35 sesiones web. Síntesis
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Síntesis de las 35 sesiones web, desde 2005 a 2014.

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35 sesiones web. Síntesis Document Transcript

  • 1. Sesiones web (2005 – 2014) Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (Departamento de Justicia) y Dirección General de Atención Ciudadana (Departamento de la Presidencia) 1ª Sesión web. 'Internet en el Departamento de Justicia: para qué'. Alfons Cornella Las organizaciones con valor diferencial son aquellas que actúan como un sistema capaz de recibir información, transformarla y ofrecerla en forma de servicios, y con un modelo de gestión que dé más con menos. 2ª Sesión web. 'Conozca la nueva web de la Generalidad'. Marta Continente En la transición hacia la sociedad del conocimiento, la Administración debe hacer accesibles las infraestructuras de comunicaciones de datos, hacer transparente la información y actuar de catalizador del conocimiento colectivo. 3ª Sesión web. 'Aprender en la era digital'. Sergio Vasquez Las comunidades de práctica abren la posibilidad de participar en una red de personas con una práctica común, en una relación de confianza y basándose en las funcionalidades que aportan las TIC (compartición del conocimiento e interacción de las personas). 4ª Sesión web. 'De la sociedad analógica a la digital: ¿dónde estamos? ¿qué hacer?'. Antoni Farrés Análisis de la situación de Cataluña y de cómo se debe posicionar en el contexto de la economía del conocimiento, que conforma el entorno económico y social del siglo XXI. 5ª Sesión web. '¿Cómo ayudan las licencias CC a la Administración para hacer accesible el conocimiento a la sociedad?'. Ignasi Labastida Las licencias Creative Commons (CC) son una herramienta útil para poner al alcance de la ciudadanía el conocimiento creado en la Administración al ofrecer un sistema flexible para gestionar los derechos de autor de todo tipo de obras. 6ª Sesión web. 'Herramientas de Internet que hacen interactuar a las personas en la Administración'. Roc Fages La tecnología nos ayuda a gestionar las conversaciones entre personas para intercambiar conocimiento y buenas prácticas, mediante herramientas de interacción en Internet como los blogs, los wikis y otros recursos. 7ª Sesión web. '¿Hacia dónde va la formación en las organizaciones?'. Javier Martínez Aldanondo Entender cómo aprendemos realmente y cómo la tecnología puede ayudar a replantear el paso de la formación presencial a la virtual. 8ª Sesión web. '¿Puede la Administración seducir por Internet?'. David Boronat Hay administraciones públicas que, siguiendo las estrategias del sector privado para fidelizar clientes, utilizan Internet de manera intensa para sensibilizar, comunicar e implicar a la ciudadanía. 9ª Sesión web. '¿Qué puede hacer la Administración con el conocimiento que produce?'. Mario Pérez-Montoro Recetas para poner en marcha proyectos de gestión del conocimiento a través de las comunidades de práctica y otros recursos, como el caso del Departamento de Justicia. 10ª Sesión web. 'Redes sociales en Internet: el valor añadido de nuestros contactos'. Albert Armengol El networking es la técnica que enseña a construir y mantener las relaciones profesionales que impliquen un beneficio para ambas partes, gestionando estratégicamente la red de contactos.
  • 2. 11ª Sesión web. '¿Por qué tenemos que innovar en la Administración?'. Joan Majó La Administración debe adoptar la estrategia de la innovación para estar a la altura de los tiempos actuales, contando con el conocimiento interno y externo para ser competitiva y generar valor a sus servicios. 12ª Sesión web. '¿Podemos llegar a una Administración 2.0? Herramientas y actitudes colaborativas'. Carlos Guadián Ya hay ejemplos y casos prácticos que muestran cómo las herramientas y los recursos web 2.0 nos ofrecen posibilidades para trabajar colaborativamente en la Administración. 13ª Sesión web. 'La transformación del aprendizaje en línea a través de la red social y el vídeo'. Gregor Gimmy El caso práctico de Sclipo explica que la red social y el vídeo pueden cambiar la forma de aprender en línea y plantear qué se puede hacer en la Administración. 14ª Sesión web. 'La inteligencia colectiva y la web 2.0'. Ricardo Baeza-Yates El impacto actual de las redes sociales en Internet, llamadas web 2.0, donde el contenido es generado por las personas y la inteligencia es colectiva. 15ª Sesión web. '¿Las personas debemos tener identidad digital? Cómo construirla'. Juan Freire Es imprescindible disponer de identidad digital para hacernos visibles al resto de la sociedad y hay que construirla estratégicamente. 16ª Sesión web. 'Darwin en la sociedad de la información: adaptación (y beneficios) o extinción'. Ismael Peña-López La alfabetización tecnológica y multimedia son elementos que facilitan la integración en el nuevo modelo de sociedad del conocimiento, pero para evitar la exclusión social hay que tener conciencia digital y crear valor a la sociedad. 17ª Sesión web. 'Trabajar en red en la Administración: ¿por dónde empezar?'. Genís Roca Los proyectos de redes sociales en la Administración deben tener claros los objetivos y la metodología y deben combinar jerarquía y meritocracia en un doble liderazgo. 18ª Sesión web. 'Nuevas formas de comunicación institucional'. Jordi Segarra La comunicación de las organizaciones debe basarse en la generación de información, debate y participación. Los mensajes ya no se dirigen a un grupo sino a una persona, ya que la tecnología permite segmentar individualizadamente nuestros usuarios. 19ª Sesión web. 'Liderazgo institucional en la red'. Antoni Gutiérrez Rubí En la sociedad digital, la comunicación tradicional no es suficiente para mantener un diálogo con el ciudadano. El cambio no es tecnológico, es cultural e implica una nueva cultura de la comunicación y un modelo organizativo diferente que impulse el talento creativo. 20ª Sesión web. 'Competencias digitales y aprendizaje'. Boris Mir La introducción masiva de tecnología en las aulas no asegura el aprendizaje de la competencia digital, pero crea las condiciones para hacerla posible. La competencia digital es el uso estratégico de capacidades en cinco ámbitos: aprendizaje, información, comunicación, cultura digital y tecnología.
  • 3. 21a Sesión web. ‘Inteligencia competitiva en la Administración’. Ramon Maspons Proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de la información de valor estratégico sobre la sociedad y los competidores. La inteligencia competitiva encaja en el sector público sólo si maximiza el valor de los agentes que participan en el proceso. 22a Sesión web. Community managers en la Administración. Cómo deben ser. José Antonio Gallego El community manager debe llevar a cabo 5 tareas: escuchar; hacer circular la información internamente; explicar la posición de la empresa o la Administración pública; identificar líderes dentro y fuera de la empresa y motivarlos; encontrar nuevas vías de comunicación empresa / comunidad. 23a Sesión web. De Pau a Pau. Internet para aprender y emprender. Pau Argelaguet, Aleix Pujades, Jordi Collell y Genís Roca Argelaguet y Pujadas han utilizado Internet para aprender y compartir conocimiento. EyeOS es un modelo de negocio que nace en Internet. Internet como espacio de relación, creación y participación. 24a Sesión web. La apertura de datos (open data) en Catalunya. José Manuel Alonso El sector público genera cantidades ingentes de información. Liberar estos datos significa devolverlos a sus auténticos propietarios: la ciudadanía. Se debe disponer de una estrategia de gobierno, de metodología y de capacidad de dinamización de los proyectos de datos abiertos. 25a Sesión web. ¿Emprender en la Administración? Dídac Lee Cinco lecciones para convertirse en un buen emprendedor: normal o habitual no se debe confundir con correcto; no busques excusas!; no hay personas poco productivas, sino personas que no han encontrado su motivación; siempre que hemos salido de la zona de confort, hemos hecho un salto cualitativo; ¡los límites los pone tu mente! 26a sesión web. ‘'La política en la era de las redes'. Daniel Innerarity La democracia está basada en una tensión –inevitable– entre las instituciones del poder y en la calle. En la calle hay impulsos constructores y destructores por lo que es necesaria la presencia organizadora y reguladora de las instituciones. 27a sesión web. ‘¿Cómo comunicar en soporte digital?’. Tíscar Lara Para fidelizar a los usuarios y realizar un buen servicio público es imprescindible convertirse en un concentrador (hub), en curadores de contenidos, ejerciendo la función de comisariado, remezclar informaciones procedentes de canales diferentes y ofrecer el resultado a los ciudadanos. 28a sesión web. ‘Retos legales de la Administración en red’. Raquel Xalabarder La Administración debe impulsar la reutilización de la información del sector público y los datos abiertos porque la sociedad se pueda beneficiar, creando productos y servicios que aporten valor añadido a la sociedad y creen riqueza (económica y del conocimiento). 29a sesión web. ‘La georeferenciación en la Administración’. Jordi López Ramot La información geográfica tiene como objetivo principal facilitarnos la vida cuotidiana.Hace unos años, su creación era una tarea exclusiva del sector público, pero ahora los dispositivos móviles han democratizado la creación de la llamada información geográfica voluntaria generada por los usuarios. 30a sesión web. ‘Transparencia y acceso a la información’. Victoria Anderica Una buena ley de transparencia debe obligar las instituciones a comunicar cuáles son los datos de los que dispone, debe tener en cuenta la interoperabilidad entre administraciones, debe ofrecer formatos reutilizables, debe establecer un organismo independiente de control y debe limitar al máximo la información clasificada y el uso del silencio administrativo negativo.
  • 4. 31a sesión web. ‘Mejorar los servicios de la Administración mediante la colaboración’. Jesús Martínez El trabajo colaborativo implica cambiar la narrativa y pasar de focalizar los problemas a focalizar las soluciones, romper con las estructuras jerárquicas y organizarse a través de redes de conocimiento donde la pasión y la creatividad están al servicio de las necesidades que se quieren solucionar. 32a sesión web. ‘Estrategia tecnológica para un gobierno abierto’. Miquel Torregrosa La multicanalidad es el nuevo paradigma de la comunicación virtual con el ciudadano (web, móvil, multimedia, redes sociales) y los datos abiertos son la pieza clave para un modelo centrado en la información. Para poder alcanzar este objetivo además de reducir costes, la estrategia pasa por tres puntos fundamentales: simplificar, la computación en la nube y el software libre. 33a sesión web. ‘Gobiernos abiertos, gobiernos más eficientes’. Alberto Ortiz de Zárate El gobierno abierto debe propiciar el diseño de servicios con y para la ciudadanía (servicios ciudadacéntricos), debe ser transparente y rendir cuentas de su gestión fomentando una corresponsabilidad entre ciudadanía y gobierno y debe impulsar la innovación favoreciendo la rápida implantación de propuestas. 34a sesión web. ‘Innovación abierta en la Administración’. Jordi Graells El modelo económico actual basado en el conocimiento se caracteriza por una concepción maker y por el uso de estrategias colaborativas. La Administración debe inspirarse en esta filosofía y personalizar más sus servicios para hacerlos más útiles y eficaces con la colaboración de sus profesionales y los actores externos. 35a sesión web. ‘Viquipèdia y Generalitat, abriendo el conocimiento’. Àlex Hinojo Deben invertirse todos los esfuerzos allá donde están los usuarios (una infraestructura no genera usuarios por sí misma, no hace comunidad): es más sostenible colaborar con comunidades ya existentes. Debe reaprovecharse el trabajo que ya está hecho y entender que lo que es libre y abierto beneficia a todo el mundo.
  • 5. 1ª sesión web en el CEJFE Internet en el Departamento de Justicia: ¿para qué? Alfons Cornella Solans, director de Zero Factory SL www.infonomia.com, especialista y consultor en economía del conocimiento para múltiples organizaciones. Sala actos del CEJFE, 14 de abril de 2005. 190 asistentes La infoestructura (contenidos + servicios) complementa la infraestructura (hardware + herramientas) Aunque disponemos de aplicaciones tecnológicas para gestionar la información, la tecnología no es por sí misma el elemento que determina que una organización sea competente y destaque respecto a las demás. El valor diferencial se produce cuando entendemos la organización como un sistema capaz de recibir información, transformarla y ofrecerla en forma de servicios. La información bien gestionada permite dar más con menos (eficiencia y productividad). Alfons Cornella lo ilustró con las diapositivas de la web del Departamento de Justicia y la de las aplicaciones 'A un clic' disponibles en la página principal de la intranet del Departamento. Googlelización + relevancia La googlelización (el acceso a la información mediante un motor de búsqueda) nos trae el peligro de la infoxicación. Por ello, es recomendable reequilibrar la exhaustividad en la búsqueda de la información compensando con el criterio de la relevancia. La captura de esta información, sin embargo, no es un acto automático: hay que aplicar método, recursos y esfuerzo. Este criterio inspira la estructuración de la intranet. Innovar siempre En el seno de las organizaciones tiene que arraigar una nueva cultura profesional, la de la innovación. Aunque habrá personas y unidades con más facilidad para innovar, hay que impulsar que todos los miembros de la organización hagan su trabajo inmersos en este espíritu innovador. Se trata de proponer cómo mejorar lo que uno hace con el recurso de la tecnología y el valor añadido de la información. Gestionar lo que saben y experimentan las personas de la organización La experiencia de todas las personas es una fuente de eficiencia que, además, se ha de difundir al resto de la organización. El modelo de gestión del conocimiento que propone Alfons Cornella es: - Trabajar. Reducir la distancia entre el empleado y la información que necesita. Puso de ejemplo el buscador de formularios de la intranet. - Aprender. Conectar quien tiene las preguntas con quien tiene las respuestas. Proponía añadir al directorio de personas y datos de identificación de la intranet información sobre los conocimientos de los cuales son expertos. - Enseñar. Transferir las mejores prácticas. Lo ilustró con la futura comunidad de los mediadores familiares en el proyecto e-Catalunya (impulsada por la DG de Atención Ciudadana). Conclusiones 1. Tecnología x información = información para innovar (es necesaria una organización informacional). 2. Hay que tener un objetivo común y concreto. 3. Es necesario disponer de dinamizadores que promuevan el uso de las tecnologías de la información para mejorar los servicios. 4. Hay que hacerlo parte del día a día (innovación y gestión conocimiento). 5. Hay que convertirlo en parte del proceso (la organización tiene que trabajar así, no debe ser nunca un acto voluntario). Servicio de Difusión. Barcelona, abril de 2005
  • 6. 2ª sesión web en el CEJFE El nuevo Gencat y otros sistemas de atención ciudadana Marta Continente Gonzalo, directora general de Atención Ciudadana del Departamento de la Presidencia. Sala actos del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada, 24 de noviembre de 2005, 16 h Introducción En la transición hacia la sociedad del conocimiento, la Administración debe hacer accesibles las infraestructuras de comunicaciones de datos, hacer transparente la información y actuar de catalizador del conocimiento colectivo. Nuevo escenario en el canal Internet 1. Pasar de "todos los servicios para todos los canales" a "cada servicio tiene su canal ideal". 2. Tener en cuenta el efecto de los buscadores. 3. Relevancia de las herramientas push (buscadores, newsletters, alertas, sindicación de noticias RSS, podcasting, blogs...) porque hacen que el internauta tenga más interés en visitar una web. Gencat.net 2005 Proceso de transformación: 1. Diagnóstico: análisis webs, usabilidad, encuestas y consultoría. 2. Para ir hacia nuevo modelo: interactividad, transparencia, bases de datos en red, estructura transversal por temas y servicios, multimedia, personalización de la información, web relacional. 3. Que se ha concretado en unos proyectos: portal de estadísticas, integración de bases de datos, taxonomías (clasificación desde la óptica ciudadana), buscador (Google acotado a Gencat), gestor de contenidos (Vignette), SAC-Portal del Informador y nuevo Gencat. SAC – Portal del Informador En el año 2005 se ha hecho una migración hacia una nueva aplicación y se está trabajando en la integración de la información del SAC con los trámites en línea de la AOC. Portal del Informador: consulta interna para los operadores del 012 y las oficinas de atención al ciudadano (información adicional que no se hace pública). Es necesario un cambio cultural para que el canal Internet se integre en los procesos del Departamento (e incluso vertebre sus políticas de atención ciudadana). e-Catalunya Web de dimensión social de la Generalidad, complementario al portal Gencat.net. El ciudadano accederá a la información pública de los grupos que dispongan de un portal. Pero los grupos también tendrán una parte privada, donde dispondrán de mucho espacio para almacenar contenidos y, al mismo tiempo, de herramientas de comunicación (mensajería, foro, congresos virtuales, wiki, red social...) de software libre. Justicia participa como departamento piloto –junto con Salud– con el grupo de mediación familiar. Servicio de Difusión. Barcelona, diciembre de 2005
  • 7. 3ª sesión web en el CEJFE Aprender en la era digital Sergio Vasquez, experto en e-learning y gestión del conocimiento, profesor en la European School of Management, en París, y asesor también de las comunidades de práctica del Departamento de Justicia. Sala de actos del CEJFE, 16 de febrero. 170 asistentes El e-learning como nueva forma del aprendizaje El aprendizaje virtual (e-learning no debe ser incorporar el ordenador en las clases presenciales tradicionales. El objetivo es que la educación y la formación sean más eficaces. Éxitos y fracasos en el aprendizaje virtual El conferenciante mencionó diferentes casos de éxito (comunidades por zona de la Caixa...) y de fracaso (cursos UNIX de Cisco, Virtaula de la Caixa, cursos de una multinacional de auditoría). El aprendizaje virtual debe evitar el tecnocentrismo (referirlo todo a la tecnología) y el infocentrismo (memorización de contenidos). Por eso, él prefiere hablar de trabajo con ayuda, es decir, a la hora de diseñar cursos hay que tener en cuenta al usuario: hablar con él y observarlo para saber qué necesita. Aprendizaje situado y comunidades de práctica El aprendizaje debe ser un fenómeno social, situado en el tiempo y el espacio, y debe tener como fuente las situaciones cotidianas de trabajo. Hay que prever que las personas difícilmente querrán compartir sus mejores ideas o prácticas y que tampoco querrán usar ideas de otros para no ser percibidos como incompetentes. Para que la gestión del conocimiento sea compartida, tiene que haber un entorno, las comunidades de prácticas, en el que las personas estén vinculadas por una práctica común y recurrente, y que se desarrollen en torno de lo que es importante para sus miembros. El modelo del maestro y el aprendiz es el aprendizaje más adecuado. Comunidades de práctica en el Departamento de Justicia Con este fin, en el Departamento de Justicia se han creado diferentes comunidades de práctica en el ámbito de los servicios penitenciarios (docentes, educadores, técnicos, trabajadores sociales) y de justicia juvenil. Conclusiones 1. Compartir cosas positivas y problemas, sentir que se forma parte de una misma organización y también poder comunicarse con el resto de personas son aspectos que ayudan a motivar a los miembros de una comunidad. 2. Por eso hay que tener claro qué se quiere compartir, establecer las reglas de juego y trabajar en lo que los miembros de la comunidad consideran que es importante. 3. Los beneficios de las comunidades de práctica revierten tanto en sus miembros (aprendizaje y resolución de problemas, compartición de conocimiento...) como en la organización (reducción de costes, ahorro de tiempo, innovación incremental...). 4. Las comunidades de práctica abren la posibilidad de participar en una red de personas (networking) con una práctica común y, al mismo tiempo, permiten construir confianza y establecer lazos con expertos externos a la comunidad, de tal manera que aumentan el capital social de sus miembros. 5. Las tecnologías de la información facilitan la compartición del conocimiento y la participación e interacción dentro de las comunidades de práctica. 6. La innovación se produce cuando las ideas de la comunidad de práctica se implantan. Servicio de Difusión. Barcelona, febrero de 2006
  • 8. 4ª sesión web en el CEJFE De la sociedad analógica a la digital: ¿dónde estamos? ¿qué hacer? Antoni Farrés Sabater, alcalde de Sabadell de 1979 a 1999, miembro del Círculo del Conocimiento, contertulio en el programa "Els matins de Catalunya Ràdio", especialista en uso y aplicación de las TIC en iniciativas de negocio y en la sociedad en general. Sala de actos del CEJFE, 13 de junio de 2006. 90 asistentes La sociedad industrial - La Cataluña del siglo XX fue consecuencia de su rápida integración en la Revolución Industrial, junto a países tan importantes como Inglaterra. - En la sociedad industrial convergieron la máquina de vapor, la ingeniería mecánica y la ciencia de los materiales. - La economía industrial conformó el entorno económico y social de buena parte de los siglos XIX y XX. La sociedad del conocimiento - Actualmente, otra convergencia configura una nueva economía: la de las tecnologías informáticas, las tecnologías de telecomunicaciones y las tecnologías de contenidos. - La economía del conocimiento conforma el entorno económico y social del siglo XXI. - En este sentido, el Consejo Europeo de Lisboa (23 y 24 de marzo de 2000) remarca la necesidad de la transformación radical de la economía europea. Situación actual Farrés acompañó la explicación con datos y gráficos de programas españoles y europeos. - Según el informe del Foro Económico Mundial, España ocupa el puesto 31 (ha ido bajando de lugar). Al mismo tiempo, Cataluña tampoco está bien posicionada respecto al resto del Estado. - Este es el punto de partida de su planteamiento: cómo impulsar Cataluña hacia adelante. Los retos de Cataluña en el contexto de la sociedad del conocimiento 1. La educación de sus ciudadanos y en especial de los más jóvenes. 2. El ajuste de los elementos productivos a los nuevos modelos de organización en red. 3. La integración de Cataluña en las redes de conocimientos e innovación mundial como un nodo de generación de valor cualificado. 4. El establecimiento de políticas encaminadas a preservar la calidad de vida y el bienestar. Administración electrónica - En esta materia el Estado español y Cataluña están mejor posicionados en Europa. - Se han priorizado, sin embargo, los trámites que hacen ingresar dinero a la Administración (Hacienda, etc.). - Ciudadanos, trabajadores y empresas deberían relacionarse con la Administración obligatoriamente por vía telemática (con puntos de ayuda al ciudadano). Conclusiones 1. Hay que explicar a la ciudadanía la filosofía del cambio hacia la sociedad del conocimiento. 2. Es necesario un gran pacto estratégico para impulsar la incorporación plena de Cataluña a la sociedad del conocimiento, que implique tanto a los partidos políticos como a los sectores público y privado. Parafraseando a Torres i Bages, finalmente, concluyó que «Cataluña, será digital o no será». Servicio de Difusión. Barcelona, junio de 2006
  • 9. 5ª sesión web en el CEJFE ¿Cómo ayudan las licencias Creative Commons a la Administración para hacer accesible el conocimiento a la sociedad? Ignasi Labastida Juan, doctor en física por la Universidad de Barcelona. Es el responsable del impulso y la implantación de las licencias Creative Commons en Cataluña y España. Presentó el acto Joan Turró, secretario general del Dpto. de Justicia, e hizo la introducción Marta Continente, secretaria de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información del Dpto. de la Presidencia. Sala de actos del CEJFE, 19 de octubre de 2006. 120 asistentes Introducción Uno de los retos de la nueva etapa económica es disponer de conocimiento que permita innovar productos y servicios. Las licencias Creative Commons (CC) se convierten en una herramienta útil para conseguir este objetivo al ofrecer un sistema flexible para gestionar los derechos de autor de todo tipo de obras. Se trata de autorizar algunos usos sobre la obra en vez de prohibirlos y restringirlos de entrada. Se cambia el concepto clásico de «todos los derechos reservados» por el de «algunos derechos reservados». ¿Qué son las licencias Creative Commons? Creative Commons es una organización americana sin ánimo de lucro fundada en 2001 que a finales del año 2002 inició el proyecto de las licencias ofreciéndolas a cualquiera que no quiera reservarse todos los derechos sobre las obras, sino que quiera ceder algunos en unas determinadas condiciones. Las licencias son gratuitas y no es necesario registrar la obra en ningún depósito ni registro. Son textos legales que permiten que el autor pueda ceder algunos derechos de su obra para los usos que considere adecuados. La copia o reproducción, la distribución y la comunicación pública siempre están autorizadas cuando hay un reconocimiento del autor en los créditos, pero se puede limitar el uso comercial o la posibilidad de hacer obras derivadas o condicionarlas al mantenimiento de los términos de la licencia del trabajo original. Combinando estas condiciones se generan las 6 licencias estándar actuales. El proyecto iCommons se inició en 2003 para adaptar las licencias norteamericanas en las jurisdicciones de cada estado. La Universidad de Barcelona se convirtió ese mismo año en la institución afiliada a Creative Commons en el Estado español. Actualmente, las licencias están adaptadas a la legislación española sobre propiedad intelectual y están disponibles en las diferentes lenguas oficiales. Diferentes aplicaciones de las licencias Creative Commons dentro de la Administración pública Las conclusiones del estudio del consorcio británico Common Information Environment sobre la aplicación de las licencias CC en el sector público demuestran que es viable la difusión de recursos públicos con estas licencias. De hecho hay ejemplos como los gobiernos de México y Brasil, instituciones como el British Council o la BBC en el Reino Unido, las políticas sobre investigación de los Institutos Nacionales de Salud de EE. UU., etc. En el ámbito catalán, también encontramos proyectos como Recercat (Depósito de la Recerca de Cataluña), RACO (Revistas Catalanas con Acceso Abierto), Zona Clic (Dpto. Educación). Cabe destacar la propuesta de aplicación de las licencias CC en todas las publicaciones de la Generalidad, adoptada por el Consejo Editorial el 27 de junio de 2006. Conclusiones 1. No hay que seguir el modelo tradicional de todo reservado. 2. Sólo hay que reservarse lo necesario. 3. Hay que facilitar el acceso y la reutilización de la información pagada entre todos. 4. Hay que indicar siempre lo que se permite y ser lo menos restrictivo posible. 5. Hay que hacer un estudio real de las posibilidades de las licencias y su aplicabilidad. Servicio de Difusión. Barcelona, octubre de 2006
  • 10. 6ª sesión web en el CEJFE Herramientas de Internet que hacen interactuar a las personas en la Administración Roc Fages, periodista consultor especialista en Internet. Escribe habitualmente comentarios sobre la Administración electrónica en sentido amplio desde su ciberdiario www.goldmundus.com. Presentó el acto Joan Xirau, director del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada. Sala de actos del CEJFE, 30 de enero de 2007. 175 asistentes Introducción La tecnología ayuda a las personas a intercambiar conocimiento y buenas prácticas mediante herramientas de interacción en Internet como los blogs, los wikis y otros recursos, especialmente herramientas interactivas de la denominada web 2.0. Interacción y blogs Los blogs son diarios personales o colectivos en línea donde se publica información en forma de artículos o entradas (posts) sobre temas diversos. Presentan una estructura cronológica que se suele actualizar regularmente y permiten que los lectores que visitan el blog puedan añadir comentarios. Hay varias herramientas para crear blogs: Blogger, e-Catalunya... Además, la sindicación de contenidos mediante RSS permite recibir notificaciones cuando los blogs que nos interesan se actualizan, con el uso de aplicaciones en local como Feedreader o de acceso web como Bloglines (Bloglines del mismo Roc Fages). Los blogs se han convertido en una herramienta de participación tanto en la esfera pública como en la privada. Así, ministros, alcaldes y miembros de la política han creado sus blogs para comentar medidas adoptadas o reflexionar sobre el día a día de una ciudad, y recoger las opiniones de quienes los leen (blog del ministro de Administraciones Públicas Jordi Sevilla, blog del alcalde de Mataró Joan Antoni Baron, blog de trabajadores de la Administración como el de Alberto Ortiz de Zárate e Iñaki Ortiz). Algunas empresas utilizan los blogs corporativos para poner en contacto a sus trabajadores e interactuar con el usuario o cliente (IBM, Microsoft). Interacción y web 2.0 La web 2.0 incorpora herramientas que permiten el trabajo colaborativo en red de manera rápida, fácil y en tiempo real. La plataforma e-Catalunya es un ejemplo de cómo diferentes profesionales pueden trabajar conjuntamente con otros del mismo campo, discutiendo con ellos y aprovechando sus aportaciones. La plataforma pone a disposición de sus miembros herramientas como los wikis, los blogs y el almacenamiento de todo tipo de ficheros para interaccionar y compartir conocimiento. El liderazgo tiene un papel determinante. El activismo cívico también se puede potenciar con la interacción desde el móvil: el proyecto e-lens, que se basa en un sistema de etiquetas con chips que permiten recibir la información al móvil y ésta se puede modificar también desde el móvil (experiencia piloto en Manresa), y Zexe.net, que es un canal accesible de Barcelona en el que personas con disminuciones físicas hacen fotografías de lugares que no son accesibles y las publican en la web. A modo de conclusión 1. La interacción va más allá de Internet. Ahora hay que fijarse en las herramientas (blogs, wikis, RSS...) y las plataformas integradas de interacción (ordenador, TV, móvil, PDA). 2. Hay que explorar y potenciar las herramientas interactivas para generar participación. 3. Se deben utilizar las herramientas de interacción que sean útiles y fáciles de utilizar. Los blogs y wikis son unas herramientas idóneas para la relación de la Administración con los usuarios. Internamente –a sus empleados– porque favorecen la reflexión y la cohesión como organización. Externamente, potencian la marca de la institución al favorecer la participación en la generación de ideas. Servicio de Difusión. Barcelona, enero de 2007
  • 11. 7ª sesión web en el CEJFE ¿Hacia dónde va la formación en las organizaciones? Javier Martínez Aldanondo, gerente de la División de Gestión del Conocimiento de Catenaria, es uno de los mejores expertos en e-learning y gestión del conocimiento en el mundo de habla hispánica. Presentó el acto Joan Xirau, director del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada. Sala de actos del CEJFE, 21 de marzo de 2007. 120 asistentes Introducción Generalmente no recordamos mucho los conocimientos impartidos en un curso presencial, en cambio sí recordamos las experiencias, las historias (story telling) y aprender a partir de los errores. Para aprender, es necesario recordar: no hacen falta cursos ni contenidos, sino alguien que sepa enseñar y que sepa hacer lo que enseña. En formación, hay 3 revoluciones pendientes: 1ª revolución: formación ligada a los resultados de la organización Los objetivos de formación deberían estar dentro de los objetivos estratégicos de la organización. Se hace formación para cambiar comportamientos, y para ello hay que averiguar qué es lo que no funciona, qué hacen los empleados y qué querría la organización que hicieran, qué problemas tienen, quiénes son los expertos, cuáles son los principales errores que cometen... Hacen falta, además, indicadores para evaluar la formación. 2ª revolución: aprender haciendo (learning by doing) La práctica es necesaria para aprender: si lo que enseñamos no se puede practicar, tal vez no vale la pena enseñarlo. El error es el elemento más importante del aprendizaje, ya que aprendemos de los errores. El objetivo de este aprendizaje es almacenar experiencia que podamos reaprovechar en el futuro. 3ª revolución: aprender con tecnología El e-learning no puede basarse sólo en la flexibilidad: debe ofrecer cosas que no ofrece el mundo presencial. Quien tiene la inteligencia son las personas, la tecnología es un instrumento. El problema del e-learning es que se ha trasladado la formación presencial en el mundo virtual sin adaptación: a menudo leemos en pantalla lo que antes leíamos en un manual, pero el ordenador es un instrumento que nos permite practicar, tener feedback, trabajar en red, etc. Conclusión Los problemas en la formación son básicamente dos: 1.Solemos enseñar cosas que nadie necesita, no enseñamos lo que realmente hace falta y, cuando lo hacemos, no es en el momento que la gente las necesita. 2.Hay que cambiar la forma en que enseñamos porque está condenada a fracasar. Hay tres pilares sobre los que descansan los procesos de aprendizaje: a.Las personas aprenden haciendo, practicando cosas que les interesan. Si no practicas, no aprendes. b.El error es el elemento más importante en un proceso de aprendizaje. c.Las historias son un vehículo de transmisión de conocimiento de valor incalculable: aprendemos de otros, con otros y enseñando a otros. Aprender (y hacerlo más rápido que los competidores) es la habilidad imprescindible para sobrevivir en el sistema actual, donde el cambio es una constante. Las organizaciones sólo pueden perdurar si ayudan a los trabajadores a adaptarse a estos cambios, es decir, a aprender. El cambio exige trabajar colaborativamente, exige un uso intensivo de tecnologías, exige innovación y, sobre todo, exige centrarse en las personas. Servicio de Difusión. Barcelona, marzo de 2007
  • 12. 8ª sesión web en el CEJFE ¿Puede la Administración seducir por Internet? David Boronat, especialista en Internet y socio fundador de la empresa Multiplica. Escribe habitualmente comentarios sobre la persuabilidad en Internet en www.persuabilidad.com, una web donde se explica la importancia de persuadir para convertir usuarios en clientes. Presentó el acto Joan Xirau, director del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE). Sala de actos del CEJFE, 27 de marzo de 2007. 130 asistentes Introducción Las administraciones públicas deben tener en cuenta la evolución del sector privado en el uso de estrategias para captar la atención de los usuarios e intentar fidelizarlos como clientes. En este sentido, es necesario que usen Internet de una manera más intensa para sensibilizar, comunicar e implicar a la ciudadanía emocionalmente o mostrar unos valores de territorio y una gestión óptima. El sector privado en Internet Las empresas tienen usuarios, con quienes han de establecer un diálogo y deben motivarlos emocionalmente. Retos que tienen las empresas en Internet: - Decir las cosas de otra manera, hablar el lenguaje de sus usuarios y explicar las cosas de manera simple y visual. - Otorgar toda la relevancia a las direcciones de correo electrónico y hacer un uso inteligente del correo electrónico. También es importante la multicanalidad y conocer el usuario sin pedirle muchos datos (p. ej. mediante galletas o cookies). - Crear condiciones especiales para clientes que quieren relacionarse con ellos telemáticamente. La Administración en Internet La Administración en Internet: - Debe atraer, debe seducir y debe potenciar ciertos valores de territorio. - Como las empresas, debe explicar las cosas de manera más simple y visual a los ciudadanos y usuarios, con un lenguaje más cercano. Y también debe fomentar que el ciudadano se dirija a ella telemáticamente. - Debe vender sus programas y sus servicios en línea (y que los ciudadanos los utilicen), pero también debe ser transparente (explicar la acción de gobierno, sus prioridades estratégicas, sus objetivos y hacer públicos sus resultados). - Debe impulsar servicios push y debe saber aprovechar casos de éxito (por ejemplo, un alto porcentaje de visitantes de la web del Ayuntamiento de Barcelona se dirigen a ella para consultar el plano y es en esta página donde se podría hacer difusión de lo que sea necesario destacar). Conclusión La persuabilidad de la Administración electrónica no es una falacia. Actualmente hay bastantes ejemplos de Administración persuasiva en Internet: - Chilecompra (Gobierno de Chile): sistema de compras y contratación pública en línea. - My eCitizen (Gobierno de Singapur): privatización de información institucional. - One Cent Now (Toronto): movilización de la ciudadanía en favor del territorio (ciberactivismo). La Administración, pues, debe ser capaz de valerse de estrategias y recursos propios del mundo de la empresa para acercarse con éxito al ciudadano y a otros clientes y establecer una relación de confianza que permita la fidelización. Servicio de Difusión. Barcelona, marzo de 2007
  • 13. 9ª sesión web en el CEJFE ¿Qué puede hacer la Administración del conocimiento que produce? Mario Pérez-Montoro, es doctor en filosofía y ciencias de la educación por la Universidad de Barcelona (UB) y profesor agregado de la Facultad de Biblioteconomía y Documentación de la UB. Presentó el acto Joan Mauri, secretario general del Departamento de Justicia. Sala de actos del CEJFE, 5 de junio de 2007. 200 asistentes Introducción En la economía del conocimiento, el saber es la principal fuente de actividad de las organizaciones y el valor incorporado a bienes y servicios que los hace competitivamente distintivos y que hace que los usuarios acepten (requisitos para que haya innovación). Las organizaciones se estructuran en torno al conocimiento y conciben el aprendizaje como un medio para mejorar y adaptarse, así, los procesos de cambio. Gestionar el conocimiento en las organizaciones Tipo de conocimiento: - Tácito (personal y difícil de transmitir) y explícito (se puede verbalizar y transmitir). - Individual (conocimiento tácito + explícito que tiene cada uno) y corporativo (pertenece a las organizaciones). - Interno (conocimiento crítico que permite a una organización cumplir objetivos) y externo (para relacionarse con otras organizaciones y personas). La gestión del conocimiento consiste en diseñar un sistema que incorpore todos los tipos de conocimiento de la organización y lo transforme en conocimiento corporativo para cumplir sus objetivos.El conocimiento corporativo se ve afectado, sin embargo, cuando el personal deja de prestar servicios y por la obsolescencia de los conocimientos. El aprendizaje clásico y otras formas como el aprendizaje virtual, el colaborativo, la experiencia, etc. ayudan a compensar el conocimiento perdido por estas fugas. ¿Qué precio tiene la gestión del conocimiento y qué podemos obtener a cambio? Obstáculos: resistencia al cambio y a compartir, falta de tiempo y de incentivos, necesidad de formación tecnológica y para trabajar en grupo, falta de cultura organizativa común, intolerancia a los errores... Beneficios personales: resolver los problemas de la praxis diaria, mejorar la toma de decisiones, ganar flexibilidad, acceder a nuevas formas de aprendizaje, adquirir reconocimiento profesional... Beneficios colectivos: aumentar la eficacia y la eficiencia de la organización, reducir el déficit de conocimiento, evitar duplicidad de conocimiento, potenciar la inversión en formación, aumentar el compromiso con la organización, crear un contexto de ecología del conocimiento (sólo el conocimiento útil se queda en la organización). Recetas para poner en marcha la gestión del conocimiento: el modelo del Departamento de Justicia - Fases estratégicas del proyecto: 1. Identificar comunidades potenciales. 2. Proporcionarles logística. 3. Evaluar la contribución a la organización. - Comunidad de práctica: e-moderadores (líderes) + 15 grupos que trabajan siguiendo la metodología del proyecto. 190 personas trabajando en ello y unas 900 vinculadas (colectivos externos, etc.). - Estructura de trabajo: reuniones presenciales + trabajo colaborativo en la plataforma e-Catalunya. - Exposición de problemas, planteamiento de soluciones estandarizadas y elaboración de productos (modelos de documentos, protocolos de actuación...). - Difusión del proyecto: intranet [portal del conocimiento], web, blog e-moderadores, revista digital. - Evaluación: indicadores de actividad (n.º actividades por grupo y por herramienta), producción (n.º sesiones presenciales y n.º productos elaborados) y de impacto (relacionados con eficiencia y experiencia). Conclusión «En cuestiones de cultura y de saber, sólo se pierde lo que se guarda, sólo se gana lo que se da». Antonio Machado Servicio de Difusión. Barcelona, junio de 2007
  • 14. 10ª sesión web en el CEJFE Redes sociales en Internet: el valor añadido de nuestros contactos Albert Armengol es licenciado en medicina y cirugía por la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), MBA por ESADE y fundador de eConozcowww.econozco.com, la primera red de contactos en línea del mundo hispanohablante. Presentó el acto Joan Xirau, director del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE) Sala de actos del CEJFE, 16 de octubre de 2007. 170 asistentes En el ámbito presencial, el networking es el desarrollo y la difusión de una buena gestión de la red de contactos personales y profesionales. Redes sociales en línea Junto con los foros, los wikis, el correo, la mensajería instantánea o los blogs, el software de red social es una herramienta que ayuda a construir colaborativamente el conocimiento de una organización. Es interesante observar el contraste en la representación gráfica de las redes de contactos en las organizaciones: las relaciones organizativas, referentes a la organización jerárquica, y las relacionales, que son propiamente lo que llamamos red social. ¿Qué es el networking? El networking consiste en desarrollar y compartir nuestra red de contactos; es, por tanto, un recurso muy apto para impulsar proyectos de trabajo colaborativo. Hay de dos tipos: el personal y el profesional. En el networking podemos diferenciar entre los vínculos fuertes (aquellos contactos con los que compartimos una esfera de contactos similar a la nuestra) y los lazos débiles (aquellas personas que acabamos de conocer). Los lazos fuertes nos aportan un marco de confianza mientras que los lazos débiles nos aportan diversidad y son muy recomendables de fortalecer con el trabajo en red. ¿Qué es el networking en línea? El networking en línea (software de red social o social networking software) consiste en una red de contactos profesionales que se puede ampliar con los contactos de nuestros contactos actuales. De este modo, acaba tejiendo una gran red de relaciones. A través del networking en línea podemos encontrar personas que, de otro modo, sería muy difícil contactar. El networking en línea, pues, permite estar en el lugar oportuno en el momento oportuno. El concepto de networking en línea surge hacia el año 2002 en sitios web abiertos. Para entrar a formar parte de una web de red social, es necesario introducir primero un buen perfil profesional o currículo, de manera que podamos ser accesibles a las personas que deseen contactar con nosotros (visibilidad pasiva). Dentro de las redes de networking en línea, hay redes sociales y de profesionales. En una posible clasificación de las redes desde un punto de vista geográfico, encontramos desde más locales (como el e-Catalunya http://ecatalunya.gencat.net, con comunidades promovidas desde la Generalidad de Cataluña o de ámbito catalán) a otras que tienen un alcance internacional, como la alemana Xing (que ha adquirido eConozco y Neurona), que es líder en Europa, y Linked-In (hegemónica en el mundo anglófono). Conclusión. «Excava el pozo antes de tener sed» (proverbio chino) Así como podemos concretar usos específicos para las otras herramientas del entorno Internet (foro = debate; blog = explicitación conocimiento implícito, conversación; wiki = elaboración conjunta del documento resultante), el software de red social (social networking) nos ayuda a gestionar y ampliar eficientemente nuestra red de contactos en tanto que recurso que facilita la estructuración de la inteligencia colectiva. Servicio de Difusión. Barcelona, octubre de 2007
  • 15. 11ª sesión web en el CEJFE ¿Por qué tenemos que innovar en la Administración? Joan Majó Cruzate. Doctor ingeniero industrial y director de la Corporación Catalana de Medios Audiovisuales, ha estado vinculado al mundo empresarial y a instituciones relacionadas con las telecomunicaciones, investigación y ciencia del ámbito local e internacional. Presentó el acto Joan Mauri, secretario general del Departamento de Justicia. Sala de actos del CEJFE, 23 de enero de 2008. 175 asistentes ¿Qué es la innovación? En el mundo de la empresa, se entiende por innovación la capacidad de convertir el conocimiento en ganancias económicas. En el mundo no mercantil, como la Administración pública, la innovación es la capacidad de convertir el conocimiento en valor para mejorar los servicios. La innovación es siempre una herramienta para obtener unos objetivos y no un objetivo por sí misma. La innovación, más que hacer un producto mejor, es pensar uno nuevo y que la gente perciba claramente su utilidad. La capacidad de innovar es una característica general de un área o país. Forma parte de una determinada cultura, está en las personas y de éstas se expande por todas partes. Para la existencia de la innovación y su desarrollo e implantación hay cuatro elementos imprescindibles: las redes de sistemas educativos y de profesionales, los modelos empresariales y las políticas de las administraciones públicas. La innovación dentro de los procesos de la economía El objetivo de las empresas es ser competitivas para obtener resultados. En el desarrollo empresarial hay tres fases: la competitividad por costes, por calidad y por innovación. Actualmente, los países occidentales sólo pueden ser competitivos mediante la innovación, ya que otros países son más competitivos económicamente y tienen la misma capacidad tecnológica para hacer productos de calidad. En el marco de la Unión Europea ha hecho un seguimiento de la capacidad de innovación de los diferentes estados y regiones. A partir de la definición de 17 indicadores, como el número de licenciados en ciencias e ingeniería, el porcentaje de población entre 25 y 64 años con estudios terciarios o en procesos institucionalizados de reciclaje, el porcentaje del PIB dedicado a investigación y desarrollo, etc., se mide como los países europeos evolucionan hacia la innovación. Los datos muestran que estos últimos años Cataluña está perdiendo posiciones en innovación. ¿Cómo innovar en la Administración pública? En la Administración cuesta aceptar innovaciones y vencer inercias. Se hacen las cosas bien hechas, pero se siguen haciendo las mismas cosas. En el ámbito público, más que intercambiar conocimientos lo que hay que intercambiar son las experiencias y tener siempre presente la mejora del servicio público que se ofrece. Por ejemplo, para innovar hay que ofrecer servicios que se adapten a los nuevos hábitos de consumo de la ciudadanía (Internet, telefonía móvil, etc.). Conclusión La innovación es un cambio del sistema de consumo que responde siempre a las necesidades de las personas. Un buen ejemplo de producto innovado y ampliamente aceptado es el teléfono móvil y el conjunto de aplicaciones asociadas que permiten el acceso móvil a contenidos y servicios de todo tipo. La innovación del procedimiento conlleva una mejora en la calidad del servicio. Hay que ser imaginativos y adelantarse a las necesidades reales que tendrán las personas en un futuro para preparar nuestra actividad en este sentido. Servicio de Difusión. Barcelona, enero de 2008
  • 16. 12ª sesión web en el CEJFE ¿Podemos llegar a una Administración 2.0? Herramientas y actitudes colaborativas Carlos Guadián Orta www.k-government.com, consultor especialista en comunicación y contenidos en Internet. Presentó el acto Joan Xirau, director del Centro de Estudios Jurídicos. Sala de actos del CEJFE, 16 de abril de 2008. 200 asistentes La noción web 2.0 cambia la mentalidad del usuario y de la Administración Internet, y más concretamente la web 2.0, proporciona canales de comunicación que inciden en la manera de relacionarnos socialmente, en nuestro aprendizaje y en la adquisición de conocimiento. Con la web 2.0 la red es una gran conversación que permite la formación de comunidades de proximidad (de interés) y potencia los méritos de cada uno. El usuario pasa de ser un mero receptor a ser el centro, ya que todo se convierte en bidireccional. Así es como se configura la conversación global. En este nuevo entorno es esencial la actitud colaborativa, es decir, el interés por producir conocimiento y compartirlo. Cómo integrar el modelo web 2.0 a la Administración La Administración debe gestionar bien este cambio propiciando que la actitud de directivos y responsables, la formación y las soluciones técnicas se adapten a él. En definitiva, es necesario que el personal al servicio de la Administración adquiera confianza en este nuevo entorno colaborativo para que aporte conocimientos profesionales y también los obtenga. En este contexto, la Administración no debe controlar la ciudadanía, sino que debe colaborar, porque los ciudadanos añaden valor a los servicios. Herramientas y recursos colaborativos en Internet: blogs, RSS, bookmarking y filtros sociales de noticias, red social, wikis, etc. Hay varias herramientas y recursos colaborativos en Internet que favorecen el cambio, como los blogs (Wordpress, Blogger), los RSS (Bloglines, Google Reader, Thunderbird), el marcado social (o bookmarking, como Del.icio.us), los filtros sociales de noticias (Digg, Menéame) y buscadores de noticias o posts (Wikio, Blogsearch), la red social (Linkedin, Facebook), los wikis, etc. Experiencias web 2.0 en la Administración Hay administraciones, como el propio Departamento de Justicia, que ya han entrado plenamente en la web 2.0. El programa Compartim es una buena muestra de ello. Esta y otras experiencias (como la plataforma e-Catalunya, etc.) conciben el servicio que prestan como una plataforma sobre la que se construye una red de relaciones entre su personal, así como con la ciudadanía. Conclusión El web 2.0 facilita la participación de todos en un medio libre. Para sacar el máximo provecho de este nuevo entorno es fundamental que las organizaciones y las personas (incluidas las administraciones y su personal) adopten una actitud colaborativa que favorezca la producción y la compartición del conocimiento. En el ámbito de la Administración ya hay experiencias valiosas. Hay que ir adquiriendo conocimiento y confianza en el uso de las herramientas que facilitan el trabajo en este nuevo entorno (blogs, RSS, bookmarking, buscadores, filtros sociales de noticias, wikis, etc.). Servicio de Difusión. Barcelona, abril de 2008
  • 17. 13ª sesión web en el CEJFE La transformación del aprendizaje en línea a través de la red social y el vídeo Gregor Gimmy www.sclipo.com, fundador y Chief Executive Officer (CEO) de la empresa Sclipo. Presentó el acto Joan Xirau, director del Centro de Estudios Jurídicos. Sala de actos del CEJFE, 11 de junio de 2008. 194 asistentes La educación tradicional plantea unas carencias de infraestructura como la localización, la sincronía y la falta de interacción. La web 2.0, y en concreto las tecnologías de red social y también de vídeo y cámara web, nos ofrecen nuevas oportunidades para mejorar el aprendizaje porque permiten aprender de los mejores estén donde estén (deslocalización), saber quién y qué es lo mejor, reducir el coste de evaluación, facilitar el aprendizaje de cualquier contenido por minoritario que sea y guardar y encontrar contenidos e interacciones audiovisuales relevantes. Web 2.0 y redes sociales Mientras que la web 1.0 permitía básicamente recibir información, comprar y buscar, la web 2.0 permite, además, crear contenidos (textos, fotos, audio, vídeo) sin tener conocimientos de programación. Asimismo, facilita la evaluación y socialización de los contenidos porque hay interacción entre los usuarios. Las características comunes de la web 2.0 son que los usuarios tienen un perfil público propio (espacio público), pueden crear y compartir contenidos, e interactuar de manera pública y privada. Esta interacción favorece la promoción de los usuarios o de los contenidos que estos crean. Hay diferentes tipos de web 2.0 según los objetivos de los usuarios: proponer y encontrar contenidos (digg, Technorati), promocionarse (Blogger, Youtube, Flickr, MySpace), fomentar amistades (Facebook), aprender y enseñar (Sclipo), networking profesional (Xing). Red social + educación = Sclipo: educación social La combinación de la red social con el objetivo de aprender y enseñar ha hecho de Sclipo una empresa pionera en educación social. Sclipo es una red social en la que cualquier persona puede publicar un número indeterminado de vídeos (no hay restricciones) para facilitar el aprendizaje de cualquier contenido, incluidos los minoritarios. La evaluación de los contenidos es muy extensa porque los participantes evalúan de forma directa e indirecta (visualizaciones, envíos a amigos, votaciones, comentarios). Por eso, saber quién es el mejor es más fácil en Sclipo porque son los propios usuarios los que eligen los mejores contenidos, lo que reduce el coste de evaluación. SclipoLive es un servicio pionero que permite enseñar de manera síncrona a través de una cámara web y grabar los contenidos y los chats (apuntes indexados al vídeo de la clase), además de guardar los contenidos audiovisuales y las interacciones relevantes para poder encontrarlos luego fácilmente. Próximamente habrá una nueva versión donde habrá un profesor para varios estudiantes, con la posibilidad de añadir textos para complementar el vídeo. Conclusión La utilización básica de Internet es el aprendizaje. El aprendizaje en línea es una oportunidad muy grande y con mucho potencial para mejorar la educación mediante las tecnologías de la red social combinadas con el soporte audiovisual. Además, permite soluciones a medida para empresas y administraciones para socializar las buenas prácticas entre los trabajadores. Servicio de Difusión. Barcelona, junio de 2008
  • 18. 14ª sesión web en el CEJFE La inteligencia colectiva y la web 2.0 Ricardo Baeza Yates www.dcc.uchile.cl/~rbaeza/spanish.html, director de Yahoo! Research Barcelona y Santiago de Chile. Presentó el acto Joan Xirau, director del Centro de Estudios Jurídicos. Sala de actos del CEJFE, 9 de octubre de 2008. 200 asistentes La noción web 2.0. Impacto en la Internet actual Actualmente, se calcula que las personas conectadas son entre 1 y 2,5 mil millones, y se prevé que sean 5 mil millones el año 2015, el tráfico en Internet ha aumentado 20 veces en 5 años, y hay más de 181 millones de servidores web. La web 2.0, constituida por las redes sociales o social media, tiene como característica principal la fragmentación de la propiedad de los contenidos y la fragmentación del acceso. Características de la web 2.0: contenido generado por las personas e inteligencia colectiva El principal ingrediente de la web 2.0 es la dinámica de la comunidad: los nuevos productos difuminan las distinciones entre creadores, sintetizadores y consumidores. Vemos por ejemplo el caso de Flickr www.flickr.com: son los propios usuarios los que generan los contenidos, los organizan, los distribuyen, y desarrollan nuevas funcionalidades. El ecosistema de la web 2.0 lo constituyen los blogs, las redes sociales como MySpace www.myspace.com, Facebook http://ca-es.facebook.com, Friendster www.friendster.com; la compartición de enlaces favoritos http://delicious.com; la mensajería instantánea, la compartición de fotos (Flickr) o vídeos www.youtube.com; la participación en grupos http://es.groups.yahoo.com y personas respondiendo a personas http://es.answers.yahoo.com. Corea del Sur es el país más avanzado en redes sociales. Minería de datos de uso del web En 2004, el periodista James Surowiecki publicó el libro The wisdom of crowds (la sabiduría de la gente). En la web 2.0, la extracción de información (minería de datos) a partir de la sabiduría de la gente mejora la experiencia del usuario a partir de datos recopilados: es crucial para mejorar la búsqueda en la web (ranking de los buscadores), el contenido y la estructura de la información (gracias al texto ancla). Los sistemas de comunidades digitales, nueva ciencia emergente, y la sabiduría implícita de la gente Los sistemas de comunidades digitales son una nueva forma de participar, pertenecer y compartir: la web actual refleja la economía y la sociedad en general, es científicamente joven e intelectualmente diversa. La sabiduría implícita de la gente se manifiesta en la folcsonomía (la clasificación colaborativa por medio de etiquetas, tagging) y el conocimiento, y tiene como consecuencia la red social implícita, como el Open Directory Project www.dmoz.org o la Wikipedia www.wikipedia.org. En el ámbito gubernamental se han creado también comunidades digitales en varios países. En Cataluña, destaca el ejemplo del programa Compartim de gestión del conocimiento y la preparación colaborativa de la jornada anual del programa mediante el blog social http://compartim.socializame.com. Conclusión En la web 2.0 el contenido es generado y compartido por los propios usuarios, y eso tiene un gran impacto en Internet, pero también en la sociedad, la economía, el mundo de la publicidad, de la educación, etc. Los actos de consumo son actos implícitos de producción que no requieren un esfuerzo incremental. Se trata de capturar la experiencia de la gente, permitiendo la asignación dinámica de confianza a diferentes personas. Servicio de Difusión. Barcelona, octubre de 2008
  • 19. 15ª sesión web en el CEJFE ¿Las personas debemos tener identidad digital? Cómo construirla Juan Freire http://juanfreire.net, experto en innovación y estrategia en redes y organizaciones. Presentó el acto Jordi Graells, coordinador de Contenidos e Innovación de la Dirección General de Atención Ciudadana (Departamento de la Presidencia). Sala de actos del CEJFE, 18 de febrero de 2009. 194 asistentes La identidad digital Hoy en día el uso intensivo de las herramientas 2.0 y especialmente de los servicios de redes sociales hacen necesario disponer de una identidad digital para hacernos visibles al resto de la sociedad: tenemos que controlar qué identidad se muestra en Internet, por lo que es preferible que la gestionamos nosotros mismos en vez de no estar presentes y que sean otras personas quienes nos la gestionen. Aprendizaje y construcción de la identidad digital La construcción de la identidad digital forma parte del proceso de aprendizaje en la cultura digital. Nos encaminamos hacia un contexto con una identidad híbrida (física y digital) pero no tenemos dos identidades, sino que nuestra identidad es única, aunque a veces es difícil discriminar lo personal de lo profesional. Los adolescentes ya sólo perciben una única identidad. Un estudio realizado el año 2008 en Estados Unidos sobre el uso que los adolescentes hacen de los medios digitales concluye que los adolescentes se relacionan en dos tipos de comunidades: a) redes locales de amigos, como una extensión de las relaciones físicas, mediante llamadas, sms, mensajería instantánea, y b) redes de interés, de alcance global, donde se relacionan con otras personas con intereses similares y es en estas redes donde desarrollan las capacidades creativas (escritura de blogs, publicación de vídeos, etc.), ganan visibilidad y reputación. Los adolescentes participan en la red de tres maneras diferentes: 1) para pasar el rato (hanging out); 2) para la búsqueda información sin un objetivo específico (messing around), y 3) se apropian de la tecnología, hacen un uso autónomo y especializado (geeking out). Hay dos maneras de entender Internet: como un gran espacio basura (juegos, información inexacta, publicidad...) o como un espacio de aprendizaje y socialización. Según nuestro proceso de aprendizaje, nos situaremos en un lado o en el otro. Para construir la identidad digital no son tan importantes los instrumentos que utilizamos sino para qué los utilizamos. La concepción de las competencias digitales ha evolucionado: se ha pasado de un enfoque tecnológico (años 90 – primeros 2000) a un enfoque comunicativo social y participativo (desde 2003). Conclusión - No hay normas para construir y controlar la identidad digital, es un proceso de aprendizaje individual. Aunque se han de definir las reglas del juego. - Hay que tener cuidado con la información que publicamos, que por sí sola puede no querer decir nada pero se puede hacer minería de datos y establecer patrones. - Si no se tiene una identidad digital creada es más fácil suplantarla. - La identidad digital también afecta a las organizaciones, por lo que la Administración también debe construir su propia identidad y debe saber qué quiere transmitir a la ciudadanía. La Administración también debe formar a los trabajadores para que ellos mismos sepan construir su identidad y que ésta revierta en la organización. Y esto es especialmente necesario para aquellos organismos que estén inmersos en proyectos de redes sociales y trabajo colaborativo. Generalidad de Cataluña. Barcelona, febrero de 2009
  • 20. 16ª sesión web en el CEJFE Darwin en la sociedad de la información: adaptación (y beneficios) o extinción Ismael Peña-López http://ictlogy.net, profesor de la Universitat Oberta de Catalunya y experto en tecnologías de la información y la comunicación para el desarrollo (ICT4D) y el aprendizaje digital. Presentó el acto Marta Continente, directora general de Atención Ciudadana del Departamento de la Presidencia. Sala de actos del CEJFE, 10 de junio de 2009. 163 asistentes Hacia una sociedad del conocimiento El paradigma económico de la sociedad industrial se basa en la gestión de recursos escasos y de los costes de transacción, y el mundo se articula y define según estos dos parámetros. El acceso a Internet y el uso extensivo de las TIC está configurando una economía cada vez más basada en el conocimiento, con estructuras orgánicas horizontales y en la que la información es abundante, se distribuye a costes prácticamente nulos, es multidireccional y accesible a todos. ¿Como tienen que afrontar estos cambios la ciudadanía y las instituciones? Adaptarse o extinguirse La alfabetización tecnológica y la competencia digital no nos alejarán del riesgo de exclusión social si no somos capaces de ser estructuralmente relevantes para el sistema y crear valor a la sociedad. Y esto vale tanto para empresas y ciudadanos como para instituciones. Si queremos sobrevivir no hay que limitarse a ser meros ejecutores o usuarios de las TIC. Debemos saber autoprogramarnos e ir evolucionando para adaptarnos a los continuos cambios. Siguiendo la teoría evolutiva de Darwin podemos decir que aquellos que no se adapten al nuevo entorno están condenados a extinguirse. Algunas empresas o instituciones desaparecerán de golpe, otros se irán apagando poco a poco, y a otros les costará muchos años adaptarse a las competencias y exigencias de la sociedad de la información. En este proceso adaptativo se deberá volver a repensar la forma en que enseñamos, trabajamos y nos relacionamos. Y es aquí donde las instituciones tienen un papel crucial. Es necesario que desde los gobiernos, además de la alfabetización tecnológica y multimedia y la presencia digital, se impulsen políticas adecuadas que ayuden a la ciudadanía y a las empresas a ver la utilidad de entrar en la sociedad de la información (estrategias pull), de manera que compartan la necesidad de integrarse en este nuevo modelo social y estructural para no quedarse fuera de juego. Si se ve la utilidad, se aceptan de buen grado los cambios. Conclusiones - La sociedad actual está basada en el conocimiento, abundante y de bajo coste, por oposición a la sociedad industrial, basada en la escasez de recursos y los costes de transacción. - La alfabetización tecnológica y multimedia son elementos que facilitan la integración en el nuevo modelo de sociedad del conocimiento, pero para evitar la exclusión social hay que tener conciencia digital y crear valor a la sociedad. - Nuestra supervivencia pasa por adaptarnos a los cambios y ser estructuralmente relevantes para el sistema. - Ciudadanos e instituciones deben interactuar estrechamente para repensar y remodelar todos los ámbitos de la vida cotidiana, de acuerdo con las nuevas necesidades. - Las políticas institucionales basadas en estrategias pull son cruciales para provocar un cambio de actitud. Generalidad de Cataluña. Barcelona, junio de 2009
  • 21. 17ª sesión web en el CEJFE Trabajar en red en la Administración: ¿por dónde empezar? Genís Roca www.genisroca.cat, especialista en estrategia e Internet. Presentó el acto Roser Bach, directora del CEJFE, y Marta Continente, directora general de Atención Ciudadana. Sala de actos del CEJFE, 14 de octubre de 2009. 213 asistentes La sesión, con un formato diferente de las anteriores, fue muy participativa. Genís Roca hizo de conductor de la sesión tras el intenso debate que se produjo, antes de la sesión web, en Internet: en el espacio habilitado en Facebook en diferentes blogs y también en Twitter. Hubo más de 100 participantes y más de 200 aportaciones. Genís Roca elaboró el guión de la sesión a partir de estas aportaciones y, después de analizarlas y clasificarlas, propuso una reflexión sobre qué entendemos por Administración 2.0 y empezó un debate centrado en cinco temas. El entorno La ciudadanía no pide proyectos 2.0, lo que quiere es una Administración eficiente y ágil, aunque también hay una parte de la sociedad inmersa en el 2.0 que pide relacionarse con ella de una manera directa. Además, la Administración no debe esperar a que la sociedad pida proyectos 2.0, tiene que avanzarse a ello. El intorno (organización interna de la Administración, según Genís Roca) El uso y la implantación de las herramientas 2.0 no es una prioridad tan grande como, por ejemplo, la digitalización de procesos, que deben llevarse a cabo antes del 2010 de acuerdo con la Ley 11/2007. Los proyectos 2.0 también generan un cierto miedo a las críticas y a no poder atender correctamente las peticiones de la ciudadanía. Los proyectos Antes de poner en marcha un proyecto 2.0, hay que tener claros los objetivos, observar el entorno y averiguar si hay proyectos similares porque tal vez sólo han de adaptarse o hay que darles un enfoque diferente. Además, los proyectos están en evolución continua y en versión beta permanente. Los liderazgos Los proyectos 2.0 deben combinar jerarquía y meritocracia, es decir, deben tener un doble liderazgo: un jefe jerárquico que entienda el proyecto y facilite los recursos necesarios y un líder del proyecto que dinamice la red. Hay que hacer ver a los directivos que el trabajo en red aporta un valor añadido y para ello se establecerán las métricas adecuadas. La legalidad La Administración ya usa de manera provechosa herramientas 2.0, sólo debe tener cuidado de la información que publica en plataformas externas, ya que hay contenidos que no se deben hacer públicos (como datos personales). Conclusiones Para concluir, Genís Roca eligió tres frases que ejemplifican los ingredientes necesarios para sacar adelante proyectos 2.0 en la Administración: - Si quieres hacer un proyecto 2.0, detecta, alía y suma. - Se necesita liderazgo, valores y metodología. - Si quieres impulsar un proyecto 2.0 en la Administración... paciencia. Generalidad de Cataluña. Barcelona, octubre de 2009
  • 22. 18ª sesión web en el CEJFE Nuevas formas de comunicación institucional Jordi Segarra www.stpolitics.com, consultor en comunicación política e institucional. Presentó el acto Marta Continente, directora general de Atención Ciudadana del Departamento de la Presidencia. Sala de actos del CEJFE, 19 de enero de 2010. 200 asistentes La tecnología sólo es una herramienta La tecnología es un instrumento al servicio de una estrategia. Hoy en día disponemos de muchas herramientas para comunicarnos, pero ante todo hay que investigar: hay que saber qué se quiere, cómo se quiere o cómo se puede hacer y, a partir de ahí, hacerlo. Por eso es indispensable conocer el público (target) y el entorno. Hay que conocer cuál es el target porque la política es local, pero también personal. Esto se hace a partir de lo que se llama microtargeting: identificar el público al que nos dirigimos a través de varias herramientas, como el buzz monitoring (rastrea las conversaciones y las tendencias sociales en los foros, redes sociales, etc.); redes sociales especializadas, minería de datos; implantación territorial offline (a través de líderes locales, de personas capaces de influir y en quien se confía de manera natural). Copiar y pegar no funciona No se deben copiar estrategias de comunicación exitosas, sino que es más rentable adaptar a nuestro contexto lo que hayamos aprendido de otros. Diálogo/conversación en lugar de monólogo La comunicación externa e interna de las organizaciones debe basarse en la generación de información, debate y participación All politics is personal Los mensajes ya no se dirigen a un grupo sino a una persona. La tecnología nos permite la creación y difusión audiovisual directa de la ciudadanía. La multiplicación del mercado mediático permite una mayor personalización. A través de la tecnología, podemos segmentar individualmente nuestro público. La política, sin embargo, todavía no es 100% viral, ya que todavía dominan socialmente los medios tradicionales. Las tendencias de futuro son la geolocalización, la especialización de los medios sociales y la transformación de los medios tradicionales. Sin emoción no hay reacción En la política, la emoción siempre gana a la razón. Lo que hace que los electores crean en un tema o quieran un cambio, no son nuevas informaciones, sino nuevas emociones. De la esfera pública a la espora pública El político debe usar los medios para comunicarse con las personas. No debe haber sólo un programa sino también se necesitan emociones, redes sociales y conexión con las personas. Conclusiones - Hace falta una razón, un mensaje con historia (story telling), una emoción, una chispa (momentum). - Se debe usar el lenguaje y el canal adecuados. - Hay que movilizar a las personas: no hay que intentar convencerlas, se deben involucrar y motivar. Generalidad de Cataluña. Barcelona, enero de 2010
  • 23. 19ª sesión web en el CEJFE Liderazgo institucional en la red Antoni Gutiérrez-Rubí www.gutierrez-rubi.es, asesor de comunicación política y consultor político. Presentó el acto Marta Continente, directora general de Atención Ciudadana del Departamento de la Presidencia. Sala de actos del CEJFE, 9 de marzo de 2010. 148 asistentes Contexto La sociedad actual está en un proceso de transformación: los cambios son sociales y económicos, pero también culturales, relacionales y geopolíticos. En este contexto, la Administración es vista con prejuicios y tópicos ante una sociedad cada vez más exigente: cambian los conceptos (valor-precio, empleo- trabajo, habilidades-profesión) y surgen nuevos actores: ciudadanos conectados, activistas digitales, e- consumidores... que esperan calidad de los servicios, respuestas rápidas, transparencia y posibilidad de participación. La Administración no tiene que hacer marketing, sino que debe conversar con estos nuevos actores. Liderazgo institucional en la red: las ideas son poder En este nuevo contexto de sociedad digital, la comunicación tradicional no es suficiente para mantener un diálogo con el ciudadano y satisfacer sus demandas. El discurso único ya no es posible, como lo demuestran las redes sociales. La relación de poder ha cambiado, ya no es jerárquica: la identidad digital depende de la reputación, por eso hay que estar presente en la red aportando ideas e información de valor y apostar por la cocreación con los prestadores de servicios y con la ciudadanía. Ahora el poder es agilidad, rapidez, creatividad e ideas con valor. El poder ya no es posición sino presencia y la presencia configura la posición. Recursos - Gabinetes de prensa virtual. - Nuevos espacios web abiertos, optimizados para buscadores y con personalización de los contenidos. - Repositorios digitales amplios y bases de datos abiertas. - Uso de herramientas 2.0. - Monitorización de la presencia de la institución en Internet y de las respuestas a los ciudadanos. Ideas clave: la comunicación 1.0 con herramientas 2.0 está condenada al fracaso El cambio no es tecnológico, es cultural e implica una nueva cultura de la comunicación y un modelo organizativo diferente que impulse el talento creativo: la creación colaborativa y la inteligencia colectiva. Conclusiones: no va de maquillaje, va de cambio - La Administración debe responder con transparencia a las demandas de una sociedad cada vez más crítica y exigente. - El objetivo de la información no es detectar el poder sino compartirla para mejorar y cambiar las cosas. - Innovar no es hacer algo que no hacías antes, sino hacer algo nuevo que necesitas aprender. - La innovación conlleva el placer de aprender, pero también de saber y de compartir. Esto nos hará mejores profesionales, mejores personas y seremos más felices. Generalidad de Cataluña. Barcelona, marzo de 2010
  • 24. 20ª sesión web en el CEJFE Competencias digitales y aprendizaje Boris Mir www.xtec.cat/~bmir, profesor de educación secundaria y actualmente integrante del equipo impulsor del Proyecto EDUCAT1x1. Presentó el acto Marta Continente, directora general de Atención Ciudadana. Sala de actos del CEJFE, 11 de mayo de 2010. 124 asistentes 1. Escuela y aprendizaje En las aulas catalanas hay 1.180.460 alumnos; 62.805 docentes en centros públicos, y 4.373 centros, entre públicos, concertados y privados. La escuela tiene la función no exclusiva del aprendizaje, pero también la no exclusiva de la custodia y la socialización; funciones que parece que no disminuirán, sino todo lo contrario. La escuela no es sólo un servicio, es una institución, por lo que la satisfacción del usuario está siempre subordinada al grado de respeto a los principios educativos y éticos que fundamentan la institución escolar. 2. Las competencias transversales en el nuevo sistema educativo Tanto la Ley de educación (2006) estatal, como los decretos 142 y 143/2007 de ámbito catalán, incorporan en los nuevos currículos educativos competencias transversales y específicas, una de las cuales es el tratamiento de la información y la competencia digital. Este aprendizaje basado en competencias representa el uso integrado y estratégico de capacidades diversas en situaciones reales, contextualizadas y no escolares y conlleva unos cambios en las prácticas docentes que no se pueden decretar. Todo ello hace considerar que estamos en un momento de transición entre modelos diferentes que pedirán cambios de mayor alcance. 3. La competencia digital: aprendizaje, información, comunicación, cultura digital y tecnología Hay varias visiones y tendencias cuando hablamos de competencia digital, pero muchas tienen una base común, una música de fondo que va convergiendo en unas dimensiones clave que comprenderían aprendizaje, información, comunicación, cultura digital y tecnología. La competencia digital debe combinar conocimientos, habilidades y capacidades, en conjunción con valores y actitudes, para alcanzar objetivos con eficacia y eficiencia en contextos y con herramientas digitales. La competencia digital cobra sentido si es abordada desde el marco del saber. Y como forma parte del conocimiento, se puede aprender y enseñar. Un competente digital debe ser capaz de aprender, generar conocimiento, con herramientas y entornos digitales, pero también debe saber tratar y evaluar información, comunicar, relacionar y colaborar, actuar de manera responsable, cívica y segura, y, naturalmente, también saber utilizar las herramientas, no tanto ningún software concreto, sino el zócalo común que hay detrás. 4. Innovación y gestión del cambio educativo La Ley de educación de Cataluña de 2009 propone cambios en la organización y la gestión de los recursos humanos y económicos de los centros, y prevé un incremento progresivo del gasto en educación. Las innovaciones educativas deben ser escalables para que puedan tener un impacto generalizado. No basta con mejorar las infraestructuras tecnológicas, sino que hay una decidida gestión del cambio que implique a los docentes y que les ayude a apropiarse del nuevo contexto digital. Tal vez debemos ser modestos en los cambios para asegurar la implicación de todos. Conclusiones - La competencia digital es el uso estratégico de capacidades en cinco ámbitos: aprendizaje, información, comunicación, cultura digital y tecnología. - La introducción masiva de tecnología en las aulas no asegura el aprendizaje de la competencia digital, pero crea las condiciones para hacerla posible. - La escuela no puede cambiarse a sí misma, necesita la ayuda de toda la sociedad. - Los cambios se producen haciéndolos. No podemos esperar a tener las condiciones perfectas para empezar, las condiciones las iremos creando a medida que vayamos cambiando y mejorando. Generalidad de Cataluña. Barcelona, mayo de 2010
  • 25. 21a sesión web en el CEJFE Inteligencia competitiva en la Administración Ramon Maspons, profesor, investigador y especialista en inteligencia competitiva. Presentó el acto Marta Continente, directora general de Atención Ciudadana. Sala de actos del CEJFE, 19 de octubre de 2010. 186 asistentes De la sociedad postindustrial a la sociedad del conocimiento En la sociedad del conocimiento hay una gran acumulación de información y cada vez tenemos más problemas para captarla, tratarla y analizarla. Las actividades de inteligencia nos ayudan a identificar nuestras necesidades de información (si hay y dónde se debe buscar). En nuestro país, sin embargo no hay cultura informacional ni se destinan los recursos necesarios para la captura y tratamiento de la información como hacen otros países de nuestro entorno. Se entiende por inteligencia competitiva el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de la información de valor estratégico sobre la sociedad y los competidores. La inteligencia competitiva puede aumentar los beneficios de la organización a corto plazo mejorando la calidad de la toma de decisiones y puede incrementar los beneficios a largo plazo dando pautas a la gestión para tomar decisiones estratégicas que intensifiquen la satisfacción de los clientes. Tradicionalmente las organizaciones han centrado sus esfuerzos a difundir la información de la empresa hacia fuera. Pero, actualmente, en un entorno complejo a causa de los cambios tecnológicos constantes, la globalización de los mercados y la desmasificación (personalización de los productos), las organizaciones deben ser más abiertas. Tanto proveedores como clientes y también todo el entorno de la empresa son fuentes de innovación. Cualquier organización debe responder a unas preguntas básicas de enfoco de la inteligencia de la organización: qué información se busca, donde la encontramos, cómo la comunicamos, a quién la dirigimos y qué recursos se destinan a ello. Además, se deben identificar los posibles cambios que se pueden producir alrededor para tener más margen de maniobra para actuar. Las actividades de inteligencia en la Administración El sector público debe aplicar la inteligencia competitiva de forma efectiva. La principal diferencia con el sector privado es la falta de beneficio como elemento motivador. Los incentivos se relacionan más con la gestión de presupuesto (medidas input) que en las medidas de resultados. Vamos hacia organizaciones abiertas donde proveedores y clientes son fuente de innovación y de información. Hay organizaciones abiertas que buscan las soluciones directamente al entorno: crean comunidades virtuales para obtener respuestas. Las estrategias deben ser más efectivas y con costes eficientes. Las organizaciones públicas también tienen clientes, pero la relación con ellos es diferente ya que pueden tener agentes (stakeholders) en sus cadenas de valor, y competidores (competencia por la financiación, por el personal, por los usuarios, por la influencia y el prestigio...). Conclusiones - Las necesidades informacionales deben estar alineadas con la estrategia de la organización. - Las organizaciones públicas como receptoras de diferentes puntos de entrada de información deben poder desarrollar herramientas de análisis de información que permitan prestar los servicios de manera más eficiente. - La inteligencia competitiva encaja en el sector público sólo si maximiza el valor de los agentes que participen en el proceso. Generalidad de Cataluña. Barcelona, octubre de 2010
  • 26. 22a sesión web en el CEJFE ¿Community managers en la Administración? Cómo deben ser José Antonio Gallego, fundador y presidente de Aerco. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Roser Bach, directora del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 1 de febrero de 2011. 180 asistentes + 52 asistentes por streaming La crisis impulsa una transformación social A lo largo de la historia se han producido muchas crisis, que han impulsado una transformación social. La sociedad en los momentos de crisis entiende que no puede confiar en los motores sociales y económicos existentes porque no son suficientemente ágiles. Actualmente, hay herramientas 2.0, medios sociales, que facilitan esta transformación, impulsada por la gente; ya no es sólo el cambio de unas élites por unas otras. Ejemplos de herramientas: Ushahidi, Flood aid... y, en la Administración pública, BlueServo, que pone en manos de la comunidad el control de la frontera entre los Estados Unidos y México. Los estados pueden impulsar el uso de las tecnologías sociales, como la mayoría de los países anglosajones, o poner freno, tanto si no hacen nada como si lo hacen a destiempo. Claves del éxito de los proyectos de medios sociales en la Administración - Formación de los participantes y un marco normativo claro: los empleados públicos deben saber cómo funcionan, cómo pueden colaborar y cómo pueden aportar valor (p.e. Guía de usos y estilo en las redes sociales de la Generalidad). Es muy importante tolerar el error bienintencionado. - Colaboración interna: es necesaria una comunicación interdepartamental clara, que necesita implicación y herramientas al alcance de todo el mundo que lo permitan - Crear valor: ofrecer información de calidad y no hacer sólo notas de prensa - Meritocracia, reputación: quién se involucra y hace es más respetado - Escucha activa y cambio interno: se debe escuchar qué dice el usuario y a partir de aquí transformar. - Estrategia definida: ¿qué queremos? ¿Cómo lo mesuraremos? Cualquier proyecto de una organización debe conseguir, como mínimo, una de estas finalidades: rebajar costes, incrementar las fuentes actuales de ingresos o crear nuevas fuentes de ingresos. Relevancia de las métricas Se deben medir los beneficios que aportan los medios sociales: las métricas pueden ser de actividad (páginas vistas, visitantes únicos...), de márqueting y ventas, de apoyo al cliente, de desarrollo del producto (p.e. número de ideas para nuevos productos) y de recursos humanos (p.e. ratio de tiempo por empleado). Rol del community manager La comunidad es el objetivo del community manager, que sabe que está haciendo bien su trabajo cuando se convierte en un personaje incómodo, cuestiona la forma habitual de hacer las cosas, obtiene un reconocimiento de sus compañeros más grande del que comporta su rango, le consultan temas, pasando por encima de jerarquías y departamentos, y consigue llevar alguna de sus ideas a la práctica. El ciclo profesional del community manager, según Jeremiah Owyang, pasa por diferentes fases: despertar, ascensión, tempestad de conflictos culturales y decisión de continuidad (llegar a ser un área de apoyo al cliente o hacer crecer el proyecto y permitir que sea escalable). El community manager debe llevar a cabo 5 tareas: - Escuchar, la tarea fundamental. - Hacer circular la información internamente. - Explicar la posición de la empresa o la Administración pública. - Identificar líderes dentro y fuera de la empresa y motivarlos. - Encontrar nuevas vías de comunicación empresa / comunidad. Generalidad de Cataluña. Barcelona, febrero de 2011
  • 27. 23a sesión web De Pau a Pau: Internet para aprender y emprender Genís Roca presenta y entrevista a Pau Argelaguet y Aleix Pujadas, estudiantes de 3º de ESO autores de un blog, y también Jordi Collell, jefe de comunicación de EyeOS. Sala de actos del CEJFE, 8 de marzo de 2011. 175 asistentes Internet para el crecimiento personal Los fundadores de EyeOS empezaron su proyecto con 16 o 17 años (en principio, como un escritorio web). Los estudiantes de ESO (Pau, Aleix y Enric) tienen entre 13 y 14 años, y lo que quieren es ofrecer a los usuarios software que les ayude a resolver sus problemas, compartir su conocimiento. Internet para el desarrollo profesional Pau Argelaguet y Aleix Pujadas no se plantean hacer negocio con su blog. Sí que valoran, sin embargo, la inclusión de baners publicitarios para financiarse el servidor y poder mejorar los contenidos. Tienen 150 usuarios únicos diarios, y el blog se actualiza diariamente, con conocimientos propios o producto de la búsqueda de información. Todo el software que ofrecen es libre o gratuito, las imágenes son propias y está publicado con licencia Creative Commons. EyeOS, en cambio, es una empresa que demuestra que se puede hacer negocio con el software de código abierto, que genera una facturación anual de aproximadamente 1 millón de euros, en la que participan 17.000 personas de 64 países, y que tiene 64 departamentos (por ámbitos culturales/lingüísticos y geográficos). Tanto los estudiantes como Jordi Collell admiten que el inglés es la lengua vehicular en Internet, y EyeOs funciona básicamente en esta lengua para poder tener el alcance global del que disfruta. Internet para el trabajo y los proyectos. El caso de EyeOS EyeOS ha hecho un crecimiento exponencial desde que el 2005 publicó sus códigos en Internet: todo el mundo lo puede coger y modificar con la única condición de que lo vuelva a poner a disposición de todo el mundo. Jordi Collell ofrece una serie de consejos para pasar de ser un grupo a ser un proyecto global: no perder la cabeza (no trabajar esperando una adquisición multimillonaria), crecer de manera escalonada (saber en todo momento quién eres, dónde eres y qué sabes) y disponer de personas con la formación académica adecuada (no sólo se debe saber programar, aunque esta habilidad es la base, sino que hacen falta muchas otras cualidades). El proyecto más importante de EyeOS es ir hacia la virtualización de aplicaciones en la nube. La entrada de capital riesgo puede comportar un cambio de ADN en la empresa. Internet como espacio de relación/participación con la Administración Internet es un espacio donde se generan sentimientos de identidad y pertinencia. Las administraciones deben tener en cuenta que, a la hora de pedir y poder aprovechar la participación ciudadana, deben hacerlo tanto con los contenidos digitales como con los contenidos analógicos. Los estudiantes se quejan de la poca preparación del profesorado por lo que se refiera a las TIC. Según Genís Roca no se puede pretender que un colectivo de más de 60.000 personas se normalice en tan pocos años, y que el uso de las TIC no depende tanto de la edad como de las necesidades. Generalidad de Cataluña. Barcelona, marzo de 2011
  • 28. 24a sesión web La apertura de datos (open data) en Cataluña José Manuel Alonso, program manager de la World Wide Web Foundation, codirector del Grupo de eGovernment en el Consorcio W3C y miembro del CTIC. Presentó el acto, Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión. Sala de actos del CEJFE, 25 de mayo de 2011. 210 asistentes Los cambios en las relaciones entre las administraciones públicas, la ciudadanía y las empresas Hasta la eclosión del open data, la relación entre las administraciones y la ciudadanía por lo que se refiere a la información facilitada en las distintas páginas web era insuficiente: se acusaba a la Administración de tener visión de túnel. En el llamado caso Birmingham, los ciudadanos crearon la web que les hubiera gustado que tuviera su ayuntamiento. Pero todo empezó a cambiar cuando la Biblioteca del Congreso de los EUA y Flickr hicieron un proyecto piloto de apertura de datos publicando en el portal fotografías del fondo de la biblioteca, que comportó un retorno inesperado per parte de la ciudadanía, lo cual les permitió mejorar el servicio. La importancia de la información del sector público El sector público genera cantidades ingentes de información. Liberar estos datos significa devolverlos a sus auténticos propietarios: la ciudadanía. Además, la mejor forma de reutilizar los datos siempre se le acudirá a alguien externo. La reutilización de los datos por parte de ciudadanos y empresas es totalmente legítima, porque es una fuente de innovación que permite generar riqueza económica y social. Ejemplos de iniciativas y aplicaciones con datos abiertos procedentes de todo el mundo Son muchos, y muy distintos. Se localizan sobre todo en Europa y América del Norte. Para destacar unos cuantos: aplicaciones para móviles en París y Barcelona que informan sobre los servicios del metro; en Madrid, un servicio informativo sobre los niveles de polución ambiental, que transforma los datos en gráficos; en el área de la abadía de San Francisco, un desarrollo sobre rutas de transporte público, y también en los EUA, una aplicación interactiva que muestra el gasto público en tecnología. Los dos países más avanzados –porque fueron pioneros– en datos abiertos son los EUA y el Reino Unido. Cómo desarrollar e implantar una estrategia de datos abiertos con éxito buscando la excelencia tecnológica Es necesario disponer de una estrategia de gobierno (interna y externa), de metodología (para identificar los datos adecuados, publicarlos y consumirlos) y de capacidad de dinamización de los proyectos. Tim Berners-Lee estableció 5 niveles de excelencia tecnológica en datos abiertos. El nivel mínimo (1) consiste simplemente en poner materiales en la web; el nivel máximo (5), contiene datos estructurados, formatos no propietarios, URL que identifiquen datos y enlaces de datos con datos de otros lugares (mashups). El primer nivel es muy más barato de alcanzar, pero el último acaba obteniendo mucho más retorno de la inversión (ROI) a medio y largo plazo mediante la optimización del reaprovechamiento. Apertura de datos en Cataluña. Antecedentes, situación actual y perspectivas de futuro En Cataluña, la cultura de apertura y reutilización de datos ya tiene historia. El junio de 2007, el Departamento de Justicia publicó el primer libro con licencia Creative Commons. Hay muchos ejemplos de datos abiertos que están recogidos en el portal Datos abiertos gencat.. Por lo que se refiere a la reutilización de datos por parte del sector privado, se han desarrollado con éxito distintas aplicaciones, como una para móviles sobre equipamientos públicos, otra sobre información meteorológica para Android. Los objetivos estratégicos de Gencat son el cambio de negocio, el fomento de la reutilización de datos y un nuevo modelo tecnológico y de publicación. Por lo que se refiere a la escala establecida por Berners-Lee, Gencat se encuentra ya en el nivel 4, y se está trabajando en la buena dirección para alcanzar el nivel 5. Para que eso sea posible es necesario estandarizar las buenas prácticas y que todo el mundo trabaje en la misma dirección. Generalitat de Catalunya. Barcelona, mayo de 2011
  • 29. 25a sesión web en el CEJFE ¿Emprender en la Administración? Dídac Lee, emprendedor, consejero delegado del grupo de empresas tecnológicas Inspirit, y miembro de la Junta Directiva del FC Barcelona. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 19 de octubre de 2011. 193 asistentes + 74 asistentes por streaming Emprender para innovar en todo tipo de organizaciones Una interpretación errónea de los caracteres chinos ha extendido la idea de que la palabra crisis en mandarín está compuesta por las palabras peligro y oportunidad. Pero lo cierto es que la idea es absolutamente válida: en un momento de cambio de paradigma (que afecta a todas las organizaciones, privadas y públicas), la crisis debe ser una oportunidad para asumir que la innovación es la herramienta clave de la que disponemos para darle la vuelta a la situación, una innovación entendida como un proceso de cambio cultural, operacional y estratégico. Y estos cambios comportan inevitablemente peligros, pero un emprendedor es aquella persona que tira adelante una idea asumiendo los riesgos. De hecho, el hábitat natural del emprendedor es la crisis. Características para ser un buen emprendedor Las cinco lecciones son: 1. Normal o habitual no se debe confundir con correcto: es necesario informarse muy bien sobre las características del entorno donde se quiere actuar, y conocer también cómo son las personas con quien se deberá trabajar. 2. ¡No busques excusas! Las excusas son el principal enemigo del progreso. Cuando las cosas no salen bien, no se deben buscar culpables, sino que se deben buscar soluciones. 3. No hay personas poco productivas, sino personas que no han encontrado su motivación. Saber motivar a las personas es clave para un emprendedor, y la motivación no siempre debe ser únicamente de carácter económico. A veces, las carencias se compensan con la pasión. 4. Siempre que hemos salido de la zona de confort, hemos hecho un salto cualitativo. Debemos atrevernos a ir más allá y dar este salto. 5. ¡Los límites los pone tu mente! Es necesario tener en cuenta que los límites a lo que somos capaces de hacer los ponemos nosotros mismos. Las condiciones básicas para que se pueda generar innovación recaen en localizar ideas buenas, encontrar personas capaces de gestionar estas ideas, y respetarlas tal y como son: los genios hacen que las cosas poco frecuentes puedan suceder. Trabajar en equipos pequeños facilita todo este proceso. Cómo emprender en la Administración Emprender o innovar siempre es difícil tanto en la Administración como en las empresas porque se trata de gestionar personas para un cambio. No obstante, la Administración pública presenta unas características especiales que hacen que, a veces, la innovación pueda ser más complicada y más lenta. Por ejemplo, es habitual encontrar gente instalada en la zona de confort, y que la estructura jerárquica dificulte la generación de innovación por la inercia que sigue de hace muchos años. Se debe tener en cuenta que a menudo se sale a la fuerza de la zona de confort, cuando la situación es muy negativa. La salida de la zona de confort, a pesar de ser incómoda y hasta dolorosa, comporta siempre un salto cualitativo. A veces vale más pedir perdón que pedir permiso, y es muy importante saber presentar a los superiores las ideas en términos de valor, de rendimiento y retorno para la organización y para los ciudadanos. Se debe tener muy presente que la Administración trabaja para la ciudadanía, que es quien obliga para que, con sus recursos, le acabe ofreciendo mejores servicios. Generalidad de Cataluña. Barcelona, octubre de 2011
  • 30. 26a sesión web La política en la era de las redes Daniel Innerarity, catedrático de filosofía política y social, investigador de la fundación Ikerbasque y director del Instituto de Governanza Democrática. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Jesús Martínez, en representación del director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 25 de enero de 2012. 134 asistentes + 27 asistentes por streaming. Al comienzo de su intervención, Innerarity reconoce que, con un uso inteligente y basado en los valores, Internet y las redes sociales pueden colaborar a mejorar la sociedad, las instituciones y las personas. Advierte, sin embargo, que su ponencia quiere hacer reflexionar a la audiencia sobre los límites, los tópicos y los peligros asociados a esta realidad. Una tensión democrática Tenemos la convicción de que el poder es potencialmente peligroso, por lo que se deben establecer toda una serie de garantías para controlarlo. Pero el problema actual es precisamente que el poder es débil: ante los mercados financieros, ante la ciudadanía (está demasiado pendiente de las encuestas). También nos encontramos con la convicción generalizada –y errónea– de pensar que los políticos no saben cómo resolver los problemas, mientras que la ciudadanía –vía el apoderamiento y conocimiento colectivo de las redes sociales– sí que tiene las respuestas adecuadas a los varios desafíos. La democracia está basada en una tensión –inevitable– entre las instituciones del poder y la calle. En la calle hay impulsos constructores y destructores, por eso la presencia organizadora y reguladora de las instituciones. La utopía de la desintermediación La fascinación sin medida por las redes sociales produce la demonización de cualquier figura de intermediación. Y los políticos son intermediarios por naturaleza. La utopía se basa en el convencimiento de que todo está al alcance de un clic, lo que comporta una democratización de las competencias en todos los ámbitos. De hecho, este ideal de desintermediación es un concepto fundamental del neoliberalismo, que a nivel económico se traduce en creer que los mercados se autorregulan; todos hemos podido comprobar que no es así. Tampoco la ciudadanía no se autorregula. Se deben construir figuras mediadoras menos rígidas, pero la mediación es imprescindible. Las urnas y los sueños “Nuestros sueños no caben en vuestras urnas”, era uno de los eslóganes del movimiento de los indignados. El problema es que, a menudo, los sueños de unos son las pesadillas de otros. La política es siempre decepcionante, porque su clave es tener una buena segunda opción, más moderada; si esta segunda opción es demasiado próxima a la primera estamos ante el fanatismo. En la política es crucial el compromiso y tener claro qué es lo que estás dispuesto a perder ante el adversario. La función de la política es disciplinar los sueños. El peligro de Internet es que permite la creación de espacios totalmente homogéneos, que favorecen la radicalización y la creación de grupos de presión, que acosan todos los partidos políticos. Paradojas de la autodeterminación democrática Pensar que los gobernados son iguales que los gobernantes es falso, porque no pueden coincidir nunca de manera absoluta. A lo largo de la historia, toda innovación tecnológica ha venido acompañada de una utopía social. El ciberutopismo (creencia ingenua del poder emancipatorio de la información en línea) es compartido igualmente por el espectro político de derechas (confianza en la derrota del comunismo) y el de izquierdas (confianza en el alcance de los valores de 1968). Desenredar una ilusión La tecnología puede movilizar, pero no crear estructuras: una cosa es comunicar, y otra mandar y tomar decisiones difíciles. Internet no elimina las relaciones de poder, las transforma: las jerarquías sociales y económicas están sobrerepresentadas. También es utópico pensar que no hay censura: los buscadores dirigen y condicionan el tráfico en la red. Es evidente que la política ya no puede ser igual que antes, pero todavía no se ha materializado el cambio efectivo. Generalidad de Cataluña. Barcelona, enero de 2012
  • 31. 27a sesión web Cómo comunicar en soporte digital Tíscar Lara, vicedegana de cultura digital en la Escuela de Organización Industrial (EOI) y especialista en comunicación digital y uso educativo de las TIC. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE Sala de actos del CEJFE, 14 de marzo de 2012. 205 asistentes + 25 asistentes por streaming. Cambio de paradigma: la comunicación en red o el fin de las audiencias masivas Hace 15 o 20 años, el modelo de comunicación de masas era vertical y muy bien delimitado: iba de los emisores (grandes medios) a los receptores (la ciudadanía consumidora), y en el medio había el canal, el mensaje, el código. Con la llegada de la web social (2.0) se produjo un cambio de paradigma, porque la producción de la comunicación, del mensaje, se hizo accesible al ciudadano mediante los blogs, los wikis y las redes sociales: se produjo el apoderamiento de la gente. Además, la implantación de los dispositivos móviles inteligentes (podríamos llamarlo tecnología de bolsillo) convirtieron cada persona en un nodo de comunicación (el medio que ejemplificará mejor eso es Twitter). El mensaje se vuelve más híbrido, hay sobreabundancia de información, y la existencia de menos intermediarios puede producir infoxicación: tanto los emisores como los receptores deben aprender a filtrar, a discriminar por su cuenta. Los medios tradicionales han tenido que adaptarse a estos nuevos flujos, y los patrones en el discurso mediático se han diluido al convivir con muchas otras portadas: han incorporado a su vez las portadas de lo más visto, lo más valorado, lo más renviado… que a menudo no coincide con la información más destacada del medio. El modelo de comunicación, pues, ha pasado a ser horizontal, y los emisores, receptores, canales, mensajes y códigos se mezclan y se intercambian. Criterios para comunicar con éxito en un mundo de redes Resulta difícil hacerse escuchar entre tanto ruido. Es imprescindible, pues, trabajar en la construcción de una identidad, de una imagen de marca, y saber comunicarla: ser como las chaquetas de los motoristas, llenas de etiquetas referenciales. En lugares como Namechk podemos comprobar si nuestro nombre o avatar está disponible. El paso siguiente es generar confianza: honestidad, transparencia, reconocimiento, atribución de autoría, compartición...; para conseguir ser relevante se debe ser generoso. La estrategia de preproducción de información es clave: no se trata de trasladar todo el ámbito privado a la esfera pública, sino de saber mostrar la persona detrás de la pantalla; debemos saber qué queremos mostrar, y emitir las señales de invitación correctas. Hay que convivir en el ecosistema de la red, tener una voz propia e ir midiendo nuestro impacto, pero sin estar obsesionados por las métricas ni por la optimización para motores de búsqueda (SEO). Administración y comunicación digital ¿Cómo puede la Administración aprovechar este nuevo ecosistema de comunicación? ¿Cuál es la mejor manera de optimizar su presencia en las redes sociales, en los dispositivos móviles y en los recursos multimedia? Debe empezar marcando estrategias comunicativas. En primer lugar, debe tener en cuenta que debe establecer una relación de confianza y de complicidad con los usuarios, dado que el distanciamiento del público provoca la pérdida de la credibilidad: si nos dedicamos a publicar únicamente titulares estamos desvirtuando el canal de comunicación, en la red, que es mucho más versátil e interactiva. La función de la Administración debe ser ayudarnos a aprender las claves de la comunicación (su utilidad, la dinámica de las redes, la construcción de la identidad digital). Para fidelizar a los usuarios y realizar un buen servicio público es imprescindible convertirse en un concentrador (hub, en inglés), en curadores de contenidos, ejercer la función de comisariado, remezclar informaciones procedentes de canales diferentes y ofrecer el resultado a los ciudadanos. Generalitat de Cataluña. Barcelona, marzo de 2012
  • 32. 28a sesión web Retos legales de la Administración en red A cargo de Raquel Xalabarder, catedrática de propiedad intelectual de la UOC. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 23 de mayo de 2012. 212 asistentes + 18 asistentes por streaming. La Administración debe impulsar, en la medida de lo que sea posible, la reutilización de la información del sector público (RISP) y los datos abiertos, respectando los derechos de la propiedad intelectual e industrial (PI) y la protección de datos personales (PDP), porque la sociedad se pueda beneficiar. El marco legal En materia de RISP se debe tener en cuenta la Directiva 2003/98/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 17 de noviembre de 2003, y la legislación estatal española: la Ley 37/2007, de 16 de noviembre, sobre reutilización de la información del sector público. El Reial decreto 1495/2011, de 24 de octubre, que la desarrolla, no es de aplicación en la Administración de la Generalitat. La reutilización de la información del sector público (RISP) La normativa de RISP no obliga las administraciones a poner al alcance del público la información que ha generado en ejercicio del servicio público que presta para permitir su reutilización, pero sí que indica claramente que debe facilitarlo. Los diferentes agentes del tejido social –sin discriminación de ningún tipo– deben poder hacer uso de esta información para elaborar bases de datos y crear varios productos y servicios, que aporten valor añadido a la sociedad y creen riqueza (económica y del conocimiento). Por lo que se refiere a la conveniencia o no de cobrar por esta información, queda en manos de cada administración, que debe tener en cuenta básicamente el coste (marginal) que le conlleve o también si el agente la reutilizará para finalidades comerciales o no lucrativas. La normativa actual deja abierta la cuestión del cobro. La RISP debe cumplir con la normativa de PI. Sólo es objeto de protección lo que tiene la consideración de obra. Muy a menudo la RISP no afecta a la PI: cuando es simple información, datos u obras que ya están en el dominio público porque ha expirado el plazo de protección legalmente establecido. Sólo cuando esta RISP contenga materiales que son obra protegida se deberá cumplir la normativa de PI. La Administración podrá autorizar su reutilización cuando es titular de los derechos de PI sobre las obras sujetas a RISP (hay que tener en cuenta que los derechos de explotación de toda obra hecha en el marco de una relación laboral o funcionarial pertenecen −excepto que se haya pactado lo contrario− a la empresa u organización donde presta servicios el autor). Los derechos morales no pueden ser objeto de cesión pero quedan sujetos a las costumbres de atribución vigentes en cada sector. En obras de terceros, sólo se podrán sujetar a RISP cuando se obtenga la correspondiente autorización de los titulares. Si hace falta licenciar obras protegidas para la RISP, los más recomendable es hacerlo mediante unas condiciones generales, como el aviso legal que contiene la web de la Generalitat; o con licencias estándar de propiedad intelectual, como las Creative Commons (la CC BY, es la más coherente porque es la menos restrictiva de todas), o también a través de la autorización previa para casos concretos como documentos no digitalizados o sujetos al régimen de protección de datos personales. La Administración debe ofrecer la información preferiblemente en formato electrónico, no tratada y de manera que se faciliten el tratamiento y explotación por parte de terceros. El grado de tratamiento de la base de datos del CENDOJ es un buen ejemplo de la dificultad de delimitar donde acaba el ejercicio del servicio público y donde empieza el valor añadido que pueden prestar los agentes del mercado. Por lo que se refiere a las redes sociales donde interviene la Administración, son una plataforma más donde se debe aplicar la normativa, tanto de RISP, como de PI y PDP. En este sentido, la última edición de la Guía de usos y estilo en las redes sociales de la Generalitat de Cataluña explica cómo se debe getionar la autoría de los contenidos de la Administración y de las aportaciones de la ciudadanía y otros actores. Generalitat de Cataluña. Barcelona, mayo de 2012
  • 33. 29a sesión web La georeferenciación en la Administración Jordi López Ramot, creador del portal de rutes Wikiloc y licenciado en ingeniería informática por la Universitat Oberta de Cataluña. Presentó el acto Elisabet Samarra, subdirectora general de Atención Ciudadana, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 17 de octubre de 2012. 172 asistentes + 6 asistentes por streaming. ¿Qué es la información geográfica (IG)? ¿Cómo se crea? ¿Cuál es el rol de la Administración? La geolocalización o georeferenciación es una de las herramientas más relevantes de Internet hoy en día. La Administración pública no es ajena a este hecho; la directiva europea INSPIRE obliga a georeferenciar y liberar de oficio una serie de datos. La IG tiene como objetivo principal facilitarnos la vida cuotidiana. La constituyen mapas, puntos de interés, rutas, batimetría, noticias, licencias de obras, meteorología, expedientes... De hecho, el 75 % de los datos de la Administración son IG o bien son susceptibles de serlo. Cataluña es un referente mundial en la reutilización de datos públicos y en la creación de GeoServeis. Cada vez es más difícil distinguir el origen de la IG. Hace unos años, su creación era una tarea exclusiva del sector público (especialmente, el militar: el sistema GPS, por ejemplo, fue creado e implementado por el ejército de los EUA), dada la dificultad y el coste de elaborar esta información de manera cuidadosa; el sector privado se limitaba a comprar esta información al sector público o bien a pedirle la cesión. Posteriormente, la revolución de las TIC hizo realidad la participación fundamental del sector privado (Google Maps, por ejemplo), y los dispositivos móviles han democratizado la creación con la llamada información geográfica voluntaria (VGI), generada por los usuarios. El portal de rutas Wikiloc Wikiloc es una plataforma creada en Cataluña para explorar, crear y compartir rutas del mundo. Por eso utiliza tanto los mapas de fondos (Google –Maps y Earth–, mapas públicos variados) como la VGI. Tiene presencia en 190 países, recibe 1,2 millones de usuarios mensuales, tiene 900.000 rutas (se añaden 50.000 cada mes) y 2,8 millones de fotos y vídeos. Ha sido galardonado con premios prestigiosos, como el Geoturism Challenge Power of Place (2009) y el Living Global Showcase (2010). El rol de la Administración es importante para los usuarios del portal por lo que se refiere a la garantía de revisión y actualización del estado de los itinerarios y por eso Wikiloc colabora con entidades públicas creando Wikilocs personalizados para estas instituciones. La experiencia más destacada es la del capital social que genera la compartición de información: los usuarios lo hacen con gusto porque obtienen un gran beneficio (el retorno de información valiosa de otros usuarios) con poco esfuerzo. Los dispositivos móviles han sido vitales en su éxito (dispone de aplicaciones para iPhone y para Android). Su modelo de negocio (más allá de la publicidad a través de báners, que no resulta muy rentable para un servicio de estas características) se fundamenta en la venta de servicios específicos con valor añadido (premium) y también en las aplicaciones móviles freemium (un sistema muy habitual en este segmento, donde mediante micropagos el usuario obtiene un servicio mejorado en relación con la oferta gratuita). Para la democratización de la IG es clave que las administraciones abran sus bases de datos. El reto es que la Administración y las empresas conviertan estos datos en crudo en servicios aprovechables para la ciudadanía. Cruzando estos datos geográdicos se obtienen resultados de gran valor añadido. Generalitat de Cataluña. Barcelona, octubre de 2012
  • 34. 30a sesión web Transparencia y acceso a la información A cargo de Victoria Anderica, investigadora legal y coordinadora de campañas en Access Info Europe (AIE). Presentó el acto Enric Colet, secretario general de Justicia, Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 23 de enero de 2013. 194 asistentes. Concepto de transparencia y derecho de acceso a la información El derecho de acceso a la información es el derecho fundamental que tiene el ciudadano a solicitar información a las instituciones públicas y la obligación que tienen estas de contestarle en un lapso de tiempo razonable, así como de publicar de manera proactiva la información relevante que poseen. Los límites al acceso deben ser determinados por las leyes, ponderando el interés público y los posibles daños (por ejemplo, por lo que se refiere a la privacidad de las personas o por cuestiones de seguridad). Es un derecho fundamental, a pesar de que las legislaciones no lo incluyen, pero sí ONU y varios tribunales internacionales, porque permite proteger otros derechos, como la libertad de prensa. La gobernanza abierta, basada en la transparencia y en el derecho de acceso a la información, se caracteriza además por la participación, la colaboración, la rendición de cuentas y el uso de las TIC. Estándares internacionales de transparencia Este ránquing mundial de la transparencia y el acceso a la información ha sido elaborado por el Centro por el Derecho y la Democracia y la AIE, y ofrece uno resultados sorprendentes. Y es que una cosa son las leyes y otra su implementación efectiva. Las normas internacionales que definen los estándares en materia de acceso a la información se pueden encontrar en la web de Global RTI Rating. También hay unos estándares internacionales de transparencia de la ayuda, se puede consultar en la web de Iniciativa Internacional de Ayuda a la Transparencia (IATI). Contenido de las leyes de transparencia: iniciativas con éxito En el siglo XXI, toda la información pública es eso, pública: ya no es necesario demostrar un interés legítimo –como se hacía en el pasado– para poder acceder a ella. Por tanto, una buena ley de transparencia debe obligar las instituciones públicas a comunicar qué son exactamente los datos de que dispone, debe tener en cuenta la interoperabilidad entre diferentes administraciones, debe establecer que la información se debe abrir en formatos reutilizables (un PDF no es útil), debe establecer un organismo independiente de control y debe limitar al máximo la información clasificada y el uso del silencio administrativo negativo. Tanto en el Reino Unido como en los EE.UU hay ejemplos de iniciativas legislativas con éxito, que establecen como información pública hasta los contenidos de los correos electrónicos oficiales. En Cataluña, el proyecto de datos abiertos de la Generalitat ya es una realidad y está dando sus buenos frutos. Marco legal y situación actual A Cataluña, una comisión parlamentaria preparó la anterior legislatura una ley de transparencia y acceso a la información pública. A España, el Proyecto de ley de transparencia y buen gobierno está recibiendo fuertes críticas (incluso por parte del Consejo de Estado). La Unión Europea dispone de un portal paneuropeo de datos abiertos. La sociedad civil va a menudo por delante de la Administración, por lo que es importante la interrelación mutua para optimizar el potencial de la información y el conocimiento. Ya han surgido servicios y aplicaciones privadas que trabajan con datos públicos abiertos de Cataluña y de otros sitios, p.e. FixMyStreet. Generalitat de Cataluña. Barcelona, enero de 2013
  • 35. 31a sesión web Mejorar los servicios de la Administración mediante la colaboración A cargo de Jesús Martínez, responsable de Formación Directiva y Nuevos Programas del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada y responsable del programa Compartim. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 17 de abril de 2013. 178 asistentes. El trabajo colaborativo comporta cambiar la narrativa: pasar de focalizar problemas a focalizar soluciones. Este cambio debe formalizarse, y para hacerlo las comunidades de práctica (CoP) son el instrumento ideal porque se encuentran en medio de la estructura tradicional (los problemas se afrontan de arriba a abajo) y de la estructura innovadora alternativa (de abajo a arriba), dado que las CoP crean una nueva estructura de red de tipo neuronal que conecta a la vez con las estructuras jerárquicas de la organización. Como ejemplo del poder de la colaboración se citan cuatro historias de éxito: - El valor de la colaboración. El equipo de asesoramiento técnico penal del Departamento de Justicia elaboró junto a expertos externos del mundo de la psicología una nueva guía de evaluación de los testimonios en los casos de la violencia de género, dado que detectaron que los protocolos tradicionales no les servían. - El valor del conocimiento. El incremento de población reclusa extranjera en los centros penitenciarios catalanes en los últimos años hizo necesario la creación de manera colaborativa de un documento práctico e informativo en materia de extranjería, elaborado por la CoP de juristas criminólogos. - El mundo es de los valientes. Un grupo de magistrados abordó de manera conjunta los aspectos transversales (no previstos por la legislación, como el estrés, la presión, etc.), que inciden en la toma de decisiones en la judicatura. - La inteligencia colectiva. Se puso de manifiesto en el plan de gestión del conocimiento de la Agencia de Salud Pública (creado con el asesoramiento inicial del Departamento de Justicia), que ha generado de manera colaborativa unos breves manuales prácticos muy útiles para todo el mundo. ¿Qué tienen en común, estas historias? En primer lugar, están animadas por un propósito claro, por una necesidad real. En segundo lugar, cuentan con unos participantes muy activos y motivados. En tercer lugar, tienen un plan de acción en forma de flujo del conocimiento. En cuarto lugar, combinan actividades presenciales con actividades en línea. Y en quinto lugar, disponen de un facilitador experto, el e- moderador, que es el ánima y el promotor del proyecto y que tiene el apoyo institucional. Si hacemos una segunda mirada, veremos que para crear y compartir conocimiento es muy importante la implicación personal: eso comporta más trabajo y la ayuda de las tecnologías (institucionales y de uso particular) para poder estar conectados. Se obtiene un grado de conocimiento extra porque se aprovecha el excedente de conocimientos no previstos que aportan los participantes, que pasan de ser empleados a ser profesionales (de burócratas a líderes, como apuntó Francisco Longo), y donde la pasión y la creatividad tienen más valor que la simple obediencia o la diligencia; la organización deja de ser tan vertical y tiende a la horizontalidad, lo cual genera nuevos aprendizajes, y se pasa del stock de conocimiento a los flujos de conocimientos, donde todo el mundo aprende de todo. La tercera mirada es el reto para los directivos, que consiste en liderar un modelo de gestión más relacional y en transición permanente, donde conviven el nivel burocrático, la nueva gestión pública y la gobernanza, y donde se debe poner el acento más en la gestión del trabajo que no en la gestión de las personas. El espacio organizativo y de colaboración debe estructurarse –de menos a más informal y flexible– mediante los grupos de trabajo ad hoc, las CoP y las redes, ya que no todas las herramientas son aptas para el trabajo colaborativo. Debe tenerse en cuenta que en todas las organizaciones hay un 15 % de personas a favor del cambio, un 15 % que se oponen, y el resto (el 70 %) que es susceptible de ser convencida e incorporada en el proceso de innovación. Generalitat de Cataluña. Barcelona, abril de 2013
  • 36. 32a sesión web Estrategia tecnológica para un gobierno abierto A cargo de Miquel Torregrosa, jefe de la Unidad de Gobierno Abierto y Difusión Multicanal del Centro de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información de la Generalitat de Cataluña (CTTI). Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 22 de mayo de 2013. 172 asistentes. Multicanalidad y datos abiertos El objetivo de la web gencat es ser un sistema de comunicación multicanales y abierto. La multicanalidad es el nuevo paradigma de la comunicación virtual con el ciudadano (web, móvil, multimedia, redes sociales) y los datos abiertos son la pieza clave para un modelo centrado en la información. Para poder alcanzar este objetivo y además reducir costes, la estrategia pasa por tres puntos fundamentales: simplificar, la computación en la nube y el software libre. La estrategia del CTTI por lo que se refiere a datos abiertos consta de los ficheros abiertos −ficheros publicados a Internet en varios formatos que contienen información no tratada de los datos a difundir− y de los servicios web abiertos −servicios de acceso programático a los datos abiertos de manera que cualquier sitio web, aplicación móvil, etc. puede hacer consultas dinámicas sobre los datos a través de una plataforma única. Los servicios web abiertos deben ser fiables, ágiles, escalables y asequibles económicamente. La tecnología clave para los servicios web abiertos es la de los macrodados (big data): bases de datos NoSQL, que aplican la ecuación: V (volumen) + V (variedad) + V (velocidad) = V (valor). En el momento actual, gencat pone más el acento en la variedad y la velocidad. Un aspecto importante de los datos abiertos son los sistemas de presentación de estos datos. Pueden ser propios (la Generalitat está trabajando para disponer de un buscador y de un explorador genéricos de datos abiertos) o externos (presencia en plataformas públicas, como Google Maps o Wikiloc, y herramientas de visualización de datos). De estas herramientas hay muchas, y podemos distinguir básicamente dos categorías: las que presentan los datos mediante infografías (por ejemplo, Picktochart, visual.ly, etc.) y las que lo hacen mediante gráficas (por ejemplo, Many Eyes, d’IBM). Movilidad: Anytime, anywhere, any device Las previsiones indican que pronto el uso de Internet a través de los dispositivos móviles superará lo que se hace desde los ordenadores. Para hacer posible el acceso y visualización óptimos en cualquier caso, gencat aposta por lo que se llama responsive design, es decir, webs que se adaptan visualmente a los diferentes dispositivos, lo que evita en muchos casos tener que diseñar aplicaciones móviles nativas para cada plataforma. Un buen ejemplo de eso es la web del diario The Boston Globe. Herramientas de participación y colaboración Estas herramientas son fundamentales para implicar la ciudadanía en una gobernanza más abierta y democrática. Las plataformas en software libre We the people (EUA) e Irekia (País Vasco) son buenos ejemplos. Cataluña no cuenta todavía con una plataforma equivalente, pero se ha puesto en marcha en la nube el portal Ideas abiertas (con la colaboración de ’iParticipa, de Indra), la presencia en las redes sociales es muy activa y la plataforma corporativa de trabajo colaborativo e-Catalunya funciona desde hace años con mucho éxito. También existen herramientas externas de participación ciudadana, como LaCasaPública. Y, para concluir, ocho consejos muy útiles de Ferran Adrià que sirven de inspiración para hacer posible la transformación hacia una Administración más creativa, abierta, ágil, transparente y colaborativa: cuestiónate lo que está establecido, márcate retos imposibles, cámbialo todo, pensar es un oficio, la creatividad es contagiosa, comparte el conocimiento, reinvéntate… y no pierdas el humor. Generalitat de Cataluña. Barcelona, mayo de 2013
  • 37. 33a sesión web Gobiernos abiertos, gobiernos más eficientes A cargo de Alberto Ortiz de Zárate, especialista en políticas de gobierno abierto y de apertura de datos. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 16 de octubre de 2013. 177 asistentes. El gobierno abierto, cuando lleva a cabo sus objetivos básicos –transparencia, participación y colaboración– acaba implicando a todos los actores sociales: ciudadanía, empresas, tercer sector. Los gobiernos deben impulsar la corresponsabilidad ciudadana y la colaboración en todo el proceso de la gestión pública. Y que desplieguen políticas muy intensivas de transparencia. Sobre esta última, es ilustrativo conocer la manera radical en la que se aplica la transparencia en algunos países –por ejemplo, Perú– para poner en perspectiva nuestras prácticas y nuestras expectativas. El paradigma de reforma administrativa dominante en la primera década del siglo XXI ha sido el de la Administración electrónica. La Administración electrónica en la mayoría de los casos no ha acabado de tener éxito; en cambio la gestión electrónica sí que funciona en las empresas (el caso de la banca por Internet es un ejemplo paradigmático). En el ámbito de la Administración pública, hay un caso de éxito relevante: la Agencia Tributaria. ¿Por qué ha fracasado la e-Administración? Porque ha utilizado tecnología para hacer lo mismo de siempre y digitalizar una administración obsoleta no hace una administración moderna: no se trata de e- inventar, sino de re-inventar. Son necesarias políticas bien diseñadas y bien evaluadas y, sobre todo, retirarlas si no funcionan; por eso es importante conocer la tasa de conversión (los objetivos alcanzados divididos por el número de visitas en la web) para cuantificar la usabilidad y el éxito de un determinado servicio. La buena Administración electrónica es la no-Administración, en la que el ciudadano tramita poco y, en cambio, la Administración lo gestiona todo internamente. Se debe hacer un esfuerzo para ofrecer servicios abiertos que tengan en cuenta las necesidades de la ciudadanía, y el ciudadano, por su parte, tiene derecho a no participar y que no le molesten. De hecho, cuando todo funciona correctamente, la participación decrece. Ahora bien, el segundo derecho de la ciudadanía es el derecho a participar. Pero la palabra participación se ha devaluado hasta el punto que es mejor cambiarla por otras más concretas como deliberación pública, cocreación, corresponsabilidad o auditoría social, cada una de aplicación en diferentes fases del ciclo de políticas públicas –véase el modelo LUDO. El gobierno abierto debe propiciar el diseño de servicios con y para la ciudadanía (servicios ciudadacéntricos), debe ser transparente y rendir cuentas de su gestión fomentando una corresponsabilidad entre ciudadanía y gobierno y debe impulsar la innovación favoreciendo la rápida implantación de propuestas. Por otra parte, debe impulsarse la Administración intraemprendedora; los funcionarios deben recuperar el orgullo del servidor público, con un compromiso permanente de innovación. En este sentido, hay que destacar el proyecto Compromiso del innovador público. El papel de los directivos debe ser transmitir los valores institucionales y los organigramas deben ser cuanto menos jerárquicos mejor, donde todo el mundo –desde la alta dirección política hasta lo administrativo– tenga un papel en cada segmento del proceso (estrategia, coordinación, gestión, innovación y operación). La solución es en el interior de la organización: la acción ante la planificación, la libertad ante la organización, la confianza ante el control y la red ante la jerarquía. Cataluña es pionera a la hora de implementar políticas de gobierno abierto, de innovación y de trabajo colaborativo. Como buen ejemplo de esto, cabe destacar el programa Compartim de gestión del conocimiento y la Red de Innovación Pública (Xarxa d’Innovació Pública, XIP). Generalitat de Cataluña. Barcelona, octubre de 2013
  • 38. 34a sesión web Innovación abierta en la Administración A cargo de Jordi Graells i Costa, coordinador de Contenidos e Innovación en la Dirección General de Atención Ciudadana y Difusión del Departamento de la Presidencia. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 22 de enero de 2014. 196 asistentes. Internet permite el acceso fácil a una gran cantidad de conocimientos. Son líderes los que los ofrecen primero, ya que la red es meritocráctica. Estos conocimientos pueden ser incluso oficiales, como los que imparten UOC, Udacity, Coursera, edx, Khan Academy, TED, Tubersidad, OER o iTunes U. Detrás de esta eclosión del conocimiento hay un cambio económico fundamental: que se conoce como long tail (larga cola), y también como wikinomia. Se ha pasado de la concentración fabril a una producción más distribuida basada en el conocimiento como factor diferencial. El nuevo modelo se caracteriza por, por una parte, una concepción maker (diseñadores de procesos y sistemas en perspectiva como, por ejemplo, la GovJam) y, por otra, por el uso de estrategias colaborativas. Sobre esta última, hay ejemplos de iniciativas que funcionan bastante bien: Innocentive, Verkami, Trip4real, Meetup e Imagine Express. La Administración debe poderse inspirar en esta filosofía e intentar personalizar más sus servicios para hacerlos mejores, más útiles y eficaces. La personalización comportará seguramente un aumento del catálogo y de los costes. Este incremento se paliará en parte por el ahorro en el uso de las redes sociales (respuestas sociales y agregadas), la explotación de las potencialidades del mundo móvil y el desarrollo de aplicaciones por parte de terceros con los datos que abre la Administración. La innovación es uno de los elementos más relevantes de este nuevo modelo económico. Se trata de añadir alguna cosa monetizable en las iniciativas privadas y/o simplemente que aporte valor, en las públicas. En la fase previa de definición de contenidos de la sesión, se ha hecho un ejercicio basado en el modelo de la Universidad Hebrea de Jerusalem a partir de cinco acciones sobre los componentes de los productos o servicios: unificación, multiplicación, división, remoción-resta y cambio de atributos. El resultado ha sido espectacular: servicios dignos de ser implantados por el gran valor que aportan. Son servicios innovadores y disruptivos porque rompen con lo anterior: añaden tecnología pero para cambiar el proceso del servicio y mejorarlo a partir de las dos fórmulas expuestas en la sesión para innovar servicios. Las dos fórmulas persiguen definir una propuesta de valor para el servicio innovado. El libro Generación de modelos de negocio puede ayudar a los profesionales de la Administración a concretar esta propuesta de valor. Aportaciones de la 34a sesión web 1. Los profesionales de la Administración son parte esencial de los procesos de innovación, como también los actores externos (empresas, entidades, ciudadanía...). Así lo remarca el concepto de innovación abierta acuñado per Henry Chesbrough. La sesión se ha basado en todo momento en la participación de la gente. 2. El conocimiento está en todas partes. No hace falta crear un departamento de innovación. 3. Se trata más de identificar oportunidades que no de ser el primer a tener una idea y de destinar los recursos necesarios. 4. Hay que definir objetivos para la innovación (qué queremos conseguir) y construir estrategia de marketing. 5. La interacción en las redes colaborativas genera información, que se transforma en conocimiento para identificar oportunidades de negocio. Las redes de innovación deben relacionarse con las políticas de datos abiertos, redes sociales y servicios móviles, en un marco general de gobernanza abierta. 6. Es necesario elaborar una estación de trabajo colaborativo (ETC) para los profesionales públicos. 7. Se ha concretado una propuesta de valor para el modelo de gobernanza abierta, que no es una moda, para construir organizaciones y un país que motive a la gente a ofrecer cada día su creatividad y pasión. Generalitat de Catalunya. Barcelona, enero de 2014
  • 39. 35a sesión web Viquipèdia y Generalitat, abriendo el conocimiento A cargo de Àlex Hinojo, director de proyectos culturales de Amical Wikimedia. Presentó el acto Ignasi Genovès, director general de Atención Ciudadana y Difusión, y Josep Xavier Hernández, director del CEJFE. Sala de actos del CEJFE, 20 de marzo de 2014. 162 asistentes. La Viquipèdia es una enciclopedia de contenido libre (CC) y abierto por defecto, que busca el punto de vista neutral en sus informaciones. Tiene unas normas de etiqueta, pero ninguna norma inamovible a la hora de editar contenido (excepto el hecho que debe estar referenciado a fuentes previamente publicadas, como libros o artículos, y que las imágenes deben respetar la legislación en materia de propiedad intelectual): hay que ser atrevido, si el contenido no gusta ya lo corregirán. Hay 75.000 editores en todo el mundo (1.800 en la Viquipèdia en catalán), y todo el mundo puede colaborar: en el Wikistream se pueden ver reflejadas en tiempo real todas las ediciones. Infraestructuras y redes. Mejoramos los caminos por donde ya pase gente Debemos invertir todos los esfuerzos allá donde estén los usuarios (una infraestructura no genera usuarios por sí misma, no hace comunidad): es más sostenible colaborar con comunidades ya existentes. Es mejor que se produzca un crecimiento moderado para que siempre sea más gestionable. No hay que tener miedo a la asimetría: es buena y enriquece. Go wiki! ¿Cuál es el rol de la Administración en relación con las comunidades abiertas? Internet es una red que, cuando se ve representada gráficamente, recuerda mucho a un cerebro: los sitios donde hay más actividad (neuronas) son los que generan más interés y son más relevantes para los usuarios. Tanto la Viquipèdia como la Generalitat de Cataluña son organizaciones hipercomplejas: a los usuarios no les interesa su funcionamiento y la organización interna. El gran reto es la relevancia: debe repensarse nuestro rol en un entorno global. Eso conlleva dejar de hacer las cosas que hacemos actualmente y que ya no aportan valor, y empezar a haber de nuevas. Nos podemos equivocar, pero debemos ser rápidos a la hora de corregir los errores. Debe promoverse una colaboración real entre Administración y ciudadanía. Casos de estudio: Proyectos realizados por Amical Wikimedia + Generalitat de Cataluña Amical Wikimedia colabora con varios departamentos de la Generalitat. Eso es posible gracias fundamentalmente al hecho que el contenido de las webs de la Generalitat es abierto, tal y como se especifica en el aviso legal. Otro factor es la conversión de personas e instituciones en colaboradores (por ejemplo, los estudiantes universitarios, los museos, los ciudadanos que aportan imágenes y datos). El Departamento con el que se han establecido más colaboraciones es Cultura, pero también son destacables los proyectos que se llevan a cabo con el de Economía y Conocimiento, Educación, Gobernación y Relaciones Institucionales, Territorio y Sostenibilidad, Salud, e Interior. Asimetría wiki: Piensa en grande, empieza en pequeño, pero muévete rápido La organización asimétrica conlleva decir adiós a la jerarquía y hola a la meritocracia. Se trabaja en fase beta permanente: todo es provisional, se va modificando y mejorando con el tiempo. La necesidad de dinero es síntoma de fracaso en el mundo wiki: quiere decir que no se ha conseguido movilizar voluntarios suficientes. Los proyectos deben ser pequeños, autosostenibles y escalables. Se debe colaborar con todo el mundo, y todo el mundo debe trabajar: es así como se consigue el liderazgo. La transparencia total ayuda a mejorar la comunicación interna. Debe reaprovecharse el trabajo que ya está hecho: todo está ya solucionado, y todo está a Internet. Hay que entender que lo que es libre y abierto beneficia a todo el mundo. Se trabaja en equipos pequeños, con libertad de acción y con la base del consenso por defecto. El objetivo a largo plazo debe ser la larga cola de conocimiento. Generalitat de Cataluña. Barcelona, marzo de 2014