El documento describe las actividades clave en la ejecución de un proyecto, incluyendo construir un equipo efectivo, rastrear el progreso, administrar los recursos, controlar los riesgos y cambios de alcance, realizar reuniones del equipo, reportar el estado del proyecto, y celebrar los éxitos. También cubre temas como microplaneación, administración de subcontratistas, expectativas del cliente, reflexiones, y finalización del proyecto.

1. Ejecución del Proyecto Hallows

2. ¿He construidoun equipo de trabajo eficaz? ¿Qué debo hacer para saber donde estoy en contra del programa, estimación, y el presupuesto? ¿ He gestionado los riesgos? ¿Estoy preparado para programar la solución de problema? ¿He gestionado la solicitud de cambios de alcance? ¿He gestionado la calidad? ¿He micro gestionadocuando sea necesario y no en otra parte? ¿Mi área ha respetado el cumplimiento de sus compromisos? ¿Entiendo expectativas del cliente, y me entiendo con ellos? ¿Estoy realizando con regularidad la reunión del equipo, y son eficaces? ¿Qué debo hacer para informar el estado del proyecto y las cuestiones pendientes con regularidad? ¿Tengo un momento para reflexionar sobre los progresos en privado? ¿Qué debo hacer por mi equipo y para celebrar los éxitos?

3. Actividades en la Ejecución del Proyecto

4. Creación del Equipo Equipo: Grupo de personas que persiguen un mismo objetivo. Aceptación de objetivo Para que acepten los objetivos: Identificar problemas Vender el proyecto Pedir que se acepte el proyecto o que se digan las objeciones Buscar indicadores de descontento o contra. Creación de un ambiente de compromiso Predicar con el ejemplo Establecer expectativas específicas Desarrollar líderes Supervisar constantemente las áreas de trabajo Involucrar al equipo Enfatizar trabajo en equipo Ayudar a tu equipo Defender a tu equipo Eliminar obstáculos Predicar en público Facilita r la comunicación Agradecer a las personas

6. Reporte del progreso

9. Negociar recursos durante el proyecto.

11. Administración de riesgos Los riesgos generalmente son definidos al inicio del proyecto y olvidados después. Es necesario administrar los riesgos y deben estar al frente de las preocupaciones del equipo. Deben ser tema de las reuniones semanales. En el reporte de estado del proyecto se deben enlistar los riesgos junto con el grado de impacto. Se deben revisar tanto los riesgos posibles como los eliminados.

12. Solución de problemas de desbordamientos El traspaso de límites o desbordamiento presentados durante la ejecución pueden ser esperados o inesperados. Esperados: Se conoce antes del fin de la actividad. Las acciones correctivas reducen el impacto de los desbordamientos y pueden ser: Añadir recursos Solicitar más tiempo Utilizar la creatividad para crear atajos Reducir el alcance o extender el programa. Las acciones preventivas son diseñadas para prevenir el traspaso de límites y no se pueden utilizar para eventos accidentales, sólo pueden ser planeadas para dos causas posibles: La estimación toma un rumbo incorrecto El personal no trabaja adecuadamente

13. Administración de cambios de alcance. Tipos de cambio de alcance: Cambios de alcance sin oposición. El cliente solicita y el contratista lo estima. Cambios de alcance con oposición. El cliente solicita pero no permite cambio de precio o programa. Arrastre de alcance o cambio de alcance. El cliente pide añadir actividades triviales para el proyecto. Cambios de alcance constructivos. Cambios en los acuerdos con el cliente de cómo se llevará a cabo el proyecto. Orígenes de cambios de alcance: Solicitudes del cliente abiertas Solicitudes del cliente encubiertas Solicitudes clandestinas Entusiasmo del equipo de trabajo Pasos: Identificación de cambios de alcance: Se identifican mediante prácticas diseñadas para construir solicitudes de cambio. Justificación Administración de cambios de alcance

14. Administración de la calidad Administrar revisiones con el equipo para identificar problemas potenciales. Restringido al personal técnico No requieren aprobación Los comentarios deben ser específicos, no generales. La revisión no es evaluación del personal

15. Micro planeación No es un reemplazo de la planeación normal, es enfocarse en una parte del plan y transformar la escala de meses o semanas a días u horas. Se puede mantener una micro planeación informal. Se utiliza cuando existen crisis. Es practicada por el administrador del proyecto. Se debe asegurar que sea necesaria

16. Administración de subcontratistas Se manejan igual que al equipo del proyecto. Se deben considerar los posibles riesgos o problemas con subcontratistas Riesgos: Técnicos Operativos Financieros El subcontrato legal. Se debe estar completamente seguro de lo que implica el contrato. La distancia. El principal problema es la distancia. Planes de contingencia. Se preparan antes de que suceda el problema.

17. Administración de expectativas del cliente Se pueden tener problemas al entender las expectativas del cliente al principio del proyecto. Para evitar problemas hay que mantener contacto con el cliente y mostrar los avances. Sugerencias: Hacer las cosas como el cliente dice. Administrar al cliente correcto. Aceptación del usuario. El sistema debe ser aceptado formalmente por el cliente El sistema debe ser aceptado formalmente por los usuarios.

18. Reuniones del equipo Son esenciales para la construcción del equipo. Algunas actividades que se llevan a cabo son: Presentación de progreso del proyecto y problemas presentados Mostrar proceso de la semana pasada, planear actividades de la siguiente semana y remarcar problemas y riesgos. Revisar riesgos e identificar nuevos. Examinar el alcance e identificar posibles cambios. Actividades de recreación

19. Reportes del estado del proyecto Se realizan de acuerdo con los requerimientos de la empresa pero contienen lo siguiente: Metas realizadas en el período anterior. Planeación para el siguiente período. Problemas. Revisión de riesgos Logros contrarios al plan Actividades contrarias al presupuesto Se debe hacer una lista de problemáticas que no han sido resueltas y su estado. Reuniones de estado del proyecto para reportar lo anterior.

20. Reflexiones Se requiere una especial atención a los detalles del proyecto para evitar fallos. La Reflexión es el proceso en el que el administrador del proyecto se separa un tiempo de las actividades para pensar las cosas claramente e identificar nuevas oportunidades o riesgos. Es un proceso formal. Tiene que ser programada y realizada por sí solo, sin más miembros del equipo. Debe ser honesta. Que la persona dedique el tiempo a reflexionar sobre el proyecto y debe justificar sus decisiones. Debe ser estructurada. Se programa una reunión donde presenta sus conclusiones.

21. Finalización del Proyecto Ganar la aceptación del cliente. Capturar lecciones aprendidas. Repositorio de lecciones aprendidas. Revisiones post-proyecto. Revisiones post-implementación Alcance del producto Implementación Facilidades de soporte y documentación Análisis de beneficios Finalización Administrativa.