Gastvortrag Beyond Budgeting

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Vortrag zu Beyond Budgeting auf dem 5. Treffen des Arbeitskreises Unternehmensführung in Heilbronn

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Gastvortrag Beyond Budgeting

  1. 1. Gastvortrag über Beyond Budgeting beim 5. Treffen des Arbeitskreis Unternehmensfüh rung in Heilbronn 1
  2. 2. Make it real! Beyond Budgeting Führungsmodell für das 21. Jahrhundert?! Gebhard Borck Direktor des BBTN & Präsident gberatung AK Unternehmensführung am 24.10.2008 in Heilbronn
  3. 3. Vortrag Gebhard Borck 3
  4. 4. • Stabile Preise • Lange Lebenszyklen • Loyale Kunden • Selbstbestimmter Wandel in kleinen Schritten • Wählerische Arbeitgeber • Gemanagte/ verwaltete Ergebnisse Vortrag Gebhard Borck 3
  5. 5. Hier ging es ausschliesslich um Effizienz! Vortrag Gebhard Borck 3
  6. 6. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 4
  7. 7. • unvorhersehbarer Wandel • Kurze Lebenszyklen/ Innovations-Zwang • Wenig loyale Kunden • Wählerische Arbeitnehmer • Hohe gesellschaftliche Ansprüche Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 4
  8. 8. • unvorhersehbarer Wandel • Kurze Lebenszyklen/ Innovations-Zwang • Wenig loyale Kunden • Wählerische Arbeitnehmer • Hohe gesellschaftliche Ansprüche Alle diese Erfolgsfaktoren sind wichtig! Heute müssen wir Unbeständigkeit bewältigen! Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 4
  9. 9. Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht. Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 5
  10. 10. Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht. Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität. Menschen können damit umgehen. Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 5
  11. 11. Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht. Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität. Menschen können damit umgehen. Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 5
  12. 12. Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht. Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität. Menschen können damit umgehen. Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit Bedrohend! Begeisternd! Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 5
  13. 13. Kennen Sie Ihr Menschenbild? “Man kann nichts Sinnvolles über Motivation sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006 Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 6
  14. 14. Das „tayloristische“ Steuerungsmodell versagt nicht nur wegen Komplexität. Es widerspricht auch der Natur des Menschen! Theorie X Theorie Y Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 7
  15. 15. Das „tayloristische“ Steuerungsmodell versagt nicht nur wegen Komplexität. Es widerspricht auch der Natur des Menschen! Theorie X Theorie Y Einstellunge Die Menschen arbeiten ungern, finden die Menschen brauchen Arbeit und Arbeit langweilig und versuchen sie zu interessieren sich für sie. Ja sie macht Orientierun Menschen muss man zwingen oder Menschen steuern und regulieren sich bestechen, für eine angemessene selbst in Richtung von Zielen, die sie Verantwortun Menschen bevorzugen es angewiesen zu Menschen suchen und akzeptieren werden und vermeiden es Verantwortung Verantwor-tung, unter den richtigen Motivatio Menschen werden wesentlich über Geld Menschen sind motiviert und wollen ihr motiviert und fürchten um die Sicherheit eigenes Potenzial entfalten Kreativitä Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind kreativ – außer darin, Managementregeln verbreitet und werden selten angemessen Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 7
  16. 16. Vortrag Gebhard Borck 8
  17. 17. John Hodson von Handelsbanken: „Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“ Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9
  18. 18. John Hodson von Handelsbanken: „Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“ Vorherige Tätigkeit: Area Corporate Director Strikte Vertriebs-Kontrolle Meetings + Telkos, fix wöchentlich und monatilich im Team, mit der Führung & im Balanced-Scorecard-Berichte Verwaltung für zentrales Viele diziplinarische Hohe Fluktuationsrate Führungsinformationen fließen an wenige und dann nur Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9
  19. 19. John Hodson von Handelsbanken: „Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“ Vorherige Tätigkeit: Heutige Tätigkeit: Area Corporate Director Filialleiter Strikte Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte Woche mit einem wöchentlichen Meetings + Telkos, fix wöchentlich und monatilich im Kollegiale Unterstützung Team, mit der Führung & im Hauptaufgabe ist es die Bank bekannt und Business zu Balanced-Scorecard-Berichte Tägliche G&V, monatlicher Verwaltung für zentrales interner Benchmark zwischen Viele diziplinarische kaum interne Verwaltung Hohe Fluktuationsrate Verantwortung kommt mit der eigenen Handlungsfreiheit Führungsinformationen fließen an wenige und dann nur Kultur ist entscheidend Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9
  20. 20. John Hodson von Handelsbanken: „Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“ Vorherige Tätigkeit: Heutige Tätigkeit: Area Corporate Director Filialleiter Strikte Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte Woche mit einem wöchentlichen Meetings + Telkos, fix wöchentlich und monatilich im Kollegiale Konsequenz: Unterstützung Team, mit der Führung & im Viel Business, Hauptaufgabe ist es die Bank bei normalen bekannt und Business zu Balanced-Scorecard-Berichte Arbeitszeiten Konsequenz: Tägliche G&V, monatlicher Viele Stunden Verwaltung für zentrales interner Benchmark zwischen Anwesenheit, wenig Business Viele diziplinarische kaum interne Verwaltung Hohe Fluktuationsrate Verantwortung kommt mit der eigenen Handlungsfreiheit Führungsinformationen fließen an wenige und dann nur Kultur ist entscheidend Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9
  21. 21. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 10
  22. 22. Wie erreicht man in einer zunehmend unbeständigen Welt eine Organisation: ‣ die den Menschen gerecht wird sowie ‣ ethisch & verantwortlich handelt? Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 10
  23. 23. Vortrag Gebhard Borck 11
  24. 24. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation und Veränderung Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Intelligenz wird ausgeschaltet Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  25. 25. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation und Veränderung Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Intelligenz wird ausgeschaltet Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  26. 26. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Intelligenz wird ausgeschaltet Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  27. 27. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Intelligenz wird ausgeschaltet Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  28. 28. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  29. 29. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  30. 30. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  31. 31. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  32. 32. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Leistungskontrolle Plan-Ist Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  33. 33. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Leistungskontrolle Plan-Ist Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  34. 34. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen werden lessons learned Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Leistungskontrolle Plan-Ist Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  35. 35. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen werden lessons learned Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Leistungskontrolle Plan-Ist Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  36. 36. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen werden lessons learned Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Leistungskontrolle Plan-Ist Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  37. 37. „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Vision Grundlage der Vision Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen werden lessons learned Realität wird ausgeblendet Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation Plan erstellen & Teil- und Veränderung ziele herunterbrechen Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Leistungskontrolle Plan-Ist Intelligenz Unterziele mit wird ausgeschaltet indivi- Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem duellem Gehalt + Ver waltungsauf wand sicher gestellt Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 12
  38. 38. Was bedeutet es, sich als Organisation der Unbeständigkeit bewusst zu sein? Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 13
  39. 39. Was bedeutet es, sich als Organisation der Unbeständigkeit bewusst zu sein? ‣ In der Gegenwart wach sein! Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 13
  40. 40. Was bedeutet es, sich als Organisation der Unbeständigkeit bewusst zu sein? ‣ Sich von außen kontrollieren lassen! ‣ In der Gegenwart wach sein! Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 13
  41. 41. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Vision Handelsbanken hat Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen das einmal in nunmehr mehr als 35 werden lessons learned Jahren gemacht! Plan erstellen & Teil- ziele herunterbrechen Leistungskontrolle Plan-Ist Unterziele mit indivi- duellem Gehalt + Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 14
  42. 42. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Vision Identität Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen werden lessons learned Handelsbanken hat das einmal in Plan erstellen & Teil- nunmehr mehr als 35 ziele herunterbrechen Jahren gemacht! Leistungskontrolle Plan-Ist Unterziele mit indivi- duellem Gehalt + Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 14
  43. 43. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Vision Identität Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen werden lessons learned Handelsbanken hat das einmal in Plan erstellen & Teil- nunmehr mehr als 35 ziele herunterbrechen Jahren gemacht! Leistungskontrolle Plan-Ist Unterziele mit indivi- duellem Gehalt + Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 14
  44. 44. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Vision Identität Ziele fürs Jahr Aus Planabweichungen werden lessons learned Handelsbanken hat das einmal in Plan erstellen & Teil- nunmehr mehr als 35 ziele herunterbrechen Jahren gemacht! Leistungskontrolle Plan-Ist Unterziele mit flexible, wenn möglich indivi- duellem Gehalt + extern referenzierte Ziele bestimmen Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 14
  45. 45. Wir haben die Kontrolle längst verloren! Plan Realisier Quelle: Niels Pfläging Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
  46. 46. Wir haben die Kontrolle längst verloren! Plan Realisier Ziel: absoluter ROCE in % Plan 15% erwarteter Markt-∅ 13% Quelle: Niels Pfläging Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
  47. 47. Wir haben die Kontrolle längst verloren! Plan Realisier Ziel: absoluter ROCE in % Vergleic h Ist Plan 21% 15% erwarteter Markt-∅ 13% Quelle: Niels Pfläging Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
  48. 48. Wir haben die Kontrolle längst verloren! Plan Realisier Ziel: absoluter ROCE in % Vergleic wich- h tigster Mar Wettbe- kt werber Ist 28% Plan 21% 15% erwarteter Markt-∅ 13% Quelle: Niels Pfläging Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
  49. 49. Wir haben die Kontrolle längst verloren! Ziel Realisier Vergleic h ROCE in % besser wich- als tigster Markt ∅ Wettbe- Mar kt werber unabhängig Ist 28% von erwartetem 21% Markt-∅ Quelle: Niels Pfläging Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 15
  50. 50. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Identität Interne Das Berichtswesen Administrationsabläufe haben, was einem seine werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit reduziert, wenn die absolut aufzeigt Planung wegfällt. und im Vergleich zu Das gibt Zeit und Raum anderen. für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc. extern referenzierte Ziele bestimmen Immer den Blick nach draußen und nach vorne haben und sich sicher sein, dass die Kollegen mitziehen. Nie nach innen schauen müssen. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
  51. 51. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Identität Interne Das Berichtswesen Administrationsabläufe haben, was einem seine werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit reduziert, wenn die absolut aufzeigt Planung wegfällt. und im Vergleich zu Das gibt Zeit und Raum anderen. für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc. extern referenzierte Ziele bestimmen Performance - auf den Markt schauen und Immer den Blick nach draußen und nach vorne haben und sich sicher sein, dass die Kollegen mitziehen. Nie nach innen schauen müssen. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
  52. 52. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Identität Interne Das Berichtswesen Administrationsabläufe haben, was einem seine werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit reduziert, wenn die absolut aufzeigt Planung wegfällt. und im Vergleich zu Das gibt Zeit und Raum anderen. für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc. extern referenzierte Ziele bestimmen Performance MI - aktuell - wissen wo auf den Markt man steht schauen und und danach Immer den Blick nach draußen und nach vorne haben und sich sicher sein, dass die Kollegen mitziehen. Nie nach innen schauen müssen. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
  53. 53. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Identität Interne Das Berichtswesen Administrationsabläufe haben, was einem seine werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit reduziert, wenn die absolut aufzeigt Planung wegfällt. und im Vergleich zu Das gibt Zeit und Raum anderen. für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc. extern referenzierte Ziele bestimmen Performance MI - aktuell - wissen wo auf den Markt man steht schauen und und danach Immer den Blick nach draußen und nach vorne Koordination - in einer haben und sich sicher sein, dass die Kollegen unvorher-sehbaren Zukunft mitziehen. Nie nach innen schauen müssen. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
  54. 54. „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende Identität Interne Das Berichtswesen Administrationsabläufe haben, was einem seine werden naturgegeben eigene Wirtschaflichkeit reduziert, wenn die absolut aufzeigt Planung wegfällt. und im Vergleich zu Das gibt Zeit und Raum anderen. für den Markt flexible, wenn möglich Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc. extern referenzierte Ziele bestimmen Performance MI - aktuell - wissen wo auf den Markt man steht schauen und und danach Immer den Blick nach draußen und nach vorne Koordination - in einer haben und sich sicher sein, dass die Kollegen unvorher-sehbaren Zukunft mitziehen. Nie nach innen schauen müssen. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 16
  55. 55. Was eine Organisation braucht, um sich dauerhaft der Unbeständigkeit bewusst zu sein: 3. Bewusstsein der Unbeständigkeit Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 17
  56. 56. Was eine Organisation braucht, um sich dauerhaft der Unbeständigkeit bewusst zu sein: 2. In der Gegenwart wach sein 3. Bewusstsein der Unbeständigkeit Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 17
  57. 57. Was eine Organisation braucht, um sich dauerhaft der Unbeständigkeit bewusst zu sein: 1. Intern unbeeinflußbare Kontrolle von außen nutzen 2. In der Gegenwart wach sein 3. Bewusstsein der Unbeständigkeit Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 17
  58. 58. Was eine Organisation braucht, um sich dauerhaft der Unbeständigkeit bewusst zu sein: 1. Intern unbeeinflußbare Kontrolle von außen nutzen Der Vorgesetzte ist der Kunde Kundenfoku Alle verbessern die Ergebnisse für Information ist beschränkt und Informatio Offene & geteilte Information für Plan-Ist-Abweichung und Kontroll Selbstkontrolle mit relativen 2. In der Gegenwart wach sein Inkrementelle, fixierte Jahresziele Zielsetzun Extern referenzierte, bewegliche Planeinhaltung, Eingriffe von Freiheit Kundennahe Teams entschei-den 3. Bewusstsein der Unbeständigkeit Jährliche Budgetzuweisungen, Ressource Ressourcen bedarfsbezogen & „ad Jährliche Planungszyklen, Koordinatio Dynamische, 3-dimensionale & Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 17
  59. 59. 18
  60. 60. Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Der Fall Marie Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 19
  61. 61. Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Der Fall Marie Die Sachlage: Marie Schuhman hat als Vertriebsmitarbeiterin mit ihren Kunden Umsätze abgeschlossen, die unserer Leitlinie „Immer zum Wohl des Kunden handeln“ widersprechen. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 19
  62. 62. Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Der Fall Marie Die Sachlage: Marie Schuhman hat als Vertriebsmitarbeiterin mit ihren Kunden Umsätze abgeschlossen, die unserer Leitlinie „Immer zum Wohl des Kunden handeln“ widersprechen. Die Entscheidung: Marie Schuhman wird in den Vertriebsinnendienst versetzt. Alle Bonusregelungen sind mit sofortiger Wirkung hinfällig. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 19
  63. 63. Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Der Fall Marie Die Sachlage: Marie Schuhman hat als Vertriebsmitarbeiterin mit ihren Kunden Umsätze abgeschlossen, die unserer Leitlinie „Immer zum Wohl des Kunden handeln“ widersprechen. Die Entscheidung: Marie Schuhman wird in den Vertriebsinnendienst versetzt. Alle Bonusregelungen sind mit sofortiger Wirkung hinfällig. Der Anreiz: Es ist richtig, dass alle Vertriebsmitarbeiter verpflichtet sind zum Wohl des Kunden zu handeln. Es ist auch richtig, dass 40% des Einkommens von Marie Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 19
  64. 64. Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Der Fall Fabian Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 20
  65. 65. Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Der Fall Fabian Die Sachlage: Fabian Müller hat im Rahmen seiner Beratungstätigkeit für unsere Kunden systematisch mehr Stunden abgerechnet, als er tatsächlich geleistet hat. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 20
  66. 66. Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Der Fall Fabian Die Sachlage: Fabian Müller hat im Rahmen seiner Beratungstätigkeit für unsere Kunden systematisch mehr Stunden abgerechnet, als er tatsächlich geleistet hat. Die Entscheidung: Fabian Müller verlässt mit sofortiger Wirkung das Unternehmen. Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 20
  67. 67. Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Der Fall Fabian Die Sachlage: Fabian Müller hat im Rahmen seiner Beratungstätigkeit für unsere Kunden systematisch mehr Stunden abgerechnet, als er tatsächlich geleistet hat. Die Entscheidung: Fabian Müller verlässt mit sofortiger Wirkung das Unternehmen. Der Anreiz: Es ist richtig - Fabian Müller hat sich widerrechtlich verhalten, da er mehr Leistung angegeben hat, als er tatsächlich erbrachte. Es ist aber auch richtig, dass 25% des Einkommens von Fabian Quelle: Gebhard Borck Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 20
  68. 68. Allgemeine Leitlinien für die Gestaltung von Vergütung im Beyond-Budgeting-Modell Quelle: nach BBRT Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 21
  69. 69. Allgemeine Leitlinien für die Gestaltung von Vergütung im Beyond-Budgeting-Modell • Vergütung: ✓Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. ✓Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden. ✓Ergebnisorientiert vergüten - Alle Vergütung, auch die variable, von fixierten Zielen abkoppeln. • Erfolgsbeteiligung: ✓Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Belohnung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni. ✓Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung. Quelle: nach BBRT ✓ Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network - nicht die 21
  70. 70. Allgemeine Leitlinien für die Gestaltung von Vergütung im Beyond-Budgeting-Modell • Vergütung: ✓Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. ✓Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden. ✓Ergebnisorientiert vergüten - Alle Vergütung, auch die variable, von fixierten Zielen abkoppeln. Organisationen können durch • Erfolgsbeteiligung: den Abschied von konventionellen Formen des ✓Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Belohnung “Pay for Performance” Kernidee: praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des einfachere, transparentere und Unternehmens, nicht Individualboni. Mitarbeiter am Erfolg Alle beteiligen - ohne ✓Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige „Motivierungsgedanken“! Leistung. Quelle: nach BBRT ✓ Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network - nicht die 21
  71. 71. Eine Einladung zum Verweilen Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 22
  72. 72. Der individuelle Sinn „Macht das Sinn?“ Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 23
  73. 73. Der individuelle Sinn „Macht das Sinn?“ Ist eine Aussage über: •die Person selbst •ihre Werte & •den Moment, wann ein Mensch sich als Mensch in etwas einbringt. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 23
  74. 74. Der individuelle Sinn „Macht das Sinn?“ Ist eine Aussage über: •die Person selbst •ihre Werte & •den Moment, wann ein Mensch sich als Mensch in etwas einbringt. Unsere Zufriedenheit als Person ist das Ergebnis von: Dem Erfüllungsgrad des Sinns des Einzelnen! Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 23
  75. 75. Die Identität einer Organisation Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 24
  76. 76. Die Identität einer Organisation „Warum darf es … geben?“ Gibt Aufschluss • über den Sinn oder Unsinn einer Organisation • beschreibt die Identifikations-fläche des Einzelnen • darf keinen materiellen Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 24
  77. 77. Die Identität einer Organisation „Warum darf es … geben?“ Gibt Aufschluss • über den Sinn oder Unsinn einer Organisation • beschreibt die Identifikations-fläche des Einzelnen • darf keinen materiellen Hat sich ein Unternehmen mit dieser Frage ernsthaft und nicht im Rahmen von Lippenbekenntnissen auseinander gesetzt ist das Ergebnis davon: Der Sinn der Organisation! Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 24
  78. 78. Sinn-Koppllung Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 25
  79. 79. Sinn-Koppllung „Ich arbeite mit weil es Sinn macht!“ Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 25
  80. 80. Sinn-Koppllung „Ich arbeite mit weil es Sinn macht!“ • auch in turbulenten und überlastenden Zeiten bin ich zufrieden und ausgeglichen. • Ich gestalte mit, auch gegen Widerstände. • Ich handle im Sinne der Organisation als Ganzes und stecke dafür individuelle Interessen zurück. • auch wenn es weh tut, tue ich was Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 25
  81. 81. Sinn-Koppllung „Ich arbeite mit weil es Sinn macht!“ • auch in turbulenten und überlastenden Zeiten bin ich zufrieden und ausgeglichen. • Ich gestalte mit, auch gegen Widerstände. • Ich handle im Sinne der Organisation als Ganzes und stecke dafür individuelle Interessen zurück. • auch wenn es weh tut, tue ich was Unser Beitrag in unsere Umwelt als GANZER Mensch ist das Ergebnis von: Der Koppelung zwischen unserem individuellen Sinn und dem Sinn unserer Umwelt - der Sinnkoppelung! Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 25
  82. 82. Wie die Organisation eine Leistungskultur bei ethischem & verantwortlichen Verhalten erreicht 5. ethisches und verantwortliches Verhalten stützen Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 26
  83. 83. Wie die Organisation eine Leistungskultur bei ethischem & verantwortlichen Verhalten erreicht 4. Leistungskultur in der sich niemand auf den Lorbeeren ausruht 5. ethisches und verantwortliches Verhalten stützen Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 26
  84. 84. Wie die Organisation eine Leistungskultur bei ethischem & verantwortlichen Verhalten erreicht 4. Leistungskultur in der sich niemand auf den Lorbeeren ausruht Erreichung vorab def. Ziele Vergütung Erfolg im Nachhinein anhand Plaung als jährliches, Planung Planung als ständiger, Erreichung innengerichteter Ziele Leistung Hochleistung auf, von der 5. ethisches und verantwortliches Verhalten stützen Mächtige, zentrale Bereiche Verantwortu Netzwerk selbständiger Teams Detailierte Regelwerke & Budgets Führun Gemeinsame Ziele, Werte und Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 26
  85. 85. Die Elemente für die Transformation in eine Beyond Budgeting Organisation Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 27
  86. 86. Die Elemente für die Transformation in eine Beyond Budgeting Organisation 1. Kontrolle von außen 2. In der Gegenwart wach sein 3. Sich der Unbeständigkeit immer bewusst sein 4. Leistungskultur 5. Die ethisch, verantwortliche Organisation Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 27
  87. 87. kaum interne Verwaltung 28
  88. 88. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert. Quelle: BBRT Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 29
  89. 89. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet Quelle: BBRT Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 29
  90. 90. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht Peripherie Zentrum Quelle: Gerhard Wohland Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
  91. 91. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht Peripherie Mar kt Zentrum Quelle: Gerhard Wohland Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
  92. 92. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht Peripherie Mar kt Zentrum Reiz Quelle: Gerhard Wohland Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
  93. 93. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht Peripherie Mar kt Zentrum Information Reiz Quelle: Gerhard Wohland Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
  94. 94. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht Peripherie Mar kt Zentrum Entsche Information i- Weisung Reiz Reaktion Quelle: Gerhard Wohland Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
  95. 95. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht Peripherie Mar kt Zentrum Entsche Information i- Weisung Reiz Zentralisierte Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Quelle: Gerhard Wohland Dynamik Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
  96. 96. Ein anderer Blick auf Organisationen gibt Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht ! Peripherie Mar ! kt ! Zentrum ! Entsche ! Information i- ! Weisung ! Reiz ! Zentralisierte Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Quelle: Gerhard Wohland Dynamik Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 30
  97. 97. Die Alternative zur Hierarchie - ein flexibles Netzwerk Was kennzeichnet eine flexible Netzwerkstruktur? • Sie gewinnt ihre Stabilität und Elastizität allein durch durch Marktzug von außen, nicht jedoch durch „Widerstand gegen Druck“ oder Machtbeziehungen. Hört sich einfach an? Ist es auch! • Sie ist transparent mit intern vollständig offenen Informationssystemen. • Sie schafft ein gemeinsames Verständnis („Sinn“) von der Natur “innerer” und “äußerer” Beziehungen. • Die interne Vernetzung ist simpel und basiert auf “Markt”- und “Pull”-Beziehungen. Sie beschäftigt sich mit Wertbildungs-Strömen innerhalb des Netzwerks, nicht mit Hierarchie. Planung spielt hierfür keine Rolle. Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 31
  98. 98. Die Alternative zur Abteilungen und Bereichen - eigenverantwortliche Zellen Was macht im neuen Modell eine „Zelle“ aus? • Zellen integrieren verschiedene Funktionen, Rollen & Aufgaben, die traditionell in unterschiedliche Abteilungen, Bereiche oder Geschäftsfelder gegliedert wären. Eine Zelle vereint Funktion und Rolle. • Zellen bieten Leistungen an und verkaufen selbständig Produkte und/ oder Leistungen, intern oder extern. Zellen entscheiden über ihr Leistungsportfolio. • Zellen sind kundenorientiert, sie antworten auf interne oder externe Kunden, nicht auf Hierarchie • Sie kennen jederzeit ihre Wirtschaftlichkeit und sind im Unternehmen für die eigene Wertschöpfung Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 32
  99. 99. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
  100. 100. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO CFO Contro IT H l-ling Telefon- Assis- FIBU zentrale tenz Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
  101. 101. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO Vorstand Produktio Assis- Betriebs- OEM tenz leitung Vertrieb Q MAWI Produk Mon- Logisti -tion tage AV k Prozess- Werkzeuge Konstruk- Einkauf & optimierun & tion Dispositio Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
  102. 102. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO PM Ingenieur e Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
  103. 103. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO Vorstand Internation Filiale Filiale Filiale Filiale I II III IV Assis- Admini- OEM WeiterMarke- tenz strationVertrieb - ting Ver- Vert- Ver- Ver- trieb rieb trieb trieb Außendiens Vertriebs Kunden- t-zentrale Innendienst dienst Vertrieb Techn. Reklama- Projekte & Großanlage Hotline tionen Angebote Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
  104. 104. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO Vorstand Vertrieb Region Region Region Region 1&2 3&4 5&6 7&8 Assis- Admini- Weiter Marke- Region Region Region Region tenz stration - ting/ 9 & 10 11 & 13 & 14 & Außendiens Vertriebs Kunden- Region Region Region Region t-zentrale Innendienst dienst 16 & 18 & 20 & 22 & Region Region Region Region Vertrieb Techn. Reklama- Projekte & 24 & 26 & 28 29 Großanlage Hotline tionen Angebote Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 33
  105. 105. Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO Vorstand Vorstand Vorstand Internation CFO Produktio PM Vertrieb Region Region Region Region Filiale Filiale Filiale Filiale 1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV Betriebs- OEM Assis- Admini- Assis- Weiter OEM Contro Marke- Assis- Admini- IngenieurWeiter Marke- Htenz l-ling Vertrieb Q MAWI IT Region Region ting tenz stration Ver- Ver- ting/ Region Region Vertrieb leitung tenz stration - Ver- Vert- e - 9 & 10 11 & 13 & 14 & trieb rieb trieb trieb Telefon- Assis- Außendiens Vertriebs Kunden- Außendiens Vertriebs Kunden- FIBU Produk Mon- Logisti Region Regionzentrale Region Region tenz -tion tage AV Innendienst dienst t-zentrale Innendienst dienst t-zentrale k 16 & 18 & 20 & 22 & Vertrieb RegionProzess- Region Projekte & Techn.Einkauf & Projekte & Region Region Werkzeuge Konstruk- Reklama- Techn. Reklama- Vertrieb Großanlage 26 &optimierun 29 & Angebote Hotline tionen Angebote 24 & Hotline 28 tionen Großanlage tion Dispositio 34 Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
  106. 106. Und der Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO Vorstand Vorstand Vorstand Internation CFO Produktio PM Vertrieb Region Region Region Region Filiale Filiale Filiale Filiale 1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV Betriebs- OEM Assis- Admini- Assis- Weiter OEM Contro Marke- Assis- Admini- IngenieurWeiter Marke- Htenz l-ling Vertrieb Q MAWI IT Region Region ting tenz stration Ver- Ver- ting/ Region Region Vertrieb leitung tenz stration - Ver- Vert- e - 9 & 10 11 & 13 & 14 & trieb rieb trieb trieb Telefon- Assis- Markt? Außendiens Vertriebs Kunden- Außendiens Vertriebs Kunden- FIBU Produk Mon- Logisti Region Regionzentrale Region Region tenz -tion tage AV Innendienst dienst t-zentrale Innendienst dienst t-zentrale k 16 & 18 & 20 & 22 & Vertrieb RegionProzess- Region Projekte & Techn.Einkauf & Projekte & Region Region Werkzeuge Konstruk- Reklama- Techn. Reklama- Vertrieb Großanlage 26 &optimierun 29 & Angebote Hotline tionen Angebote 24 & Hotline 28 tionen Großanlage tion Dispositio 34 Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
  107. 107. 35 Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
  108. 108. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit... Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 36
  109. 109. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit... Status des Projekts: Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 36
  110. 110. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit... Marktbearbeitu Produkt Zentrale 55≈20% Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 36
  111. 111. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Zellbildungsworkshops Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
  112. 112. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Zellbildungsworkshops Phase 1 Eine gemeinsame Sprache sprechen Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
  113. 113. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Zellbildungsworkshops Phase 2 Erkennen & beschreiben der Ist-Situation Phase 1 Eine gemeinsame Sprache sprechen Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
  114. 114. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Zellbildungsworkshops Phase 3 Denken und beschreiben als Netzwerkstruktur Phase 2 Erkennen & beschreiben der Ist-Situation Phase 1 Eine gemeinsame Sprache sprechen Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
  115. 115. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  116. 116. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  117. 117. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Kernaufgaben der Regionalzellen • Reklamationen • Techn. Hotline • Planung & Angebote • Vertrieb • Kundendienst • Vertriebs-Innendienst „Besitzen“ alle Kunden in Region SW Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  118. 118. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Region Region SO NO Region Region Zentrum West Region Europa Region Nord Region NAFTA Region SW Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  119. 119. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Kernaufgaben Unternehmen Region Region der Produktzellen SO • Produktion NO Region • Arbeitsvorbereitung Zentrum Region West • Qualitätssicherung • Wartung & Instandh. Region • Interne Logistik Europa Region • Prozess-Optimierung Nord • Disposition Region • Entwicklung/ Konstrukt. P1 sind alle NAFTA Kunden RegionRegionalzellen SW Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  120. 120. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Region Region SO NO Region Region P5 Zentrum P4 West P6 P3 Region Europa Region P7 Nord P2 P8 Region P1 NAFTA Region SW Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  121. 121. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Region Region SO NO Kernaufgaben der ZelleRegion „Technischer Dienst“ Region P5 Zentrum P4 • Werkzeugbau West • Instandhaltung P6 P3 Region Techn.- • Facility Management Europa dienst Region Kunden sind alle P7 Nord P2 P8 Region P1 NAFTA Region SW Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  122. 122. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Region Region SO NO Kernaufgaben der Zelle „Materialwirtschaft“ Region Region• Einkauf P5 Zentrum P4 West • Logistik P6 P3 Region Techn.- • Versandlogistik Europa dienst Region Kunden sind Regional- & P7 P2 Nord Produktzellen Material- P8 Region P1 wirtsch. NAFTA Region SW Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  123. 123. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Region Region SO NO Kernaufgaben der ZelleRegion Region„Zentrale Dienste Markt“ Zentrum P5 P4 • Zentrales Marketing West P6 • P3 Corporate Identity Region Techn.- • Weiterbildung Europa Region dienst P7 Kunden sind die Nord P2 P8 Region Material- P1 wirtsch. NAFTA Region SW ZD Markt Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  124. 124. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Region Region SO NO Kernaufgaben der ZelleRegion Region„Orga-Shop“ P5 Zentrum P4 • Personal West P6 • P3 Geschäftsführung Region • Assistenz/ Techn.- Europa Region dienst Telefonzentrale P7 Nord P2 P8 Region Material- P1 wirtsch. NAFTA Region SW ZD Org Markt Shop Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  125. 125. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Unternehmen Region Region Kernaufgaben NO SO der Zelle „Info-Shop“ Region Region • IT P5 Zentrum P4 West • FiBu P6 P3 • Controlling Region Techn.- Europa Region Kunden sind alle dienst P7 anderen Zellen P2 Nord Material- P8 Region P1 wirtsch. NAFTA Region SW Info ZD Shop Org Markt Shop Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  126. 126. Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen Kunden Unternehmen Region Region SO NO Region Aktionäre Gesellschaft Region P5 Zentrum P4 Technologie West P6 P3 Region Techn.- Europa Lieferanten Region P7 Politik dienst Nord P2 P8 Region Bank Material- Gesetzgeber P1 wirtsch. NAFTA Region Investoren SW Info ZD Shop Org Verbände Wettbewerber Markt Shop Markt Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 38
  127. 127. Quelle: BBTN Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 39
  128. 128. Mit dieser Art von Zellstruktur wird „relative Zielsetzung“, z.B. mit Ligatabellen, ganz Firma zu Firma z.B. Return on Equity 1. Firma D 31% 2. Firma J 24% 3. Firma I 20% 4. Firma B 18% 5. Firma E 15% 6. Firma F 13% 7. Firma C 12% 8. Firma H 10% 9. Firma G 8% 10 Firma A 2% . Quelle: nach BBRT Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 40

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