innovare: un modello

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idee per la gestione dell'innovazione nelle organizzazioni

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innovare: un modello

  1. 1. INNOVAZIONE e CONOSCENZA Modelli e strumenti Dicembre 2006 ISI Ingegneria dello Sviluppo d’Impresa
  2. 2. In un mondo che cambia rapidamente occorre adottare un nuovo modello di business. UN NUOVO MODELLO DI BUSINESS COMPRENDERE i bisogni del mercato/clienti analizzando le esigenze latenti dei consumatori. ACCEDERE ai saperi, alle conoscenze e alle idee attraverso una rete di partnership (fornitori, clienti, istituzioni, università, etc.). INNOVARE trasformando le idee e la creatività nel successo di nuovo business. Le aziende che vogliono innovare scoprono che il primo passo è quello di far crescere la propria motivazione al cambiamento e la capacità di far crescere le proprie competenze . L’abilità di creare nuove idee, di valutarle di saperle scovare e l’utilizzo della conoscenza e dei saperi per svilupparle è fondamentale per muoversi lungo il sentiero dell’innovazione. I network (imprese, istituzioni, università, etc.) che siano locali di settori o basati sulla tecnologia sono eccellenti fonti di idee, conoscenze, supporto e possibilità di collaborazione.
  3. 3. L’innovazione può scaturire e realizzarsi in forme e approcci tra loro diversi o complementari. I SEI APPROCCI ALL’INNOVAZIONE INNOVAZIONE NEL BUSINESS INNOVAZIONE TECNOLOGICA per esempio aggiungendo tecnologie informatiche/software che velocizzano i tempi TECNOLOGIE STRUMENTALI utilizzando insieme diverse tecnologie per aggiungere valore TECNOLOGIE DI PROCESSO con il miglioramento continuo dei prodotti e la realizzazione di nuovi PRODOTTI E SERVIZI utilizzando la progettazione e la personalizzazione dei prodotti per aggiungere valore oppure adottando nuove strategie di marketing CLIENTELA TARGET inglobando il prodotto in un servizio (o viceversa) realizzato da un partner/fornitore CATENA DI FORNITURA Concettualizzare nuove aspetti di valore percepibili dal cliente PROPOSTA DI VALORE
  4. 4. LA MATRICE DELL’INNOVAZIONE MODELLO DI BUSINESS TECNOLOGIA Nuova Vicina a quella esistente Vicino a quello esistente Nuovo Radicale Incrementale Semiradicale Semiradicale E’ un processo di miglioramento continuo. Consente di mantenere il vantaggio sul mercato dei propri business, attraverso processi di ottimizzazione e di aggiornamento dei prodotti/servizi. Può distogliere l’attenzione ( e l’energia) da altre tipologie di innovazione (perché più sicura e sperimentabile). Nel tempo diventa però inutile (per l’obsolescenza dei prodotti) E’ una cambiamento che tocca o solo gli aspetti tecnologici o solo quelli relativi al modello di business adottato.E’ normalmente una strategia equilibrata in cui sono ottimizzate le migliore competenze interne all’organizzazione. <ul><li>Le forze che generano le innovazioni radicali sono: </li></ul><ul><li>partner con aziende esterne (o network) </li></ul><ul><li>strategie innovative del management </li></ul><ul><li>disponibilità di risorse per l’innovazione ad elevato rischio </li></ul>
  5. 5. L’innovazione non è una attività esclusivamente strumentale e tecnologia; il suo successo è infatti misurabile solo dal grado di accettazione del mercato. ASCOLTARE I BISOGNI DEI CLIENTI Investimenti significativi devono essere realizzati per capire i bisogni potenziali e latenti dei consumatori e le dinamiche complesse dei mercati. La funzionalità (che cosa fa) e la forma (come si presenta) sono le componenti chiavi della progettazione dei nuovi prodotti e dei nuovi servizi. La progettazione (con una particolare cura al design) gioca un ruolo importante nell’attrattività dei nuovi prodotti. Ma non basta ascoltare il consumatore per comprendere che cosa vuole. Bisogna “immergersi” profondamente e osservarlo intimamente nei comportamenti, nelle scelte, nelle valutazioni e nella definizione delle sue priorità. Tutto ciò deve servire per identificare cosa manca, che cosa non è soddisfatto o può essere migliorato.
  6. 6. L’innovazione è un processo. IL PROCESSO DELL’INNOVAZIONE Marketing e industrializzazione REALIZZAZIONE Sviluppo, prototipazione e testing (validazione) SVILUPPO Analisi e verifica delle idee SELEZIONE Generazione delle idee CONCETTO Generazione di idee Innovazione radicale Innovazione incrementale Selezione Sviluppo Creazione di valore
  7. 7. I FATTORI CHE DETERMINATO LE SCELTE INNOVATIVE FATTORI INTERNI FATTORI ESTERNI La vita dei prodotti e dei servizi è inversamente proporzionale al tasso di innovazione tecnologico. Tasso di cambiamento tecnologico La qualità e la velocità dell’innovazione dei concorrenti condizionano le scelte strategiche Concorrenza Un’analisi del proprio settore rivela dove sono gli ostacoli e le opportunità. Struttura del settore Lo sviluppo di nuove tecnologie o di nuovi modelli di business richiede collaborazione con altre organizzazioni Capacità sulla rete esterna Da che parte sta l’alta direzione ? Visione dell’alta direzione Finanziamenti Successo dell’attuale modello Capacità organizzative Capacità tecniche Avere le risorse necessarie è un requisito ovvio, quanto spesso dimenticato. Più grande è il successo, più grande è la resistenza al cambiamento Presenza di capacità organizzative adatte a sviluppare i processi di innovazione radicale o semiradicale Capacità e competenze interne ( o accessibili nel network)
  8. 8. Dall’ interazione continua, profonda, intima, totale con i consumatori e i clienti. Dai suggerimenti dei collaboratori/dipendenti in un’organizzazione aperta e ricettiva Dalla rete (networking) con lo scambio di esperienze con altri settori/business e l’utilizzo di altre e nuove tecnologie Dallo sviluppo e dalla ricerca . Dalla conoscenza e dal sapere dell’organizzazione Il 60% delle nuove idee arrivano dalle prime due fonti. Ma ciò che conta è che la generazione delle idee deve essere sempre facilitata dall’ispirazione dei leader e dalla presenza, nell’organizzazione, di una cultura aperta, sensibile e motivata al cambiamento. Da una capacità, in definitiva, di gestire la propria conoscenza organizzativa. DA DOVE VENGONO LE IDEE ?
  9. 9. IL CICLO DI VITA DELLA CONOSCENZA IN AZIENDA Il modello che rappresenta l’astrazione dei processi di conversione della conoscenza nelle organizzazioni è quello proposto da Nokana e Takeuchi. La distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita risulta importante nel processo di creazione in quanto la conoscenza tacita è la vera fonte dell’innovazione e quindi la conoscenza di maggior valore strategico per l’impresa Conoscenza implicita Conoscenza Esplicita Learning by doing Dialogo Processi di diffusione simbolica dei concetti espliciti: metafore, modelli, analogie, etc. Traduzione concreta della conoscenza esplicita in conoscenza tacita sulla base di documenti scritti Condivisione delle esperienze mediante gruppi di lavoro o processi in team Scambio e combinazione di conoscenze (aggiunte, consultazioni, confronti). SOCIALIZZARE ESTERIORIZZARE INTERIORIZZARE COMBINAZIONE
  10. 10. LE INTERAZIONI NECESSARIE PER LA CONOSCENZA Le persone per condividere il sapere tacito o implicito e dare forma a concetti, informazioni, intuizioni, etc. devono rendere esplicite le loro conoscenze per validarle attraverso un processo di interazione con gli altri individui, i gruppi e l’ambiente che nel caso dell’impresa è la sua organizzazione. Le condizioni per un’interazione agevole delle persone sono dovute al contesto sociale ed organizzativo di riferimento che può facilitare oppure vincolare il processo di creazione e condivisione della conoscenza. La convergenza fra i flussi di conoscenza e l’ambiente organizzativo è fondamentale per creare quel contesto sociale che funge da “fertilizzatore” delle competenze individuali e da ambito in cui le persone elaborano i significati e le forme di conoscenza e quindi, realizzano il processo di comprensione. L’organizzazione deve, dunque, fornire strumenti di indirizzo della conoscenza che consentano ad ogni persona di percepire il processo di condivisione e trasferimento della conoscenza come parte integrante della propria attività.
  11. 11. IL CONTESTO, GLI ATTEGGIAMENTI ED IL PROCESSO Il livello di supporto dell’organizzazione al processo di creazione e condivisione della conoscenza può essere rappresentato come una successione di atteggiamenti individuali e sociali. Creazione e condivisione della conoscenza Livello di supporto organizzativo Gli individui capiscono il valore della conoscenza Le persone ricercano e utilizzano continuamente la conoscenza La conoscenza viene utilizzata e sviluppata a tutti i livelli operativi La conoscenza produce benefici tangibili che vengono riconosciuti dagli utilizzatori La condivisione della conoscenza è mossa dalla motivazione personale La conoscenza viene incorporata nelle operazioni di routine Collaborazione Lealtà e fiducia Adozione consapevolezza interesse implementazione utilizzo ripetuto percezione positiva consiglio ad altri impegno internalizzazione istituzionalizzazione
  12. 12. Per creare un processo di innovazione all’interno delle organizzazioni è necessario creare delle piattaforme di innovazione e reti di soggetti creativi, dove ognuno è messo nelle condizioni di confrontarli fra di loro, essere diretti e crescere. Sovrintendere alla costruzione delle piattaforme e delle reti per gestire le attitudini interne e lasciare che il meglio emerga e cresca è responsabilità dell’alta direzione. Le piattaforme di innovazione sono pertanto unità organizzate di reti annidiate in un’azienda e che indirizzano le risorse attraverso settori specifici di innovazione. ORGANIZZARSI PER L’INNOVAZIONE Unità di business Piattaforme PIATTAFORMA A PIATTAFORMA B
  13. 13. IL PROCESSO DI GESTIONE STRUTTURATE DELLE IDEE Sviluppo dei criteri Lista concordata di criteri calibrati per selezionare e graduare Screening Selezionare e individuare le idee Sessione di brianstorming Documenti di idee Prototipazione Sperimentare (“pronti, sparate, mirate”) <ul><li>Controllo del contesto/ambiente di lavoro per assicurare la massima creatività possibile </li></ul><ul><li>Utilizzo del migliore e più rigoroso meccanismo di selezione </li></ul><ul><li>Sviluppare il riconoscimento e i protocolli per agglomerare creativamente i frammenti di idee. </li></ul>
  14. 14. MISURARE L’INNOVAZIONE FATTORI PROCESSI RISULTATI Acquisizione del cliente, quota cliente e fedeltà del cliente. Leadership del mercato Miglioramento delle vendite Miglioramento dei processi commerciali Numero di prodotti e servizi di successo Introduzione di nuovi prodotti Posizionamento rispetto al mercato (brevetti, licenze, etc.) Leadership tecnologica Equilibrio fra innovazione incrementale e radicale Portafoglio di innovazione bilanciato Tempo, costo, performance dei progetti di innovazione Progettazione Qualità delle idee, capacità di esplorare, tasso di conversione in progetti e valore Processo creativo Sistemi di innovazione Rete esterna Struttura e strategia dell’innovazione Fattori tangibili e intangibili Sistema per assunzione, formazione, apprendimento, continuo, esecuzione e creazione del valore Partner, clienti, fornitori principali Piattaforme di innovazione attive, capitale di rischio aziendale Capitale, tempo, risorse, talento, motivazione, cultura, conoscenza e marchi
  15. 15. STORIE DI APPRENDIMENTO <ul><li>Nei contesti in continuo cambiamento, l’abilità di apprendere più velocemente, meglio e in modo più economico rispetto ai concorrenti significa mantenere la leadership di mercato. </li></ul><ul><li>La chiave per l’apprendimento non è evitare di fare errori, ma imparare da questi. Non occorre aspettare di avere il prodotto “migliore”, ma per migliorare il prodotto è osservare come il prodotto è utilizzato. </li></ul><ul><li>Occorre possedere pertanto sistemi attivi che permettono alle persone di imparare: non solo il sistema di “apprendere per agire” ( nel quale lo sforzo è concentrato sul miglioramento incrementale delle attività correnti utilizzando le conoscenze esplicite presenti nell’organizzazione), ma soprattutto il sistema “apprendere per apprendere”. </li></ul><ul><li>Questo secondo tipo di apprendimento consiste di processi non sempre strutturati che scandagliano le conoscenze tacite, non organizzate, non codificate. Sono racconti di esperienze di apprendimento, che hanno permesso di ottenere un cambiamento, con: </li></ul><ul><ul><li>modificando il valore </li></ul></ul><ul><ul><li>affinando il modello corrente di business </li></ul></ul><ul><ul><li>costruendo le competenze </li></ul></ul><ul><ul><li>modellando una nuova strategia. </li></ul></ul>
  16. 16. INNOVARE IN GOOGLE Ideas come from everywhere Google expects everyone to innovate, even the finance team. Share everything you can Every idea, every project, every deadline -- it's all accessible to everyone on the intranet. You're brilliant, we're hiring Founders Larry Page and Sergey Brin approve hires. They favor intelligence over experience. A license to pursue dreams Employees get a &quot;free&quot; day a week. Half of new launches come from this &quot;20% time&quot;. Innovation, not instant perfection Google launches early and often in small beta tests, before releasing new features widely. Don't politic, use data Mayer discourages the use of &quot;I like&quot; in meetings, pushing staffers to use metrics. Creativity loves restraint Give people a vision, rules about how to get there, and deadlines. Worry about usage and users, not money Provide something simple to use and easy to love. The money will follow. Don't kill projects -- morph them There's always a kernel of something good that can be salvaged. http://www.gembapantarei.com/2006/06/lean_thinking_googles_9_notion.html

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