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  • En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo, tras su adecuación, debe contar con la asunción e implicación de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: La Introducción aporta un enmarque general, la razón de ser del Modelo de Gestión Corporativo, lo que se puede y no se puede esperar de él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años. Tras este preámbulo, el documento entra en el propio Modelo, aportando una visión general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus dimensiones . El Capítulo de Implantación aporta algunas pautas para la implantación efectiva del Modelo en las Cooperativas. El documento concluye con un capítulo de Evaluación en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la página.
  • En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo, tras su adecuación, debe contar con la asunción e implicación de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: La Introducción aporta un enmarque general, la razón de ser del Modelo de Gestión Corporativo, lo que se puede y no se puede esperar de él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años. Tras este preámbulo, el documento entra en el propio Modelo, aportando una visión general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus dimensiones . El Capítulo de Implantación aporta algunas pautas para la implantación efectiva del Modelo en las Cooperativas. El documento concluye con un capítulo de Evaluación en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la página.
  • En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo, tras su adecuación, debe contar con la asunción e implicación de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: La Introducción aporta un enmarque general, la razón de ser del Modelo de Gestión Corporativo, lo que se puede y no se puede esperar de él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años. Tras este preámbulo, el documento entra en el propio Modelo, aportando una visión general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus dimensiones . El Capítulo de Implantación aporta algunas pautas para la implantación efectiva del Modelo en las Cooperativas. El documento concluye con un capítulo de Evaluación en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la página.
  • En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo, tras su adecuación, debe contar con la asunción e implicación de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: La Introducción aporta un enmarque general, la razón de ser del Modelo de Gestión Corporativo, lo que se puede y no se puede esperar de él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años. Tras este preámbulo, el documento entra en el propio Modelo, aportando una visión general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus dimensiones . El Capítulo de Implantación aporta algunas pautas para la implantación efectiva del Modelo en las Cooperativas. El documento concluye con un capítulo de Evaluación en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la página.
  • En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo, tras su adecuación, debe contar con la asunción e implicación de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: La Introducción aporta un enmarque general, la razón de ser del Modelo de Gestión Corporativo, lo que se puede y no se puede esperar de él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años. Tras este preámbulo, el documento entra en el propio Modelo, aportando una visión general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus dimensiones . El Capítulo de Implantación aporta algunas pautas para la implantación efectiva del Modelo en las Cooperativas. El documento concluye con un capítulo de Evaluación en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la página.
  • En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo, tras su adecuación, debe contar con la asunción e implicación de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: La Introducción aporta un enmarque general, la razón de ser del Modelo de Gestión Corporativo, lo que se puede y no se puede esperar de él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años. Tras este preámbulo, el documento entra en el propio Modelo, aportando una visión general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus dimensiones . El Capítulo de Implantación aporta algunas pautas para la implantación efectiva del Modelo en las Cooperativas. El documento concluye con un capítulo de Evaluación en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la página.
  • En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo, tras su adecuación, debe contar con la asunción e implicación de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: La Introducción aporta un enmarque general, la razón de ser del Modelo de Gestión Corporativo, lo que se puede y no se puede esperar de él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años. Tras este preámbulo, el documento entra en el propio Modelo, aportando una visión general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus dimensiones . El Capítulo de Implantación aporta algunas pautas para la implantación efectiva del Modelo en las Cooperativas. El documento concluye con un capítulo de Evaluación en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la página.
  • En el presente documento explicitamos nuestro Modelo de Gestión Corporativo (MGC), tratando de aportar algunas orientaciones a las Cooperativas de la Corporación acerca del modo de desarrollar su gestión empresarial cotidiana de un modo eficaz y coherente con nuestra cultura corporativa. Hemos diseñado el MGC pensando en las Cooperativas integradas en la Corporación, y puede ser aplicable a diferentes niveles organizativos y fórmulas jurídicas: División, Grupo de Interés Mutuo, Cooperativa, Unidad de Negocio, Plantas, Participadas, etc. Es posible su particularización, adaptación o concreción al contexto específico de cada entorno donde se vaya a aplicar. El Modelo va dirigido a todas las personas de las Cooperativas. Los líderes deben propiciar su implantación tras la particularización que proceda en su entorno. El Consejo Rector hace suyos los contenidos, aprueba su adaptación a la Cooperativa si se produce, y garantiza su puesta en práctica. El Modelo, tras su adecuación, debe contar con la asunción e implicación de las personas de la Cooperativa. El documento tiene la siguiente estructura: La Introducción aporta un enmarque general, la razón de ser del Modelo de Gestión Corporativo, lo que se puede y no se puede esperar de él, así como una referencia histórica de su evolución en los últimos años. Tras este preámbulo, el documento entra en el propio Modelo, aportando una visión general del mismo y describiendo con detalle cada una de sus dimensiones . El Capítulo de Implantación aporta algunas pautas para la implantación efectiva del Modelo en las Cooperativas. El documento concluye con un capítulo de Evaluación en el que remite a una herramienta corporativa asociada al propio Modelo, que permite evaluar el progreso en la implantación del mismo y consecuentemente establecer acciones de mejora al respecto. En la parte superior de cada página se presenta un gráfico, o un listado de conceptos, cuya numeración no tiene un significado en cuanto a orden de prioridad, sino que simplemente sirve para relacionarlos con los textos de la parte inferior de la página.
  • MODULO 1: LIDERAZGO Y GESTION DE CONOCIMIENTO: DESARROLLO DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL Este módulo contribuye al desarrollo de los conocimientos y competencias relacionadas con el proceso de creación de conocimiento y el papel fundamental que juega el liderazgo en la gestión de empresas intensivas en conocimiento. Incorpora la asimilación y gestión de herramientas fundamentales en el grado como son el contrato de aprendizaje (learning contract) o la lectura y asimilación de libros a nivel individual del alumno. Las diversas competencias y herramientas aprendidas en este módulo tienen como columna vertebral el rol de las personas como tractores del éxito de la gestión de empresas intensivas en conocimiento. Se desarrolla a lo largo de toda la titulación abarcando asignaturas en los tres primeros cursos del grado. Las asignaturas que componen este módulo constituyen parte de la formación básica y de la formación obligatoria. Competencias y resultados del aprendizaje que el estudiante adquiere con dicho módulo Conocer, gestionar y poner en práctica el uso de las herramientas de aprendizaje individual así como asumir la importancia de este en la competitividad de las empresas intensivas en conocimiento. Conocer, profundizar y asumir posiciones de liderazgo dentro de la empresa, cada alumno desarrolla y pone en práctica su propio estilo de liderazgo. Conocer los diferentes tipos de conocimiento, sus características y las claves del proceso de generación en la empresa, a fin de poder gestionarlo como uno de los pilares del éxito de las empresas intensivas en conocimiento. Conocer las herramientas de desarrollo de producto transformando la naturaleza intangible del conocimiento en productos y ofertas específicas para clientes reales.
  • Competencias y resultados de aprendizaje que el estudiante adquiere con dicha asignatura El alumno descubre la forma de aprender que más se adapta a él y también cómo aprovechar al máximo sus cualidades. Sabe coordinar el aprendizaje, el emprendizaje y los proyectos valiéndose del contrato de aprendizaje. El alumno entiende tanto en la teoría como en la práctica cómo aprender mediante la realización de proyectos. Sabe valerse del equipo como herramienta para desarrollar habilidades personales. El alumno sabe manejar las teorías sobre las herramientas de aprendizaje individual y es capaz de ponerlos en práctica. Sistema de evaluación Todas las asignaturas de la materia se evaluarán mediante el Sistema de evaluación continua a través de la cual se proporciona una información constante, tanto a los profesores como a los estudiantes, de la situación del aprendizaje de la materia a lo largo del período académico. Del mismo modo se han definido los siguientes indicadores específicos que cada alumno de cada empresa (team company) ha de cumplir para superar la asignatura a final del curso. Habilidades de aprendizaje individual I Cada miembro sabe cómo hacer contratos de aprendizaje en nuestro equipo como un proceso continuo. Todos los miembros del equipo tienen sus contratos de aprendizaje publicados en intranet para las fechas: 15.10, 15.1., 15.3., 15.5. Todos los miembros del equipo tienen sus informes publicados en la intranet. Todos los miembros del equipo tienen su propio plan de lectura. Los planes de lectura están en marcha y todos los miembros del equipo saben aplicar la teoría en la práctica. Es algo habitual tener un diario de formación (como libro y en Excel). Se ha empezado a juntar las carpetas y estas se actualizan regularmente. Todos los miembros del equipo tienen al menos 40 puntos de lectura para finales de mayo. Habilidades de aprendizaje individual II Todos los miembros del equipo tienen una carpeta que es considerada una herramienta útil dentro del equipo. Las carpetas han sido examinadas con el equipo y el tutor. Todos los miembros del equipo tienen al menos 120 puntos de lectura para finales de mayo.
  • MATERIA/PROCESO 2.1: EMPRENDIZAJE E INTRAEMPRENDIZAJE (9 ECTS) Duración y ubicación temporal dentro del plan de estudios Las tres asignaturas que componen esta materia se imparten a lo largo de los 3 primeros cursos siendo las tres asignaturas consecutivas y abarcando la misma materia con diversos grados de profundización y manejabilidad de las herramientas: Emprendizaje e Intraemprendizaje I- 1º curso (3 ECTS) Emprendizaje e Intraemprendizaje II- 2º curso (3 ECTS) Emprendizaje e Intraemprendizaje III- 3º curso (3 ECTS) Competencias y resultados de aprendizaje que el estudiante adquiere con dicha asignatura El alumno sabe cómo establecer una empresa real. Conoce los elementos prácticos básicos del emprendizaje: fijar los precios de los proyectos, redactar una oferta, hacer contratos con los clientes y fijar objetivos. El alumno tiene la base teórica de una organización de aprendizaje y sabe cómo aplicarla a la práctica a nivel de equipo y organización. Conoce la base de la gestión financiera de la empresa como por ejemplo la estimación de los costes y la rentabilidad y la creación de un presupuesto para un proyecto. El alumno sabe como diseñar los proyectos y también como usar las herramientas que se necesitan para ello, como por ejemplo el presupuesto y el seguimiento financiero. Entiende como se utilizan las relaciones con los clientes para desarrollar las competencias dentro de una empresa. Sistema de evaluación Todas las asignaturas de la materia se evaluarán mediante el Sistema de evaluación continua a través de la cual se proporciona una información constante, tanto a los profesores como a los estudiantes, de la situación del aprendizaje de la materia a lo largo del período académico. Del mismo modo se han definido los siguientes indicadores específicos que cada alumno de cada empresa (team company) ha de cumplir para superar la asignatura a final del curso. Emprendizaje e Intraemprendizaje I El alumno entiende y asume la misión o clave estratégica del grado: “En Mondragon Team Factory nos convertimos en emprendedores mediante nuestra propia empresa”. Los alumnos en sus empresas (team companies) han iniciado varios proyectos de emprendizaje que han empezado a generar cierto volumen de negocio. La facturación de cada empresa (team company) desde el comienzo debe alcanzar al menos 1000€ por persona (sin IVA). Emprendizaje e Intraemprendizaje II Cada empresa (team company) desarrolla su función de forma cantante, desempeñando funciones variadas desde trabajar en inventarios a trabajar en programas de TV grabados fuera de un estudio. La facturación de cada empresa (team company) desde el comienzo debe alcanzar al menos 5000€ por persona (sin IVA). Emprendizaje e Intraemprendizaje III Las funciones y responsabilidades de cada alumno dentro de su empresa (team company) están organizadas y operan eficazmente. Cada persona trabaja en aquellos que mejor encaja con sus habilidades y con su perfil de trabajo. Los alumnos han aprendido a confiar en sus compañeros y se esfuerzan al máximo a la hora de trabajar con ellos. La facturación de cada empresa (team company) desde el comienzo debe alcanzar al menos 10.000€ por persona (sin IVA).

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  • 1.  
  • 2. INTRODUCCIÓN Sistema de Evaluación
  • 3. ¿Porqué LEINN necesita un sistema de evaluación holístico?
      • Crear un sistema de evaluación acorde con las dinámicas de equipo que garanticen y promuevan el proceso de aprendizaje de los teampreneurs.
      • Facilitar el aprendizaje del equipo a través del aprendizaje individual.
      • Para asegurar el cumplimiento de los procesos de aprendizaje del Rocket Model de Team Academy.
      • Para posibilitar el logro de las 21 competencias del perfil de habilidades de LEINN.
  • 4. INTRODUCCIÓN Herramientas de evaluación
  • 5. ¿Cómo es el sistema de evaluación de LEINN ?
      • Herramientas de Evaluación de LEINN
    Feedback 360º Perfil de competencias Chronos Gestión del tiempo individual $ Modelo de Evaluación (MTA Rocket Model)
  • 6. ¿Cómo es el sistema de evaluación de LEINN ?
    • MÓDULOS DE APRENDIZAJE
    • 0. FUNDAMENTOS DE LA GESTION Y CREACION DE EMPRESAS
    • LIDERAZGO Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO: Desarrollo de aprendizaje individual
    • EMPRENDER Y EL ENFOQUE CLIENTE: Desarrollo de aprendizaje en la empresa
    • LA INNOVACION EN RED COMO MOTOR DE CREACION DE VALOR: Desarrollo de aprendizaje en la comunidad
    • CIUDADANOS GLOBALES
    • EL PROCESO DE CREACIÓN DE EMPRESAS Y LA ESPECIALIZACIÓN
    • PROYECTO FIN DE GRADO
      • Elementos de evaluación de LEINN
  • 7. ¿Cómo es el sistema de evaluación de LEINN ?
      • Elementos de evaluación de LEINN
    Start-up Proyecto Final Ciudadanos/as globales Especialización Herramientas técnicas básicas Rocket Model Team Academy
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    1.1. Aprendizaje Individual 1.2. Liderazgo 1.3. Gestión del conocimient 1.4. Desarrollo producto 2.1. Emprend. e Intraempren 2.2. Serv. al cliente y ventas 2.3. Marketing 2.4. Gestión Redes sociales 3.1. Autogest. y Gestión Equipos 3.2. Pensamient. Estratégicos 3.3. Innovación y Creatividad 3.4. Gestión Marca 5.1. Talleres de Liderazgo 5.2 Programas Especializ. 0.1. Economía y Empresa 0.2. Gestión Económica-Financ. 0.3. Gestión Técnica 4.1. Idiomas Extranjeros 4.2. Estancia Internacion. 6. Proyecto Fin Grado
  • 8. Competencias de aprendizaje de 1er año ROCKET MODEL
  • 9. 1.1.Aprendizaje Individual 1.2 Liderazgo 1.3 Gestión del conoc. 1.4 Desarrollo producto MODULO 1: LIDERAZGO Y GESTION DE CONOCIMIENTO: DESARROLLO DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL
    • Competencias y resultados de aprendizaje:
    • Conocer, gestionar y poner en práctica el uso de las herramientas de aprendizaje individual así como asumir la importancia de este en la competitividad de las empresas intensivas en conocimiento.
    • Conocer, profundizar y asumir posiciones de liderazgo dentro de la empresa, cada alumno desarrolla y pone en práctica su propio estilo de liderazgo.
    • Conocer los diferentes tipos de conocimiento , sus características y las claves del proceso de generación en la empresa, a fin de poder gestionarlo como uno de los pilares del éxito de las empresas intensivas en conocimiento.
    • Conocer las herramientas de desarrollo de producto transformando la naturaleza intangible del conocimiento en productos y ofertas específicas para clientes reales.
    ¿Cuáles son los compromisos de LEINN para el 1er año? 1.1. Aprendizaje Individual I 1.2. Liderazgo I 1.3. Gestión del conoc. I 1.4. Desarrollo producto I
  • 10.
      • Cada teampreneur entiende el significado del proceso de aprendizaje individual y los principios de aprendizaje en Mondragon Team Academy. Las training sessions se han convertido en una rutina compartida a la que todos quieren asistir.
      • Todos los miembros del equipo tenemos los portafolios publicados en la Intranet o plataforma digital elegida por la team coop.
      • Todos los miembros del equipo tenemos nuestro propio plan de lectura (con este plan se obtiene 1 punto de lectura adicional).
      • Es algo habitual tener un Learning diary y realizar un ensayo de este dos veces al año.
      • Hemos empezado a recoger los portafolios de aprendizaje.
      • Todos los teampreneurs tenemos al menos 40 puntos de lectura para finales de mayo (20 puntos para finales de enero). Todos los ensayos están compartidos en la intranet o repositorio digital.
      • Todos los teampreneurs hemos compartido al menos 5 ensayos en las training sessions.
    ¿Cuáles son los compromisos de LEINN para el 1er año? 1.1.Aprendizaje Individual 1.2 Liderazgo 1.3 Gestión del conoc. 1.4 Desarrollo producto 1.1. Aprendizaj. Individual I
  • 11.
      • Entendemos y asumimos la misión o clave estratégica del grado: “En Mondragon Team Academy nos convertimos en agentes de cambio mediante el aprendizaje en nuestras propias team coops”.
      • Hemos iniciado varios proyectos de emprendizaje de los que se han obtenido cierto volumen de negocio o facturación.
      • En nuestra team coop y desde su fundación se ha facturado al menos 2.500€ por persona (sin incluir IVA) con beneficios mínimos de 1.500€ hasta la evaluación de Junio (la mitad en Febrero).
    ¿Cuáles son los compromisos de LEINN para el 1er año? 2.1. Emprendize Intra-emprend. 2.2. Servicio al cliente y ventas 2.3. Marketing 2.4. Gestión redes sociales 2.1. Emprend. Intra-emprendi I
  • 12. Editado por Mondragon Team Academy de MU Enpresagintza S. Coop. Ibarra Zelaia, 16 Oñate Palacio Ducourau, Hendaia © Todos los derechos reservados Reservados todos los derechos. No está permitida la reimpresión de parte alguna de este documento, ni tampoco su reproducción, ni utilización, en cualquier forma o por cualquier medio, bien sea electrónico, mecánico o de otro tipo, tanto conocidos como otros que puedan inventarse, incluyendo el fotocopiado y la grabación, ni se permite su almacenamiento en un sistema de información y recuperación sin el permiso anticipado y por escrito. La información contenida en este documento es propiedad de MU Enpresagintza S.Coop. Cualquier reproducción o utilización total o parcial de la misma requiere aprobación previa y explícita por parte de MU Enpresagintza S.Coop. 1ª Edición: Noviembre 2009 – 2ª Edición: Enero 2010 – 3º Edición: Enero 2011 –