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Il ‘mito’ dell’innovazione (parte II)

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L’era delle ricerche di mktg

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Azione   Istituzionalizzazione

(Sinergie – Ancona, 2013)

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Sinergie 2013 Il processo innovativo nella prospettiva situazionista

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L’innovazione è argomento sempre attuale nel dibattito manageriale, economico, politico e sociale. Lo è vieppiù nei momenti di crisi, come quello che stiamo vivendo, laddove puntualmente ad essa ci si rivolge speranzosi, in quanto emblema della modernità industriale, panacea in grado di sanare quelli che appaiono i contingenti mali di individui, imprese, aree territoriali, distretti, ‘sistemi’ paese e organizzazioni di ogni ordine e grado. Tornano così in auge le questioni – irrisolte – di sempre:
quali sono i processi attraverso i quali l’innovazione prende avvio, si sviluppa, accelera ovvero rallenta?
quali sono i legami tra un’innovazione e quelle che la precedono/seguono?
quali i nessi, verosimilmente di reciproca causazione, tra innovazione e cambiamento nell’organizzazione delle attività economiche?
In questo lavoro, dopo una review più diffusi filoni di studio sul tema dell‘innovazione, rivisitiamo gli schemi utilizzati per la comprensione del processo innovativo dando maggiore rilievo ad alcuni elementi – processi istituzionali e dinamiche di potere – che solitamente hanno un ruolo defilato. Il nostro intento, inforcando differenti lenti di interpretazione del fenomeno (nel caso quelle fornite dalla prospettiva situazionista allo studio dell'impresa) è di portare in scena una visione alternativa e originale circa l'adozione e la diffusione dell'innovazione.

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Sinergie 2013 Il processo innovativo nella prospettiva situazionista

  1. 1. Piero  Mastroberardino   Claudio  Nigro   Giuseppe  Calabrese   Miriam  Petracca   Il  processo  innova.vo  nella  prospe/va   situazionista   XXV  CONVEGNO  ANNUALE   L’innovazione per la competitività delle imprese   Università  Politecnica  delle  Marche   Ancona,  24-­‐25  oGobre  2013  
  2. 2. Riflessioni introduttive Tralasciando la dimensione ontologica del concetto di innovazione… #1 quali sono le dinamiche relative alla generazione delle innovazioni? #2 quali sono le dinamiche della diffusione delle innovazioni? Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Alcune questioni di fondo (Sinergie – Ancona, 2013)
  3. 3. … uscire dagli schemi… La visione romantica: creatività, coraggio e ‘animal spirit’ È la visione paleo-schumpeteriana della ‘distruzione creatrice’. Innovazione come processo PUSH: offerta  domanda Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Il ‘mito’ dell’innovatore (parte I)
  4. 4. …la conoscenza scientifica… Il ‘mito’ dell’innovazione (parte II) Mastroberardino P., NigroNigro C., Calabrese G., Petracca M. Mastroberardino P., C., Calabrese G., Petracca M. Processo evolutivo della conoscenza Scienza à Tecnologia à Tecnica. È la visione neo-schumpeteriana. Innovazione come processo PUSH: offerta  domanda
  5. 5. Il ‘mito’ dell’innovazione (parte III) Risposta ai bisogni latenti L’era delle ricerche di mktg È la visione schmookleriana. Innovazione come processo PULL: domanda  offerta Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. … market driven…
  6. 6. Emerge una visione comune ai diversi approcci presentati Il tema dell’innovazione è associato ad archetipi ‘forti’ di razionalità, siano essi individuali ovvero sistemici. L’innovazione è interpretata come un processo ‘strategico’ che trova quali unici vincoli quello ‘tecnico’ – immanente nel problema da affrontare – e quello ‘economico’ – legato al successo commerciale. Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Il “senso di marcia” prevalente (Sinergie – Ancona, 2013)
  7. 7. Un differente framework Una  comune  matrice  epistemologica   (Berger,  Luckmann;  Schutz;  Goffman)   Etnometodologia   (Garfinkel)   Due  filoni  apparentemente   divergen.   Analisi  Poli8ca   (Crozier,  Friedberg,  Pfeffer,  Morgan,   Crespi)   Azione   Is8tuzionalizzazione   Analisi  neo-­‐micro   Is8tuzionalista   (Meyer,  Rowan,  Zucker,  Powell,   DiMaggio,  Jepperson,  Eisenstadt,   Lawrence,  Suddaby)     Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Fenomenologia  sociale  
  8. 8. L’inquadramento di questo contributo: la prospettiva situazionista* Primo driver: analisi neo-istituzionale Per comprendere le dinamiche innovative occorre dipanare la matassa dei “condizionamenti di ordine materiale e simbolico che le istituzioni esercitano sui comportamenti umani” (Bonazzi, 2000) inducendo verso alcune “convergenze tecnologiche” (Rosenberg, 1991). Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Un differente framework (Sinergie – Ancona, 2013)
  9. 9. Un differente framework “… concrezioni storiche di pratiche passate che pongono le condizioni per le azioni che gradatamente acquisiscono lo status morale ed ontologico dei fatti taken-for-granted che modellano interazioni e negoziazioni future” (Barley, Tolbert, 1997, p. 99) Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. … le istituzioni … (Sinergie – Ancona, 2013)
  10. 10. L’inquadramento di questo contributo: la prospettiva situazionista* Secondo driver: analisi politica L’innovazione va, altresì, inquadrata nell’ambito delle dinamiche di potere (negoziazioni, coalizioni, conflitti, cooperazione) attraverso le quali alcuni attori tentano di conquistare maggiori margini di libertà attraverso azioni, non sempre deliberate, che si orientano verso un potenziale cambiamento dello status quo, nel mentre altri attori provano a conservare il più vantaggioso (per loro) stato di cose Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Un differente framework (Sinergie – Ancona, 2013)
  11. 11. … attori che creano istituzioni che orientano attori che creano istituzioni che orientano attori che creano istituzioni che.... Una vasta gamma di attori (imprenditori, legislatori, professioni, enti di standardizzazione/certificazione, finanziatori e sponsor) con le loro azioni (institutional work) finisce per strutturare un quadro istituzionale (normativo e simbolico) pro-tempore stabilizzato e vincolante che rafforza, agevola e riorienta l’azione di … … altri attori organizzati (institutional entrepreneurs) che con adeguate risorse operano per sfruttare opportunità al fine di tutelare propri interessi ad alto valore aggiunto… Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Azione   Istituzionalizzazione … e ridefinire a loro vantaggio il quadro istituzionale … (Sinergie – Ancona, 2013)
  12. 12. “Area riconosciuta di vita istituzionale” (Powell, DiMaggio, 2000) Il campo organizzativo è “una intelaiatura di relazioni creata per un verso dalle attività [poste in essere da un gruppo di organizzazioni], ma attiva essa stessa nel modellare e limitare le loro possibilità di azione” (Scott, 2000) Il campo organizzativo include soggetti e dinamiche che hanno ‘giocato un ruolo’ (non solo tecnico e/o economico) nel dipanarsi del processo innovativo, un ruolo di orientamento, di vincolo, di ostruzione, di supporto, di valutazione, di giustificazione, di costrizione, e così via. Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Campi organizzativi (Sinergie – Ancona, 2013)
  13. 13. Le organizzazioni di uno stesso campo organizzativo “attraverso l’incorporazione di regole istituzionali all’interno delle proprie strutture, nel tempo diventano più omogenee e più simili” (Scott, 1998) Il cammino verso la convergenza, di strutture e di condotte, avviene per effetto di: •  Isomorfismi mimetici (imitazione) •  Isomorfismi coercitivi (compliance) •  Isomorfismi normativi (standard professionali) Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Isomorfismi (Sinergie – Ancona, 2013)
  14. 14. “Potenti regole istituzionalizzate e taken-for-granted che connotano i criteri di efficienza adottati da un’organizzazione” (Nigro et al., 2011) Nel processo di istituzionalizzazione i miti – incorporati nelle strutture, nelle pratiche e nei sistemi di significato – si diffondono all’interno di un campo organizzativo e lo connotano. Sono essi stessi soggetti a modifiche nell’ambito del continuo processo di decostruzione e ricostruzione del quadro istituzionale. Possono condurre a strategie innovative di decoupling, dando luogo ad una sorta di ‘vetrina allestita’. Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Miti razionali (Sinergie – Ancona, 2013)
  15. 15. Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Azione   Istituzionalizzazione (Sinergie – Ancona, 2013) !
  16. 16. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca A parità di ogni altra condizione (tecnica, economica), più un progetto innovativo è difforme dalla ‘normalità’ istituzionale’ meno risulta in grado di acquisire legittimità e risorse e più aumenta il rischio del suo fallimento. Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. #1 – Razionalità istituzionale… (Sinergie – Ancona, 2013)
  17. 17. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca Contrariamente alla tesi più diffusa, in campi organizzativi altamente strutturati gli sforzi innovativi, nonostante la costante ricerca della diversità, conducono verso l’aumento delle similitudini tra le organizzazioni e non verso l’aumento delle differenze. Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. #2 – Il ruolo dei processi isomorfici… (Sinergie – Ancona, 2013)
  18. 18. #3 – I campi organizzativi sono conservatori… I membri di un campo tentano di strutturare verso l’omologazione eventuali spinte orientate al cambiamento di nuovi entranti. In maniera controintuitiva, le organizzazioni che tentano di entrarvi – che in quanto aliene dovrebbero inoculare diversità – sono indotte ad un modellamento istituzionale (imitazione) quale strategia di superamento degli svantaggi del nuovo entrante. Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca (Sinergie – Ancona, 2013)
  19. 19. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca “Esiste un certo stadio del processo di strutturazione di un campo organizzativo raggiunto il quale – per quanto le singole organizzazioni possano costantemente cercare di cambiare – l’effetto aggregato dei loro mutamenti è una diminuzione del grado di diversità all’interno del campo” (Powell, DiMaggio, 2000). Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. #4 – Tutti nuovi, tutti simili? (Sinergie – Ancona, 2013)
  20. 20. Riflessioni conclusive e spunti di ricerca Il livello di innovatività che un’organizzazione è in grado di esprimere appare connesso (in maniera inversa) al suo grado di embeddedness (incorporazione) nel quadro istituzionale Mastroberardino P., Nigro C., Calabrese G., Petracca M. #5 – Più sono dentro… meno cambio (Sinergie – Ancona, 2013)
  21. 21. Grazie per l’attenzione Piero  Mastroberardino,  Claudio  Nigro,  Giuseppe   Calabrese,  Miriam  Petracca   XXV  CONVEGNO  ANNUALE   L’innovazione per la competitività delle imprese   Università  Politecnica  delle  Marche   Ancona,  24-­‐25  oGobre  2013  

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