a la producción de bienes o servicios. (Nava. 2005)
Las características más importantes y novedosas son:
• La orientación hacia el cliente
• La gestión integrada
• El énfasis en los procesos
• La incorporación de la Mejora Continua
• La medición de la satisfacción del cliente

40
Mejoramiento Continuo: su objetivo se fundamenta en implementar procesos de
cambio con la filosofía de la mejora continua, (Agudelo. 2007). Existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda la organización,
sea grande o pequeña:
• Obtener el compromiso de la alta dirección.
• Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
• Conseguir la participación total de la administración.
• Asegurar la participación en equipos de los empleados.
• Conseguir la participación individual.
• Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
• Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
• Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
• Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
• Establecer un sistema de reconocimientos.
Seis Sigma: es una metodología de mejora de procesos, centrada en la
eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente,
consta de una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se
busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es
Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que
equivale a Mejorar y la C es Controlar. (Pande. 2006)
Círculos de calidad: una práctica o técnica utilizada en la Gestión de
organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se reúne para
buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de
desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo. (Thompson. 1997). El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en
los pasos siguientes.
• Identificación del problema.
• Análisis del problema y recopilación de información.
• Búsqueda de soluciones.
• Selección de una solución.
• Presentación de la solución a la gerencia.
• Ejecución de la solución.
• Evaluación de la solución.
Planeación estratégica: es la estrategia de combinación del control estadístico de
la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de

41
los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización. (Steinner 1993).
Sus características son:
• Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
• Establece un marco de referencia a toda la organización.
• Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeación.
• Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más
irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
• Su parámetro es la eficiencia.
Estas herramientas han sido las más utilizadas durante los últimos años para
lograr mejoras significativas relacionadas con alcanzar estándares de calidad.
5.2.3. GESTION
“Es la capacidad para articular recursos, para generar procesos para que
ocurra lo que se quiere que ocurra, para articular representaciones mentales
de los miembros de una organización, capacidad para generar y mantener”8
.
Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los
docentes y la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de
una comunidad de aprendizaje donde se reconozca los establecimientos
educativos como un conjunto de personas en interacción continua que tienen la
responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los
estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una
sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su
vida en el mundo laboral (Secretaría Ejecutiva de la Organización Internacional
del Convenio Andrés Bello SECAB).
También consideramos que gestión es la necesidad de:
Desarrollar conocimiento profundo de la organización y del entorno.
Desplegar competencias organizacionales basadas en las competencias
personales y soportadas por información, sistemas y procesos.
Propiciar la práctica de disciplinas que permitan evolucionar las estructuras de
pensamiento.
La ejecución de todas aquellas órdenes planificadas por la administración.
8
Pernett Jose angel, Directivo Docente. Revista Magisterio No. 9. 2004.

42
La realización de diligencias enfocadas a la obtención de algún beneficio,
tomando a las personas que trabajan en la compañía como recursos activos
para el logro de los objetivos.
Desarrollar el arte de DESCUBRIR y CERRAR BRECHAS.
Asegurar armonía entre el sistema de gestión concebido y las herramientas
que se utilizan como soporte.
5.2.4. GESTIÓN EDUCATIVA
“Es la categoría que permite al entendimiento la aprehensión de esos movimientos
que matizan el ambiente de cada escuela y que, además, son los pilares par
construir el entramado categórico – conceptual con el que se arribe al
conocimiento de las especificidades de cada realidad escolar”9
.
Es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las
Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional, en el marco de las
políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de
responder a las necesidades educativas locales y regionales (Secretaría Ejecutiva
de la Organización Internacional del Convenio Andrés Bello SECAB).
5.2.5. CALIDAD EDUCATIVA
Muñoz (2003) explica "que la educación es de calidad cuando está dirigida a
satisfacer las aspiraciones del conjunto de los sectores integrantes de la sociedad
a la que está dirigida; si, al hacerlo, se alcanzan efectivamente las metas que en
cada caso se persiguen; si es generada mediante procesos culturalmente
pertinentes, aprovechando óptimamente los recursos necesarios para impartirla y
asegurando que las oportunidades de recibirla y los beneficios sociales y
económicos derivados de la misma se distribuyan en forma equitativa entre los
diversos sectores integrantes de la sociedad a la que está dirigida."
(Graells, 2002) "La calidad en la educación asegura a todos los jóvenes la
adquisición de los conocimientos, capacidades destrezas y actitudes necesarias
para equipararles para la vida adulta."
9
Pernett Jose angel, Directivo Docente. Revista Magisterio No. 9. 2004.

43
Además señala que un sistema educativo de calidad se caracteriza por:
• Ser accesible a todos los ciudadanos.
• Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales, ajustados a las
necesidades de cada alumno para que todos puedan tener las oportunidades
que promoverán lo más posible su progreso académico y personal.
• Promover cambio e innovación en la institución escolar y en las aulas (lo que
se conseguirá, entre otros medios, posibilitando la reflexión compartida sobre
la propia práctica docente y el trabajo colaborativo del profesorado).
• Promover la participación activa del alumnado, tanto en el aprendizaje como en
la vida de la institución, en un marco de valores donde todos se sientan
respetados y valorados como personas.
• Lograr la participación de las familias e insertarse en la comunidad.
• Estimular y facilitar el desarrollo y el bienestar del profesorado y de los demás
profesionales del centro.
El autor argentino Pedro Lafourcade (1988), en su obra "Calidad de la Educación"
señala que: "Una educación de calidad puede significar la que posibilite el dominio
de un saber desinteresado que se manifiesta en la adquisición de una cultura
científica o literaria, la que desarrolla la máxima capacidad para generar riquezas
o convertir a alguien en un recurso humano idóneo para contribuir al aparato
productivo; la que promueve el suficiente espíritu crítico y fortalece el compromiso
para transformar una realidad social enajenada por el imperio de una estructura de
poder que beneficia socialmente a unos pocos, …"
"Una educación será de calidad en la medida en que todos los elementos que
intervienen en ella se orientan a la mejor consecución posible" (Cobo, J, 1985, p.
358).
Esteban y Montiel (1990), definen la educación de calidad como un "Proceso o
principio de actuación que no apunta exclusivamente a la obtención de unos
resultados inmediatos o finales, sino, fundamentalmente, a un modo de ir
haciendo, poco a poco, las cosas para alcanzar los mejores resultados posibles en
orden a lo que se nos demanda y a las posibilidades y limitaciones reales que se
tienen".
En su libro "Claves para una educación de calidad", los autores chilenos Juan
Casassus y Violeta Arancibia (1997) plantean: "Calidad de la educación es uno de
esos conceptos significantes, movilizadores y cargados de fuerza emotiva que se
manejan extensivamente en la sociedad. Su riqueza radica precisamente en su
ambigüedad" (p. 9).

44
"La calidad consiste en planificar y evaluar el currículum óptimo (según los criterios
de cada país) para cada alumno, en el contexto de una diversidad de individuos
que aprenden" (Wilson, J., 1992, p. 34).
5.2.6. CALIDAD DE LA EDUCACIÓN
El proceso del cambio social actual que vive el país obliga a las instituciones
educativas a reformular las preguntas sobre los fines de la educación, la
responsabilidad de formar a las nuevas generaciones y sobre qué legado
cultural, valores y concepción de hombre y de sociedad desean formar. Estos
cambios se aprecian en los modos de producción, donde la transformación
tecnológica, la globalización y la competitividad, modifican la organización del
mercado de trabajo; lo novedoso en este proceso de transformación es por
supuesto el papel que desempeña el conocimiento y la información.
La calidad es un referente de significados históricamente producidos y por lo
tanto no puede ser un concepto neutro, se relacionan en ella factores como
sujeto, sociedad, vida y educación, lo cual conlleva a un verdadero
posicionamiento político, cultural, social y siempre supone un juicio de valor.
A partir de los años 70, se observa que los factores de medida de cantidad y
permanencia presentan algunas deficiencias surgiendo así la gran preocupación y
cuestionamiento sobre ¿qué se aprende en las instituciones educativas?,
¿quienes aprenden? Y ¿en qué condiciones lo hacen?. La calidad, por lo tanto, no
es un concepto neutro, es un concepto ideológico que nos ubica en una
perspectiva específica desde donde mirar la realidad.
Todo esto permite afirmar que las definiciones de calidad surgen a partir de las
demandas que la sociedad hace a la educación. La demanda más global es la
responsabilidad por la generación y distribución del conocimiento, (Inés
Agüerondo10
) dice “un sistema educativo no es de calidad si no nos trasmite
10
Licenciada en Sociología por la Universidad Católica Argentina, especializada en planeamiento educativo
en Europa. Ha sido consultora internacional para organismos como Banco Mundial, OEA, PAHO y
UNESCO. Es autora de numerosos artículos educacionales y ha publicado varios libros, entre los cuales se
destacan: Re-Visión de la escuela actual, Una nueva educación para un nuevo país, y El planeamiento
educativo como instrumento de cambio.

45
conocimiento socialmente válido”11
. De forma similar Millikan (1992) señala:
“La mejora de la calidad educativa significa literalmente la mejora de cada
faceta del funcionamiento de la institución educativa”12
.
Hoy en día los Colegios ejecutan "el ciclo de la calidad" que se inicia con la
incorporación de los estándares curriculares en el diseño y ejecución de los planes
y programas de estudio; se pasa por las evaluaciones externas (Pruebas Saber y
Exámenes de Estado) y evaluaciones internas institucionales. Con base en sus
resultados se deben formular Planes de Mejoramiento de la calidad en cada una
de las instituciones educativas.
En el desarrollo de políticas de calidad estamos en el momento del mejoramiento
de la escuela en el cual se entiende ésta como el resultado de "procesos
deliberados de mejoramiento" (Margarita Peña13
), proceso que se afianza en la
ilusión o hipótesis de que si la calidad se planifica ésta se dará. Por eso es preciso
que cada institución educativa formule, ejecute y evalúe un Plan de Mejoramiento.
Pero igualmente estamos en un momento de la búsqueda de Escuelas Eficaces
centrados en el avance del rendimiento académico, con relación a los estándares
curriculares que ha establecido el Ministerio de Educación para la mayoría de las
áreas y disciplinas del plan de estudios, obligatorio.
Por su parte, los Colegios privados, están a la vanguardia de la "Mejora de la
eficacia escolar", de las escuelas eficaces que adoptan modelos de Gestión de
calidad (el modelo de calidad de Icontec, Normas ISO, el Modelo de Excelencia
Europea EFQM, Líderes Siglo XXI, Premio Galardón a la Excelencia), con el
propósito de mejorar la Gestión escolar para prestar un servicio de alta calidad.
Para este efecto J Mortimore14
argumenta, como la escuela de calidad es la que
promueve el progreso de sus estudiantes en una amplia gama de logros
intelectuales, sociales, morales y emocionales, teniendo en cuenta su nivel
socioeconómico, su medio familiar y su aprendizaje previo, un sistema escolar
eficaz es el que maximiza la capacidad de las escuelas para alcanzar esos
resultados.
11
La calidad de la educación: Ejes para su definición y evaluación. Organización de Estados Iberoamericanos
para la Educación la Ciencia y la Cultura. Inés Aguerrondo
12
Millikan. R.H Cómo conseguir centros de calidad. Nuevas Técnicas de Dirección. Madrid. 1992.
13
Doctora de Educación de la Universidad de Pensilvana, Master en Ciencias de la Educación de la
Universidad de Edimburgo y Licenciada en Filosofía y Letras de la Universidad Javeriana. Se ha
desempeñado como Viceministra de Educación, Secretaria de Educación de Bogotá.
14
Mortimore, P. (1.992): “Quality control in Education and Schools”. British Journal of Education Study.

46
Aquí se genera una reflexión correspondiente a determinar cómo la eficacia no se
centra en conseguir un buen producto a partir de óptimas condiciones, sino en
hacer progresar a todos los estudiantes a partir de las vivencias de sus contextos
personales y familiares, es decir el producto obtenido está determinado por el
progreso de las personas, la satisfacción de sus necesidades básicas y familiares.
Aún así la crisis del sistema educativo, persiste, generando la necesidad de
propiciar una educación más de calidad que de cantidad. Es allí cuando se
determina entonces el concepto de calidad desde dos puntos de vista, el primero
es la calidad dada por la satisfacción del cliente y el segundo la calidad desde el
rendimiento académico de las instituciones.
La calidad de la educación tiene que ver entonces, con el sistema de valores y la
cultura propia de los momentos históricos y de las búsquedas de los pueblos, en
cuanto al sujeto que se quiere formar y la sociedad que se quiere construir. Es por
esto que la calidad es un concepto ideológico que apunta a una mirada de la
realidad social y es desde esta perspectiva que la sociedad reclama a la
educación la responsabilidad de generar y distribuir el conocimiento socialmente
válido que contribuirá en el avance y desarrollo de las naciones. (Inés Aguerrondo
2004)
Por lo tanto al hablar de calidad en educación es necesario tener en cuenta el
proceso histórico, el contexto y la proyección de ciudadanía ligada al concepto de
equidad, lo cual proyecta un sistema de calidad con los aprendizajes y destrezas
que permiten al ser humano adaptarse y anticiparse a los cambios que se
generan.
Abordar el tema de la calidad en Educación se constituye en este momento como
una de las temáticas que conforma el eje central de las políticas educativas, no
solo a nivel nacional sino como parte fundamental del debate entre organismos
internacionales, generando así una perspectiva que apunta a determinar, cómo
desde la Gestión es posible hacer de las escuelas instituciones educativas de
calidad.
En la actualidad la competitividad de una sociedad depende de la calidad de su
fuerza de trabajo, para lo cual la educación debe tender a formar ciudadanos con
capacidades tales como “el dominio de la lengua, la comprensión de los
fundamentos de las ciencias y de las nuevas tecnologías, el pensamiento crítico,
la capacidad de analizar un problema, de distinguir hechos y consecuencias, la
capacidad de adaptarse a situaciones nuevas, la capacidad de comunicarse y de
comprender al menos una lengua extranjera, la capacidad de trabajar en equipo,
el sentido de la responsabilidad y la disciplina personal, el sentido de la decisión
y el compromiso, la iniciativa, la curiosidad, la creatividad, el esfuerzo de

47
profesionalidad, la búsqueda de la excelencia, el sentido de la competencia, el
sentido del servicio a la comunidad y el civismo”. (J. TEDESCO)15
El ideal de un servicio de calidad educativa debe hacer referencia a eficiencia,
eficacia, equidad, integralidad, valores éticos y morales como un derecho
fundamental y un derecho humano de los niños, niñas y jóvenes, cumpliendo con
los fines y objetivos de la educación, al derecho a que la enseñanza sea impartida
por docentes con idoneidad ética y pedagógica; condiciones dignas, en aulas
adecuadas y dotadas para la enseñanza y el aprendizaje; que se respete el
derecho a un trato digno por parte de docentes y directivos docentes; que la
educación se ofrezca en condiciones ambientales de salubridad y seguridad
dignas de seres humanos; a que se cumplan normas de disciplina escolar básicas;
obligaciones estatales en cuanto a aceptabilidad de la educación a integrantes de
minorías étnicas. Mirar la educación como un derecho, puede ser un comienzo de
educación de calidad.
15
TEDESCO Juan C. El nuevo pacto educativo: calidad para todos. Cap. 3 Pág. 64. Buenos Aires.2004.

48
6. MARCO CONTEXTUAL
6.1. HORIZONTE INSTITUCIONAL
6.1.1. FORMULACIÓN DEL HORIZONTE INSTITUCIONAL
El Colegio en armonía con sus principios, asume como ideal fundamental, ser una
institución abierta que reconozca las diferencias de sus educandos y a partir de
allí, genere estrategias dirigidas a potenciar sus habilidades y a compensar la
situación de desventaja social, con una educación integradora que de respuesta a
las necesidades de su propia realidad.
El Colegio acoge algunos elementos pertinentes a la Constitución Política de
Colombia y fundamenta su actividad educativa en los siguientes preceptos:
MISIÓN: el Colegio Psicopedagógico Erasmo de Rótterdam, tiene como misión
contribuir a la educación integral de niños, niñas, jóvenes, sus familias y la
comunidad mediante programas educativos formales y de extensión, con un
modelo pedagógico que se caracteriza por su confiabilidad, pertinencia y el apoyo
de un equipo de trabajo idóneo, en un ambiente propicio para la enseñanza y el
aprendizaje.
VISIÓN: ser siempre una institución educativa destacada por la calidad de sus
programas pedagógicos y de apoyo integral al estudiante y a la comunidad, que
contribuyan al mejoramiento de su calidad de vida.

49
PRINCIPIOS: los principios en los cuales se fundamenta el Colegio
Psicopedagógico Erasmo de Rótterdam obedecen a:
AMBIENTE DE AFECTIVIDAD: generar en la institución un ambiente donde
prima la afectividad, la sana convivencia y el respeto por la diferencia.
SENTIDO DE PERTENENCIA Y COMPROMISO: nadie ama lo que no se
conoce. El conocimiento y participación en la construcción de procesos
institucionales genera alto nivel de afecto, responsabilidad y compromiso por la
institución y lo que pasa en ella.
INNOVACIÓN: ser creativo, crítico y gestor en toda acción. La institución
brinda la posibilidad del cambio y la creatividad en diferentes campos, a nivel
administrativo y pedagógico se promueve la actualización y la generación de
acciones nuevas que tiendan al mejoramiento permanente.
VISION COMPARTIDA: conocer todas las metas y los sueños permiten actuar
en el mismo sentido. Definir retos conjuntos y divulgar oportunamente el
direccionamiento permite trabajar para un mismo propósito.
6.1.2. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL
6.1.2.1. GOBIERNO ESCOLAR
FUENTE: PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COLEGIO SPICOPEDAGOGICO ERASMO
DE ROTHERDAM

50
El gobierno escolar en el Colegio está concebido como el escenario de
participación por excelencia, de interrelación comunicativa, en la cual tienen
cabida todos los estamentos de la institución educativa, nombrados dentro de un
proceso democrático institucional el cual facilita la postulación, la presentación del
proyecto, la elección y la ejecución.
Como estamentos fundamentales figuran: al Rector, Consejo Académico y
Consejo Directivo (Decreto 1860 de 1994 y artículo 68 de la Constitución Política),
adicional cuenta con el apoyo de la asociación de padres los cuales están
conformados y cumplen las funciones que legalmente les corresponde.

51
7. METODOLOGÍA
Frente al referente metodológico, se abordará la Investigación Acción16
, en
donde la comunidad determina las necesidades presentadas y planteadas desde
un proceso de indagación y de reflexión que a su vez evidencian un eje
problémico encaminado a la posterior búsqueda de información. Es un enfoque
con una metodología de investigación, aplicada a estudios sobre realidades
humanas, en nuestro proyecto, se aborda la investigación del Colegio
En el desarrollo de la investigación se tomó como población la comunidad del
Colegio; la muestra fue aleatoria constituida por 420 estudiantes (30% del total
de los estudiantes), 260 padres de familia (30% del total de los padres de familia),
48 docentes, 3 coordinadores, 2 secretarias y 1 rector.
A través de la aplicación de encuestas, entrevistas informales y la observación de
procesos se indagó sobre aspectos como: el análisis de resultados de la
evaluación institucional, implementación de herramientas de gestión integral,
conocimiento del horizonte institucional, satisfacción en el clima escolar, avances y
resultados en el rendimiento académico, el liderazgo institucional y las metas y
estrategias emprendidas en el plan de mejoramiento institucional; por medio de
este levantamiento de información, se validó la problemática que permitió dar
origen a la investigación y luego a la identificación de elementos que
estructurarán la propuesta de Herramientas de Gestión para fortalecer y mejorar
los procesos organizacionales y administrativos de calidad en el Colegio acorde
con las tendencias contemporáneas.
En la primera parte del diagnóstico se realizó una entrevista informal a los
miembros de la junta directiva del Colegio, los coordinadores y las secretarias, de
la cual se determinaron aspectos como:
16
Propuesto por primera vez en 1946 por el autor Kurt Lewin. Se trata de una forma de investigación para
enlazar el enfoque experimental de la ciencia social con programas de acción social que respondan a los
problemas sociales principales. Mediante la investigación–acción se pretende tratar de forma simultánea
conocimientos y cambios sociales, de manera que se unan la teoría y la práctica.

52
• La inexistencia de un mecanismo de articulación entre la administración y
la rectoría, por un lado se indican estrategias para el cumplimiento de los
objetivos en el PEI de la institución muy distintas a las abordadas mas
adelante por la administración, cada uno de ellos determina su labor
gerencial encaminada a sus objetivos personales, como son la labor
académica orientada al establecimiento de manejo de programas y
contenidos curriculares.
En la segunda parte del levantamiento de información, se aplicó una encuesta a
los 48 docentes de la institución, el análisis de dicha encuesta indica:
• El desconocimiento de las herramientas que apoyan el mejoramiento de la
gestión académica
• La necesidad de establecer con claridad los aspectos básicos de las
prácticas de aula,
• El fortalecimiento al seguimiento y evaluación de los educandos; existe un
plan de estudios, pero es necesario mejorar y hacer énfasis en el enfoque
pedagógico, la apropiación de las metodologías y las actividades de
recuperación y apoyo pedagógico.
En el PEI de la institución se identifica como modelo pedagógico el
constructivismo, pero cada uno de los docentes aplica sus propias metodologías y
herramientas sin tener el espacio claro para socializar lo que cada uno está
utilizando por parte de la coordinación académica o la rectoría, lo que indica que
así se estipule en los documentos legales formas específicas de enseñar y de
evaluar, finalmente cada docente enseña y evalúa según sus propios criterios sin
un seguimiento continuo acompañado de la correspondiente retroalimentación que
apoye el mejoramiento de la Gestión académica generando así pertinencia y
calidad.
En la encuesta realizada a 420 estudiantes se indagó sobre situaciones como el
conocimiento de la misión y visión, la aplicación de la evaluación institucional, la
satisfacción en el nivel académico, aplicación de estrategias de mejoramiento
académico y la satisfacción en el clima escolar, para lo cual los resultados arrojan
insatisfacción hacia estos aspectos.
En cuanto a los resultados obtenidos en las pruebas de estado ICFES, en los
últimos siete años, se evidencia que el Colegio permanece en un nivel MEDIO.
Observemos el siguiente cuadro comparativo:

53
AÑO NIVEL
2009 Medio
2008 Medio
2007 Bajo
2006 Alto
2005 Medio
2004 Medio
2003 Medio
Estos datos nos indican la necesidad de fortalecer los mecanismos en el proceso
de enseñanza-aprendizaje, de tal manera que los resultados de los estudiantes,
sean una fuente de retroalimentación tanto en el desarrollo de las competencias
como de la Gestión escolar en conjunto.
Los resultados de las encuestas realizadas a los docentes y estudiantes
demuestran claramente la necesidad de generar Herramientas de apoyo que nos
conduzcan a fortalecer y generar un trato amable, sea este desde la secretaría,
biblioteca, la coordinación de convivencia, y otros estamentos de la institución.
En la encuesta realizada a los padres de familia, se indagó sobre el porcentaje de
padres que participan en actividades institucionales, la evaluación institucional y
las acciones de mejoramiento, lo cual determinó un desconocimiento en el
desarrollo de las actividades pedagógicas, la aplicación de la evaluación
institucional y la implementación de metas y acciones de mejoramiento.
La siguiente tabla muestra el porcentaje de satisfacción de la comunidad
educativa, frente aspectos de la gestión escolar:

54
PREGUNTA ESTUDIANTES PADRES DE
FAMILIA
DOCENTES
SATISFE
CHO
INSA
TISFE
CHO
SATISFE
CHO
INSA
TISFE
CHO
SATISFE
CHO
INSA
TISFE
CHO
La participación en la
elaboración del PEI,
(Proyecto Educativo
Institucional).
7% 93% 21% 79% 75% 25%
elaboración de la
evaluación institucional
11% 89% 9% 91% 82% 18%
La retroalimentación luego
de la aplicación de la
evaluación institucional.
- - 13% 87% 42% 58%
elaboración del plan de
Mejoramiento institucional
8% 92% 32% 68% 24% 76%
Las metas y estrategias
emprendidas en el plan de
mejoramiento institucional.
- - 3% 97% 39% 61%
Con el conocimiento que
tiene del horizonte
institucional (La misión,
visión y valores).
37% 63% 28% 72% 67% 33%
El rendimiento académico
del Colegio
44% 56% 49% 51% 38% 62%
Las estrategias de
mejoramiento que utiliza el
Colegio en su Gestión
escolar.
3% 97% 11% 89% 31% 69%
El enfoque pedagógico
utilizado en el Colegio.
33% 67% 14% 86% 26% 64%
Los mecanismos e
instrumentos de
comunicación que ofrece el
Colegio.
22% 78% 19% 81% 23% 77%
Las alianzas con otras
instituciones en el
desarrollo y fortalecimiento
de las actividades
pedagógicas.
39% 61% 27% 73% 29% 71%
El apoyo del área
administrativa. Secretaria,
coordinación, rectoría,
biblioteca.
26% 64% 9% 91% 38% 62%
La orientación y apoyo de
la dirección.
49% 51% 23% 77% 56% 49%
Los resultados de las
Pruebas Saber e Icfes.
38% 62% 36% 64% 39% 61%

55
Frente a los resultados presentados, se puede concluir que:
• Se evidencia baja satisfacción de los estudiantes y padres de familia en
procesos de atención y eficiencia por parte del Colegio, el bajo nivel
académico reflejado en los resultados de pruebas Saber e Icfes, la
metodología utilizada por parte de los docentes, el apoyo en problemáticas
sociales, las oportunidades que establece el Colegio para ingresar a la
universidad y el mundo laboral, la escasa participación en el desarrollo de
la evaluación institucional y en acciones de mejoramiento, desconocimiento
del horizonte institucional y en general del proyecto educativo institucional.
• Los docentes presentan baja satisfacción en cuanto al clima laboral,
insuficiencia en los recursos destinados a la gestión pedagógica,
capacitación de docentes, desconocimiento del plan de mejoramiento, en el
manejo y la socialización de los resultados de la evaluación institucional,
evidencian poco conocimiento en el establecimiento del PEI, de la Misión y
la Visión como ejes articuladores del horizonte institucional, y el manejo
insuficiente de un enfoque tanto pedagógico como administrativo en la
institución.
Frente a estos resultados obtenidos:
• Existe la necesidad de generar herramientas de apoyo en cuanto al trato y
amabilidad de estamentos como la biblioteca, la secretaría general, la
coordinación de convivencia y manejo del cliente.
• Se necesita fortalecer los procesos administrativos, pedagógicos y de
apoyo escolar, que según el estudio y resultado de la encuesta, muestra
deficiencias en la estructura organizacional del Colegio Psicopedagógico
Erasmo de Rotherdam.
• Es recomendable establecer Herramientas de Gestión que direccionen el
sentido del Colegio, que a su vez permitan establecer estrategias y
parámetros específicos de indicadores de gestión y medición, para mejorar
y prestar un servicio educativo de calidad.
Consideramos pertinente y oportuno, una vez identificada la problemática, reforzar
los aspectos que seguidamente puntualizamos:
• El liderazgo institucional

56
• Apropiación del horizonte institucional por parte de toda la comunidad
educativa
• Compromiso y sentido de pertenencia de la comunidad educativa
• Realización de una evaluación institucional para dar cumplimiento a
reglamentaciones y formatos en materia de educación
• Retroalimentación en la evaluación institucional
• Incremento del nivel académico
• Actualización de programas y proyectos
• Aprovechamiento de los recursos (físicos, tecnológicos)
• Procesos de control, en el seguimiento y mejoramiento institucional
• El enfoque pedagógico y gerencial.
• El clima organizacional
• El trabajo en equipo
• La aplicación de metas institucionales
• La satisfacción del usuario
Lo anterior demuestra la necesidad de generar e implementar una propuesta
innovadora de Herramientas de Gestión que contribuya en el mejoramiento de la
calidad en los procesos administrativos y pedagógicos del Colegio
La calidad en el servicio educativo se logra estableciendo mecanismos de
seguimiento y control que fortalezcan las estrategias de mejoramiento de la
administración en su conjunto y de cada una de las dimensiones de la Gestión
institucional, como son la Gestión directiva, de comunidad, pedagógica y
administrativa.
La aplicación de Herramientas y estrategias contemporáneas de Gestión aporta
acciones planeadas, sistemáticas e intencionadas dentro de un esquema que la
convierte en una organización autónoma, orientada por propósitos, valores
comunes, metas y objetivos claramente establecidos y compartidos.

57
8. PROPUESTA
Iniciada la etapa de investigación, referente al diagnóstico que permitió identificar
aspectos significativos y originaron el análisis de la problemática institucional,
recomendamos la siguiente propuesta de Herramienta de Gestión, que contribuirá
a mejorar la calidad educativa y administrativa del Colegio Psicopedagógico
Erasmo de Rotherdam.
8.1. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
• Implementar Herramientas de Gestión que contribuyan al mejoramiento
de la calidad en los procesos administrativos y pedagógicos en el Colegio
Psicopedagógico Erasmo de Rotherdam, institución educativa de carácter
privado.
• Aplicar los conocimientos, teorías, Herramientas, aprendizajes y vivencias
adquiridas en la Especialización en Gerencia de Proyectos Educativos
Institucionales, con la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
• Contribuir en el mejoramiento de la calidad educativa, en una institución de
carácter privado, con el aporte y apoyo de Herramientas de Gestión.
8.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO
La aplicación del modelo para la propuesta de Herramientas de Gestión que
contribuya en el mejoramiento de la calidad en los procesos administrativos y
pedagógicos en el Colegio Psicopedagógico Erasmo de Rotherdam, de la
Localidad Ciudad Bolívar, permite a la comunidad la proyección hacía las
estrategias y planes que facilitarán la mejor administración de los recursos
requeridos en una educación de calidad.

58
El modelo que recomendamos se orienta en la herramienta de Gestión de la
Calidad basado en la Norma NTC 200 ISO 9001 versión 2000 de ICONTEC
(Instituto Colombiano de Normas Técnicas), que garantizará el mejoramiento
de los procesos académicos y administrativos, la creación de una cultura de la
calidad, una evaluación constante como un proceso de mejoramiento permanente
y flexible y una participación activa de los diferentes integrantes de la comunidad
en toda la acción de la Gestión escolar, enfocados hacia la calidad educativa de
la institución.
Proponemos para llevar a cabo la implementación de la Herramienta de gestión,
las siguientes etapas:
Etapa 1.
Proceso de sensibilización y capacitación al personal sobre la herramienta de
Gestión propuesta.
Etapa 2.
Implementación de un proceso de cambio organizacional encaminado a crear
cultura de calidad.
• Identificación de la necesidad del cambio y diagnóstico de la situación actual.
• Planificación del cambio.
• Ejecución de las acciones.
Etapa 3.
Diseño de las estrategias de Gestión de la calidad, basado en la Norma NTC 200
- ISO 9001 Versión 2000.
• Identificación de los procesos estratégicos, operativos y de apoyo y sus
interrelaciones.
• Elaboración de los procedimientos generales del sistema de la Calidad.
• Elaboración del manual de calidad.
• Elaboración de los documentos y registros específicos.
Etapa 4.
Implementación de las estrategias de gestión de la calidad
• Puesta en práctica de lo planeado, construido y establecido.
• Recopilación de la evidencia documentada de lo anterior.

59
Etapa 5.
Medición, análisis y mejora de los procesos de gestión, con base en la información
suministrada se evaluará para la mejora continua la gestión de cada una de las
áreas por medio de:
• Indicadores de Procesos
• Indicadores de Calidad del servicio
• Control de Calidad: Producto no conforme
• Indicadores de Satisfacción
• Voz del estudiante y padre de familia
Etapa 6.
Ejecución de auditorias internas y revisión del sistema de la calidad.
• Ejecución de auditorias internas
• Acciones de mejoramiento preventivas y correctivas
• Revisión de las estrategias de gestión de la calidad por la dirección.
Etapa 7.
Solicitud de certificación.
• Solicitud de la auditoria de certificación de calidad ante una entidad
certificadora.
• Ejecución de la auditoria
8.3. METODOLOGÍA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
La metodología aplicada en la implementación de la propuesta consiste en la
presentación, ejecución, análisis, reflexión y retroalimentación de las actividades
planteadas para cada una de las etapas del modelo descrito.
Por otro lado, en el ejercicio de la gestión escolar, la comunidad educativa se
apoyará en la Herramienta de Gestión, que permitirá analizar cuantitativamente y
cualitativamente el avance y jerarquizar las opciones al tomar decisiones,
precisando importancia más en el proceso, que en los mismos resultados.

60
En cuanto al control y seguimiento es un proceso continuo que se llevará a cabo
con el fin de conocer el avance de los resultados e impactos con miras a reajustar
las acciones y la aplicación de los medios en el proyecto para lograr en la
institución educativa un mejoramiento con calidad en las prácticas pedagógicas y
la innovación educativa.

61
9. RECURSOS
Los recursos para llevar a cabo el proyecto son los siguientes:
Recursos humanos: comité de Gestión de Calidad integrado mínimo por cuatro
funcionarios de la dirección, y la colaboración de todo el personal.
Recursos económicos: costos que se deben afrontar para llevar adelante la
tarea.
Recursos físicos y tecnológicos: una sala de juntas, cuatro equipos de
computo, cuatro equipos de oficina y 10 resmas de papel.

62
10. PRESUPUESTO
El costo del proyecto tiene un valor de:
$ 8.000.000 (ocho millones de pesos mcte) los cuales se cancelan de la siguiente
manera:
40 % a la firma del contrato. ($ 3.200.000 pesos)
40 % al finalizar la sexta etapa del proyecto. ($ 3.200.000 pesos)
20 % al terminar el proyecto. ($ 1.600.000 pesos)

64
12. CONCLUSIONES
Las organizaciones educativas son un sistema que se ve influenciado por factores
externos o situaciones que ocurren en su entorno y deben de estar contempladas
en los planes elaborados para garantizar, sobra esta, su adaptación a los
constantes cambios y la mejora continua de las mismas, además de buscar una
adaptación de los contextos a las particularidades y necesidades de la
organización educativa.
La propuesta es una herramienta más que se suma a los esfuerzos por alcanzar
un mejor rendimiento educativo y lograr calidad, no basta solamente con el
seguimiento de las directrices presentadas en este proyecto; sin embargo, su
aplicación generará un avance significativo en el servicio educativo, permitiendo
que la búsqueda de la calidad no desgaste el sentido humanista de la
educación.
Las acciones enfocadas al direccionamiento estratégico, persiguen la realización
del diseño, ejecución, seguimiento, supervisión y reorientación de la investigación;
el planteamiento y el debate de los diferentes puntos de vista en torno a la
propuesta planteada, en el marco de las tendencias de gerencia contemporánea.
En la institución se evidencia la carencia de Herramientas de Gestión que
posibilitan el acceso a la calidad, y a su vez contribuyen al mejoramiento de las
funciones y la consolidación institucional, enmarcados por procesos de liderazgo,
y niveles de competencia en el medio educativo.
Consideramos pertinente, ofrecer las herramientas de gestión desarrolladas en el
proyecto, a los integrantes de la comunidad educativa, a fín de facilitarles las
tareas desarrolladas, para que se fortalezcan en el mejoramiento de la calidad
educativa.
Finalmente, y al cierre de nuestro estudio, consideramos oportuno y pertinente
afirmar que mejorar la Gestión escolar, es crear conciencia de una mejora
continua, fortaleciendo los principios de equidad, pertinencia y calidad de los

65
servicios de la institución, en términos cuantitativos y cualitativos. El verdadero
compromiso que tiene la educación con la sociedad, es el objetivo real de una
educación de calidad, para alcanzar una educación con calidad.

Gestión que contribuirá a mejorar la calidad educativa.

Gestión que contribuirá a mejorar la calidad educativa.

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