Estrategia océanos azules

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Hasta la aparición de la teoría de los océanos azules existían dos estrategias competitivas: liderar en costos o diferenciación. Todos estaban convencidos que no podían asociarse. Chan Kim y Renée Mauborgne demuestran que puede lograrse bajo determinadas condiciones de análisis de valor y ruptura de los costos críticos del Sector

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Estrategia océanos azules

  1. 1. CÁTEDRA: Comercialización de Servicios Carrera: Licenciatura en ComercializaciónCarrera: Licenciatura en Comercialización (4to. Año) Profesor a cargo de la Cátedra: Mg. María Graciela Chueque - Año Académico 2013 ESTRATEGIA OCÉANO AZUL
  2. 2. EL MODELO DE PORTEREL MODELO DE PORTER INDUSTRIA-COMPETENCIAINDUSTRIA-COMPETENCIA NUEVOSNUEVOS COMPETIDORESCOMPETIDORES AMENAZASAMENAZAS Barreras de entrada • Economías de Escala • Diferenciación del Producto • Identidad de Marca (Patentes) • Acceso a la Distribución • Requerimiento de Capital • Ventajas absolutas de Costo Curva de aprendizaje Acceso Insumos Necesarios Diseño Propio Producto Bajo Costo • Políticas Gubernamentales • Retornos Esperados PODERDENEGOCIACIONPODERDENEGOCIACION PODERDENEGOCIACION Determinantes de la Rivalidad • Crecimiento de la Industria • Costos Fijos Elevados • Diferenciación del Producto • Costos intercambiables • Concentración • Aumento Capacidad • Barreras de Salida PROVEEPROVEE DORESDORES SUSTITUTOSSUSTITUTOS COM-COM- PRAPRA DORESDORES AMENAZASAMENAZAS PODERDENEGOCIACIONPODERDENEGOCIACION PODERDENEGOCIACION • Concentración • Importancia para el cliente • La industria no es un cliente importante • No hay sustitutos • Amenazas de Integración hacia adelante • Palanca Negocia- dora: Concentración Volumen Integración • Sensibilidad al precio • Información • Amenazas de Verticalización • Proceso tecnológico • Industrias sustitutivas muy rentables • Propensión del consumidor a sustituir
  3. 3. ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIACOMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA •• PUNTOS DEBILESPUNTOS DEBILES •• PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES ANALISIS DEANALISIS DE LA INDUSTRIALA INDUSTRIA DEFINICIONDEFINICION POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO VENTAJAVENTAJA DOS ETAPASDOS ETAPAS 11 •• PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES •• AMENAZASAMENAZAS •• OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES EFECTOEFECTO INDUSTRIAINDUSTRIA EFECTO POSIEFECTO POSI-- CION RELATIVACION RELATIVA VENTAJAVENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA SUSTENTABLESUSTENTABLE A LARGO PLAZOA LARGO PLAZO 22 La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar enLa empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en sectores de alta rentabilidadsectores de alta rentabilidad
  4. 4. Retornos 40 50 60 70 Retornos Medios del Sector • El desempeño superior requiere que la empresa posea una ventajaEl desempeño superior requiere que la empresa posea una ventaja competitiva sustentablecompetitiva sustentable •• La ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continuaLa ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continua 0 10 20 30 EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
  5. 5. ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULAZUL Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia
  6. 6. AUTORES: Chan KIM y Renée Mauborgne • Definen que el Universo Competitivo está compuesto de dos tipos de océanos: – Océanos Rojos: Representan todas las– Océanos Rojos: Representan todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado y agresivamente competitivo. – Océanos Azules: Representan todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.
  7. 7. ESTRATEGIA DE OCÉANOS ROJOS Y OCÉANOS AZULES ESTRATEGIA DE OCÉANO ROJO Compiten en el mercado existente; altamente agresivo (teñido de la sangre roja de la competencia) . Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL Se crea un mercado no explotado creando y atrayendo nueva deman- da/ segmentos mercado La competencia se hace irrelevante Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación del mercado conocido. Se explota la demanda actual Elegir la disyuntiva entre competir por alto valor o por bajo costo (Porter) Cuando hay rentabilidad, hay imitación (mayor oferta) y la rentabilidad disminuye. irrelevante Se quiebra la relación valor/costo Se alinean siguiendo el propósito de conseguir alta diferenciación a bajo costo Son sectores de alta rentabilidad
  8. 8. OCEANOS AZULES • Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y quemercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.
  9. 9. Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes Su Mercado Primer Nivel Segundo Nivel Tercer Nivel Los que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes” Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado” Mercado “Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne Los que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes” © W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
  10. 10. Dos maneras de crear los OCEANOS AZULES • Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en línea. (Cuántas industrias existen hoy que hace 10 o 15 años no existían). • Otra, la más común; crearla dentro de un océano rojo cuando una compañía amplía los límites de una industria existente. Son espacios de mercado no aprovechados; como hizo el Cirque du Soleil
  11. 11. Cirque du Soleil vs. Circo Tradicional – Ingreso Anual 400 500 600 700 0 100 200 300 400 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Cirque du Soleil Circo Tradicional
  12. 12. El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil 2 3 4 5 6 ALTO 0 1 Precio Estrellas Espectáculos conAnimales Concesionesen lospasillos Múltiplespistas Diversióny humor Suspensoy Peligro EscenarioÚnico Tema Ambiente Refinado Múlitples producciones MúsicayDanza artística Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey BAJO
  13. 13. Los seis principios de la estrategia del océano azul • Principios de la formulación 1.- Reconstruir las fronteras del mercado 2.- Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras ••Factores de riesgoFactores de riesgo atenuados por cada principioatenuados por cada principio Riesgo de la búsqueda Riesgo de la planeación global, no de las cifras 3.- Ir más allá de la demanda existente 4,. Desarrollar la secuencia estratégica correcta • Principios de la ejecución 5.- Superar los obstáculos clave de la organización 6.- Incorporar la ejecución dentro de la estrategia Riesgo de la escala Riesgo del modelaje de negocios Riesgo organizacional Riesgo de la gestión
  14. 14. • La empresa estará abriendo un océano azul sólo si sus iniciativas estratégicas se ajustan de forma satisfactoria a cada uno de estos principios. Sin embargo, esde estos principios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que tarde o temprano la competencia buscará imitar todas aquellas iniciativas estratégicas de éxito
  15. 15. Crear océanos azules es cuestión de: • simultáneamente – reducir los costes – elevar el valor para los compradores • así logramos Impulsar una reducción sustancial en el COSTO • así logramos – un salto cualitiativo • para la empresa – precio – estructura de costes • para los compradores – utilidad – precio COSTO Buscar un salto cuántico en el BENEFICIO
  16. 16. INNOVACION EN VALOR • Es una lógica estratégica diferente. • No gira alrededor de una victoria sobre la competencia. • Objetivo: Lograr que la competencia• Objetivo: Lograr que la competencia pierda toda importancia porque se da un salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la compañía, abriendo un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
  17. 17. INNOVACION EN VALOR • Es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia para crear O. A. • Plantea, al revés que el modelo de Porter, que se debe conseguir la “diferenciación”que se debe conseguir la “diferenciación” y el “bajo costo” simultáneamente.
  18. 18. COSTOS INNOVACION DIFERENCIACION VALOR CONSUM. EN VALOR
  19. 19. Lógica convencional y lógica con Value Innovation Lógica Convencional Lógica de Value Innovation® Supuesto de la Industria Tomar como dado las condiciones del sector Moldear las condiciones del sector Enfoque Estratégico Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor Cliente Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los compradores -Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias Enfocar a la masa de los compradores - Pensar en términos de lo común Activos y Capacidades Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de nuevo? Ofertas de Producto y Servicio Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector Pensar en términos de la solución para el cliente © C. Kim & R. Mauborgne
  20. 20. Precio - Banda de precios de la masa del mercado Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado. Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado. Misma forma. Distinta forma, misma Distinta forma y función, mismo Difícil de imitar intermedio Fácil de imitar Nivel mediano de protección Banda de precios del grueso del mercado forma. misma función. mismo objetivo. Dyson
  21. 21. Costo - Tres apalancamientos principales Cambios en los materiales y el diseño Cambio en métodos de producción 1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos 2. Buscar alianzas 3. Cambiar el modelo de precios2. Buscar alianzas Precios bajos de materiales Producción maquilada y rápida 3. Cambiar el modelo de precios Alquilar en lugar de vender Precios reducidos en el alquiler
  22. 22. Herramientas y esquemas analíticos • ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado? • EL CUADRO ESTRATÉGICO• EL CUADRO ESTRATÉGICO • EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES • LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR- INCREMENTAR-CREAR”
  23. 23. HERRAMIENTAS PARA LA ESTRATEGIA DE OCEANOS AZULES: El cuadro estratégico • Es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. •El eje horizontal refleja la gama de variables•El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia • La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.
  24. 24. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES • A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes acuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:
  25. 25. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES • Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? • ¿Cuáles variables se deben reducir muy por• ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? • ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? • ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
  26. 26. El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework) ¿Qué factores se pueden de reducir muy por debajo del estándar de la industria? Reducir Eliminar Crear Nueva Curva de Valor ¿Qué factores se pueden eliminar en el Sector de importancia crítica para los costos? Eliminar ¿Qué factores se pueden crear que la industria nunca haya ofrecido? Crear ¿Qué factores se pueden intensificar más allá del estándar de la industria? Incrementar ©Kim & Mauborgne
  27. 27. LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR- INCREMENTAR-CREAR” • Complementa el esquema de las cuatro acciones • estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sinolas cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.
  28. 28. ¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido? ¿Cuáles variables se deben Crear porque la¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido? CREARCREAR ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la Industria? ¿Cuáles variables se deben incrementar¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de lamuy por encima de la norma de la Industria?Industria? INCREMENTARINCREMENTAR ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES UNA NUEVAUNA NUEVA CURVA DECURVA DE VALORVALOR ¿Cuáles variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar? ¿Cuáles variables de la Industria da por¿Cuáles variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar? ELIMINARELIMINAR ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria? ¿Cuáles variables se deben reducir muy por¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria? REDUCIRREDUCIR
  29. 29. MATRIZ: ELIMINARMATRIZ: ELIMINAR--INCREMENTARINCREMENTAR--REDUCIRREDUCIR--CREARCREAR INCREMENTARINCREMENTARELIMINARELIMINAR CREARCREARREDUCIRREDUCIR
  30. 30. CONFRONTACION ESTRATEGIAS • OCEANO ROJO – Competir en el espacio existente en el mercado. – Vencer a la competencia – Explotar la demanda • OCEANO AZUL – Crear un espacio sin competencia en el mercado – Hacer que la competencia existente – Elegir en disyuntiva Valor / Costo – Alinear el sistema de la empresa o para diferenc o para costos pierda importancia - Crear y capturar nueva demanda - Romper disyuntiva Valor / Costo - Alinear el sistema de la empresa para conseguir ambos aspectos
  31. 31. CASO VINOS • VARIABLES ANALIZADAS: – Precio. – Terminología enológica – Comunicación vinícola – Inversión en Marketing – Calidad del Añejamiento – Prestigio del Vino y Antecedentes de la Bodega – Complejidad del Vino – Gama de Vinos.
  32. 32. CUADRO ESTRATEGICO - VINOS 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 0 0,1 0,2 0,3 Precio Term.Enol. Inv.Mark Cal.Añej. Prest.Ant.V. Complejidad GamadeV. VARIABLES DEL S ECTOR VinosdePrestigio VinosEconómicos
  33. 33. CONCLUSIONES DEL CASO • Se puede analizar que hay una gran brecha entre los dos tipos de producto. Hay un gran espacio entre ambos que puede serespacio entre ambos que puede ser aprovechado, además se pueden agregar otras variables. • Oportunidad detectada por un vino australiano: un vino para bebedores de cerveza.
  34. 34. ANALISIS DE 4 ACCIONES • OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor que permita diferenciación y bajo costo. – Analizar qué variables de la industria se deben eliminar. – Analizar qué variables de la industria se deben– Analizar qué variables de la industria se deben reducir por debajo de lo actual – Analizar qué variables de la industria se deben incrementar por encima de lo act. – Analizar qué variables de la industria se deben crear.
  35. 35. RESULTADO DEL CASO • En función del análisis anterior se disminuyeron algunas variables y se crearon las siguientes: – Facilidad para beber, porque había consumidores que se complicaban con términos enológicos yque se complicaban con términos enológicos y preferían otras bebidas. – Facilidad para elegir porque se confundían entre productos de la competencia. – Diversión y aventura. La bebida debía prometer al consumidor ese concepto.
  36. 36. CUADRO ESTRATEGICO - VINOS 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 Precio Term. Enol. Inv. Mark. Calid. Añej Prestig. Y Antec. V Complejidad Gama Vinos Fac.Beber Fac. Elegir Diversión VARI ABLES Vinosde Prest igio VinosEconómicos Nuevo Vino
  37. 37. Encontrar un océano azul • ¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor Company? A primera vista, nada. Uno vende café, el otro automóviles; uno se enfoca en el servicio, el otro en el diseño y en los procesos de fabricación. Pero estas dos empresasde fabricación. Pero estas dos empresas cambiaron la trayectoria de sus sectores de un modo radical y multiplicaron el tamaño de sus mercados. Los dos son ejemplos de empresas que crearon océanos azules.
  38. 38. Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yellow Tail E L I M I N A R •La terminología y las distinciones enológicas •Las cualidades del añejamiento •El marketing por encima de los niveles normales I N C R E M E N T A R •El precio con respecto a los vinos económicos •La participación de los comercios minoristas C R E A R •La facilidad de beber •La facilidad de elegir •Diversión y Aventura R E D U C I R •La complejidad del vino •La gama de vinos •El prestigio de los viñedos
  39. 39. Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia Crear una curva de valor actual. Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos Crea sus curvas de valor futuras Obtenga Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” Despertar Visual Exploración Visual Feria de Estrategia Visual Comunicación Visual Vea donde necesita cambiar su estrategia. crear océanos azules. Observe las ventajas claras de las alternativas Vea variables para eliminar, crear o cambiar. Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes “después” Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva
  40. 40. El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths framework)1. A través de industrias 2. A través de grupos estratégicos 6. A través del tiempo/ tendencias Nueva Reducir 3. A través de la cadena de compradores 4. A través de beneficios/ ofertas complementarias 5. A través del atractivo funcional y emocional © W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004. Nueva Curva de Valor Eliminar Intensificar Crear
  41. 41. 1. A través de industrias alternativas 2. A través de grupos estratégicos 6. A través del tiempo/ tendencias Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación 3. A través de la cadena de compradores 4. A través de productos y servicios complementarios 5. A través del atractivo funcional o emocional
  42. 42. Starbucks • Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y losmesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorientó este sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a la mesa. No hay menú de comidas.
  43. 43. • Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Suamigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidas.
  44. 44. Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente Cafetería Traditional Starbucks Elementos clave de producto, servicio, y entrega© Emercomex
  45. 45. El mapa de utilidad para los compradores identifica la gama completa de espacios de utilidad StarbucksConveniencia Simplicidad Cafetería Trad. Cafetería Trad. Productividad del cliente DesechoManteni- miento Complemen- tos UsoEntregaCompra Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador Las6palancasdeutilidad Starbucks Starbucks Responsabilidad Social Starbucks Diversión e imagen Riesgo Conveniencia Las6palancasdeutilidad Starbucks Starbucks Starbucks
  46. 46. FORD • El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500 dólares, o sea el doble del ingreso anual de una familia promedio. El mantenimiento era caro y difícil, dada la falta de establecimientos especializados en la reparación de automóviles. El mercado era pequeño y el producto era percibido como un bien de lujo, sólo al alcance de los ricos. La población seguía movilizándose con carrozas a caballo.movilizándose con carrozas a caballo. • Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la introducción del modelo T en 1908, poniéndole un motor a la carroza a caballo. Por su diseño sencillo y la innovación en los métodos de fabricación, el automóvil ya no era un lujo exclusivamente para los ricos. Un año después de su introducción en el mercado, un nuevo modelo T costaba 609 dólares. En 1924 el precio había bajado a 290 dólares, mientras que una carroza costaba 400 dólares. Quince años más tarde, el automóvil había sustituido a la carroza a caballo como el medio principal de transporte en el mundo.
  47. 47. Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
  48. 48. NetJets Clientes en la industria de la aviación: • Ejecutivos de empresas Se fracciona la propiedad de las aeronaves Volvió sus ojos hacia industrias alternativas para reconstruir las fronteras del mercado y crear el Océano Azul Alternativas:Alternativas: •Volar en clase ejecutiva ¿A qué se debe su éxito? •Volar en clase ejecutiva •Volar en la 1ª clase de una aerolínea comercial. •Comprar su propio avión Costos •Recortar tiempo •Desplazamiento punto por punto •Reducir contratiempos ¿A qué se debe su éxito? •Flexibilidad. •Reducción de tiempo de viaje. •Ofrece una experiencia sin contratiempos. •Mayor confiabilidad. •Política estratégica de precios. Pregunta estratégica:Pregunta estratégica: ¿Por qué las empresas tendrían que elegir entre una industria y otra? Centrar la atención en las variables clave que inducen a elegir entre las alternativas y eliminar o reducir todo los demás
  49. 49. • Estas dos empresas lograron un salto en valor y una reducción de costos. Pero además, FMC y Starbucks hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de clientes al sector. Ford tuvo éxito no sólo por quitarle clientes a los competidores de su sector, sino por crear una nueva demanda con los no clientes de la industria: gente que nunca antes había pensado en participar de este mercado. Starbucks también encontró su universo de no clientes. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks desplazó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.bares como un lugar para encontrarse con los amigos. Tanto Ford como Starbucks tuvieron éxito al identificar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna importancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron costos al no intervenir en factores que la industria daba como imprescindibles pero que no tenían un valor significativo para la mayoría de consumidores.
  50. 50. • En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas aguas de los océanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos para el universo de no clientes. La mayoría de las empresas en estos océanos rojos hace benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta grupos de clientes para apropiarse de una mayor participación de mercado. Escogen entre diferenciación y bajo costo para satisfacer la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y basan sus decisiones estratégicas en la competencia. Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanosComo hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanos azules el mercado está libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez años o más.
  51. 51. Barrera de la percepción Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una estrategia del Océano Azul Statu quo Barrera de los Barrera los recursos Recursos limitados Barrera política Oposición de los varios intereses Barrera de la motivación Personal desmotivado ©Kim & Mauborgne, 2005

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