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Earned Value Management, descubriendo el standard ANSI 748-B
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La técnica del valor ganado es una herramienta muy poderosa, en este presentacion descubiremos la norma ANSI 748B para la gestión del Valor Ganado, las 32 guidelines y los 10 procesos de lo que se ...

La técnica del valor ganado es una herramienta muy poderosa, en este presentacion descubiremos la norma ANSI 748B para la gestión del Valor Ganado, las 32 guidelines y los 10 procesos de lo que se compone, así como trucos y consejos para que la implantación del EVM sea con garantías de éxito

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  • Se puede ver la grabación del webinar en el que se utilizó esta presentación en http://www.gedpro.com/Comunidad/Blogs/tabid/69/EntryId/563/Presentacion-y-grabacion-del-webinar-Earned-Value-Management-EVM-descubriendo-el-standard-ANSI-748-B.aspx
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Earned Value Management, descubriendo el standard ANSI 748-B Earned Value Management, descubriendo el standard ANSI 748-B Presentation Transcript

  • Earned Value Management Descubriendo elstandard ANSI 748-BWebinar AEPDP 8 de diciembre de 2011 José Moro Melón facebook.com/josemoromelon linkedin.com/in/josemoro gplus.to/josemoro www.gedpro.com twitter.com/gedpro slideshare.net/gedpro
  • Formación Consultoría gedpro expertos en gestión de proyectosProyectos Soluciones
  • ¿Quién soy? • Ingeniero Industrial • Fundador de GEDPRO • Consultoría • Formación • Outsourcing • Tecnología Consultor Portfolio Tecnológico Manager PMO GEDPROEarned Value Management Designer
  • Lo que vamos a ver: • ¿Qué es el EVM? • El estándar ANSI 748-B • ANSI EIA-748B Guidelines • ANSI EIA-748B Procesos • Aspectos a tener en cuenta para implantar el EVMEarned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? Earned Value Management (EVM) es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el proyecto. Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se presentaron durante el desarrollo del proyecto. También se puede estimar el costo total del proyecto Fuente: wikipediaEarned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? El EVM cubre tres áreas de conocimiento de la gestión de proyectos: • Alcance • Coste • Tiempo ALCANCE ALCANCE ALCANCEEarned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? La gestión del valor ganado (EVM) en sus diferentes formas es un método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, coste y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en cualquier tipo de industria. Fuente: PMBOK  EVM se desarrolló en los años 60 como técnica de gestión de proyectos, sin embargo también es conocida por su aplicación en la gestión de programasEarned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? El EVM responde a las siguiente preguntas: ¿Vamos adelantados o retrasados en fechas? ¿Estamos utilizando el tiempo de forma eficiente? ¿Cuándo finalizaremos el proyecto? ¿Vamos por encima o por debajo de presupuesto? ¿Estamos utilizando los recursos de forma eficiente? ¿Cuánto costará el trabajo que queda para finalizar el proyecto? ¿Cuánto nos costará el proyecto?Earned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? Estrategia, portfolio y gestión de programas Estrategia Portfolio Management E Program Management V M Project Management Procesos, herramientas y métricasEarned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? EVM y Project Management Procesos del PMBOK donde aplica el EVMEarned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? El EVM involucra tres factores: Planned Value (BCWS) Actual Cost (ACWP) Earned Value (BCWP) Para integrar en sistema única alcance, coste y tiempoEarned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? ¿Coste ¿Coste ¿Coste real del Earned Value Actual Costs Planned value presupuestado presupuestado trabajo del trabajo del trabajo realizado? planificado? realizado? Basado en la Basado en el Basado en la realización actual de presupuesto de la realización actual de los paquetes de línea base los paquetes de trabajo Solo cambia cuando trabajo Costes reales del cambia la línea base Valor de línea base trabajo realizado del trabajo realizado ¿Qué hemos conseguido (EARNED VALUE) con el dinero que nos hemos gastado (ACTUAL COSTS) en comparación con lo que habíamos planificado (PLANNED VALUE)?Earned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? Valor planificado (Planned Value, BCWS): el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo Coste real (Actual Cost, ACWP): coste total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo Valor ganado (Earned Value, BCWP): valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajoEarned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? Definiciones Abreviatura Significado Interpretación PV Valor Planificado ¿Cuánto es lo que hemos planificado EV Valor Ganado ¿Cuál es el valor estimado del trabajo realizado AC Coste Real ¿Cuánto nos ha costado en realidad? BAC Presupuesto a la finalización ¿Cuánto habíamos presupuestado EAC Estimado a la finalización ¿Cuánto esperamos que costará el proyecto en su totalidad?Earned Value Management
  • ¿Qué es el EVM? Algunas fórmulas Abreviatura Fórmula Interpretación CV EV-AC Negativo: fuera de presupuesto Positivo: dentro de presupuesto SV EV-PV Negativo: retrasado en fechas Positivo: adelantado en fechas CPI EV/AC Por cada € invertido en el proyecto obtenemos … € SPI EV/PV Progresamos al …% EAC BAC/CPI A este ritmo de costes gastaremos … ETC EAC-AC ¿Cuánto costará el proyecto? VAC BAC-EAC ¿Cuánto nos vamos a desviar?Earned Value Management
  • El estándar ANSI 748-B Publicada en Junio del 2007 Estandariza el uso de los sistemas de gestión del valor ganado para programas de adquisición y aprovisionamiento (EVMS)  Se compone de 32 guidelines y 10 procesosEarned Value Management
  • El estándar ANSI 748-B Estructura del estándar ANSI 748-B 1. Introducción 2. EVMS Guidelines 1) Organización 2) Planificación, cronograma y presupuesto 3) Cuentas 4) Informes de análisis y de gestión 5) Revisiones y mantenimiento de datos 6) Terminología común 3. Procesos de EVMS 1) SOW 2) WBS 3) Organización del programa 4) Cronograma del programa 5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos 6) Cuentas 7) Metodología del Valor Ganado 8) Medida del rendimiento 9) Estimaciones a la finalización 10) Revisiones y mantenimiento de datos 4. Documentación del sistema 5. Evaluación del sistemaEarned Value Management
  • El estándar ANSI 748-B Introducción Un sistema de gestión del valor ganado (EVMS) para la gestión de programas tiene que integrar el alcance del programa con el cronograma y los costes de forma que permita una óptima planificación y control del programa A la hora de definir un EVMS hay que: Planificar todo el alcance del programa desde el comienzo hasta la finalización Descomponer el trabajo del alcance del programa en paquetes de trabajo a los que les podamos asignar un responsable para controlar el avance técnico, los plazos y los costes asignados Integrar el alcance, cronograma y costes del programa en una PMB (performance measurement baseline) contra la que podamos comparar controlar los cambios a esa PMB. Llevar control de los costes reales en los que se incurre al realizar el trabajo. Evaluar objetivamente el nivel de consecución de los trabajos. Analizar variaciones respecto al plan, realizar estimaciones y calcular EAC basados en el avance conseguido hasta la fecha y en el trabajo que se ha realizado Usar información del EVMS en los procesos de gestión de la organizaciónEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines 32 Guidelines que se distribuyen en:  Organización (5 guidelines):  Planificación, cronograma y presupuesto (10 guidelines):  Consideraciones a tener en cuenta en el Accounting (6 guidelines):  Informes de análisis y de gestión (6 guidelines):  Revisiones y mantenimiento de datos (5 guidelines):Earned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines Cuentas de control: Un punto de control de gestión donde presupuestos y costes reales se acumulan y se comparan para el control del valor ganado. Punto de gestión natural para planificar y controlar, y representa el trabajo asignado a un responsable o a una organización responsable Una cuenta de control surge de la intersección de la WBS con la OBSEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines Presupuesto y Earned Value TAB: Total Allocated Budget NCC: Negotiated Contract Cost AUW: Authorized Unpriced Work CBB: Contract Budget Base OTB: Over Target Baseline PMB: Performance Measurement BaselineEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS GuidelinesOrganización (5 guidelines)1) Definir el trabajo autorizado para el programa. Se define una WBS para el control de la gestión2) Identificar la estructura organizacional del programa (OBS) incluyendo subcontratas responsables de ejecutar el trabajo autorizado y definir los elementos dentro de la OBS en los que el trabajo se planificará y se controlará3) Adoptar medidas para la integración de la planificación, el cronograma y el presupuesto del trabajo autorizado así como los procesos de acumulación de costes.4) Identificar la organización dentro de la empresa o el responsable de la función de control de los costes indirectos.5) Prever la integración de la WBS y de la OBS de una manera que permite medir el desempeño de costes y cronograma (registro de horas, etc...) por elementos de la WBS, de la OBS y/o de ambosEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines Planificación, cronograma y presupuesto (10 guidelines) 6) Programa el trabajo autorizado de manera que describa la secuencia de trabajo y se identifiquen las dependencias importantes de las tareas requeridas para cumplir con los requisitos del programa. 7) Identifica los productos, los hitos, los objetivos de rendimiento técnico, u otros indicadores que se utilizarán para medir el progreso. 8) Establece y mantén una línea base del presupuesto distribuida en el tiempo, a nivel de cuenta de control, contra la que se pueda medir la ejecución del programa. Los presupuestos iniciales establecidos para la medición del desempeño serán la base de los objetivos de gestión interna o del coste que se haya negociado con el cliente, esto debe incluir las estimaciones de trabajo autorizado, pero que puede que aún no se hayan definido. Los presupuestos a largo plazo se pueden definir en cuentas de alto nivel hasta el momento en el que se asignen a la control de cuenta apropiada. En los contratos con gobiernos y organismos, si se utiliza en los informes un objetivo que supera la línea base este debe ser proporcionado por el cliente 9) Establece presupuestos para el trabajo autorizado en los elementos de coste significativo (mano de obra, material, etc…) según sea necesario para la gestión interna y para el control de los subcontratistas. 10) En la medida en que sea posible identifica el trabajo autorizado en paquetes de trabajo diferentes, establece presupuestos para este trabajo en términos de dinero, horas, o de otras unidades que se puedan medir. En las cuentas de control que no se dividan el paquetes de trabajo identifica el esfuerzo a largo plazo en grandes paquetes de planificación solo para programar y asignar presupuesto.Earned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines Planificación, cronograma y presupuesto (10 guidelines) 11) Asegura que la suma de todos los presupuestos de los paquetes de trabajo, más los presupuestos de los paquetes de planificación dentro de una cuenta de control es igual al presupuesto de la cuenta de control. 12) Identifica y controla las actividades clasificadas como LoE (Level of Effort) según el presupuesto que se ha distribuido en el tiempo. Sólo el esfuerzo que no se puede medir o en el que la medición no es viable puede ser clasificado como LoE. 13) Establece presupuestos generales para cada componente de la organización para los gastos que sean costes indirectos. Refleja en los presupuestos del programa, al nivel apropiado, las cantidades que está previsto que se asignan como costes indirectos. 14) Identifica las reservas de gestión y el presupuesto no distribuido. 15) Establece el objetivo del programa en términos de costes y que este esté reconciliado con la suma de todos los presupuestos internos del programa y de las reservas de gestión.Earned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines Consideraciones en el Accounting (6 guidelines) 16) Registra los costes directos de forma consistente con los presupuestos en un sistema formal controlado en libros de contabilidad. 17) Cuando se utiliza una WBS, resume los costes directos de las cuentas de control en el elemento de la WBS que no tiene asignado cuenta de control única para dos o más elementos de la WBS 18) Resume los costes directos de las cuentas de control en los elementos de organización que no tienen cuenta de control asociada para dos o más elementos de organización. 19) Registra todos los costes indirectos que se asignarán al programa de forma consistente con los gastos generales. 20) Identifica los costes unitarios, costos unitarios equivalentes, o los costes de lotes cuando sea necesario. 21) Para EVMS, el sistema de contabilidad de materiales debe proporcionar: • Que la acumulación de costes y la asignación para controlar las cuentas de control sea de manera consistente con los presupuestos mediante técnicas de costes reconocidas y aceptadas. • Que la medida del desempeño del coste sea en el momento más adecuado acorde a la categoría de los materiales, pero no debe ser antes del momento del pago o de la recepción real del material. • Registro total de todo el material adquirido para el programa, incluyendo el inventario residual (excedentes).Earned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines Informes de análisis y de gestión (6 guidelines) 22) Por lo menos una vez al mes, genera la siguiente información en la cuenta de control y de otros niveles como sea necesario para el control de gestión utilizando datos reales de coste, o que puedan reconciliarse, con el sistema de contabilidad: • Comparación de la cantidad de presupuesto previsto y la cantidad del presupuesto obtenido por el trabajo logrado. Esta comparación permite la variación del cronograma. • Comparación de la cantidad del presupuesto ganado y el los costes directos actuales para el mismo trabajo. Esta comparación proporciona la variación de costes. 23) Identifica, por lo menos una vez al mes, las diferencias significativas entre el cronograma previsto y real y entre costes previstos y reales, así como los motivos de las variaciones con el detalle necesario que permita la gestión del programa. 24) Identifica y aplica los costes indirectos reales y presupuestados en el nivel y con la frecuencia necesaria por la administración para el control efectivo, junto con las razones de las variaciones significativas. 25) Resume los elementos de datos y variaciones asociadas a través de la organización del programa y/o WBS para dar apoyo a las necesidades de gestión y a los informes de clientes especificados en el contrato del programa. 26) Implementa las acciones de gestión tomadas como resultado de la información del valor ganado. 27) Desarrolla las estimaciones revisadas de costes a la finalización basado en el rendimiento hasta la fecha, los valores comprometidos para material y las estimaciones en futuras situaciones. Compara esta información con la línea base para identificar variaciones en la finalización que sean importantes para la gestión y para los clientes incluyendo las necesidades de financiaciónEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Guidelines Revisiones y mantenimiento de los datos (5 guidelines) 28) Incorporar los cambios autorizados en el momento oportuno, registrando los efectos de estos cambios en los presupuestos y cronograma. Antes de la negociación de un cambio basa la revisión en la cantidad estimada y presupuestada para las organizaciones que componen el programa . 29) Reconcilia los presupuestos actuales con los presupuestos previos, en términos de cambios en los trabajos autorizados y nueva planificación interna con los detalles necesarios para un control efectivo. 30) Controla cambios retroactivos a los registros de trabajo ya realizado que podrían modificar cantidades ya reportadas a costes reales, valor ganado o presupuestos. Los ajustes deben realizarse para la correción de errores, ajustes de contabilidad, impactos de cambios de clientes o de gestión o para mejorar la integridad y precisión de los datos ya medidos 31) Evita revisiones del presupuesto del programa excepto de los cambios autorizados. 32) Documenta los cambios a la línea base (PMB).Earned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 1) Statement of Work (SOW) 2) Work Breakdown Structure (WBS) 3) Organización del programa 4) Cronograma del programa 5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos 6) Accounting 7) Metodología del Valor Ganado 8) Medida del rendimiento 9) Estimaciones a la finalización 10)Revisiones y mantenimiento de datosEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 1) Statement of Work (SOW): El enunciado del trabajo comunica los requerimientos del alcance de los trabajos para el programa. 2) Work Breakdown Structure (WBS): Descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Se desarrolla una WBS para el control efectivo del proyecto. La WBS es una representación del alcance del SOW, que se descompone en elementos para controlar los costes y la autorización del trabajo. Tiene una estructura multinivel y muestra como se resumen los costes desde los elemento del nivel inferior hacia el superior dando la totalidad del programa. 1) Diccionario de la WBS: documento cuya función es respaldar la WBS y que proporciona una descripción más detallada de los componentes de la WBS 3) Program Organization: estructura del programa desde el punto de vista organizacional  Control Accounts: La cuenta de control es donde costes, cronograma y trabajo se integran, planifican y gestionan. Una cuenta de control no puede abarcar múltiples elementos de una WBSEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS ProcesosEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 3) Organización del programa:  CAM: Control Account Managers, una cuenta de control solo puede tener un CAM, pero una persona (manager) puede ser responsable de varias cuentas de control  Earned Value Management Flow Down: proceso por el que se asegura que la gestión del valor ganado fluye hacia abajo, hacia el trabajo interno y hacia los subcontratistas. Los datos internos y de subcontratas se integran para el análisis y reporting del programa  Internal Work TransfersEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 4) Cronograma del programa (Program Schedule): Cronograma que integra plazos y presupuesto para alcanzar el alcance del programa.  Master Schedule: es el cronograma de alto nivel  Supporting Schedules: cronogramas de menor nivel, que de forma integrada forman el Master Schedule  Subcontract / Procurement Schedules: cronogramas de los subcontratistas que se tienen que integrar en el cronograma global 5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos (Budget Allocation and Resource Planning): Fijar un presupuesto para un programa implica la asignación de recursos para lograr los objetivos del programa. Una característica fundamental de un sistema de gestión del valor ganado es que el presupuesto está previsto para el trabajo del alcance especificado y sólo se asigna para esfuerzos autorizados.  Program Budget: Las reservas de gestión pueden ser retenidas antes de que el presupuesto se distribuya en las cuentas de nivel inferior. El Program Budget solo puede contener presupuesto para trabajo autorizadoEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos (Budget Allocation and Resource Planning  Elements of control: una organización puede utilizar elementos de control si considera que son efectivos para la gestión interna. El presupuesto puede estar en dinero, horas o cualquier otra unidad que sea medible  Budget Rates: se pueden aplicar tasas de presupuesto para establecer una PMB.  Management Reserve: las reservas de gestión se utilizan para imprevistos dentro del alcance autorizado  Undistributed Budget: presupuesto que no ha sido distribuido en presupuesto de trabajo ni en Management Reserves. Aún no ha sido incorporado a la WBS. Se debe asignar apropiadamente lo antes posible  Work Authorization: autorización formal de trabajo para comunicar las asignaciones de trabajo  Resource Plan / Time-Phased Budgets: hay que desarrollar un plan de recursos para cada cuenta de control y para los Summary Level Planning PackagesEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos (Budget Allocation and Resource Planning)  Planning Packages: trabajo futuro que todavía no es posible planifica en el Work Package  Higher level accounts: también son los Summary Level Planning Package, se utilizan para distribuir presupuesto que está identificado en el alcance. Las Higher Level Accounts se tienen que asignar a cuentas de control específicas. La diferencia con Undistributed Budget y Management Reserve está en que las Higher Level Accounts tienen identificados elementos específicos del alcance  Work Packages: divisiones naturales de las cuentas de control, son puntos de control donde se computa el Valor Ganado.  Planning Packages Conversion: No hay limitación para convertir Planning Packages en Work Packages, cada organización determina sus propias reglas.  PMB: presupuesto total del programa distribuido en el tiempo. Resumen de todas las cuentas de control más costes indirectos y el “undistributed budget”. NO incluye los Management Reserve  Funding issues: cambios en los fondos del programa afectan al cronograma y al coste. Los movimientos de presupuesto para ajustar a los nuevos fondos requieren reevaluar el cronograma para el trabajo asociadoEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 5) Distribución del presupuesto y planificación de recursos (Budget Allocation and Resource Planning)Earned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 6) Accounting Considerations  Cost Associated with material: los costes de materiales se deberían contabilizar cuando se utiliza el material en el trabajo en curso, pero hay excepciones:  Earned Value del material no se puede contabilizar antes de que el material se recepcione. Se debe contabilizar en el mismo periodo que el trabajo se finaliza y se imputan los costes  En situaciones donde el Valor Ganado se contabilizó y los costes reales aún no han sido registrados en el sistema, la organización debe usar estimaciones para los costes reales y para la elaboración de los informes  Cost Associated with Flow Down Effort: el coste asociado al Flow Down Effort se registra una vez que se realiza el pago de facturas, de forma que hay retraso desde que se finaliza el trabajo hasta que se computa, por lo que el Valor Ganado del Flow Down Effort se debe computar en el mismo periodo en el que el trabajo se completa. Se utiliza el “coste estimado actual del trabajo realizado” hasta que la factura se computa en el sistemaEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 7) Earned Value Methodology: La determinación del Valor Ganado depende del tipo de esfuerzo, si es discreto, prorrateado o LoE. Los métodos más comunes son:  Discrete Effort:  Valued Milestones: el valor se gana por consecución de hitos  Standard Hours: una hora estándar representa la cantidad de trabajo que se tendría que conseguir en el tiempo estándar en condiciones estándar (con los trabajadores adecuados)  Management Assesment: % completado  Fixed Formula, weighted milestone, physical measurement (no aparecen especificadas en ANSI 748-B)  Apportioned Effort: se usa para tareas que dependen de otras, suele ser un % del valor ganado de la tarea master  Level of Effort: se utiliza para tareas de apoyo, tipo gestión. El Valor Ganado se calcula como el Valor Planificado de la tarea dividido entre el presupuesto total de la tarea PV (task)/ Total budget (task) Estas tareas nunca van por detrás de calendario Pueden reflejar variaciones en coste cuando no las ejecutan los recurso de la PMBEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 8) Performance Measurement: El Valor Ganado es una medida de la cantidad de trabajo conseguida  Schedule performance: se compara el presupuesto de un periodo con el valor ganado del mismo periodo  Cost performance: se comparan los costes actuales con el valor ganado para el mismo trabajo  Apportioned Effort: varía en la misma proporción que las tareas de las que depende  Level of effort: estas tareas no sufren nunca desviación de calendario  Price / Usage Analysis (Material): se analiza la variación en precio de los materiales o en la variación en uso, cantidades planificadas con las usadas  Performance Analysis / Exception Reports: identificar problemas para tomar acciones efectivasEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS Procesos 9) Estimates at Completion  Frequency: Establecer la frecuencia con al que se evalúa el EAC y al menos una vez al año realizar la reevaluación del EAC. Cambios significativos en el EAC tienen que ser incorporados cuando se identifican  Content: el EAC debe ser la estimación más probable de los costes totales de los trabajos autorizados del programa 10)Revisions and Data Maintenance  Retroactive changes: hay que garantizar que solo se realizan correcciones cuando hay datos erróneos  Authorized changes: solo los cambios autorizados deben ser incorporados a la PMB lo antes que sea posible  Internal Replanning: hay que asegurar que el programa mantiene la integridad de los datos  Operating Schedules/Plans: un plan de recuperación no reemplaza la línea base  Over-Target Baseline: el cliente tiene que ser consultado antes de que se implement un Over-Target BaselineEarned Value Management
  • ResumiendoEarned Value Management
  • ANSI EIA-748-B EVMS  Documentación del sistema: La organización debe documentar como el sistema (EVMS) cumple con las EVMS Guidelines de forma que se mapeen los procesos de negocio con cada Guideline  Evaluación del sistema:  Procesos de evaluación: hay que garantizar que el sistema cumple con las 32 guidelines. El proceso de evaluación incluye:  Auto evaluación del sistema  Documentación de conformidad con el estándar ANSI EIA-748-B  Notificación de cambios al sistema Una vez que la evaluación se ha realizado hay que documentar el proceso de evaluación y los resultados  Prior System Acceptance: la documentación del sistema debe ser compliance con las 32 Guidelines  System Surveillance (Vigilancia del sistema)Earned Value Management
  • Aspectos a tener en cuenta para implementar el EVM  En fase de propuesta:  Alcance, costes y plazos definidos claramente para las tareas que se deben realizar para completar el proyecto  Incluir en las estimaciones a todas las partes interesadas  Equipos independientes revisan las estimaciones  Que haya una WBS, y que la oferta se crea en base a la WBS  Esté claro el SOW y ligado a la WBS  La planificación de la propuesta debe de contemplar los riesgos (amenazas y oportunidades)  En fase de planificación  Depura la WBS y el diccionario de la WBS  Depura el SOW  Existe el IMP (Integrated Master Plan) de forma que defina el flujo de trabajo  Existe el IMS (Integrated Master Schedule)Earned Value Management
  • Aspectos a tener en cuenta para implementar el EVM  En fase de planificación  Depura la PMB (Performance Measurement Baseline)  Define las reservas de gestión (Management Reserves) para los riesgos no identificados  Planifica los riesgos y las oportunidades  En fase de ejecución  Registra el progreso  Analiza variaciones  Estima costes a la finalización  Registra cambios  En fase de seguimiento y control  Implementa cambios aceptadosEarned Value Management
  • Aspectos a tener en cuenta para implementar el EVM Prácticas clave en el EVM Establecer la PMB Descomponer el trabajo hasta un nivel gestionable Asignar responsables Desarrollar un presupuesto repartido en el tiempo para cada tarea Seleccionar para cada tarea la técnica con la que se va a medir el Valor Ganado Discrete Effort Fórmula fija (50/50, 25/75) – en paquetes de corta duración Weighted Milestone % completado Medición física Apportioned Effort LoE Mantener la integridad de la PMB durante el proyectoEarned Value Management
  • Aspectos a tener en cuenta para implementar el EVM Prácticas clave en el EVM Medir y analizar el desempeño contra la línea base Registrar el uso de recursos durante la ejecución del proyecto Medir objetivamente el progreso físico Asignar el Valor Ganado acorde las técnicas seleccionadas para cada tarea Analizar y hacer estimaciones de coste/plazos Informar de problemas de desempeño y tomar accionesEarned Value Management
  • Quitando el miedo al EVM EVM no es complicado: aunque no quieras utilizar el EVM tendrás que gestionar alcance, coste y plazos EVM es caro: inicialmente EVM añade costes, pero una vez implementado te ayuda a tomar decisiones EVM mira hacia atrás: las métricas empiezan a ser útiles cuando se lleva ejecutado al menos un 15 % del proyecto EVM es para proyectos grandes: muchas organizaciones con proyectos medianos y pequeños aplican EVM con grandes resultadosEarned Value Management
  • Implementando un EVMSEarned Value Management
  • Gracias Preguntas José Moro Melón facebook.com/josemoromelon linkedin.com/in/josemoroEarned Value Management twitter.com/gedpro www.gedpro.com slideshare.net/gedpro