Negociación integral
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Negociación integral Negociación integral Presentation Transcript

  • NEGOCIACIÓNINTEGRALHerramienta eficaz para la Resolución deConflictos y Creación de valorCómo negociar y conciliar pararesolver conflictosMBA JUAN ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAYComentarios del libro de PINKAS FLINT – EDITORA JURIDICA GRIJLEY
  • AGENDAEl marco conceptual: entendemos sobreque hablamos.La negociación distributiva : lo mío es mío,lo nuestro es mío.La negociación integrativa : primerohagamos crecer la torta pues no todos quierenel mismo trozo: unos prefieren la fruta, otros lacrema.Planteamiento de la negociación : ¿cuáles mi norte?. JUAN VILLAGOMEZ CHINCHAY 1 de 2
  • NEGOCIACIÓN INTEGRAL EL MARCO CONCEPTUAL Entendemos sobre que hablamos. La genialidad esta compuesta de 1% de inspiración y un 99% de sudor Thomas Edison JUAN VILLAGOMEZ
  • La negociación: Definición y AlcancesLa negociación como objeto de estudio . Los negocios (nacionales y/o globales), estan en crecimiento no sólo en volumen sino también en complejidad. La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo lo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas requiere de un permanente desarrollo personal, que se pondrá a prueba en los procesos de negociación. El 80% de una negociación se gana antes de sentarse a la mesa. JUAN VILLAGOMEZ 1 de 22
  • La negociación: definición y alcancesPara surgir personal y empresarialmentedebemos negociar. La habilidad negociadorase adquiere con esfuerzo, estudio, reflexión ypráctica.Para obtener una buena habilidadnegociadora debemos estudiar, prepararnosy aprender a escuchar, observar y pensar.La mayor barrera de la superación delhombre está en su mente. Juan Villagomez 2 de 22
  • La negociación: definición y alcancesLa negociación como medio de resoluciónde conflictos. Ante el conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo. Pero no siempre podemos huir de los problemas, por eso debemos negociar.La negociación es un proceso decomunicación dinámica en la cual dos omás partes intentan resolver diferencias, defenderintereses y lograr una solución satisfactoria. JUAN VILLAGÓMEZ 3 de 22
  • La negociación: definición y alcancesLa negociación puede romperse cuando lasbarreras creadas por las pasiones convierten lacomunicación en un diálogo de sordos. Cuando lapartes tienen problemas de comunicación por laalta emotividad, se recurre a la conciliación. Eneste caso un tercero actúa como mediador ytiende el puente que permite retomar lacomunicación y por ende la negociación.La conciliación constituye una variante delproceso de negociación, difiere de ella en queentra en escena un tercero (conciliador) JUAN VILLAGÓMEZ 4 de 22
  • La negociación: definición y alcancesEl conciliador debe ganarse la confianza deambas partes y ser imparcial, pues en ello radicasu autoridad, si una o ambas partes cuestionansu objetividad o imparcialidad, se acabó laconciliación.Tanto en la negociación como en la conciliación,el proceso es elástico, flexible y elaborado a lamedida de las partes. La solución permite aambas partes quedar satisfechas. JUAN VILLAGÓMEZ 5 de 22
  • La negociación: definición y alcancesEn el mundo de los negocios internacionales escomún recurrir al arbitraje. En éste, las parteslitigantes exponen sus puntos de vista en forma oral yescrita; aportan pruebas (documentos, testigos,pericias) y finalmente se produce un fallo (laudo) quedetermina quién tiene la razón.En el arbitraje, una de las partes gana y la otra pierde,la relación comercial entre ambas queda dañada.Tribunales o cámaras arbitrales, como la Cámara Internacional de Comercio deParís, la Cámara de Moscu, la Green Coffe Asociación de New York y otras. JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 6 de 22
  • La negociación: definición y alcancesEl arbitraje puede ser de equidad o de derecho. Eneste último los árbitros son abogados que aplicanlas normas y leyes correspondientes. Tienenventajas sobre el Poder Judicial: Tiempo, calidad,idoneidad y costo.La Adjudicación Judicial: forma de resolución deconflictos formal e impersonal. En esta modalidad,las partes recurren a los tribunales y el resultadoestá en función a las pruebas. JUAN VILLAGÓMEZ 7 de 22
  • La negociación: definición y alcancesLa adjudicación judicial como forma deresolución de conflictos es la esencia misma dela justicia distributiva: alguien tiene la razón yalguien no la tiene; uno saldrá victorioso y el otroperdedor. Cada derecho que adquiera uno seráa expensas del otro. La justicia no reconocearreglos intermedios, y por ello uno saldrámagullado pero ambos amargados. Juan Villagómez 8 de 22
  • La negociación: definición y alcances Actitudes ante el conflicto: Modelo de Blake y Morton. Tratamos de convencer a otro que acepte nuestrosI. Competir intereses. Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir susII. Ceder objetivos. Las partes se dividen las diferencias: ningunaIII. Comprometerse gana, ninguna pierde. Se maximizan las ganancias de ambas partes, seIV. Colaborar resuelven problemasV. Evitar Las partes deciden retirarse y evitar el conflicto. Fuente: Blake y Morton, citado en Lewicki Roy y Litterer, Joseph, Negotiation, 9 de 22 Ed. Irwin Homewood, Illionis, 1985, p. 102.
  • La negociación: definición y alcances Actitudes ante el conflicto y Competir Colaborar Grado de preocupación sobre nuestro resultado Compromiso Evitar Ceder x x Grado de preocupación sobre el resultado del Contrario. yFuente: Bellow, Gary y Moulton, Bek, The Lawyering Process NegotiationEd. The Foundation 10 de 22
  • La negociación: definición y alcances¿En qué oportunidad negociamos? La negociación es un medio para lograr lo que uno desea del otro. ¿Qué aproxima a las personas a una negociación?, pues las diferencias. 11 de 22
  • La negociación: definición y alcances¿Cuándo se presenta la negociación?La negociación se presenta cuando hay unconflicto de intereses entre dos o más partes.Tiene dos elementos básicos: lapluralidad de los sujetos y lasdiferencias entre los intereses en juego.La negociación busca establecer una relaciónmás deseable para ambas partes. JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 12 de 22
  • La negociación: definición y alcancesSegún Bellow, los objetivos de la negociaciónson: Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las partes o para ambas.Todo proceso de negociación tieneconsecuencias jurídicas. JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 13 de 22
  • La negociación: definición y alcancesLa Negociación: realidad contínua.A diario enfrentamos situaciones de conflicto;no olvidemos que el derecho de uno terminadonde comienza el derecho de los demás.La experiencia no implica repetirmecánicamente lo que hacemos sino aplicarreflexivamente en situaciones nuevas lo quenos ha costado trabajo aprender. JUAN VILLAGÓMEZ 14 de 22
  • La negociación: definición y alcances ¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos? Fisher nos lo explica así: EL CÍRCULO DE FISHER TEORÍA 3. Prescripción, receta 2. Diagnosis. ¿Cuál es o Plan de Acción. el problema? 1. Problemas en el 4. Acción en el mundo mundo real real PRÁCTICAFuente: Roger Fisher y William Ury, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, 15 de 22Cía Editora Continental S.A. De C.V. México 1984, p. 88
  • La negociación: definición y alcancesEl círculo de Fisher: Cuadrante 1: En la realidad concreta los problemas se manifiestan en conjuntos complejos, por lo que resulta sumamente difícil dar soluciones inmediatas y eficientes. Cuadrante 2: Es la etapa inicial de creatividad de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo. JUAN VILLAGÓMEZ 16 de 22
  • La negociación: definición y alcancesCuadrante 3: Generar ideas, analizar lasopciones viables y preparar un Plan coherentey factible para solucionar el conflicto de maneraintegral y balanceada.Cuadrante 4: Se lleva a la práctica el Plan,teniendo en cuenta que puede y debe serreajustado a la realidad. No pretendamosajustar la realidad a la teoría. JUAN VILLAGÓMEZ 17 de 22
  • Estilos de NegociaciónLa negociación posicional, distributiva o sesuma cero : Donde una de las partes sólo puedeobtener un punto a expensas de la otra.La negociación integrativa : El conflicto sesepara de las personas. Las partes son duras con elproblema y suaves con la gente. Se descubren losintereses en juego y se busca aplicar creatividad ensu resolución. JUAN VILLAGÓMEZ 18 de 22
  • Estilos de Negociación Los dos estilos distributivos según Roger Fisher y William Ury: ESTILO SUAVE ESTILO DUROLos participante son amigos. Los participantes son adversarios.La meta es el acuerdo. La meta es la victoria.Se debe conceder para cultivar la Se debe demandar concesiones comorelación. condición de la relación.Se es suave con la gente y con el Se es duro con la gente y con elproblema. problema.Se confía en los demás. Se desconfía de los demás. 19 de 22
  • Estilos de Negociación ESTILO SUAVE ESTILO DUROSe cambia de posición fácilmente. Se enquista en una posición.Se hacen ofertas. Se hacen amenazas. Se engaña sobre el punto deSe descubre el punto de reserva. reserva.Se aceptan pérdidas unilaterales Se demandan gananciascon tal de llegar a un arreglo. unilaterales como precio del acuerdo.Se busca una única respuesta: Se busca una única respuesta:aquellos que ellos acepten. aquella que nosotros aceptamos.Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posición.Se intenta evitar un enfrentamiento Se intenta ganar la confrontación dede voluntades. voluntades.Se cede ante la presión. Se aplica presión. 20 de 22
  • Estilos de NegociaciónDavid Lax y James Seenius (profesores de Harvard BusinessScholl) plantean:El dilema del negociador: Competir o CooperarEn toda negociación hay 2 tendencias: 1. Crear valor: En forma conjunta. 2. Reclamar valor: Sólo para nosotros¿Debo ser franco, honesto, creativo y nobeligerante, o debo ser duro, terco, astutro ymentiroso? 21 de 22
  • Estilos de Negociación El dilema del negociador: competir o cooperar EL DILEMA DEL NEGOCIADOR NEGOCIADOR 1 Crear valor Reclamar valor Bien Excelente Crear valor NEGOCIADOR 2 Bien Terrible Terrible Mal Reclamar valor Excelente MalFuente: Lax, David y Sebenius, James, The Manager as Negotiator, 21 de 22 New York, Ed. The Free Press, a986, 29 p.
  • Estilos de NegociaciónEl dilema del prisionero:Un ejemplo extraído de la teoría de juegos Toda negociación exitosa requiere de: Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas. Confianza mutua y/o mecanismos de verificación. Obligatoriedad en el cumplimiento. La desconfianza nos lleva a resultados pobres. Especular puede darnos ganancias eventuales, pero no clientes, proveedores ni mercados estables. Por ello, se debe recurrir a un recíproco intercambio de información y conocimiento. JUAN VILLAGÓMEZ 22 de 22
  • NEGOCIACIÓN INTEGRAL LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Lo mío es mío, lo nuestro es mío. JUAN VILLAGÓMEZ
  • El Modelo Distributivo Las partes actúan competitivamente y buscan principalmente una ventaja personal, es decir, maximizar su beneficio individual. La habilidad negociadora reposa en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas similares. JUAN VILLAGÓMEZ 1 de 41
  • El Modelo Distributivo El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco, mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo manipulador. Como tal, también puede ser dulce, encantador, cariñoso. En cualquiera de sus facetas, hay que cuidarse de él. JUAN VILLAGÓMEZ 2 de 41
  • El Modelo Distributivo EL MODELO DISTRIBUTIVO DE HOPMAN Y WYNIA Y B’ A Punto de EquilibrioGanancias (+) E a b’ a’ b 0 X B A’ Zona de posible Pérdidas (-) acuerdo AA’= Curva de preferencia A BB’= Curva de preferencia B 3 de 41
  • El Modelo Distributivo El gráfico evalúa dos criterios: el eje X muestra las ganancias y pérdidas de cada parte en el proceso de regateo – lo que una gana, lo pierde la otra – y, el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relación al valor de un no acuerdo. BATNA (best alternative to a negotiated agreement) JUAN VILLAGÓMEZ 4 de 41
  • El Modelo Distributivo El BATNA es la mejor opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y debe ser el mínimo que debemos aceptar. Es decir, un análisis costo-beneficio. El BATNA es dinámico y psicológico. Conocer el BATNA nos permite saber cuándo levantarnos de la mesa. JUAN VILLAGÓMEZ 5 de 41
  • El Modelo Distributivo La ZOPA (zona de posible acuerdo), es el espacio de negociación dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Si las partes no tienen una zona común de posible acuerdo no habrá manera en el mundo que cierren, salvo que una de las partes reconsidere su ZOPA. JUAN VILLAGÓMEZ 6 de 41
  • El Modelo Distributivo En este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar su ganancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos de engaño o de información tendenciosa e incompleta, para hacer creer a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. El engaño modifica la percepción de la ZOPA. JUAN VILLAGÓMEZ 7 de 41
  • El Modelo Distributivo ¿Cuándo una negociación es distributiva? La naturaleza distributiva de un proceso de negociación está en función de factores o elementos estructurales. Depende de la habilidad de negociador y del enfoque que emplee, para que el proceso deje de ser distributivo y se transforme en integrativo. JUAN VILLAGÓMEZ 8 de 41
  • El Modelo Distributivo FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA A NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA FACTOR DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA Índice de temas Temas múltiples / suma Tema único / suma fija. tratados. aumenta. Relación entre las Independiente. Dependiente. partes. Tipo de partes Tomadores. Dadores y Tomadores. participantes. Tiempo disponible. Breve. Prolongado. Equilibrio del poder. Unilateral. Equilibrado. J. GARAY - MAP39018 - UNIVERSIDAD ESAN 9 de 41
  • El Modelo Distributivo Jamison Selby define la negociación como aquel proceso diseñado para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. El proceso conduce a la solución de problemas de interés común: Problemas cooperativos, ambas partes comparten un interés común. Problemas de competencia, uno gana siempre a costa de la pérdida del otro. Problemas neutrales, sin perjuicio de las partes. Juan Villagómez 10 de 41
  • El Modelo Distributivo Roger Fisher determina seis categorías de poder: El poder de la habilidad y el conocimiento. El poder de una buena relación. El poder de una buena alternativa a la negociación. El poder de una solución elegante. El poder de la legitimidad. El poder del compromiso. JUAN VILLAGÓMEZ 11 de 41
  • El Modelo Distributivo Estrategias de la negociación distributiva La amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la ZOPA. Las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes. La estrategia es influir en el nivel de aspiración de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando su atención en torno a nuestros intereses. 12 de 41
  • El Modelo Distributivo Lo que se pretende es manipular para que la contraparte conceda más y con mayor frecuencia. Se produce la vinculación de temas e intereses y es común el engaño. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas culturales. En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el mejor que puede lograr. 13 de 41
  • El Modelo Distributivo La estrategia fundamental es lograr influir en la percepción de la contraparte: Por medio del intercambio de información Por medio de la persuasión Por medio posiciones adoptadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociación. La información es el elemento esencial en toda negociación distributiva. Se debe aprender a leer entre líneas, analizar las acciones de la contraparte e interpretar el lenguaje no verbal. 14 de 41
  • El Modelo Distributivo Para influir sobre el punto mínimo o de resistencia de la contraparte debemos tratar sobre: La utilidad que la otra parte asigna a un resultado en particular. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las negociaciones. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociación. 15 de 41
  • El Modelo Distributivo Sin embargo debemos considerar lo que la otra parte piensa acerca de: Nuestra utilidad en resultado particular. El costo que uno atribuye a la demora o dificultad de las negociaciones. El costo que uno debería asumir al terminar o bloquear la negociación. JUAN VILLAGÓMEZ 16 de 41
  • El Modelo Distributivo Walton y Mc Kersie señalan cuatro proposiciones básicas: El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con el estimado que éste haga del costo que signifique para nosotros la demora o bloqueo de las negociaciones. El valor de la reserva de la contraparte variará en forma inversa al costo que significa para ésta demorar o terminar la negociación. 17 de 41
  • El Modelo Distributivo El valor de la reserva variará en forma directamente proporcional a las utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción que tenga la contraparte de la utilidad del resultado. JUAN VILLAGÓMEZ 18 de 41
  • El Modelo Distributivo TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como por el costo de terminar ésta. a. Determinación indirecta. Determinar que información se usa para emitir criterios. Dentro de estas fuentes indirectas están la observación, los documentos, las ubicaciones generales y especializadas. b. Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría están la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas.2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades. a. Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada. b. Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información selectiva, usar emociones. 19 de 41
  • El Modelo Distributivo TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA 3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades como resultado del proceso. 4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación. a. Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones. b. Unión con terceros. c. Programación. Usar el tiempo a nuestro favor. JUAN VILLAGÓMEZ 20 de 41
  • El Modelo Distributivo Tácticas de la negociación distributiva La esencia es cambiar la percepción de la contraparte hacia donde nosotros deseamos transar. Es decir, proporcionar una idea errónea sobre nuestro BATNA, ZOPA o el poder de nuestras alternativas. Otras tácticas son falsear información, decir medias verdades y callar información relevante. JUAN VILLAGÓMEZ 21 de 41
  • El Modelo Distributivo Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación . Anclaje: se tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego se ajusta el resultado alrededor de éste. Encuadre o framing: Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solución al conflicto que implique ganancias conjuntas Juan Villagómez 22 de 41
  • El Modelo Distributivo Uso de demandas excesivas: se emplea con el fin de ceder o hacer concesiones sobre pedidos que son realmente irrelevantes. Límites: se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación. Los límites pueden alterarse, son negociables, pueden ser cuestionados y no deben ser tomados como absolutos. Precedentes: se utilizan como base de los argumentos. Pueden basarse en aquellos establecidos anteriormente con la misma parte o los establecidos en convenios con terceros. JUAN VILLAGÓMEZ 23 de 41
  • El Modelo Distributivo Miniconcesiones: se debe ver cada concesión en su contexto real, se debe de efectuar resúmenes de posiciones, concesiones y acuerdos logrados. Compromisos en firme: son usuales, requieren ser comunicados a la contraparte; ignorando o cambiando el marco de referencia, se puede vencer la táctica del compromiso en firme. Demandas vinculadas: se pretende que tienen una vinculación directa, aunque la aceptación de una implique la aceptación de otra. JUAN VILLAGÓMEZ 24 de 41
  • El Modelo Distributivo Puntos focales: focalizar es parte importante de las tácticas distributivas. Contraoferta: el lugar donde finalizará el acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si éste se encuentra localizado dentro del rango de posible acuerdo. Si una parte inicia la negociación con una oferta extrema, debemos presentar una contraoferta igualmente extrema, mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto. No debemos permitir que el nivel de aspiración ancle en torno a este marco referencial. JUAN VILLAGÓMEZ 25 de 41
  • El Modelo Distributivo Toma de posiciones: si deseamos cerrar una negociación, debemos saber aterrizar nuestra posición y la de nuestra contraparte. Primera Oferta: demanda exorbitante en estos casos conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incertidumbre, y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de alta incertidumbre. En todo caso, se debe presentar ofertas serias. Demandas falsas: ocultar las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas. JUAN VILLAGÓMEZ 26 de 41
  • El Modelo Distributivo Serrucho: se usa para crear un cambio en la posición de la contraparte, pues la coloca contra una segunda opción, real o imaginaria. Tómalo o déjalo: la técnica de Boulwareism referida al Gerente de General Electric de 1940 Lemuel Boulware, quien siempre adoptaba una posición firme e inalterable, lo cual no es recomendable porque no permite a las partes participar en el proceso en sí. Aún así, encontramos esta política en muchas áreas del comercio, al fijar precios fijos y no negociables. JUAN VILLAGÓMEZ 27 de 41
  • El Modelo Distributivo Tácticas que afectan a las personas en la negociación Moldeando aspiraciones, en general si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados serán más favorables. Contar con la mayor cantidad de información sobre lo que nuestra contraparte está en capacidad de entregar, nos permite fijar el límite de nuestras aspiraciones. A través de expresiones, comentarios y conductas acorde con nuestros objetivos, podremos moldear la percepción de la contraparte. 28 de 41
  • El Modelo Distributivo Amenazas, son argumentos verbales y no verbales que se esgrimen para obtener un resultado. Ésta tiene valor sólo si es obligatoria, creíble, visible e irreversible. Las amenazas dejan de funcionar cuando se han ejecutado, nos encadenan a un curso de acción, si no se cumplen, perderemos imagen y credibilidad. Como norma: es mejor hacer y no amenazar . 29 de 41
  • El Modelo Distributivo Captura de valores primordiales: ante la existencia de una necesidad y un deseo superior en la obtención de algo, se puede hacer uso de ello a fin de ceder, a cambio de concesiones de interés propio. Para ello se recomienda: • mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograr éste a un bajo costo. • separar la negociación de este aspecto de la de otros, resolviéndolo en primer o en último lugar. • efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de mayor flexibilidad en este y otros puntos. 30 de 41
  • El Modelo Distributivo Rabia real o fingida, dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del negociador podemos usar esta técnica para lograr una respuesta intelectual y emocional fuerte; la técnica busca crear dudas y cuestionamientos sobre la validez de la propia posición. Cuando esta técnica es empleada por la contraparte, no debemos dejarnos llevar por la emoción, debemos mantenernos fríos e inalterables. Si nuestra posición es justa y ética, entonces estamos en nuestro derecho. 31 de 41
  • El Modelo Distributivo Agresividad, se busca que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. Cuando es empleada por la contraparte, esperemos a que se haya calmado y volvamos al diálogo y a la negociación. Inescrutabilidad, es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Esta técnica es el silencio, el silencio genera ansiedad, la ansiedad obliga al negociador a hablar; debemos aprender a controlar este factor o usarlo a favor nuestro. 32 de 41
  • El Modelo Distributivo Dualidad: el rol del bueno y del malo, se busca crear un gran contraste entre dos opciones. Es de uso muy frecuente. El uso de engaños, se busca ocultar información relevante a fin de dar otra impresión a la contraparte; así, restarle importancia – al menos en apariencia – evita pagar o conceder mucho. Exponer la yugular, ante una situación insostenible es conveniente usar esta técnica apelando a los principios y ética moral de la contraparte. 33 de 41
  • El Modelo Distributivo Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación El control de la agenda, la agenda informa sobre las prioridades e intereses en juego. En ella debemos incluir lo que consideramos relevante y oponernos a aquello que no podamos discutir sin reconocer una situación que no aceptamos. Se debe determinar quienes participan, su nivel de autoridad y el número de negociadores. Se debe preguntar y negociar términos antes de sentarse a la mesa a negociar. 34 de 41
  • El Modelo Distributivo El uso de vinculaciones o nexos, consiste en introducir nuevos asuntos o temas, agregándolos a los que se discuten en la mesa. Circunvalaciones, cuando la contraparte se dirige directamente a nuestros superiores con el fin de menoscabar nuestra autoridad, y dejarnos mal parados. Para evitar ello, debemos contar con el claro respaldo de nuestros superiores. Hecho consumado, se usa antes y después del proceso, cuando se afectan directamente los intereses de la contraparte. 35 de 41
  • El Modelo Distributivo Simplicidad, o efecto del redondeo, refiriéndonos a dar una solución sencilla aún si el problema es complejo. En el caso de los números, nos es más fácil recordar y redondear un número entero a expresarlo en decimales, o cuando nos referimos a porcentajes. En ambos casos muchas veces se ocultaría lo que realmente está en juego, representando con ello, mucho dinero de por medio. Juan Villagómez 36 de 41
  • El Modelo Distributivo Tácticas que afectan el tiempo en la negociación. El tiempo, si podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. • Reducción del tiempo disponible, el tiempo nunca es neutro, o actúa a nuestro favor o actúa en contra. • Tratar de extender todo el tiempo disponible, se recurre a las postergaciones, suspensiones y otras maniobras a fin de dilatar el proceso a nuestro favor. JUAN VILLAGÓMEZ 37 de 41
  • El Modelo Distributivo La demanda del último minuto, esta táctica implica dos opciones: • Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado. • Aceptar esta nueva condición a un alto costo. Para evitar esta táctica es necesario definir las reglas de juego desde un inicio. Demoras, esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones de la contraparte, pero mal dosificado puede crear bloqueos. 38 de 41
  • El Modelo Distributivo La sorpresa, ante una situación sorpresiva conviene solicitar un receso que nos permita recopilar más información para evaluar la importancia de este nuevo elemento. JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 39 de 41
  • El Modelo DistributivoContratácticas propias de lanegociación distributiva . ANTICIPE / escuche / formule preguntas / ponga a prueba los conocimientos / resuma / provea información (interna y externa) / sea abierto / exprese su acuerdo / desarrolle / manifieste su desacuerdo / persuada / mencione aspiraciones mutuas / indique los límites / transija / haga contrapropuestas / ignore / evite / posponga / fuerce la acción / desvirtúe / sea indirecto / bloquee / enfrente / ataque / amenace / divida y conquiste / establezca la reciprocidad / renegocie / cese la negociación. 40 de 41
  • El Modelo Distributivo Críticas a la negociación distributiva . Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en éstas. Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y el fracaso de la negociación. Negociar sobre posiciones termina por ser una prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engaño. Cuando en el proceso intervienen varias partes, éste tiende a agravarse. La condescendencia, amabilidad o comprensión podría interpretarse por la contraparte como debilidad. Juan Villagómez 41 de 41
  • NEGOCIACIÓN INTEGRAL LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Primero hagamos crecer la torta pues no todos quieren el mismo trozo: unos prefieren la fruta, otros la crema. JUAN ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY
  • Nociones Generales La negociación integrativa es un proceso dinámico en el que las partes identifican sus metas e intereses, así como sus diferencias; buscan en forma conjunta una solución al problema que las aqueja adoptando una actitud orientadora a resolver el problema y en vez de reclamar valor – propio de la negociación distributiva - crean valor. Se debe tener presente que cualquier solución superior a nuestro BATNA es bueno. JUAN VILLAGÓMEZ 1 de 41
  • Nociones Generales Medios para lograr una negociación integrativa. La partes negociadoras normalmente tienen dificultad para reconocer los elementos integrativos del problema. Lo recomendable es que exista flexibilidad por ambas partes, que la negociación se realice en un clima de mutua colaboración y que, de ser posible, compartan una historia de relación positiva. 2 de 41
  • Nociones Generales Características de toda negociación integrativa: Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y objetivos de la contraparte. Una comunicación fluida. Énfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. JUAN VILLAGÓMEZ 3 de 41
  • Nociones Generales Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrándose en los intereses y preferencias de la otra parte. Para entender el modo en que actúa el proceso de negociación integrativa debemos concentrarnos en las diferencias y no en las semejanzas. Las partes deben explorar y entender sus intereses y preferencias. A diferencia de lo que podría parecer, lo que nos permite acercarnos son las diferencias y no las semejanzas. 4 de 41
  • Nociones Generales Las diferencias sirven para crear valor. Cada parte siempre tiene algo que ofrecer, es en el intercambio, en donde se puede crear valor para ambas partes. La primera actitud que debemos tomar como negociadores es observar y buscar las diferencias entre nosotros y la contraparte. Se logran ganancias conjuntas a partir del intercambio de valores tangibles. 5 de 41
  • Nociones Generales El proceso analítico de identificar las diferencias involucradas en el proceso. Cuando la diferencia de intereses se cruza en una negociación, una buena estrategia es identificar y aclarar éstos, independizándolos para crear medios que permitan satisfacerlos de mejor forma. 6 de 41
  • Nociones Generales Tipos de diferencias. En creencias, las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e inciertos, y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores y con la evidencia observada. Existen dos tipos de situaciones en los cuales un acuerdo contingente crea ganancias conjuntas: Cuando el evento incierto es de interés de ambos. 7 de 41
  • Nociones Generales Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, y deciden que el acuerdo dependa de la resolución arbitral. Aversión al riesgo . Las diferencias de actitud de las partes ante el riesgo, así como los mecanismos de asignación del riesgo que emplea cada una de ellas, permitirá ganancias conjuntas a personas o entidades con diferente actitud frente a éste. 8 de 41
  • Nociones Generales El tiempo. La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado del proceso de negociación. La actitud frente al tiempo es subjetivo, personal y cultural. En cuanto a la negociación internacional, el plazo y la necesidad son relativos. 9 de 41
  • Nociones Generales Capacidades. Las diferencias de capacidades o recursos generan oportunidades, como por ejemplo el acceso a la tecnología avanzada, derecho de uso, capacidad financiera y capacidad en recursos humanos. Economía de escala. Se puede crear valor sin que se presenten intereses diferentes. Se generan ganancias mutuas. 10 de 41
  • Análisis del Método Integrativo El modelo Fisher. Separemos a las personas del problema. Centrémonos en los intereses, no en las posiciones, Generemos alternativas para beneficio mutuo. Insistamos en criterios objetivos. Conozcamos nuestro BATNA 11 de 41
  • Análisis del Método Integrativo DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos mejorarla? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos?.2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es la percepción que ellos tienen de sus opciones actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución?.3. Opciones. ¿Podemos inventar un número mayor de posibles acuerdos buenos para ambos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Y separar inventar de decidir?.4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos que tengan importancia para ellos?5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a la persuasión? ¿Están ellos enterados de nuestra actitud?.6. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con la gente? ¿Ser más rigurosos y duros con el problema? ¿Debemos consultar antes de decidir?.7. Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Son compromisos aceptables? ¿Se pueden cumplir y llevar a cabo?. 12 de 41
  • Análisis del Método Integrativo El factor humano. La cultura, la educación familiar, la instrucción en la escuela y las vivencias personales condicionan nuestra actitud y comportamiento en un proceso de negociación. En una negociación posicional, la relación personal y el contenido de la negociación en sí, entran en conflicto. El buen negociador controla sus emociones y las canaliza en provecho del proceso. JUAN VILLAGÓMEZ 13 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Actitudes Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y restablecer una buena relación y evita caer en una espiral de agresiones mutuas sin razón valedera. Las percepciones tienen vinculación con las ideas preconcebidas o prejuicios. Es conveniente que estas ideas sean puestas a prueba y no nos encasillemos en criterios preconcebidos. JUAN VILLAGÓMEZ 14 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Participación. Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solución final del problema. El efecto participativo es fundamental. Comprensión. Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a las emociones, percepciones y comunicaciones. Los actos simbólicos y las cortesías mutuas ayudan a crear un ambiente adecuado. 15 de 41
  • Análisis del Método Integrativo El enfoque del problema: centrarse en intereses y no en posiciones . Son los intereses los que definen el problema, pues detrás de las posiciones opuestas existen intereses compatibles como incompatibles. Abraham Maslow presenta siete categorías de necesidades básicas: 1) fisiológicas, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4) estimación, 5) realización, 6) necesidad de saber y comprender y 7) necesidad estética. 16 de 41
  • Teoría de La Jerarquía de las Necesidades “ En la medida en la que se satisfacen las necesidades primarias, la persona concede mayor énfasis a las secundarias” 1 Maslow, Abraham (1954). Motivation and Personality, third edition Harper & Row, Publishers Inc.
  • Teoría de La Jerarquía de las Necesidades Fuente: Motivación y Personalidad de Abraham Maslow
  • Observación a la teoría de las necesidades La teoría de las necesidades tienen muy poca o ninguna evidencia empírica que la valide. Las necesidades no se presentan en forma lineal. Dentro de una misma organización los individuos tienen deseos específicos y diferentes.Fuente: Berl, Robert L.; Williamson, Nicholas C. and Powell Terry (1984). Industrial Sales force Motivation: ACritique and Test of Maslow’s Hierarchy of Needs. Journal of Personal Selling & Sales Management. May 1984.Pag. 33 - 39.
  • Análisis del Método Integrativo Nieremberg combina estos factores con los tres niveles de negociación posible: 1) interpersonal, 2) intraorganizacional y 3) interorganizacional: El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de la contraparte. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades. El negociador trabaja por sus necesidades y las de su contraparte. 17 de 41
  • Análisis negociador trabajaIntegrativode El del Método en contra sus necesidades. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su contraparte. El objetivo de todo proceso de negociación es la satisfacción de los intereses en conflicto, por lo que siempre hay que saber indagar, cuestionar y preguntar sobre dichos intereses. JUAN VILLAGÓMEZ 18 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Comunicación. Sin comunicación no hay negociación. Si ésta se perturba o no es fluida, el proceso es ineficiente. Para ello se debe escuchar activamente y tomar debida nota de lo que se está diciendo. Debemos comunicar nuestros intereses en un plano concreto, tangible y específico. Debemos ser concretos pero flexibles. 19 de 41
  • Análisis del Método Integrativo La búsqueda del beneficio mutuo . Inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas. Obstáculos para la generación de opciones. Prejuzgamiento (usualmente prematuro). Búsqueda de una sola respuesta al problema. La idea que existe una sola torta a dividir y que ésta no puede crecer. Pensar que el “problema” es de la otra parte y no nuestro. 20 de 41
  • Análisis del Método Integrativo LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONESPOCA INVENCIÓN O CREATIVIDAD PRESCRIPCIÓNInventar es difícil y laborioso. La práctica facilita el hábito de crear.Juzgamiento prematuro que inhibe la Separar el proceso de inventar y decidir.creatividad. Usar lluvia de ideas para ver el problema desdeBuscar una respuesta al problema. ángulos diferentes y buscar varias respuestas.Es su problema. El proceso implica que es nuestro problema. Inventar ahorra tiempo y es más eficiente en laNo hay tiempo para analizar. resolución de problemas. Debemos ajustar el nivel de comunicaciónMente abstracta vs. mente concreta. según el tema y el interlocutor. 21 de 41
  • Análisis del Método Integrativo El uso de criterios objetivos . Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica: Reglas claras Ayuda de un marco normativo Auxilio de expertos El proceso nos obliga a la búsqueda conjunta para hallar los intereses objetivos. Implica racionalidad y esfuerzo. Juan Villagómez 22 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Estrategia de la negociación integrativa. Prutt y Filley distinguen tres pasos fundamentales: Identificación de problemas. Generación de soluciones alternativas. Evaluación y solución de alternativas. 23 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Identificación de problemas. Definir el problema de forma mutuamente aceptable desde un punto de vista neutral. Mantener el problema simple y definido . Convertir el problema en la realización de una meta u objetivo y señalar los obstáculos para lograr la meta. Despersonalizar el problema. Separar la definición del problema en sí del proceso de búsqueda de soluciones 24 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Generaciones de soluciones alternativas. Grupos nominales, puede demandar mucho tiempo y se emplea con personas que no están vinculadas con el proceso de negociación. Encuesta, el proceso es rápido pero no existe la interacción ni selección de ideas. Tormenta de ideas, al generar un gran número de ideas de primer orden aparentemente aumenta la posibilidad de desarrollar ideas superiores. JUAN VILLAGÓMEZ 25 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Evaluación y solución de alternativas. Reducir el rango de soluciones posibles. Evaluar el rango de soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad. Mantener enfocados los criterios de evaluación. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales. Debe tomarse en cuenta la influencia de factores intangibles en la medición de las alternativas. JUAN VILLAGÓMEZ 26 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Evaluación y solución de alternativas ... (cont.) Emplear subgrupos o comités en la evaluación de problemas muy grandes y complejos. Evitar que los argumentos de las partes se tornen emocionales. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que se concreten todos los aspectos del paquete final. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. 27 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Tácticas de la negociación integrativa. Declaremos en forma clara e inequívoca lo que queremos. Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención de ser flexibles en el proceso y nuestra preocupación por los intereses de la contraparte. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un camino que concilie los intereses de ambas partes. 28 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Tácticas de la negociación integrativa ... (cont.) Demostremos capacidad para resolver problemas. Mantengamos los canales de comunicación abiertos. Comuniquemos adecuadamente nuestros intereses fundamentales. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que la contraparte considere inaceptable y revalorémosla. 29 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Tácticas de la negociación integrativa ...(cont.) Separemos y aislemos por un lado las tácticas contenciosas y por el otro el proceso de resolución de conflicto. Lo que a menudo sucede es que frente a un negociador inexperto, un negociador experimentado debe convertir un proceso distributivo en uno integrativo. 30 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Táctica para convertir un proceso de negociación distributivo en integrativo. Repetición, fin evitar la desconfianza: Desarrollar la negociación en una serie de etapas para que se convierta en un proceso continuo con varias interacciones. Segmentar la negociación en partes para abocarse analíticamente a la solución de los problemas. No ser rencorosos ni malintencionados. 31 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Ser agradables y creativos. Esforzarse por que el proceso crear/cooperar se vea mejor que el reclamar/competir. Planteamientos Constructivos Invocar normas y principios en los argumentos. Emplear la persuasión basados en esquemas aceptados por ambas partes. Resolver primero asuntos de menor grado de dificultad para crear un clima de negociación constructivo. JUAN VILLAGÓMEZ 32 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Formular ofertas a la contraparte de manera que sean aceptadas cuando ellos dicen la verdad. Investigar la situación de la contraparte en la etapa de prenegociación. Cambio de alternativas , a mayor número de alternativas, mayor poder de negociación, se le da una nueva dimensión al proceso. Cambio de asunto, agregar o unir temas valorados por ambas partes, crea valor al proceso y lo vuelve integrativo. 33 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Unir temas para ejercer presión se conoce como técnica de vinculación. Se pueden unir temas para destruir o reducir la ZOPA, empleándose el mecanismo para reclamar valor. La complejidad y la incertidumbre son elementos que pueden envenenar la atmósfera, sin olvidar nuestra percepción sobre nuestros intereses y los de nuestra contraparte. JUAN VILLAGÓMEZ 34 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Cambio de partes. Adición de nuevas partes, es decir, aquellas partes con interés en el acuerdo; aquellas partes que compartan el riesgo, reduzcan los costos y realicen economía de escala mediante alianzas. Resta de partes, si el proceso se estanca por la actitud de algunos representantes y existe un número excesivo que hace inviable el proceso de negociación, es mejor reducir el número de participantes o solicitar la intervención d eun equipo técnico. JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 35 de 41
  • Análisis del Método Integrativo Intercambio de Intereses . Las partes pueden manipular los temas en su beneficio mediante el descubrimiento y el desarrollo de normas, conceptos compartidos sobre equidad y relaciones futuras. Lo relevante es compartir intereses en cuanto a los procedimientos a seguir, autoridad, precedentes o uso de terceras partes como mediadores. Las partes deben usar modelos analíticos y objetivos de la situación. JUAN VILLAGÓMEZ 36 de 41
  • Dificultades del Método IntegrativoEl método integrativo demanda racionalidad yuna actitud madura para resolver problemas enconjunto. Para ello se recomienda aplicar estos5 pasos sencillos: Paso 1: Mantener el Autocontrol, ante un ataque injustificado, una mentira flagrante o un comportamiento inaudito debemos mantener la calma y permanecer centrados en la meta que perseguimos. Lo esencial es no enojarnos sino ser conscientes de lo que queremos. JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 37 de 41
  • Dificultades del MétodoIntegrativo Paso 2: Desarmar a la contraparte, escuchándola activamente, reconociendo su punto de vista, siendo sensibles, claros y proyectando una imagen de seguridad de nosotros mismos. Debemos reconocer la autoridad y la competencia de la otra parte, valorándolo como ser humano, efectuando declaraciones sobre nosotros mismos e identificando las diferencias como herramientas con las cuales trabajar. Todo en un clima favorable para la negociación. JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 38 de 41
  • Dificultades del MétodoIntegrativo Paso 3: Cambiar el marco de referencia , de manera que pasemos de la negociación distributiva a la integrativa. Debemos formular las preguntas de modo abierto, desviar los ataques y no hacer caso a la intransigencia. Modificar el tú y el Yo por el nosotros. Seamos conscientes formulando pedidos razonablemente lógicos y justos. Expongamos las reglas de juego del proceso antes de iniciar la negociación. JUAN VILLAGÓMEZ CHINCHAY 39 de 41
  • Dificultades del MétodoIntegrativo Paso 4: Ayudar a la contraparte a salvar su imagen, trabajar conjuntamente sobre las ideas de la contraparte, no pasar por alto sus necesidades básicas, señalemos estándares de equidad, consejos de terceros. Guiar a la contraparte paso a paso, así lograremos escenarios distintos y opciones novedosas buscando intercambios de bajo costo y alto beneficio. JUAL ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY 40 de 41
  • Dificultades del MétodoIntegrativo Paso 5: Que a la contraparte se le haga muy difícil decir no, usando el sentido común mostremos nuestro BATNA sin amenazar, argumentando legítimamente sobre nuestra posición. Enfocarnos siempre en minimizar riesgos y reafirmar la relación interpersonal, apuntando con ello lograr una mutua satisfacción. MBA JUAN ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY 41 de 41
  • NEGOCIACIÓN INTEGRALPLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN ¿Cuál es mi norte? MBA JUAN ALBERTO VILLAGÓMEZ CHINCHAY
  • Nociones Generales La preparación en general y el entrenamiento en particular, constituyen la parte más importante de la negociación. Nada puede reemplazar al cuidadoso planeamiento y a la preparación adecuada. El negociador debe poseer objetivos claros, variadas alternativas (poder) y conocer muy bien su BATNA. El planeamiento en la negociación implica : Evaluar los elementos tangibles e intangibles que están en juego. 1 de 31
  • Nociones Generales Entender la orientación motivacional de las partes; es decir, fijar objetivos y metas. Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la negociación y cuán racional o irracional es el comportamiento que esperamos. Entender la justicia definida en el contexto de la negociación, así como cuán justo o no es el fallo que esperamos. Entender la importancia de la designación del lugar de la negociación, tanto como la importancia del tiempo y sus límites en espacio y tiempo. 2 de 31
  • Nociones Generales Comprender la naturaleza del conflicto, no todos los aspectos del conflicto son obvios. Especificar nuestras metas y objetivos, tenerlos muy claro y saber qué cosas nos afectan, qué cosas con tangibles y qué intangibles. Establecer desde un inicio cómo vamos a manejar el proceso de negociación con nuestra contraparte para lograr nuestras metas, estableciendo prioridades y desarrollando un paquete con los asuntos más importantes, estableciendo una agenda adecuada, coherente y armónica. JUAN VILLAGÓMEZ 3 de 31
  • Nociones Generales Es fundamental entender a nuestra contraparte, la persona que está frente a nosotros tiene recursos y necesidades, debemos saber cómo “colocarnos en los zapatos del otro”; es decir, generar empatía. JUAN VILLAGÓMEZ 4 de 31
  • Nociones Generales Razones más comunes que explican el fracaso de las negociaciones: La falta de una teoría general de negociación. Preparación inadecuada en cuanto a la recolección y análisis de la información así como por la carencia de un plan estratégico. Problemas de comunicación. Impedimentos emocionales. Factores externos. 5 de 31
  • Nociones Generales Distintas percepciones en cuanto a la información y en cuanto a la evaluación de la misma. Presión de las bases. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno. No existencia de ZOPA. 6 de 31
  • Nociones Generales La actitud competitiva destruye la posibilidad de un proceso de negociación cuando se recurre al uso de: La mentira o el engaño. La exageración. Las amenazas. Para evitar ello, se requiere aprender, ser inteligente y hábil para encontrar las diferencias, intereses compartidos y lograr economías de escala. 7 de 31
  • Nociones Generales En todo proceso de negociación se combinan permanentemente los tipos distributivos (reclamar valor) e integrativos (crear valor). Debe primar el criterio integrativo y privilegiar la creatividad a la terquedad. La cautela y la cooperación son bases fundamentales para la construcción de la confianza mutua. La planificación de la negociación es esencial. 8 de 31
  • Tipos de Planificación La persona que planifica su estrategia, sus tácticas y sus medios administrativos tendrá más oportunidades que aquel negociador que confía en que a último minuto podrá improvisar algo para resolver el problema. Planificación estratégica . Apunta a alcanzar las metas a largo plazo, ésta se plasma en un plan de negocios a cinco años y pretende optimizar el futuro. 9 de 31
  • Tipos de Planificación Planificación táctica . Desarrollo y aplicación de tácticas de corto alcance en virtud del cual se ponen en marcha los planes estratégicos destinados a lograr las metas de largo plazo y de medidas concretas que afectan la negociación en un contrato específico; es decir, aplicación de técnicas para lograr los objetivos estratégicos. 10 de 31
  • Tipos de Planificación Planificación administrativa . Proceso de coordinación de los recursos humanos y financieros para lograr las metas deseadas. Comprende todo el aspecto operativo y de información para apoyar las estrategias y tácticas escogidas. El conflicto se puede presentar en los medios para obtener resultados, en el procedimiento de negociación, en las diferencias tangibles e intangibles de las partes 11 de 31
  • Tipos de Planificación PLANEAMIENTO• Análisis del problema que provocó el conflicto.• Análisis de experiencias pasadas en conflictos similares.• Recolección de información mediante la investigación. Incluye la literatura sobre el tema y la consulta con terceros (expertos).• Estudio de los precedentes y el marco legal. Incluye procesos y arbitrajes por casos similares efectuados por la contraparte con terceros y con nosotros, además de legislación comercial pertinente, leyes de propiedad, leyes fiscales y comerciales, civiles; etc.• Lluvia de ideas sobre lo que podría ser un adecuado resultado para nosotros.• Definición de los valores intangibles más importantes para nosotros. 12 de 31
  • Tipos de Planificación Diagnóstico del conflicto . Un conflicto surge cuando una persona u organización efectúa una demanda a otra persona o empresa y ésta no accede. Para diagnosticar el conflicto debemos saber responder ¿cómo? y ¿por qué? en aspectos tales como los aspectos que afectan a los procedimientos, a la cultura organizacional, a las relaciones interpersonales y al ambiente en el diseño de dichos procedimientos. 13 de 31
  • Diseño Objetivo: reducir los costos y lograr soluciones más satisfactorias y durables. Principios Céntrese en intereses • Diseño de procedimientos (inicie la negociación tan pronto como sea posible, establezca un procedimiento de negociación entre las partes, diseñe un proceso de negociación de pasos múltiples). JUAN VILLAGÓMEZ 14 de 31
  • Diseño Aumento • de la motivación (crear múltiples puntos de entrada, esto es, varias personas a quienes recurrir en caso de queja, conceder autoridad al negociador, detener las represalias, crear oportunidades para las reuniones) • Provea habilidades y recursos (proporcionar entrenamiento en técnicas de negociación, señalar una persona a la cual recurrir en caso de requerir ayuda, considerar el uso de la medición, considerar la opinión de sus pares en contraste con la opinión de expertos, proveer recursos para la resolución del conflicto). JUAN VILLAGÓMEZ 15 de 31
  • Diseño Construya mecanismos de retorno a la negociación • Construya procedimientos que alienten a las partes a volver a la negociación de un conflicto de derecho (como un comité de arbitraje no obligatorio). • Construya procedimientos que alienten a las partes a volver a la negociación desde una lucha de poder (que las partes visualicen los costos de esta opción, procedimientos de negociación en etapa de crisis, mecanismos que regulen la intervención de terceros). JUAN VILLAGÓMEZ 16 de 31
  • Diseño Provea derechos de bajo costo y soportes de poder • Procedimientos de bajo costo para determinar derechos (arbitraje convencional, mediación / arbitraje, crear motivación mediante el desarrollo de habilidades y recursos económicos y humanos). • Procedimientos de bajo costo para determinar poder (uso de votación, huelgas limitadas, reglas de prudencia). 17 de 31
  • Diseño Construya un mecanismo de consulta primero, luego de retroalimentación • Establecer procedimiento de notificación y consulta. • Análisis de la situación de post-conflicto y los medios de retroalimentación. • Establecer focos de atención. JUAN VILLAGÓMEZ 18 de 31
  • Diseño Arregle procedimientos que se orienten en una secuencia de bajo a alto costo • Procedimientos de prevención (notificación y consulta, análisis post-conflicto y retroalimentación, establezca focos de atención). • Procedimientos basados en intereses (negociación, manejo rápido y oral de los conflictos, varios puntos de entrada, consejeros expertos, procedimiento de negociación en etapas múltiples o escalonadas). • Mediación (de iguales, de expertos). 19 de 31
  • DiseñoProcedimientos de retorno desde un conflicto de derechos • (procedimientos de información, arbitraje consultivo, minijuicio, jueces con jurado). • Procedimientos de retorno desde un conflicto de poder (periodo de enfriamiento, intervención de terceros). • Procedimientos de bajo costo en conflictos basados en derechos (arbitraje convencional, arbitraje, mediación/arbitraje, oferta final de arbitraje). • Procedimientos de bajo costo en conflictos basados en poder (votación, huelgas limitadas, huelgas simbólicas, reglas de prudencia). 20 de 31
  • Cómo se organiza un Plan Preguntas organizativas Para definir la agenda, aparte de considerar lo anteriormente expuesto, debemos considerar todos los elementos intangibles a los cuales les asignamos valor, así como los asuntos motivos del conflicto. La extensión y complejidad de la negociación estarán en función a la dificultad de definir los temas anteriores, su complejidad y la incompatibilidad de posiciones de las partes. 21 de 31
  • Cómo se organiza un Plan Obtener una consulta con terceros, así como como la opinión de nuestra empresa u organización, de la familia, de otras personas vinculadas a nosotros, juega un papel muy importante en nosotros mismos. Debemos tener una idea global del mercado y contar con la opinión de los expertos, así como con la opinión de aquellas personas que hayan pasado por la misma o similar situación. Así obtendremos información de fuentes in-out. 22 de 31
  • Cómo se organiza un Plan ¿Se debe consultar con la contraparte?, generalmente esto no se hace, sin embargo, podemos negociar con ellos la agenda a fin de definir con claridad los parámetros y formas de tratamiento de la negociación. También es necesario conocer nuestros límites y sobre todo hasta donde llegaremos antes de rechazar un ofrecimiento. Debemos cuestionarnos acerca de nuestras metas (tangibles e intangibles) y objetivos; etc. 23 de 31
  • Cómo se organiza un Plan Debemos cuestionarnos sobre las fortalezas y debilidades de nuestra contraparte, sus metas y objetivos, la legitimidad de su posición, su idea acerca de la negociación, su posición, su percepción y sus aspiraciones; etc. Debemos cuestionarnos sobre la estrategia a emplear en la negociación, el clima en que se desarrollará, los tiempos, el orden de los temas a tratar en la agenda, la contingencia a emplear en caso el plan no se pueda realizar; etc. 24 de 31
  • Cómo se organiza un Plan Etapa de preparación de las negociaciones Conózcase a sí mismo, sus necesidades, aspiraciones, deseos e intereses y alternativas. Evalúe cuidadosamente su BATNA. Reúna argumentos para la negociación. Investigue. Conozca al adversario, qué supone le pasaría si el acuerdo no se realiza, cuál estima que es su BATNA, investigue su legitimidad, integridad e historia personal, cómo han negociado en el pasado; etc. 25 de 31
  • Cómo se organiza un PlanExamine el contexto de la negociación, ¿esfavorable?, ¿cómo se desarrolla el proceso?.Considere la logística de la negociación , ¿quiendebe negociar?, ¿dónde y cuando?,¿necesitamos el apoyo de un profesional?, ¿enqué idioma se debe de desarrollar?Simule un juego de roles, busquemos quealguien asuma el rol de la contraparte.Fije su nivel de aspiraciones. 26 de 31
  • Cómo se organiza un PlanApertura o inicio de la negociación . ¿Quién debe hacer la primera oferta?, tengamos cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja que caiga en el nivel de aceptación de la contraparte, ni tampoco tan alta que altere el ambiente de la negociación y parezcamos fuera de contexto, esto afectaría nuestra credibilidad. No nos centremos en la reacción de la primera oferta, presentemos una contraoferta o pospongamos las negociaciones hasta que la oferta inicial sea modificada. 27 de 31
  • Cómo se organiza un Plan Protejamos nuestra integridad, expresarse en condicional para evitar caer en contradicciones, no realizar compromisos en firme pues reducen nuestro espacio de maniobra. El proceso de negociación en sí. En un proceso de negociación tipo distributivo, los intervalos entre las ofertas decrecen en forma constante y en una sola dirección, acercándose ambas partes al punto límite de reserva. A lo largo del proceso ambas partes tratarán de dar otra impresión. 28 de 31
  • Cómo se organiza un PlanFin del proceso de negociación. Compromiso, el acuerdo satisface a ambas partes o rompemos las negociaciones. Ruptura de la Negociación, existen diversas formas. Si las condiciones de negociación varían de nuestra parte entonces debemos ayudar a nuestra contraparte a “salvar la cara”. Cuidemos nuestro ego y el de la contraparte. Uso de Mediador, antes de romper definitivamente podemos recurrir a un tercero. 29 de 31
  • Cómo se organiza un Plan MODO DE COMPROBACIÓN SOBRE LA EFICACIA DEL PLAN1. Partes: los participantes en la negociación, nro. de partes, separar a las personas del problema.2. Intereses: la medida de la negociación, concentrémonos en los intereses y no en las posiciones.3. Alternativas: los límites de la negociación, determinemos nuestro BATNA y calculemos el de la contraparte, establezcamos nuestro punto de equilibrio y mejoremos nuestras alternativas.4. Acuerdos: el potencial de la negociación, las diferencias crean ganancias conjuntas, las capacidades de ambas partes pueden combinarse. Economías de escala. Sostenimiento de acuerdos.5. Estructura: las reglas que norman la negociación, en función a las convencionalidades y al tiempo. 30 de 31
  • Cómo se organiza un Plan DECÁLOGO PARA UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ1. Satisfacer necesidades más que deseos.2. Conocer tu poder real y usarlo sin olvidar el poder de la otra parte.3. Posicionarse adecuadamente en el espectro competitivo-colaborativo.4. Pensar en lo grande, sin dejar de ser razonable.5. Desarrollar una estrategia de concesiones.6. Administrar la información.7. Gestionar la relación interpersonal.8. Gestionar el uso del tiempo.9. Realizar una adecuada preparación previa.10.Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido. 31 de 31