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Il responsabile delle risorse umane nel settore pubblico quale catalizzatore per il benessere e il successo della società, dei suoi attori, delle comunità e delle imprese cfc

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Per le Amministrazioni pubbliche, lo sviluppo delle risorse umane è una condizione indispensabile per il successo dei processi di innovazione; uno dei principali impegni delle direzioni del personale …

Per le Amministrazioni pubbliche, lo sviluppo delle risorse umane è una condizione indispensabile per il successo dei processi di innovazione; uno dei principali impegni delle direzioni del personale sarà la sperimentazione di strumenti gestionali, la condivisione e lo scambio di esperienze, il consolidamento di expertise e metodologie finalizzate a una gestione e valorizzazione delle risorse umane coerente con una attività finalizzata al risultato.


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  • 1. Il Responsabile delle Risorse Umane nel settore pubblico quale catalizzatore per il benessere e il successo della società, dei suoi attori, delle comunità e delle imprese. Cristina Felice CivitilloAbstractPer le Amministrazioni pubbliche, lo sviluppo delle risorse umane è una condizione indispensabile peril successo dei processi di innovazione; uno dei principali impegni delle direzioni del personale sarà lasperimentazione di strumenti gestionali, la condivisione e lo scambio di esperienze, il consolidamentodi expertise e metodologie finalizzate a una gestione e valorizzazione delle risorse umane coerente conuna attività finalizzata al risultato.For the Public Administration, human resources development is a prerequisite for the success ofinnovation processes; the main effort of the personnel staff will be experiment management tools,share and exchange experiences, consolidate expertise and methodologies to bring people andperformance together.“… La realtà è complessa e piena di contraddizioni che sono una vera sfida allaconoscenza. Per affrontare tale complessità, non basta semplicemente giustapporreframmenti di saperi diversi. Occorre trovare il modo per farli interagire all’interno diuna nuova prospettiva …”i.Nel momento storico che stiamo vivendo,caratterizzato dall’incertezza economico-finanziaria, dai preoccupanti tassi di disoccupazione in USA ed Europa, dal calodella fiducia di imprese e famiglie, nonché dalla crisi dei Paesi europei con più altolivello di indebitamento, gli investimenti in conoscenza, persone, politiche digestione sostenibili, si configurano come unici driver per il rilancio economicomondiale. Le organizzazioni sostenibili, garantendo un’armoniosa combinazione dirisorse umane, finanziarie e naturali, sono infatti fonte di crescita, di creazione diricchezza, di occupazione e innovazione che migliora, con il tempo, i livelli di vita ele condizioni sociali. Ciò richiede una “strategia per la crescita intelligente,sostenibile e inclusiva” secondo quando espresso nel documento Europa 2020,nonché l’attivazione di un catalizzatore di processi in grado di generare circostanzenelle quali il cambiamento possa esser implementato con successo. È indispensabilel’azione di una figura che sappia spiegare razionalmente la necessità e leconseguenze di una trasformazione, aiutare ogni componente dell’organizzazione aconnettersi accompagnandolo nella transizione, ascoltando e rispondendo alleperplessità che essa genera, fomentando un clima di fiducia e collaborazione.Questo ruolo nelle moderne organizzazioni può esser assurto dal Responsabile delleRisorse Umane.Chi altri saprebbe trasformare la strategia di un’organizzazione, per quanto riguardail cambiamento, linnovazione, la cultura in azione quotidiana? Chi altri potrebbeapportare le necessarie modifiche ai ruoli esecutivi e agli obiettivi, alla strategia direclutamento, alla formazione su larga scala, alla valutazione delle prestazioni,all’assegnazione di premi e incentivi per il contributo e limpegno dei collaboratori?Chi potrebbe costruire e favorire le condizioni culturali, la massima diversità nellacomposizione dei team di progetto, e la connessione intra-organizzativa, che fungonoda catalizzatori per lo sviluppo delle persone e la performance organizzativa? Chi 1
  • 2. meglio di lui potrebbe facilitare lo sviluppo di un’organizzazione in cui tutti, aqualsiasi livello, vivano ogni giorno il senso di appartenenza e la responsabilità perl’eccellenza, come innovatore, mentore, manager, o collaboratore?iiMolte direzioni delle Risorse Umane si sono evolute negli ultimi anni da unapproccio specialistico sui problemi dei rapporti di lavoro e di amministrazione, aquello più trasversale in materia di sviluppo delle persone, della mission e dellacultura organizzativa, concentrandosi sullimportanza di garantire la convergenzadegli obiettivi aziendali con le esigenze e gli interessi dei lavoratori. Questa tendenzaè nata dalla consapevolezza che per esser competitivi è importante dotarsi di personeallineate alla strategia, empowered, proattive nella ricerca di soluzioni alle sfide cheil mercato propone. Se sussiste una convergenza tra la strategia e la cultura,lorganizzazione è infatti maggiormente in grado di raggiungere una buonaperformance nel lungo periodo. L’approccio strategico implica la conoscenza degliindicatori di sistema: culturale, umano e di gestione, parallelamente all’evoluzionedel settore di attività di appartenenza, pertanto le organizzazioni hanno bisogno dimanager preparati per sviluppare e raggiungere i loro obiettivi di business, per avereuna gestione proattiva, una distribuzione di poteri e una decentralizzazione delprocesso decisionale; professionisti in grado di incentivare lo sviluppo diinnovazione tecnologica e la ricerca per promuovere lefficacia e lefficienza;responsabili che strutturino un sistema premiante basato sullefficacia dei processi digestione e che si avvalgano di team per guidare le azioni dell’organizzazione einteragire con lambiente e gli stakeholder di riferimento. Chi presiede la funzioneHR è chiamato ad agire perciò non solo come allocatore di risorse, ma anche esoprattutto come facilitatore organizzativo, creando meccanismi che favoriscanol’allineamento dei contributi dei singoli alle strategie, generando integrazione eottimizzazione dei processi interni. Secondo un’indagine empirica di Brockbank eUlrichiii, il ruolo di partner strategico degli HR manager ha un impatto del 43% sulleperformance aziendali nelle organizzazioni ad alte prestazioni, le quali sonomigliorate del 10% da quando sono emerse e rafforzate queste competenzestrategiche nella direzione Risorse Umane.Per tratteggiare con maggiore concretezza il ruolo di catalizzatore del HR manager,mi sono avvalsa di conoscenze e considerazioni maturate nell’ambito del miopercorso formativo e professionale presso il Formez (Centro servizi, assistenza, studie formazione per lammodernamento delle P.A.) e l’European Institute of PublicAdministration di Maastricht; casi pratici per delineare i contesti, le strategie e lepractice dei responsabili delle Risorse Umane presso le istituzioni pubbliche in Italiaed Europa, che possano servire per incrementare il dibattito e l’esperienza.La qualità della vita in Europa dipende per molti aspetti dai funzionari che lavoranoper i governi e da come i governi funzionano in quanto tali. Quasi tutti gli Statimembri sono stati impegnati negli ultimi anni in un grande percorso di riforma cheprevede il decentramento delle responsabilità delle risorse umane, laresponsabilizzazione dei dirigenti verso i risultati (secondo quanto previsto dallalegge 150/09), politiche di maggiore flessibilità nel reclutamento e nello sviluppo dicarriera, una maggiore attenzione individuale e organizzativa verso gestione delleprestazioni e una tendenza generale alla de-burocratizzazione. L’esperienza europea 2
  • 3. mostra che promuovere lo sviluppo del know-how attraverso la valorizzazione econdivisione del patrimonio di conoscenze e competenze è necessario a sostenerel’innovazione nelle Amministrazioni Pubbliche. In questo contesto il responsabiledelle risorse umane deve allineare gli obiettivi della dirigenza e quelli degli impiegaticon gli obiettivi strategici- organizzativi elaborando piani con risultati misurabili. Lerisorse umane devono assumere il loro vero ruolo, lasciando la filosofia del controlloe diventando fornitori di supporto e vision. Il manager HR deve assistere leamministrazioni valutando la misura in cui il capitale umano supporta ilconseguimento degli obiettivi programmatici, tramite la pianificazione della forzalavoro. Gli sforzi della forza lavoro possono permettere ad un’agenzia di restareconsapevole e preparata per i suoi attuali e futuri bisogni organizzativi. Questapianificazione richiederà una puntuale raccolta di dati e di indicatori sulladistribuzione delle competenze e delle capacità degli impiegati. L’intelligenza delbusiness, nel caso della PA, si concretizza proprio nell’allineare governance,politiche e strategie, a partire dai livelli dirigenziali. L’etica e i valori nella selezionea livelli senior cambiano la cultura dell’organizzazione, essendo fattori chiave nellacapacità dell’amministrazione di raggiungere un cambiamento rapido dell’ambiente.Pertanto i Paesi hanno bisogno di sviluppare una struttura etica che promuova unnuovo servizio culturale pubblico. Le Amministrazioni analizzate sembranoconsapevoli dell’importanza della gestione delle risorse umane come veicolo dicambiamento, ma ci sono criticità dettate dalla complessità dell’assetto normativo eordinamentale conseguente dal processo di privatizzazione; dalla dimensioneorganizzativa degli enti locali, per cui solo in quelli di medie dimensioni la gestionedel personale tende a orientarsi in un’ottica strategica; dalle relazioni delle direzionidel personale con le altre strutture organizzative degli enti, che tendono a schiacciarele prime in un approccio tecnocratico e specialistico, teso alla risoluzione delleproblematiche gestionali quotidiane; dalla variabile temporale che è generalmenteorientata al breve periodo, che rischia di non connettere al raggiungimento degliobiettivi strategici degli enti (qualora siano determinati) percorsi di valorizzazionedel personale.Un caso palese di ufficio del personale orientato al supporto delle strategie aziendalisi può osservare presso il Comune di Reggio Emiliaiv, in cui vi è il recupero dellafunzionalità amministrativa e gestionale, presupposto per un efficace Human Resource Management. La riqualificazione della spesa del personale, una sintesi traesigenze di valorizzazione degli individui e miglioramento dei risultati dell’ente, lamobilità come opportunità di sviluppo, il confronto sindacale per garantire ai giovaniin inserimento una maggiore sicurezza nel futuro sono gli strumenti che creanovalore aggiunto nello sviluppo di servizi dell’ente, che specialmente per quellidestinati all’infanzia è riconosciuto in tutto il mondo. Invece nel Comune di Crema,la linea strategica perseguita è agire sulla variabile tecnologica per incidere sullemodalità di lavoro del personale e dell’organizzazione; sulla variabile comunicativa,puntando allo sviluppo di competenze relazionali per meglio soddisfare l’utenza esull’intranet per condividere informazioni; sulla variabile formativa per l’accesso allenuove funzioni previste dal Comune; sul controllo interno, per garantire processi diresponsabilizzazione e collaborazione, tutto per un HRM volto alla gestione delcambiamento e allo sviluppo organizzativo. Infine presso il Comune di Genova sipuò notare come gli aspetti amministrativi siano stati esternalizzati a vantaggio diuna profonda focalizzazione sullo sviluppo di funzionari e dirigenti, per incrementarele competenze manageriali in ottica prospettica, e dell’idea che valorizzare lepersone implica incrementarne il benessere, quindi sono state condotte analisi diclima organizzativo e del potenziale e sono stati attivati progetti sulle pari 3
  • 4. opportunità, sul telelavoro e una procedura di corso- concorso per la dirigenza,fortemente orientato sullo sviluppo di skill del personale.La scelta di benchmark europeo è ricaduta sulla Spagna, nello specifico sullaCatalogna, per i caratteri di vitalità sociale e innovazione che la contraddistinguono. Itratti distintivi del HRM sono così articolabili: avanguardia nella creazione di figuremanageriali settoriali e per area, propulsori dello sviluppo economico e sociale delterritorio; stretto rapporto tra vertice politico e amministrazione per lasperimentazione; formazione quale chiave per invertire la rotta del sottoutilizzo delpotenziale delle risorse umane e leva per l’esercizio del managing diversity;attenzione ai nuovi profili professionali e nuovo modo di interpretare i ruoli;sviluppo di knowledge management per la condivisione e circolazione delleinformazioni interarea; adozione di tecniche di learning organisation. Il lavoro delpersonale della Provincia di Barcellona è orientato ad applicare e sperimentare alproprio interno modelli gestionali che poi sono messi a disposizione degli Entiminori attraverso processi di accompagnamento per l’adeguamento individuale.Il HRM nei Paesi Bassi, rappresenta la best practice europeav: la funzione èconcepita come incorporata ai processi di produzione ed erogazione dei serviziall’utente, con competenze di consulenza a supporto della gestione decentrata delpersonale ad opera dei responsabili di unità. Il dirigente del personale, alleggerito dafunzioni applicative, si concentra sul core del suo ruolo: la gestione dei cambiamentidi carattere strategico e soprattutto la gestione dei rapporti lavorativi umani con ilpersonale. In questo contesto i processi di trasformazione organizzativa sono unacostante, e impostare programmi formativi sullo stile del lavoro per gruppi,finalizzati alla condivisione di metodi di lavoro e di pensieri, applicati empiricamentealla realtà organizzativa del proprio Ente, significa svecchiare il modo di concepire laformazione indirizzandola a un ripensamento degli stili lavorativi. La gestione delpersonale è affiancata da esperti con ruolo di consulenti, tutti funzionari di carrierainterna, con un’esperienza di 15-20 anni di servizio maturata nell’Ente, nel campodella gestione delle risorse umane, riqualificati con interventi di formazionecontinua. Vi è, infine, un tavolo aperto di discussione sulle evoluzioni della funzioneper rispondere alle istanze provenienti dai cittadini.Dall’analisi di questi casi concreti emerge che le capacità manageriali e le qualità chesono state importanti nel corso degli ultimi due decenni non sono più sufficienti perfar fronte alle sfide del futuro, con la conseguente necessità di introdurre nuovecompetenze per la gestione del settore pubblico. Oggi ci si aspetta che i top managerpubblici siano più orientati alle prestazioni, manifestino capacità di leadership,innovazione e integrazione. I valori tradizionali come la gerarchia di controllo,l’autorità attraverso la posizione, la conformità e il paradigma di comando-controllosono stati trasformati in nuovi valori culturali come apertura, trasparenza, efficacia,efficienza, autorità attraverso la leadership e cultura manageriale. I professionistidelle risorse umane devono sviluppare quel particolare mix di risorse, processi evalori che rappresentano per le organizzazioni un valore aggiunto e un vantaggiocompetitivo. Dovranno disegnare un nuovo modello multidisciplinare, con un ruoloin grado di coniugare aspetti giuridici e amministrativi, psicologici, sociologici,finanziari, informatici e di marketing, competenze organizzative e gestionali concapacità comportamentali e manageriali, per coordinare e guidare lo sviluppo deglispecialisti, funzionalmente alla strategia e ai bisogni dell’organizzazione. Perdiventare attori chiave per lorganizzazione, i professionisti delle risorse umanedevono comprendere il settore della società che l’impresa serve. Le principali aree diBusiness Knowledge riguardano la comprensione dell’integrated value chain e lafirm’s value proposition. Le conoscenze di tipo psicologico serviranno 4
  • 5. nell’implementazione di metodologie scientifiche per la selezione, valutazione,sviluppo delle persone; per supportare l’azienda nel gestire le transizioni, l’incertezzaed i conflitti; per favorire le integrazioni di differenze culturali ed individuali. Dallasociologia il manager HR impara ad interiorizzare il processo di socializzazione equello di adattamento, la formazione di norme,l’esercizio del potere, comprendendoquanto un’organizzazione sia in grado di influenzare l’ambiente stesso, ed esserneinfluenzata. Dal marketing egli desume una filosofia di gestione improntata allacustomer satisfaction, per sviluppare scambi soddisfacenti da cui possano trarrebenefici i vertici aziendali, i manager e i dipendenti. La conoscenza dei meccanismiduso della rete e degli strumenti di web 2.0 si pone come elemento fondamentalenelle attività di pianificazione dellemployer brand aziendale. L’incremento stessodell’uso della tecnologia nella propria attività diventa misura del successo dellepratiche HR,attraverso la capacità di prevedere i risultati della pianificazione, dicreare luoghi di lavoro virtuale (riunioni online, conferenze web,telelavoro), dimantenere il reticolo di connettività all’interno delle organizzazioni, favorendoloutsourcing di funzioni agli individui e alle imprese di tutto il mondo. Egli assumeinfine la gestione della comunicazione interna come il fluido che collega ed orientatutto il sistema cambiando il peso dei tradizionali meccanismi di integrazione egoverno (gerarchie, procedure, organigrammi… ): più qualità ed efficaciadell’informazione, più apertura e trasparenza nei rapporti interpersonali, piùcomunicazione-scambio diventano fattori necessari a rendere più partecipi le personeche lavorano in azienda, passaggio obbligato per realizzare anche la soddisfazionedel cliente esterno e quindi la sopravvivenza e il successo sul mercatovi.Uno stimolo di sviluppo per responsabili delle Risorse umane, impegnati nelbilanciamento di persone e performance, proviene dal settore pubblico danese, che hacreato un codice per ispirare i manager al perseguimento dell’eccellenza,riassumibilenei seguenti assunti chiave: chiarire lo spazio di gestione con il leader politico;assumersi la responsabilità che gli obiettivi siano implementati attraversol’organizzazione; creare un’organizzazione capace di influenzare l’ambientecircostante; richiedere al sistema di focalizzarsi su risultati; avere una vision elavorare strategicamente per migliorare il modo in cui l’organizzazione assolve isuoi incarichi; mostrare integrità personale e professionale nel guidarel’organizzazione; proteggere la legittimità del pubblico settore e i suoi valoridemocratici.In conclusione, il futuro HR manager non si ispirerà meramente a modellipreconfezionati ma si farà promotore di idee in divenire che presuppongono unospazio di creatività, autonomia, flessibilità, le quali sviluppano le competenze dellepersone, facendo evolvere al contempo gli assetti organizzativi e la società.Riferimenti bibliograficii Gambaro F., La lezione di Morin, la sfida della complessità, la Repubblica, 25 aprile 2008.ii Gibson R., Rethinking the role of HR as the catalyst for sustainable innovation, www.rowangibson.com, 31 marzo 2009.iii Brockbank, W. & Ulrich, D., Competencies for the New HR: Society for Human Resource Management, University of Michigan Business School, Global Consulting Alliance, 2003.iv Formez, Dipartimento Funzione Pubblica, La Governance delle Risorse Umane – Strumenti di gestione e modelli Innovativi, dicembre 2006.v European Institute of Public Administration, Taking the Pulse of European Public Administrations. Key Findings of the European Public Sector Award 2009.vi Auteri E., Management delle risorse umane. Fondamenti professionali, Guerini, Milano 2008. 5

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