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Chapitre introductif de ma thèse professionnelle rédigée dans le cadre du Mastère Spécialisé de "Management Logistique et Achats" de SKEMA Business School.

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  • SKEMA BUSINESS SCHOOL Choix d’un prestataire logistique: de la définition du besoin à la fixation des modalités de suivi de la prestation externalisée. Présenté par: Gérard BUASA Thèse Professionnelle de Mastère Soumise en accom accomplissement partiel des exigences du diplôme de: Mastère en Management de la Chaîne Logistique - Achats Superviseur: Gilles COSTENOBLE Janvier 2010 « Le contenu de cette thèse est strictement confidentiel. Aucune publication ou distribution n’est autorisée sans l’accord écrit de l’auteur »
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » REMERCIEMENTS Ce travail a été réalisé dans le cadre du Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats ». Nous tenons à exprimer toute notre reconnaissance et nos sincères remerciements à toutes les personnes qui ont rendu possible la réalisation de ce mémoire : A l’ensemble des personnels de WESTAFLEX AUTOMOTIVE Group (GODART SA, WEVISTA et WECOSTA) ayant pris part au projet « 440 F engine » et par la, collaborer à la réalisation de cette étude. Un merci plus particulier à Madame Myriam MASSET, Assistante de Direction, et à Monsieur Jean LAGERSIE, Responsable du Département Qualité Achats, pour leur confiance et leurs conseils. A Monsieur Satoshi HATTORI, coordinateur des projets DAIMLER CHRYSLER et TOYOTA, pour sa pédagogie, sa patience, son soutien et les éclaircissements que son contact m’a permis d’obtenir sur la philosophie japonaise. Aux différents interlocuteurs des sociétés de prestations logistiques avec qui j’ai pu entretenir des relations complexes (TRANSFREIGHT, GEODIS Logistics, GEFCO, CLASQUIN, ABX Logistics, TOYOTA TSUSHO, NIPPON EXPRESS, TELIS, EXEL, JLB, DHL), et plus particulièrement Messieurs BRUNIAUX ET FORTUIT pour leur contribution au présent travail. A Monsieur Mehran AZARAN, ancien responsable de la pédagogique du Mastère Spécialisé en « Management de la Chaîne Logistique et Achats » de l’ISGI - ESC Lille, à Monsieur COSTENOBLE, intervenant au sein du Mastère Spécialisé et tuteur de cette thèse, pour leurs suivis, leurs précieux conseils et leurs compréhensions. A Monsieur QUELIN, Monsieur VALEJO, Monsieur PIARD, Monsieur PILET, Mademoiselle FERNANDEZ, Madame PIRBAY, Monsieur LEDIEU, Monsieur DANET entre autres pour leurs participations et conseils au moment de finaliser la présente thèse. A Messieurs Guillaume MASSIN et François DUMESNIL, amis attentifs et consciencieux pour leurs conseils éclairés. A ma famille, à mes amis pour leur soutien constant, et tous ceux qui m’ont accompagnés, encouragés et aidés dans la rédaction de cette thèse et plus largement dans la poursuite de mes études. A Mademoiselle Bither KORAI pour ses encouragements constants. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 1
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » Sujet : « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » Le présent travail est basé sur la réalisation du projet « TOYOTA » proposé par Etienne CALUJEK, chef de projet « 440 F engine » mis en œuvre pour TOYOTA au sein de l’entreprise WEVISTA (filiale de WESTAFLEX AUTOMOTIVE GROUP). « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 2
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » « Tout ce qui est simple est faux ; tout ce qui est compliqué est inutile. » Alain « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 3
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » Résumé : Abstract: Dans l’environnement férocement In the bluntly competitive environment concurrentiel des entreprises aujourd’hui, of actual business world, few factors certains facteurs caractérisent celles qui characterised the most efficient organisations. A réussissent le mieux. Un processus continuous improvement process, whatever d’amélioration continu performant, quelle que form it has, becomes a requirement for success. soit sa forme, est devenu indispensable. La That with the capacity to generate both high capacité à générer de hauts taux de rendement return on assets and regular improvement of annuels et à améliorer régulièrement les indices final customers satisfaction rates, are de satisfaction des clients font maintenant partie stakeholders’ attending. To keep on showing des attentes acceptées des actionnaires. Pour growing performances, abilities to react and pouvoir afficher des performances toujours adjust itself to changing markets are croissantes, les capacités de réaction et fundamental. Companies are obliged to adopt d’adaptation sont fondamentales. L’entreprise se the new electronic tools based on Internet that voit obliger de se doter de systèmes fully implemented, enable them to guarantee d’informations basés sur les nouvelles good information management and technologies de l’information qui autorisent de development. These tools allow to limit those meilleurs développements. De tels outils useless interactions that should result in slow permettent d’éliminer bien des interactions information flow and long time cycle. An inutiles qui risquent de ralentir le flux approach aiming to keep inventory investment at d’informations et d’allonger le temps de cycle. its lower level as possible all along the logistic Une approche visant à réduire à leur portion chain must be set. Such a policy should create congrue les stocks tout au long de la chaîne strong opportunities for the company that make logistique doit aussi être mise en œuvre. La the move. To realise them, the structure has to démarche offre à l’entreprise qui la met en œuvre integrate a network, or more sharply a “chain” des potentialités fortes. Pour les réaliser, elle doit of collaborative partners, who work together as néanmoins s’inscrire dans un réseau tout aussi efficiently and effectively than one organisation performant qu’elle : une Chaîne Logistique qui to deliver the end user: a Supply Chain from the chemine du fournisseur de la matière brute au raw material suppliers to the final customer. consommateur final. Le discours est dans l’air du temps, les Declarations and wishes are common to vœux communs à toutes les structures : chacun every organisation: everyone targets the best vise la performance surtout en matière performance, especially in logistic field. But from logistique. Mais du souhait aux faits, le chemin grapes to the fine wine, the way may be a hard est ardu. Partant des problèmes particuliers one sometimes. Stating the difficulties to set a rencontrés lors de la mise en place d’une ligne Supply line between Japan and France, this work d’approvisionnement entre le Japon et la France, aims to describe necessary preliminary stages ce travail a eu pour objectif de décrire les étapes that a purchaser, who decided to outsource a nécessaires que se doit de respecter tout acheteur part of his logistics operations, would have to industriel qui, ayant décidé de sous-traiter une follow to ensure the success of the buying of a partie de sa logistique, doit acheter une complex and strategic logistic solution. prestation logistique complexe. Comprendre la réalité de son besoin, Understanding the extent and reality of voilà le défi majeur qui lui est lancé. Pour se faire the needs, that is the great issue. To do so and to et permettre une sécurisation de son choix, stand in a position where he should secure his l’analyse n’est pas un luxe : elle est choice, analysis is not luxury: it is just indispensable ! compulsory! Mots clés : Externalisation, Gestion de la Key words: Outsourcing, Supply Chain Chaîne Logistique, Contrat de prestation Management, Logistics out-contract, Strategy. logistique, Stratégie. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 4
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » Sommaire CHAPITRE INTRODUCTIF .............................................................................................8 La distinction entre « Logistique » & « Supply Chain Management » .............................................. 8 Les enjeux du Supply Chain Management ......................................................................................... 12 Le contexte automobile : une déstabilisation amont et aval .............................................................. 14 Faut-il externaliser les opérations logistiques ? .................................................................................. 15 La problématique posée à l’acheteur : comment bien « faire faire » ? ............................................ 17 CHAPITRE 1 : L’ANALYSE STRATEGIQUE DU BESOIN.... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. 1.1 Les grands principes d’action. ...............................................................Erreur ! Signet non défini. 1.2 L’état des lieux organisationnel (ou audit opérationnel) .......................Erreur ! Signet non défini. 1.2.A Le diagnostic Supply Chain Operation Reference ......................... Erreur ! Signet non défini. 1.2.B L’audit ASLOG ................................................................................... Erreur ! Signet non défini. 1.3 L’état des lieux fonctionnel (ou analyse du besoin futur). ....................Erreur ! Signet non défini. 1.3.A Quelques méthodes d’analyse du besoin ......................................... Erreur ! Signet non défini. (1) La méthode OPERA ou le Cahier des charges fonctionnel ...................Erreur ! Signet non défini. (2) L’AMDEC.............................................................................................Erreur ! Signet non défini. (3) Value Management & Brainstorming ...................................................Erreur ! Signet non défini. 1.3.B Comparaisons de différents outils d’analyse de la valeur .............. Erreur ! Signet non défini. 1.4 « Faire » ou « Faire faire » : Le bilan coût / avantages. ........................Erreur ! Signet non défini. CHAPITRE DEUX : LE CHOIX DU PARTENAIREERREUR ! SIGNET NON DEFINI. 2.1 La rédaction du « Cahier des charges » ................................................Erreur ! Signet non défini. 2.1.A Définition & nature du Cahier des charges .................................... Erreur ! Signet non défini. (1) Définition et nature du « Cahier des charges ». .....................................Erreur ! Signet non défini. (2) Les apports du « Cahier des charges » fonctionnel. ..............................Erreur ! Signet non défini. 2.1.B La question de l’intégration du prestataire ...................................... Erreur ! Signet non défini. (1) Le système d’information ......................................................................Erreur ! Signet non défini. (2) L’Assurance Qualité ..............................................................................Erreur ! Signet non défini. (3) Les flux financiers .................................................................................Erreur ! Signet non défini. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 5
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » 2.1.C Le cadrage juridique de la période pré-contractuelle. .................... Erreur ! Signet non défini. (1) La confidentialité du « Cahier des charges de consultation » ...............Erreur ! Signet non défini. (2) Les documents préparatoires .................................................................Erreur ! Signet non défini. 2.2 Quel prestataire, pour quelle prestation ? ..............................................Erreur ! Signet non défini. 2.2.A La distinction entre 3PL & 4PL. ....................................................... Erreur ! Signet non défini. 2.2.B Les acteurs & leur offre ...................................................................... Erreur ! Signet non défini. 2.2.C La constitution du panel ..................................................................... Erreur ! Signet non défini. 2.3 La demande de prix et sa grille d’analyse. ............................................Erreur ! Signet non défini. CHAPITRE TROIS : CONTRACTUALISATION & OUTILS DE PILOTAGE ........................................................................................ ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. 3.1 Nature juridique du contrat....................................................................Erreur ! Signet non défini. 3.2 La contractualisation .............................................................................Erreur ! Signet non défini. 3.2.A Obligations des parties ....................................................................... Erreur ! Signet non défini. (1) Obligations du prestataire ......................................................................Erreur ! Signet non défini. (2) Obligations du client .............................................................................Erreur ! Signet non défini. (3) Obligations réciproques.........................................................................Erreur ! Signet non défini. 3.2.B Les clauses usuelles ............................................................................. Erreur ! Signet non défini. (1) Les clauses organisant le contrat ...........................................................Erreur ! Signet non défini. (2) Les clauses de gestion des conflits ........................................................Erreur ! Signet non défini. 3.2.C Risques spécifiques & dispositifs préventifs ................................... Erreur ! Signet non défini. (1) Evolution du marché et clause d’évolution ...........................................Erreur ! Signet non défini. (2) Dépendance et clause de réversibilité....................................................Erreur ! Signet non défini. (3) Aléas : « Harship » et « Sortie anticpée » .............................................Erreur ! Signet non défini. (4) Le risque social : problématique du prêt de main d’œuvre et du délit de marchandage ...... Erreur ! Signet non défini. 3.3 Pilotage et Gouvernance ......................................................................Erreur ! Signet non défini. 3.3.A Le pilotage de la prestation ...................................................................Erreur ! Signet non défini. 3.3.B Au sujet de la gouvernance ...................................................................Erreur ! Signet non défini. CHAPITRE QUATRE : MODELISATION, CHARTE & PERSPECTIVES ...ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. 4.1 Introduction à la pensée systémique ......................................................Erreur ! Signet non défini. 4.1.A Principes fondateurs............................................................................ Erreur ! Signet non défini. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 6
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » 4.1.B Les outils de la modélisation systémique. ........................................ Erreur ! Signet non défini. (1) Données de départ .................................................................................Erreur ! Signet non défini. (2) Les outils ...............................................................................................Erreur ! Signet non défini. (3) Les modèles. ..........................................................................................Erreur ! Signet non défini. 4.2 Une charte de l’externalisation logistique .............................................Erreur ! Signet non défini. 4.3 Contexte & perspectives .......................................................................Erreur ! Signet non défini. LEXIQUE ...................................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. BIBLIOGRAPHIE : ...................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 7
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » Chapitre introductif Définition : la distinction entre « Logistique » & « Supply Chain Management ». Les entreprises ont l’obligation de trouver des solutions performantes pour piloter le processus qui amène leurs produits des Bureaux d’Etudes jusqu’aux consommateurs finaux dans le « Time to Market1 ». L’efficacité opérationnelle est impérative. Elle passe par la rationalisation des flux logistiques. La difficulté matérielle à atteindre cet objectif est accrue par le flou entourant les concepts théoriques à appliquer. Transport, Logistique, Distribution et Gestion de la Chaîne Logistique, sont des réalités aux contours en constante évolution. L’incertitude est générée par l’interpénétration des fonctions, induite par des facteurs tant conceptuels (on traite de flux à la fois matériels et immatériels) que technologiques (les innovations ont fait naître l’illusion du temps réel). « L’organisation de nos entreprises, nos modes de fonctionnement individuels, nos exigences, nécessitent de plus en plus une logistique de plus en plus performante. A l’interface de la production et de la consommation, la logistique touche l’ensemble des fonctions de l’entreprise, l’ensemble de ses systèmes d’organisation et d’information, l’ensemble de ses mécanismes de gestion. [...]2. » Plus précisément, « Le Supply Chain Management, défini comme « le management global de toutes les activités qui assurent la gestion des flux, transforment les matières premières, produits semi-finis et finis et qui les délivrent au client final » comprendrait lui deux types de fonctions : • des fonctions de transport, qui constituent l’un des maillons de la « Supply Chain » ; • des fonctions de valorisation de la production (gestion des stocks, assemblage, entreposage,...). »3 Ces deux définitions, proposées par Jean Marc ROLHMANN lors du colloque « La logistique, un enjeu pour le développement économique régional » du 10 avril 2003, illustrent la confusion sémantique qui caractérise le champ de la « Gestion de la Chaîne Logistique » (on utilisera l’anagramme SCM pour Supply Chain Management). Monsieur ROLHMANN parle de Logistique comme interface entre la Production et la Consommation. Il inclut ensuite dans le champ du SCM des opérations « productives » (assemblage). Il distingue enfin le transport des opérations de gestion des stocks et d’entreposage. Si la « Logistique » (du latin logisticus : « qui pense logiquement »)4, art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes à l’origine, est aujourd’hui définie comme l’ensemble des activités qui concourent à l’obtention, la production et la distribution, au bon endroit et dans la bonne quantité, des pièces ou des produits d’une entreprise5, en quoi se distingue t’elle du Management de la Chaîne Logistique ou SCM ? Les postulats sus-cités ne permettent pas de distinction entre les deux concepts. Ils trahissent une confusion entre Logistique et Management de la Chaîne Logistique. Le « SCM » correspondrait à une 1 Le « Time to market », c’est une notion visant à déterminer le temps qu’une structure donnée prend pour proposer un nouveau produit sur le marché. Dans un contexte où le consommateur final est caractérisé par un opportunisme et un nomadisme accélérée, la célérité à proposer des nouveautés est cruciales dans la compétition que se livre les différents acteurs du marché. 2 Forum du 10 avril 2003. Synthèse des interventions et débats. La logistique, un enjeu pour le développement économique régional. L’intervenant ajoute : « Elle est également à l’interface de multiples domaines d’intervention des collectivités publiques (infrastructures de transport, aménagement du territoire, développement économique, urbanisme, environnement, transport. » 3 ibid. 4 Rédaction dirigée par REY A. et REY-DEBOVE J., Petit Robert, Dictionnaires LE ROBERT (édition de 1986), Paris. 5 BITEAU Raymond (ingénieur expert pour le Ministère de l’Industrie dans le domaine de la productique) & GAVAUD Michel (ingénieur, Président Directeur Général de MGCM SA), Dictionnaire de gestion industrielle. MGCM Editions, BEAUCOUZE cedex. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 8
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » vision contemporaine de la « Logistique ». Les vétérans du domaine croient avoir vu la fonction glisser de la « Distribution physique » à la « Logistique », puis au « SCM ». A contrario, certains Acheteurs considèrent être passés du simple « Management des Achats » à la « Gestion des approvisionnements et de la Chaîne Logistique ». D’autres restent attachés au concept « Achats » mais se décrivent alors comme « Acheteur » et « Supply Chain manager ». Le débat sémantique n’est ni sophistiqué ni superflu. Mais dans les faits, les pratiques restent assez largement conservatrices. Le logisticien se focalise principalement sur les interfaces directes de sa structure avec le client immédiat, les fournisseurs immédiats et les intermédiaires logistiques. Son champ d’action est réduit parce qu’on lui impose ses interlocuteurs, que les conditions sont prédéfinis et que sa vision est uniquement opérationnelle. L’Acheteur « classique », renseigne le coût d’un produit donné et précise les conditions de sa disponibilité. Une fois le contrat rédigé, son implication diminue fortement et n’est plus que ponctuelle. La gestion quotidienne du fournisseur échoie alors à l’Approvisionnement. C’est le caractère substantiellement trans-fonctionnel du SCM qui légitime son appréhension particulière. L’approche du SCM révolutionne les pratiques antérieures en ce sens qu’elle déborde au-delà des frontières classiques de l’entreprise(en interne comme vis-à-vis de l’extérieur). Il appréhende plusieurs organisations, plusieurs services, l’ensemble des contraintes et des risques d’un projet donné et débouche sur la mise en œuvre de politiques intégrées. Il suppose le déploiement d’équipes transverses, confiantes dans leurs compétences respectives. Il cherche à faire émerger à moyen et long terme, et tout au long de la chaîne de production, les conditions de la création optimale de valeur, le meilleur choix, l’organisation judicieuse. Rationaliser les « interfaces » dans la Chaîne Logistique et procéder à une analyse approfondie des pratiques de la méta-structure en termes d’assemblage, de production, de stockage et de distribution constituent l’objectif des professionnels du SCM6. On voit par exemple dans quelques secteurs, des industriels travailler en étroite collaboration avec leurs clients pour redéfinir les niveaux de stocks strictement nécessaires, après avoir constaté que certains d’entre eux couvraient un risque déjà appréhendé. De très nombreux chercheurs perçoivent le SCM en termes de flux (flux d’informations, flux de produits, flux financiers). Le Docteur Edward MARIEN nous donne la définition suivante : « (SCM is) the integration of processes composed of materials, services, information, and cash within a company and in a network of companies or organizations that manufacture and deliver products and services from initial sources to end users."7 Le fondement de ma réflexion sera le suivant : Le Management de la Chaîne Logistique, c’est plus que la simple somme des fonctions, opérationnelles ou d’exploitation, des acteurs impliqués dans l’élaboration d’une valeur donnée. Il s’agit d’une démarche stratégique organisée visant à optimiser la gestion des flux physiques (composant, argents) et des flux immatériels (informations, argent, risques) depuis l’extraction de la matière première jusqu’à la destruction du produit fini par le consommateur final. La Chaîne Logistique peut s’entendre comme : « Le réseau global utilisé pour délivrer des produits et des services depuis le matériel de base jusqu’au consommateur final à travers un flux construit d’informations, de distributions physiques et d’argent.»8 6 MOLET Hugues & DORNIER Philippe – Pierre, L’art de l’entreprise globale. Article consulté sur le site www.lesechos.fr – 2004. 7 Doctor MARIEN Edward J., SCM & Logistic: What is the difference?, in Inbounglogistics.com La Gestion de la Chaîne Logistique, c’est « l’intégration de process composés de flux de pièces, services, informations et d’argents, au sein d’un réseau de compagnies et organismes qui produisent et distribuent des produits et services de leurs sources originelles à leurs consommateurs finaux. » 8 COX James F. III & BLACKSTONE John H. Jr, APICS Dictionary, The Society for Resource Management, 10th edition, Alexandria. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 9
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » Nous dirons que : « Le « Management de la Chaîne Logistique », c’est l’appréhension systémique d’une politique d’Achats. Il s’agit d’inscrire les démarches de gestion des « composants » dans un contexte élargi et largement incertain exigeant une analyse constante des risques, des opportunités et de la réalité des besoins préalablement définis. » Démarche stratégique, le SCM impose que des choix politiques, basés sur un projet à moyen et long terme, et portés par des Directions Générales, soient clairement énoncés. Démarche organisée, le SCM résulte d’une analyse approfondie des caractéristiques des marchés et des organisations. Il ne portera ses fruits (voir ne sera possible) que s’il cherche à concrétiser un modèle complexe qui devra être adapté en permanence aux réalités changeantes. Sa principale caractéristique, c’est de ne pas s’attacher uniquement à la définition du meilleur moyen de distribuer les composants / produits fabriqués au travers d’une méta-structure vers un consommateur final. Il doit viser plus globalement à assurer la bonne intégration de la méta-structure donnée, aussi bien d’un point de vue interne (prise en compte des orientations Marketing, des contraintes techniques, des capacités respectives d’investissement, des stratégies d’Achats), qu’externe (volonté de s’inscrire dans un contexte industriel) en organisant tous les acteurs du processus d’élaboration du produit autour du besoin du client final. Il s’attache ainsi à organiser les flux dans cette méta-structure. FLUX PHYSIQUES / Fournisseur Approvisionnement (MP) (MP) + Stocks MP) Production (MP > PF) + Stocks (PF) Distributeur Client final Commerce (PF) (PF) (PF) MP : Matière Première PF : Produit Fini. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 10
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » FLUX D’INFORMATIONS / Distributeur Commerce (Commande (Commande & PIC) & Prévisions) Production (Prévisions & Stocks) Approvisionnement (Prévisions & Fournisseur Commande) PIC : Plan Industriel et Commercial (Planification de Production et de Ventes d’une structure donnée).# En résumé, les flux de produits sont pilotés par les flux d’informations. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 11
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » Les enjeux du Supply Chain Management « La spécialité du SCM, c'est le flux tendu. Plus précisément l'optimisation de deux processus : la production, et le fonctionnement de la chaîne logistique. Dans l'idéal, un SCM récupère tous les indicateurs de production disséminés dans l'entreprise, et il passe automatiquement des ordres et des commandes pertinents. Ce qui permet d'économiser du personnel, de réduire les stocks au minimum et de pousser la chaîne de production à une productivité optimale. Ce qui permet aussi d'améliorer de façon sensible le service client. […]»9 Sa mise en place doit conduire à une appréhension transversale de l’entreprise (voire de plusieurs entreprises). Dans les entités vraiment en pointe dans le domaine, il est l’affaire de tous. Associé à une volonté d’amélioration permanente, le SCM encourage au fonctionnement en structure matricielle. L’’implication toujours plus croissante des Nouvelles Technologies Informatiques de Communications (dites NTIC) dans le fonctionnement des entreprises, n’a cependant pas rendu les choses plus simples. De compliquées, les organisations sont devenues complexes. Selon le principe que « plus j’en sais, moins je suis sûr de la vérité », la technique fait émerger de nouvelles interrogations : « Je peux suivre mon stock en temps réel, mais quel est le bon niveau de stock ? » « Je peux acquérir un système de communication en temps réel avec mes partenaires, mais suis-je en mesure de traiter la masse de données nouvelles ? » « Mes opérateurs vont-ils pouvoir et vouloir utiliser l’outil correctement ? » Les problématiques de niveaux de stocks, de taux de rotations, d’obsolescence des produits, de coûts logistique, de retour sur capitaux investis, voir même d’organisation de la production se posent avec une acuité nouvelle. Plus mon niveau de stocks sera optimisé, plus je serai sensible au moindre imprévu. La structure, plus performante, deviendra également plus vulnérable. Pour limiter ce risque inhérent à la démarche, la mise en œuvre d’un SCM suppose le respect d’étapes pour aboutir à un résultat satisfaisant : 1. On doit en premiers lieux chercher à rapprocher la production, la distribution et les achats. L’effort doit dès le départ porter sur une optimisation des plannings (Planification). 2. On peut ensuite aborder un travail organisationnel en interne, en réunissant de façon périodique, les commerciaux, la Production, la Logistique, les Achats. Le but et d’instaurer une mutualisation de l’information. La mise en place d’outils informatiques (ERP) favorisant la mise à disposition est pertinente à ce stade. La volonté organisationnelle doit être forte (Intégration interne). 3. Lorsque le travail en interne est effectué, on peut s’intéresser aux relations avec les clients et les fournisseurs qui représentent alors un gisement opportun de valeur. On applique le concept de Supply Chain étendue, marqué dans la pratique par le partage des informations avec le client et les fournisseurs par EDI par exemple (Communication). 4. La e-Supply Chain représente l’intégration virtuelle des fournisseurs, des donneurs d’ordre, des prestataires logistiques qui commencent à recomposer la logique de la Supply Chain et des acteurs qui la composent. Il s’agit d’une étape qui fait partie du B2B et utilise largement Internet pour véhiculer les informations (Intégration externe). 9 SIX Nicolas dans un article du 19 décembre 2002 publié sur le site www.lejournaldunet.com. L’auteur ajoute à la suite : « N'oublions pas qu'un SCM n'est exploitable que si tous les composants nécessaires à son fonctionnement sont parfaitement connectés, et communiquent sans anicroches. La limite de l'implémentation en a arrêté plus d'un... mais elle ne clôt pas le chapitre des points noirs : dans de nombreuses entreprise, l'introduction d'un SCM induit de considérables bouleversements dans l'organisation des services. Implémenter une chaîne logistique automatisée revient souvent à bousculer toute l'entreprise. Le chantier est long et douloureux. Raison de plus pour peser le pour et le contre avant d'agir : mieux vaut être sûr des bénéfices que l'on peut en retirer. Et mieux vaut également avoir un soutien inconditionnel de la direction générale. » « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 12
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » Si le thème est en vogue depuis longtemps, force est de constater que peu d’entreprises ont atteint un degré d’intégration interne satisfaisant. Pourtant, la réalisation de cette étape liminaire autorise un meilleur arbitrage entre niveau de service clients, allocation des ressources et profitabilité. « [...] 80% des entreprises sont plutôt au stade du développement de cette notion (de Supply Chain Management). [...] Dans beaucoup d’entreprise, on commence à mieux synchroniser les fonctions demande, stocks et approvisionnements, à mieux partager les informations. On commence à avoir une meilleure visibilité en interne de toutes ces problématiques. Toutefois, beaucoup de projets Supply Chain sont initiés, sans, au préalable, avoir une réflexion suffisamment approfondie sur leurs impacts sur le service clients et les stratégies marketings. Il n’est pas rare de trouver, encore à ce stade de réflexion, une déconnexion entre les réflexions logistiques et les fonctions marketing. »10 De même, on constate une confusion assez répandue entre l’objectif affiché et les moyens déployés pour l’atteindre. Jusqu’à il y a peu, NTIC et SCM furent présentés comme étant les solutions miracles pour résoudre les problèmes de planification. « C’est une erreur flagrante, dans la mesure où la technologie n’est qu’un support à des processus, et à une stratégie. Elle ne peut en aucun cas se substituer aux décisions tactiques. »11 Le SCM représente surtout une révolution interne, impliquant une refonte globale des modèles stratégiques en lieu et place d’une simple redéfinition des procédures. Les meilleures pratiques doivent émerger de manière progressive. Il ne peut y avoir de modèles génériques. Les postulats de départ varient énormément selon les secteurs, les objectifs, la stratégie, les entreprises. Et la pression des facteurs environnementaux (changements continus du comportement des marchés, de la concurrence, du cadre réglementaire et de la technologie) créent un ensemble de contraintes hétérogènes et exogènes qui impactent directement les solutions à mettre en œuvre et rendent la construction de modèles complexe. Il s’agit de façon prosaïque d’apprendre à utiliser et à partager l’information, ce qui revient à remettre ses pouvoirs en cause. Les réticences d’un grand nombre sont à surmonter. L’objectif du « Supply Chain Management », c’est de faire fonctionner la chaîne d’entreprises impliquées dans la production d’un bien ou d’un service comme les acteurs solidaires et intégrés d’un même projet. Le flux physique doit aller de l’amont vers l’aval à un débit fixé après l’analyse des informations émises tout au long de la chaîne logistique. L’objectif de tous doit être : • d’un côté d’améliorer la Qualité et la satisfaction du client • de l’autre côté de produire et de livrer les produits aux meilleurs coûts dans les meilleurs délais La flexibilité requise pour atteindre de tels résultats implique le partage des prévisions, des informations sur les ventes et sur la production. Il est aussi indispensable de briser les barrières à l’intérieur des entreprises. Le chamboulement total est massif puisque l’information, support traditionnel du pouvoir dans les entreprises devient un bien public. Le savoir technique, et surtout la faculté à travailler en équipe et à identifier les besoins et les attentes du consommateur vont devenir les nouveaux atouts. Il faut commencer par prévoir ensemble (augmenter la fiabilité des prévisions pour optimiser l’utilisation des ressources et avoir une meilleure image des charges de l’entreprise), suivre les flux, si possible en temps réel, associer transporteurs et distributeurs à la chaîne12pour tenir compte de leur contraintes. Les bénéfices envisagés de la mise en œuvre d’une telle démarche ne sont pas négligeables et dépassent régulièrement les attentes. On constate une amélioration du service client (de 68%), du partage de l’information (de 66%), de la définition des processus (de 46%), du partenariat avec les fournisseurs (de 15%), du niveau des stocks (de 73%), des prévisions (de 55%) ainsi qu’une réduction des coûts de transport, des délais de livraison et une amélioration de la fiabilité des approvisionnements13. 10 ILLION Hervé, Mythes et réalités du Supply Chain Management : état des lieux. 11 Ibid. 12 SUVIGNY Hervé, E-Supply Chain, article publié sur le site www.pasionachat.free.fr 13 Logistique magazine, Juillet 1999. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 13
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » Lors du colloque « Mythes et réalités du Supply Chain Management : état des lieux. » organisé par les étudiants du Mastère Spécialisé « Management International Logistique » de l’ESSEC, l’accent a été mis sur un fait majeur : l’accélération de la différenciation de la demande des clients. La connaissance du client et la capacité à s’adapter rapidement à sa demande devient le principal avantage compétitif. Le service et les conditions économiques dans lesquelles il est rendu, est l’objet principal de la bataille économique aujourd’hui. Mais parce qu’il met en jeu plusieurs acteurs et suppose une planification des actions, le SCM génère une inertie dans la méta-structure qui le développe. La définition des objectifs peut devenir problématique. Pour optimiser les coûts opérationnels, la tendance est à la réduction des stocks, à la standardisation des produits et des procédés, à la recherche des effets de volume. Dans le même temps, le marché réclame des produits customisés et la réactivité est essentielle. Les stratégies Marketing et les Opérationnelles (logistiques, production, d’approvisionnement, d’industrialisation) s’opposent. Le besoin de visibilité globale des enjeux placent l’Acheteur, au point de confluence entre des attentes des clients (internes et externes), des fournisseurs et de la Direction, en position idéale pour être l’acteur principal du SCM. Le contexte automobile : une déstabilisation amont et aval L’industrie automobile n’a pas échappé au mouvement décrit ci-dessus. Dans un contexte de rétractation de la demande sur les marchés historiques parvenus à maturité (Union Européenne, Amériques du Nord, Japon), de globalisation de la compétition, d’accélération continue de l’innovation et d’émergence de nouvelles sources d’approvisionnement, les fabricants automobiles ont décidé de révolutionner leur modèle économique. D’un côté, ils restructurent leurs sites originels pour se redéployer à proximité des zones plus prometteuses (Europe centrale, Chine) et engagent des politiques de réduction des coûts drastiques. De l’autre, pour répondre aux exigences financières de leurs actionnaires et maximiser le retour sur investissement à court terme, l’industrie a été fortement bouleversée. La responsabilité du développement technique des nouveaux sous-ensembles à même de répondre au durcissement des contraintes réglementaires (principalement environnementales), à l’accroissement régulier des exigences qualitatives et à l’intensification de la compétition est transférée sur les plus gros acteurs (on parle d’équipementiers de 1er rang). Charge à eux, en co-concepteurs avec les constructeurs de projets innovants, de mettre en place les nouvelles organisations industrielles capables de fournir des modules combinant différents composants basiques. Charge à eux d’aller s’approvisionner dans les pays à bas coûts, dits « Low Costs Countries » identifiés par les actionnaires comme les plus à même de garantir la meilleure rentabilité du capital investi. Charge à eux enfin d’assurer la coordination des différents interlocuteurs contribuant à la fabrication des sous-ensembles pour préserver leur réactivité. En conséquence, la chaîne des fournisseurs n’est plus ni hiérarchique ni immuable : elle se forme et se déforme au gré des projets afin de démultiplier les possibilités de synergies techniques et financières. Les relations classiques de sous-traitance étaient la marque de l’industrie automobile jusqu’aux années quatre-vingt. A cette organisation pyramidale se substitue progressivement de nouvelles formes d’externalisation. De simples exécutants des Cahiers des charges définis par les donneurs d’ordres, les équipementiers de l’automobile sont devenus des responsables de « Fonctions » (produits et procédés). 70% à 80% des coûts globaux de fabrication d’un véhicule sont désormais assurés par les prestations des fournisseurs. Parallèlement, une nouvelle organisation de la filière se met en place, renvoyant à l’image d’une « chaîne moléculaire ». La collaboration de tous est requise pour garantir la performance. Dans cette organisation, l’organisation des assemblages ne vise plus seulement à additionner les compétences des entreprises de la filière. La réussite dépend d’une réelle synergie des équipes. La fonction logistique doit ainsi faire face à une double déstabilisation : une déstabilisation amont (avec la spécialisation des unités de production, la délocalisation des fabrications au niveau européen et le recours intensifs à la différenciation retardée) et une déstabilisation aval (avec la segmentation, la « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 14
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » concentration des réseaux de distribution, la réglementation, l’internationalisation et la disparition progressive des fonctions logistiques liées à ces opérations de distribution)14. En résumé, les équipementiers sont encouragés à s’implanter à proximité des usines des constructeurs pour permettre l’assemblage des modules, à s’approvisionner sur les marchés à cas coûts pour fournir les composants aux tarifs les plus compétitifs tout en restant proche des Bureaux d’études localisés à proximité des Sièges sociaux occidentaux. En résulte un étirement des chaînes logistiques.15 Faut-il externaliser les opérations logistiques ? Jusqu’alors, les chaînes logistiques servaient essentiellement de courroie de transmission entre les clients et les produits, les producteurs et les fournisseurs. L’évolution les amène à influer sur les Business models et sur les règles de concurrence au sein des secteurs d’activité. La création de valeur implique de plus en plus communément des changements radicaux dans les entreprises aboutissant au regroupement dynamique des chaînes logistiques fonctionnant le mieux, pour saisir des opportunités de plus en plus aléatoires. La complexité croissante des défis auxquels sont confrontés les Directeurs logistiques et les Acheteurs suscitent trois interrogations : • Faut-il internaliser ou externaliser ? 16 • Quels nouveaux canaux adopter pour les clients et les fournisseurs ? • Comment utiliser les nouvelles technologies, plates-formes, pratiques (des places de marché B2B à la « coopétition » sélective) pour créer des chaînes logistiques en « temps réel » ? Historiquement, le champ logistique a cherché à répondre à plusieurs défis successifs. D’abord, il a fallu dessiner un système à même de répondre à une expansion géographique forte des entreprises (fin du XIXème siècle). On parle communément de phase de « Possibilité » marquer par une volonté de relier la production de masse et la distribution de masse. Il s’agissait de capitaliser sur les économies d’échelles et les niveaux élevés de cash flow. La planification, la prévision, le stockage et le contrôle des stocks virent le jour. Au début des années 70, on entra dans une phase dite « Science ». Sous l’impulsion des industriels japonais, une approche plus méthodique vit le jour pour optimiser les processus et développer l’excellence des fonctions. Flux tendus, limitation des stocks, optimisation de la planification avec le MRP et surtout développement de politique de Qualité Totale ont permis aux entreprises nippones de mettre à mal le leadership américain. Le but : réduire encore les coûts de production, améliorer la qualité des produits pour soutenir la concurrence à l’échelle mondiale et différencier ses produits par l’innovation et la conception. Au milieu des années 80, on voit apparaître un nouveau modèle. Michael Dell initie un système qui ne s’intéresse plus seulement à la conception du produit. La gestion de la chaîne logistique devient le principal atout puisqu’il ne produit qu’à la demande du client et distribue en direct. Internet permet de développer des Business models qui synchronisent plus efficacement les besoins du client avec les niveaux de production et distribution (Places de marché B2B, e-sourcing, e-Procurement, etc.). On parle de phase « Intégration » qui vise à l’amélioration collaborative de la chaîne logistique. Aujourd’hui, on s’avance vers la phase « Transformation ». L’impératif reste de réduire les coûts dans un contexte où les problématiques logistiques se complexifient. Il faut répondre de plus en plus rapidement à une demande hétérogène et imprévisible17. Si dans le passé les entreprises ont cherché à se doter de compétences logistiques fortes en interne et à les intégrer aux fonctions existantes, on s’interroge sur la pertinence d’une externalisation complète de ces fonctions de Gestion de la Chaîne Logistique dans un 14 MOLET Hugues & DORNIER Philippe – Pierre, L’art de l’entreprise globale. Article publié sur le site www.lesechos.fr – 2004, 15 La chaîne de l’équipement automobile : une accélération technologique. SESSI, n°164 – septembre 2002 16 « L’externalisation est un service défini comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définie ». Définition de l’AFNOR. La notion provient de l’anglais « outsourcing ». Elle porte sur des domaines d’activités stratégiques et s’inscrit dans la durée. 17 KAMBIL Ajit et DIK Roger, associés chez ACCENTURE, La chaîne logistique du XXI ème siècle. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 15
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » souci d’optimisation de sa performance. Il s’agit de choisir entre une maîtrise totale du processus (intégration) et une plus grande efficience (externalisation). Des projets de partenariats forts visant à mettre en place une traçabilité effective entre les différents acteurs de la chaîne ont vu le jour. Le métier se professionnalise et s’industrialise à grande vitesse. Parce que la mise en œuvre des infrastructures adéquates, le phénomène d’intégration géographique et d’étirement des chaînes d’approvisionnements exigent un subtil équilibrage organisationnel entre une approche globale et une approche locale. Le logisticien, initialement centré sur l’opérationnel et l’exploitation journalière doit devenir pilote de flux, concepteur de système et gestionnaire de projets complexes. Pour répondre aux impératifs du marché, les investissements requis, notamment pour gérer le flux d’informations, sont de plus en plus éloigner des compétences industrielles clés. Ils restent cependant nécessaires à la création de valeur. Confier les tâches logistiques à des prestataires professionnels18 permet de transformer des coûts fixes en coûts variables, de mutualiser et optimiser l’utilisation des infrastructures déployées, de concentrer le capital de l’entreprise sur la création de produits et concepts organisationnels à même d’assurer la pérennité. Plus qu’une mode, la question de l’externalisation des fonctions logistiques se répond avec pertinence au défi contemporain. Reed Expositions France, le Council of Logistics Management, l’AUFT et l’ISLI présentent une partie des résultats de l’enquête Logistique, réalisée auprès de 2500 directeurs logistiques et directeurs achats français. Majoritairement, l’externalisation partielle ou totale des activités logistiques des répondants n’est pas à l’ordre du jour. Toutefois le taux de sous-traitance est en moyenne de 12% avec une prédominance forte du transport (58%). Même si le taux reste encore assez faible, 21%, la gestion d’entrepôt reste la seconde fonction la plus externalisée. Ce phénomène parait logique car ces deux fonctions sont historiquement plus anciennes. Le marché des prestataires est donc mature, et les retours d’expérience sont nombreux. On apprend également que la sélection d’un prestataire, pour ces deux types de fonctions, s’articule autour du prix proposé19. L’IAOP (International Association of Outsourcing20) décrit trois types d’externalisation. Le premier est tactique, mise en place pour générer une réduction des coûts immédiate et limiter le besoin d’investissements immédiats sans embauche. Le contrat est alors la pièce essentielle de la relation créée. La deuxième externalisation est stratégique. Elle est mise en place dans le cadre d’une redéfinition de l’organisation de la structure. Loin de considérer que l’externalisation occasionne une perte de contrôle, il s’agit de faire de la relation établit une source de valeur sur le long terme en la transformant en réel partenariat. On a enfin une externalisation transformationnelle. En l’espèce, le recours à cet outil est réalisé dans l’optique de transformer globalement le mode de fonctionnement de la structure. Quoi qu’il en soit, l’externalisation est considérer comme un levier de changement. 18 La prestation logistique est définie dans les Conditions générales de prestations logistiques émises en novembre 2003 par le KVBG et BELOTRA comme « une série cohérente d’activités convenues ayant trait à la manutention, le traitement et la distribution, dont notamment, sans toutefois être limitatif, la réception, l’entreposage, la sortie, la gestion des stocks, le traitement des commandes, la préparation à l’expédition, la facturation, ayant trait à des marchandises, ainsi que l’échange d’informations qui s’y rapporte et la gestion, le dédouanement, la représentations fiscale, … ». 19 Informations trouvées sur le site Internet www.loginov.infos 20 CORBETT Michael F., Ten years of Outsourcing practice : Tactical, Strategic and Transformational, de l’Association Internationale d’Externalisation Professionnelle, article publié le 1 octobre 1999 et consulté le 24 septembre 2005 sur le site www.outsourcingprofessional.org. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 16
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » La problématique posée à l’acheteur : comment bien « faire faire » ? Considérée à l’origine comme un simple outil de réduction des coûts sur des activités ancillaires, l’externalisation concerne, on le voit, des fonctions toujours plus critiques. Véritable levier de transformation et de compétitivité, cette démarche place l’acheteur au centre de la problématique. La décision trouve sa source dans des motifs stratégiques ou tactiques. Au final, dans le cadre de l’optimisation de l’usage des ressources disponibles, l’acheteur se voit confier des misions qui relève directement du « Management de la Supply Chain ». Il doit s’attacher à nouer des partenariats avec des experts et à externaliser21 tout ou partie des activités logistiques. Il lui revient de développer une vision globale de son cadre de gestion pour limiter les risques économiques et structurels et prévenir la gravité des litiges éventuels. C’est à lui de vérifier la bonne formulation du besoin, de désigner le prestataire, puis d’établir les modalités du suivi de sa performance. Avec un impératif : Chaque partenaire doit être gagnant au terme de l’opération. Le succès se mesure en termes financiers bien sûr, mais aussi sur des critères non quantitatifs : respect de la qualité définie, performance du système d’informations, amélioration des compétences, innovation de services, durée de la relation22. On s’achemine vers des organisations où l’intégralité de la fonction logistique pourrait se voir confiée à des structures externes. Le champ est des plus stratégiques dans l’environnement économique actuel. Et les attentes aussi floues que critiques. Ces enjeux, majeurs pour l’entreprise qui décide de « faire faire », imposent une préparation minutieuse de la relation contractuelle à venir. Limites et méthodologies du mémoire. Cette thèse se propose de décrire l’étape initiale de rédaction du contrat d’externalisation logistique et d’identifier quelques unes des difficultés d’application concrètes des modèles théoriques dans le monde palpitant de l’entreprise (au travers des avatars intervenus lors du projet « 440 F engine » développé pour l’usine polonaise de TOYOTA). Tout au long de ce mémoire, il s’agira de décrypter les enjeux de la construction d’une relation harmonieuse entre le donneur d’ordre et son partenaire logistique et de proposer un apparatus. Partant des problèmes particuliers rencontrés lors de la mise en place d’une ligne d’approvisionnement entre le Japon et la France (concernant plusieurs références industrielles provenant d’un même fournisseur), ce travail ambitionne de proposer une approche systématique de l’établissement d’une relation entre prestataires logistiques et donneurs d’ordre en identifiant les obstacles éventuels à sa bonne mise en œuvre. L’étape de la définition du besoin, de son idéation à sa mesure en passant par sa matérialisation sont appréhendées. La proposition d’une boîte à outils méthodologiques (non exhaustifs) à la disposition de l’acheteur pour optimiser la modélisation de la chaîne logistique en construction constitue l’objet principal du présent travail. Les écueils sont soulignés sans prétention d’apporter des réponses standardisées. La démarche trouve sa source dans l’absence de réponse convaincante trouver alors que dans le cadre de mon stage Achats, on m’a confié la responsabilité de superviser la mise en place d’une ligne d’approvisionnement de tubes en aciers spécifiques à paroi minces. Mis à part les offres standardisées des gros acteurs logistiques, aucuns contrats nommés, aucune méthode n’était disponible pour m’aider à construire une solution répondant au besoin de mon entreprise. La réalisation d’une enquête23 auprès de pairs m’a permis de réaliser que dans bon nombre de structures, la problématique de l’externalisation des 21 La sous-traitance se distingue de l’externalisation de façon assez simple. Dans la sous-traitance (activité de production réalisée pour une entreprise pour le compte d’une autre), on considérera que le donneur d’ordre garde la maîtrise d’œuvre du projet. Il soumet à son prestataire un cahier des charges borné auquel ce dernier répond strictement. Il lui demande de réaliser une tâche spécifique. Par externalisation (action de confier la totalité d’un service à un prestataire externe), le donneur d’ordre prend une position de maître d’ouvrage. Ce qui lui importe, c’est que le résultat soit atteint. Les moyens d’y parvenir sont à la libre définition du partenaire. On estime classiquement que c’est un processus, une fonction ou encore une activité qui est susceptible d’être visé. 22 DUCASSE Alain et VIDAL Olivier, associés chez ACCENTURE, La Supply Chain, moteur de la compétitivité. 23 Voir le « Questionnaire sur les pratiques de Gestion de la Chaîne Logistique (chez les équipementiers du secteur automobile et d’autres industriels) » en Annexe de la présente thèse professionnelle. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 17
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » prestations logistiques, voir dans certains cas les simples achats de prestations logistiques, n’étaient pas traités avec l’attention requise par un poste hautement stratégique pour les entités industrielles. Partant de ce constat je me suis attelé à approfondir le sujet pour garantir le succès de mon projet. Le travail a eu deux phases. Le premier temps a été celui de l’appréhension de la problématique (temps de la collecte d’informations pertinentes qui viendraient élargir le questionnement et la réflexion basée sur un acquis académique et des constatations empiriques). Les phénomènes de globalisation économiques et de mondialisation des sources d’approvisionnements des industriels européens ont amené au premier plan la question de la maîtrise de la chaîne logistique. Pour acheminer sur les lieux d’assemblage ou de consommation les biens achetés chez des fournisseurs stratégiques (bien souvent exotiques), la maîtrise de la Logistique devient stratégique. Les acteurs maîtrisant les compétences nécessaires à la prise en charge directe de tels projets sont peu nombreux, mais la place compte une multitude d’interlocuteurs proposant la prise en charge d’une partie des opérations. L’Acheteur industriel européen se voit contraint de piloter un nombre croissant de lignes d’approvisionnement plus lointaines, complexes et risquées sans forcément posséder les outils suffisants (Logistique et Planification, Droit fiscal et régimes douaniers, Assurance Qualité, Droit Privé International). L’identification des différentes problématiques (fiscales, douanières, contractuelles, industrielles) fut fastidieuse et nécessita l’intense fréquentation de différents sites Internet d’organismes professionnels et de structures spécialisées, la lecture de thèses traitant du sujet dans sa globalité, la consultation d’ouvrages spécifiques et l’exploitation de différents supports de cours académiques. Ensuite est intervenue la phase qualitative (temps d’analyse des données, d’exploitation des sources et de synthèse d’une approche systématique). Cette seconde phase s’est articulée essentiellement autour des principes de la pensée dite systémique proposant des modèles ouverts intégrant l’aléa et le chaos inhérents aux activités humaines. Lors de la phase quantitative, la mise en relief des constatations du projet a été un souci permanent. A l’heure de présenter les résultats de cette recherche intitulée : « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » Il convient de préciser que la démarche suivie n’a que l’apparence de la linéarité. Sont successivement abordées les questions : - de la définition du besoin (1), - des modalités de choix du prestataire (2) - puis de la construction du contrat et des indicateurs de suivi de sa performance (3). Dans chacune de ces parties, les concepts académiques24 sont brièvement repris avant la proposition d’outils d’analyse jugés intéressant pour leurs facultés à faciliter la mise en œuvre pratique des préconisations théoriques. Enfin, il a été procédé à un retour systématique aux spécificités du cas d’étude dans le respect de la confidentialité requise par l’entreprise concernée. La linéarité n’est qu’apparente dans la mesure où, comme le démontre la dernière partie, toute la démarche doit être replacée dans une dynamique systémique. Des interactions fortes existent entre chaque chantier et il est impératif de chercher à synchroniser les trois démarches si l’on vise à la vraie performance logistique. La performance nécessite la réalisation d’un modèle pour permettre une appréhension correcte des risques et des facteurs de succès (4). Pour cette raison, le plan s’avère au final de type problématique. Seul un souci de bonne compréhension a amené à l’adoption une présentation apparemment chronologique. Le choix de ne s’intéresser qu’à cette phase initiale de négociation de la relation future se justifie aisément. D’une part, la réflexion sur la définition du besoin doit être celle à laquelle on porte le plus d’attention. Selon les théories du Value Management et de la Gestion de projet, il est plus pertinent d’anticiper les problèmes que de les découvrir en cours de route. Le temps consacré à cette tâche n’est jamais perdu même si dans le feu de l’action, on peut facilement être tenté de le réduire au motif d’une apparente 24 Les principes académiques sont tirés des articles Prestations logistiques : de l’art de structurer ses besoins et Prestations logistiques : faire vivre la relation entre les partenaires. de Messieurs HULOT Pierre et VIDAL Olivier, respectivement Président Directeur Général de MULTIFLUX Conseil et Partner en charge des activités Supply Chain d’ ACCENTURE France. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 18
  • Mastère Spécialisé « Management de la Chaîne Logistique et Achats » improductivité. Dans le même ordre d’idée, dans la perspective d’un rapport commercial profitable avec le prestataire pressenti, ce dernier ne pourra voir sa performance évaluée qu’en fonction du besoin auquel on lui aura initialement demandé de répondre. Le point paraît évident, et pourtant, dans bien des cas, les accords commerciaux sont conclus sans que la performance ait été formellement définie. Plus la fonction externalisée est stratégique, plus l’attention portée à la définition du besoin doit être grande. On sait que le pouvoir de négociation de l’acheteur diminue au fur et à mesure de l’avancée du projet. De plus, la proximité de la mise en œuvre de ce projet réduit également les potentialités d’optimisation des coûts et des processus par l’acheteur. Par contre, une appréhension de toute la démarche d’achat et de suivi de la prestation logistique aurait nécessité plusieurs années d’études ce qui n’était pas envisageable dans le cadre du Mastère. D’autre part, malgré l’abondance de publications, outils et méthodes à ce sujet, j’ai pu constater que l’analyse du besoin était rarement réalisée en entreprise. Les professionnels ont « le nez dans le guidon » et vivent avec l’impression qu’il y a toujours mieux à faire que de prendre le temps d’établir les diagnostics. Les solutions préconisées sont trop souvent celles que l’on a l’habitude de mettre en œuvre et tout ce qui est nouveau est regardé avec circonspection. La phase de contractualisation est aussi couramment négligée. Enfin, l’expérience empêche parfois de percevoir la complexité des réalités : soit le besoin paraît simple et on le traite classiquement, soit il est compliqué et on cherche à le sous-traiter pour limiter l’investissement en temps. Christian MOREL démontre dans son ouvrage que la compétence technique des acteurs d’un projet n’empêche pas des phénomènes de « bricolages cognitifs » qui amènent à l’élaboration de solutions parfois absurdes25. La recrudescence des litiges, malgré la volonté affichée de nouer des partenariats forts avec des prestataires spécialisés et reconnus, pour autoriser la focalisation sur le cœur du métier, y trouve son origine. L’approche de l’externalisation (quelque soit l’activité concernée) doit répondre à un schéma simple pouvant correspondre à celui décrit dans un article26 de David BOVET et Andrew CHADWICK-JONES du cabinet de consultants stratégiques MERCER. Trois phases se succèdent à l’origine dans ce qui est identifié comme la phase de SELECTION & PLANIFICATION : 1. La sélection du partenaire après avoir cerner le besoin 2. La planification de la transition des activités et des personnels (le cas échéant) 3. La formalisation de l’accord contractuel et la définition du niveau de service attendu Ensuite, il s’agit de MANAGER le PARTENARIAT en assumant de façon simultanée : 4. le management de la relation contractuelle (tranversalité des équipes et gouvernance) 5. Le pilotage de la performance (suivi des tableaux de bord, des coûts des prix et du marché) 6. La mise en œuvre de l’intégration effective (assurer la transparence des processus) 7. Le management du système d’informations 8. Le management des risques (construction de solutions de sauvegarde) En fait, l’expérience démontre qu’il n’y a pas de modèle parfait. L’étape initiale qui fait l’objet de la présente étude est cruciale dans la mesure où ceux sont les caractéristiques du BESOIN qui doivent servir de canevas aux solutions. Figer le besoin à un moment donné permet également de faire évoluer celui-ci de façon plus aisée au court du projet et d’identifier assez tôt d’éventuelles incohérences. Gardons à l’esprit le bon jugement d’Alain selon lequel « Tout ce qui est simple est faux ; tout ce qui est compliqué est inutile. »27 La vraie caractéristique des besoins logistiques, c’est leur complexité. Une complexité dont l’appréhension continue limite les dérives en termes de coûts et de délais, les procédures qui n’enrichissent que les conseils, et met à jour de réelles perspectives de création de valeur dans un contexte de financiarisation excessive de l’activité industrielle. 25 MOREL Christian, Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes. Editions GALLIMARD. Paris (2002). 26 L’article est intitulé Delivering strategic partner value et a été publié sur le site www.mercer.com en Automne 2004 / Hiver 2005. Il résume succinctement les risques à externaliser et les étapes du modèle à suivre pour limiter les effets négatifs de la décision de confier à une structure extérieure une part de son activité. 27 ALAIN, Propos sur le pouvoir. 1937. « Choix d’un prestataire logistique : de la définition du besoin à la fixation des modalités du suivi de la prestation externalisée. » 19