Your SlideShare is downloading. ×
Liderança
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Liderança

3,610
views

Published on

Gestão de Recursos Humanos II | Gestão de Organizações Desportivas | Escola Superior de Desporto de Rio Maior | Gerson Queiroz, João Vitorino, Tiago Almeida e Tiago Reis

Gestão de Recursos Humanos II | Gestão de Organizações Desportivas | Escola Superior de Desporto de Rio Maior | Gerson Queiroz, João Vitorino, Tiago Almeida e Tiago Reis


0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,610
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
368
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Gerson Queiroz, João Vitorino, Tiago Almeida e Tiago Reis Gestão de Recursos Humanos do Desporto II Doutor Paulo Sousa Malico
  • 2. Perfil de Liderança Dificuldade em definir ou até traçar um
  • 3. Eleição para um Líder Mundial Exercício Formativo
  • 4. Candidato A  Associado a políticos corruptos e consulta astrólogos.  Teve duas amantes.  Fuma que nem uma chaminé e bebe entre 8 a 10 martinis por dia.
  • 5. Candidato B  Foi expulso da escola duas vezes.  Enquanto estudante universitário consumiu ópio.  Dorme até ao meio dia.  Bebe um quarto de uma garrafa de whisky todas as noites.
  • 6. Candidato C  Foi um herói de Guerra condecorado.  É vegetariano  Não fuma e só de vez em quando bebe uma cerveja.  Não manteve quaisquer relações fora do casamento.
  • 7. Que Candidato Escolheriam? Candidato A Candidato B Candidato C
  • 8. CANDIDATO FRANKLIN ROOSEVELT 32º PRESIDENTE DOS EUA - DURANTE A 2ª GM
  • 9. CANDIDATO SIR WINSTON CHURCHIL PRMEIRO MINISTRO BRITÂNICO DURANTE A 2ª GM
  • 10. CANDIDATO ADOLF HITLER DITADOR ALEMÃO E LÍDER DO PARTIDO NAZI
  • 11. Como Definir o conceito Liderança?
  • 12. “Capacidade de um individuo para influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros” (House et al., 1999)
  • 13. “ É a capacidade de conseguir a participação voluntária do membro de trabalho” (Pelletier, 1999)
  • 14. Líder Formal
  • 15. Líder não Formal
  • 16. Liderança VS Gestão
  • 17. Carismáticos
  • 18. Carismáticos Inspiradores
  • 19. Carismáticos Inspiradores Tomam Riscos
  • 20. Carismáticos Inspiradores Tomam Riscos Dinâmicos
  • 21. Carismáticos Inspiradores Tomam Riscos Dinâmicos Criativos
  • 22. Carismáticos Inspiradores Tomam Riscos Dinâmicos Criativos Visionários
  • 23. Racionais
  • 24. Racionais Trabalham mais com a “cabeça”
  • 25. Racionais Trabalham mais com a “cabeça” Lidam com a eficiência
  • 26. Racionais Trabalham mais com a “cabeça” Lidam com a eficiência Lidam com o planeamento
  • 27. Racionais Trabalham mais com a “cabeça” Lidam com a eficiência Lidam com o planeamento Lidam com procedimentos
  • 28. Racionais Trabalham mais com a “cabeça” Lidam com a eficiência Lidam com o planeamento Lidam com procedimentos Lidam com regulamentos
  • 29. Gerir: comandar, provocar, realizar, e assumir responsabilidades. [sabem o que devem fazer] Liderar: exercer influência, guiar e orientar. [sabem o que é necessário fazer]
  • 30. Gestão: modo de lidar com a complexidade e é uma resposta à emergência das grandes organizações Liderança: Forma de lidar com a mudança.
  • 31. Neste artigo, Zaleznik (1977), responde negativamente a esta questão, aduzindo desta forma que gestores e lideres são pessoas muito diferentes.
  • 32. Gestores são:
  • 33. I. Conservadores
  • 34. Emocionalmente II Não se envolvem
  • 35. III. Analíticos
  • 36. Líderes são:
  • 37. I.Criativos
  • 38. II. Imprevisíveis
  • 39. III. Intuitivos
  • 40. Combina sinergicamente as duas orientações viabilizando desta forma a empresa/organização a longo prazo sem a hipotecar a curto prazo. Rowe (2001) Liderança Estratégica Liderança Visionária (Líderes) Dupla Lideranças* * Liderança Gestionária (Gestores) 1 1
  • 41. Liderança e Eficácia Organizacional
  • 42. “Os líderes são a matéria-prima da excelência dos negócios assim como dos fracassos organizacionais” Edgeman et al. (1999)
  • 43. Pfeffer (1997) e Meindl et al. (1985) sugerem que a liderança exerce reduzidos efeitos no desempenho da organização.
  • 44. Relação entre a actividade do líder e os resultados organizacionais
  • 45. Líder formula uma visão
  • 46. Colaboradores mais empenhados
  • 47. Melhoram o seu esforço e competências
  • 48. Qualidade e Quantidade produtiva aumenta
  • 49. Mais vendas, mais lucros e melhores resultados
  • 50. Factores internos e externos à Organização Este factores influenciam todo o processo e estão fora de controlo do Líder
  • 51. As Abordagens dos Traços e Competências para a eficácia dos gestores Adaptado de Kirkpatrick & Locke (1991); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998); Mumford et al. (2000)
  • 52. Energia e Tolerância ao stress (inclui robustez física, resiliência emocional, tenacidade)
  • 53. Auto - Confiança
  • 54. Maturidade EmocionalBarack Obama
  • 55. Honestidade e Integridade Nelson Mandela
  • 56. Motivação para o êxito
  • 57. Motivação para o Poder Social
  • 58. A Considerar:  Tão ou mais importante do que cada traço pode ser o modo como eles se combinam em padrões.  Uma dada característica pode ser irrelevante quando considerada isoladamente, mas adquirir pertinência quando combinada com outros atributos.  A Ausência de um dado traço pode ser compensada com a posse de outro.  Diferentes características podem ser apropriadas para diferentes papéis ou situações - logo uma organização necessita de líderes com diferentes traços
  • 59. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  • 60. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  • 61. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  • 62. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  • 63. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  • 64. Extroversão Amabilidade Autoconfiança Consciência Estabilidade Emocional Modelo Big Five
  • 65. Teorias Comportamentais “Contrariamente à teoria dos traços, esta defende que os actos, características e qualidades nos líderes SÃO TREINÁVEIS, podendo desenvolver determinados valores.” (Autor) John Maxwell
  • 66. observação directa e sem pressupostos teóricos. Universidade Estadual de Ohio Universidade Estadual de Ohio Tentaram identificar o estilo ideal de liderança a partir da
  • 67. Universidade Estadual de Ohio Estrutura de iniciação Consideração
  • 68. Universidade Estadual de Michigan Orientação para o funcionário Orientação para a produção
  • 69. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção
  • 70. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Clube de amigos
  • 71. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Empobrecido
  • 72. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Autoritário
  • 73. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Gestor de equipas
  • 74. Grid Gerencial 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Orientado para as pessoas Orientado para a produção Homem organizacional
  • 75. Teoria das Contingências 5 Modelos
  • 76. Eficácia do desempenho do grupo
  • 77. Menciona vários aspectos negativos Apenas menciona aspectos positivos Orientado para o relacionamento Orientado para a tarefa
  • 78. Situação requer um líder orientado para o relacionamento Líder é orientado para a tarefa “…o estilo de liderança de uma pessoa é fixo.” A situação tem que ser modificada, ou então o líder substituído para que se possa obter uma boa eficácia
  • 79. Relação líder e liderados Boa Má Grau de estrutura da tarefa Alto Baixo Poder da posição Forte Fraco Quanto mais altas as 3 variáveis, mais condições e controle o líder apresenta.
  • 80. Teoria de Hersey e Blanchard Enfatiza a relação entre líderes e liderados Líder Liderado HerseyBlanchard Incapazes e desmotivados Orientações claras e especificas Incapazes mas motivados Capazes e motivados Orientação para a tarefa Sem tarefa aparente Estilo apoiador e participativoCapazes mas desmotivados
  • 81. Trocas entre Lídere Liderados  Diante das pressões do tempo, líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo dos seus liderados. Grupo Interno  Liderados são escolhidos pela similaridade de atitudes e características da personalidade. • Tem toda a confiança • Atenção demasiada • Privilégios Especiais Grupo Interno • Menos atenção • Menos recompensa • Interacções formais de autoridade Grupo Externo
  • 82. Robert House “É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de forma a que estes atinjam os objectivos propostos.” Tipos de comportamento do Líder Líder Directivo
  • 83. Robert House “É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de forma a que estes atinjam os objectivos propostos.” Tipos de comportamento do Líder Líder Apoiador
  • 84. Robert House “É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de forma a que estes atinjam os objectivos propostos.” Tipos de comportamento do Líder Líder Participativo
  • 85. Robert House “É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de forma a que estes atinjam os objectivos propostos.” Tipos de comportamento do Líder Líder Conquistador
  • 86. Modelo de Participação e Liderança Victor Vroom & Phillip Yetton “Relaciona o comportamento da liderança com a participação no processo decisório.” Sequências de regras Volume & Participação
  • 87. Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes Construído a partir de Gregersen et al. (1998); Yukl (1998); Marshall-Mies et al. (2000); Mumford et al. (2000); Zaccaro et al. (2000) Adaptado de Pina e Cunha et al. (2006)
  • 88. Competências Técnicas  Conhecimentos acerca do modo de realizar as tarefas especializadas da unidade organizacional.  Capacidade para usar as técnicas e equipamentos que permitem realizar tais actividades
  • 89. Competências Interpessoais Conhecim16:50
  • 90. Competências Conceptuais (Cognitivas)  Capacidade analítica, pensamento lógico, capacidade de conceptualizar relações complexas e ambíguas, pensamento divergente, intuição, raciocínio indutivo e dedutivo
  • 91. É impossível descortinar características aplicáveis a todas as situações.
  • 92. Os líderes eficazes numa situação… … podem não sê-lo noutras situações
  • 93. Tipos de liderança
  • 94. Líder carismático “Os liderados vêm nos líderes heróis, devido às suas acções.” “Os líderes podem criar-se e desenvolver-se.”
  • 95. Líder Transformacional “Este tipo de liderança continua a ser carismática, no entanto trata os liderados individualmente.”
  • 96. Elementos essenciais à liderança Q.I. (Quociente de Inteligência)
  • 97. I.E. (Inteligência Emocional) Elementos essenciais à liderança
  • 98. Competências Emocionais dos Líderes
  • 99. “ Inteligência Emocional Representa a capacidade para conciliar eficazmente as emoções e a razão, usando as emoções para facilitar a razão e raciocinando inteligentemente acerca das emoções
  • 100. Seis Estilos de liderança Emocional Adaptado de Goleman et al. (1998,1999,2000)
  • 101. Coercitivo / Dirigista “Tens que Fazer deste modo” Competências Emocionais Subjacentes:  Motivação para o sucesso Iniciativa Auto-controlo Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): A Organização está em crise , e/ou carece de reestruturação rápida Exige imediata obediência
  • 102. ExemplodeLíder Coercitivo/Dirigista Hugo Chavez
  • 103. Autoritário / Visionário “Vem Comigo, segue esta missão/visão e realizar-te-ás” Competências Emocionais Subjacentes:  Auto-Confiança Empatia Catalisador de Mudança Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): A Organização “anda à deriva” e necessita de alguém que trace um novo rumo Mobiliza as pessoas através de uma visão
  • 104. Líder Visionário José Mourinho
  • 105. Afiliativo / Relacional “As Pessoas em primeiro lugar” Competências Emocionais Subjacentes:  Empatia Construção de Relacionamentos Comunicação Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): O Moral das Equipas é fraco. A organização carece de melhorias na comunicação, harmonia e confiança Cria Harmonia e constrói laços emocionais
  • 106. Líder Relacional Martin Luther King
  • 107. Democrático “O que pensa disto?” Competências Emocionais Subjacentes:  Colaboração Liderança de Equipa Comunicação Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): O líder está inseguro quanto ao curso de acção apropriado. Problemas inéditos carecem de soluções criativas Fomenta o Consenso através da participação
  • 108. Líder Democrático Barack Obama
  • 109. Cabeça de pelotão / Pressionador “Faz o que eu faço, Já!” Competências Emocionais Subjacentes:  Conscienciosidade Motivação para o sucesso Iniciativa Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): É Necessário obter resultados rápidos de pessoas altamente motivadas, competentes e de que necessitam de pouca direcção ou coordenação Enfatiza Padrões de desempenho
  • 110. Líder Pressionador Jorge Jesus
  • 111. Tutorial / Conselheiro “Tenta fazer deste modo” Competências Emocionais Subjacentes:  Desenvolvimento de outros Empatia Auto-consciência Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos): Os colaboradores têm consciência das suas fraquezas, desejam ser treinados e almejam melhorar o desempenho Desenvolve as pessoas no sentido do seu futuro
  • 112. Líder Conselheiro Giovanni Trapattoni
  • 113. A Liderança Estratégica Habilidade para Influenciar os membros da organização Efectuar mudanças organizacionais Líderes eficazes Lideres Estratégicos Como eles são? Quadros de referência
  • 114. Actividades Características
  • 115. Tomada de Decisão Estratégica
  • 116. Criação e Comunicação de uma Visão
  • 117. Desenvolvimento de Competências
  • 118. Desenvolvimento de Estruturas
  • 119. Processos e Controlos Organizacionais
  • 120. GestãodeStakeholders
  • 121. Nova Geração de Líderes Selecção & Desenvolvimento
  • 122. Sustentação de uma Cultura Organizacional Eficaz
  • 123. Cultura Organizacional Infusão de Valores Éticos
  • 124. Líderes de Fase do Individualismo Autoritário; Dominador; Desconfiado; Controlador; Impaciente.
  • 125. Líderes de Fase do Individualismo Líderes de Fase de Grupo ACTUALIZAÇÃO
  • 126. Líderes de Fase de Equipa • Paciência; • Confiança; • Não autoritário; • Compreender quando tem e deve intervir.
  • 127. Lealdade Consistência Abertura Confiança Questões Contemporâneas sobre a Liderança Integridade Competência Seguem o líder Respeitam e elogiam o Líder Aceitam o Líder Duvidam do líder Não partilham ideias Receiam o líder
  • 128. Confiança por Intimidação3TiposdeConfiança
  • 129. Confiança Baseada no Conhecimento
  • 130. Confiança Baseada na Identificação
  • 131. Diferentes Situações Diferentes Estilos Liderança Partilhada
  • 132. Um líder pode construir uma equipa cujo os membros empreguem os estilos de que ele carece. ““ Goleman (2000) Liderança Partilhada
  • 133.  Mais frequentes;  Menor grau de autoridade;  Menor grau de Responsabilidade. Elevado grau de autoridade;  Mini organização dentro da organização mais complexa;  Pode tomar decisões de grande importância. Equipas Auto-geridas Grupos Trabalho Autónomos Grupos Trabalho Semi - Autónomos Liderança Partilhada
  • 134. Liderança e Género Eagly & Johnson (1990) e Druskat (1994) Existem cargos de gestão que estão mais relacionados com as características dos homens do que com as mulheres; Os comportamentos que são aceites/expectáveis num homem são muito diferentes aos da mulher; Afirmam também que as mulheres são mais participativas e transformacionais do que os homens. Contudo ainda existem outros estudos que afirmam não haver qualquer diferença entre os dois géneros.
  • 135. Obrigado pela vossa atenção!