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Costruire un'impresa sostenibile:Il ruolo del HR manager
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Costruire un'impresa sostenibile:Il ruolo del HR manager

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Poiché le Risorse Umane rapresentano un fattore chiave per costruire e sostenere un vantaggio competitivo, la funzione HR gioca un ruolo critico nella performance aziendale. In questo articolo si …

Poiché le Risorse Umane rapresentano un fattore chiave per costruire e sostenere un vantaggio competitivo, la funzione HR gioca un ruolo critico nella performance aziendale. In questo articolo si analizzano le politiche che i leaders HR possono attuare per sviluppare delle competenze in materia di sostenibilità, e come questa rappresenta una sfida per la crescita aziendale e l'aggiornamento del ruolo del HR manager.

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  • 1. Costruire unimpresa sostenibile: il ruolo giocato dal HR Manager Cristina Felice CivitilloAbstract Il tema dello sviluppo sostenibile è entrato nel linguaggio organizzativorivestendo una funzione cruciale. Poiché le Risorse Umane rapresentano un fattorechiave per costruire e sostenere un vantaggio competitivo, la funzione HR giocaun ruolo critico nella performance aziendale. In questo articolo si analizzano lepolitiche che i leaders HR possono attuare per sviluppare delle competenze inmateria di sostenibilità, e come questa rappresenta una sfida per la crescitaaziendale e laggiornamento del ruolo del HR manager. As the language of sustainable development enters the business mainstream toan important function. Because Human Resourse are view as a key factor in anorganizations ability to build and sustain competitive advantage, HR function canplay a critical role in business performance. In this paper we analyze the specificactions that HR leaders can take to develop sustainability competencies, andwhat this is a challange to business growth and updates HRs role.Keywords  Sviluppo sostenibile  Sustainable development  Partecipazione Stakeholders  Stakeholders engagement  Trasferire valori, cultura  Inculcating values, culture  Gestire talento, diversità  Managing talent, diversity  Sviluppare competenze  Developing competenciescristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 2. Introduzione Le problematiche ambientali, le agitazioni sociali, i recenti scandali finanziariinternazionali spingono ad un profondo ripensamento del ruolo delle imprese nellasocietà: accanto alla creazione della ricchezza, che permane centrale negliobiettivi aziendali, si fa sempre più chiara e urgente la determinazione di politicheimpresariali per la gestione sostenibile del contesto ambientale, sociale eorganizzativo.Questo tema è coerente con la massimizzazione dei profitti di lungo periodo, inquanto è interesse delle imprese, nello svolgimento delle proprie attività, garantireil rispetto delle apettative di tutti i soggetti con cui intrattiene relazioni ancheattraverso la creazione di un valore che si ripercuote sulla comunità.Ciò comporta un’abilità nuova del manager, anticipata nel 1973 da PeterDrucker, il quale deve «… realizzare lo scopo specifico e la missionedell’organizzazione; rendere il lavoro produttivo e il dipendente in grado diprodurre risultati; gestire gli impatti sociali e la responsabilità socialei».Legata a questa evoluzione è l’affermarsi del concetto di sviluppo sostenibile, ilquale secondo il Brundtland Report “World Commission on Environment andDevelopment” del 1987 indica lo sviluppo che soddisfa i bisogni del mondopresente senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare,a loro volta, i propri bisogni. Da un punto di vista economico la sostenibilità èdefinita come labilità della compagnia di raggiungere gli obiettivi economici edincrementare il valore di lungo periodo degli azionisti integrando le opportunitàeconomiche, ambientali e sociali nella strategia imprenditoriale.Obiettivo e ipotesi dello studio: focus sul rapporto Impresa-Sostenibilità Un’impresa sostenibile, attraverso la ricerca di superiori performanceeconomiche, supportate da un’attenta gestione delle relazioni e da unaconsapevole tutela dell’ambiente, accresce il proprio patrimonio di conoscenza efiducia. Un’azienda di questo tipo, infatti, è impegnata in un percorso innovativo,cristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 3. che vede coinvolte tutte le funzioni aziendali: questo consente, da un lato, dimigliorare la gestione delle operations e, dall’altro, di rendere sempre piùattrattiva e coinvolgente l’offerta complessiva dell’impresa, rivolta a tutti i portatorid’interessi.In questo articolo si vuole dimostrare la fattibilità e l’opportunità di una politicaaziendale sostenibile, focalizzandosi sul ruolo svolto dalla funzione Risorse Umane.A fronte dei costi connessi allimplementazione di pratiche di sostenibilitàorganizzativa si riscontrano moteplici benefici che concernono tanto le risorseintangibili quanto quelle tangibili nella generazione di flussi di reddito futuri. Traquesti vantaggiii si possono annoverare:  I Vantaggi esterni si riferiscono agli stakeholders esterni: 1) Rapporti con gli Azionisti: fiducia nell’investimento, maggiore valore degli assets e orgoglio per il contributo dato ad una realtà economica dai riflessi sociali positivi. 2) Rapporti con i Clienti: riduzione dei reclami e dei contenziosi, riduzione delle spese legali, fiducia e fidelizzazione. 3) Rapporti con i Fornitori: trasparenza delle transazioni nella catena di fornitura e semplificazione nel trattamento delle non conformità, riduzione dei costi di accettazione, autorevolezza e credibilità. 4) Rapporti con le Banche: le condizioni di finanziamento per Aziende ad elevata reputazione risultano più vantaggiose. 5) Rapporti con le Compagnie di Assicurazione: i premi si riducono (la stima è del 20%) per effetto del minor rischio ambientale e sociale. 6) Rapporti con i Concorrenti: lealtà nella competizione e riduzione dei contenziosi, prestigio nella presenza sul mercato e autorevolezza nelle partnership. 7) Rapporti con le Istituzioni: riduzione dei contenziosi e miglioramento dei rapporti con il Fisco, con gli Enti di Previdenza e Assistenza, con gli Enti di tutela della sicurezza e dell’ambiente, con le Rappresentanze Sindacali, con le Organizzazioni Non Governative, con le Autorità Religiose, Politiche e Amministrative. 8) Immagine aziendale e posizione nel mercato avvantaggiate da un contatto col pubblico improntato alla trasmissione di messaggicristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 4. positivi. 9) Gestione del rischio per danni provocati dalla diffusione di notizie di abuso o sfruttamento dei lavoratori ad opera della stessa organizzazione o dei suoi fornitori.  I Vantaggi interni interessano i dipendenti e il management: 1) Miglioramento delle relazioni industriali e quindi del clima sindacale improntato alla correttezza dei rapporti, alla chiarezza dei ruoli, alla collaborazione e alla condivisione delle responsabilità del business tra management e dipendenti. 2) Corretta e trasparente politica di selezione e di assunzione del personale. 3) Gestione delle carriere basata sul merito e sulle effettive prestazioni e potenzialità, con conseguenze positive sulla efficienza aziendale. 4) Motivazione e fidelizzazione del personale basata sul clima di trasparenza e collaborazione, sull’orgoglio di appartenenza, sul miglioramento continuo degli standard di lavoro, sulla formazione equa e strutturata. 5) Rapporti di collaborazione tra il personale basati sull’assenza di tensioni, divergenze tra interessi personali e aziendali, situazioni di rischio operativo e possibili danni alla salute, casi di sfruttamento del lavoro minorile, lavoro forzato, lavoro nero e discriminazione. 6) Ritorni economici immediati legati ai risparmi di risorse ambientali e sociali: gli investimenti rientrano in due/tre anni, i seguenti risultati sono annoverabili come profitto.Focus sul rapporto Funzione HR- Sostenibilità A supportare le riflessioni di questo articolo si inseriscono i contributi scientifici“The Sustainable Enterprise: Learning from DJSI Leaders” realizzato dai ricercatoridel IESE dellUniversità di Navarra (Spagna) e il rapporto “The Global 100 MostSustainable Corporations in The World” utilizzato dai ricercatori del SilbermanCollege of Business della Fairleigh Dickinson University (Stati Uniti).cristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 5. Le ricerche valutano il concetto di impresa sostenibile secondo i parametridellIndice Dow Jones di Sostenibilità Mondiale in contrapposizione allimpresatradizionale. Il 94% delle imprese leader del DJSI considera che la sostenibilità èuna responsabilità del Consiglio di Amministrazioneiii, rispetto alla metà delletradizionali, e il 72% ha nominato uno o più consiglieri con competenze di svilupposostenibile,oltre ad aver messo in atto politiche per assicurare lincorporazionedella sostenibilità e responsabilità nella formulazione della strategia corporativa.La sostenibilità è un tema che deve essere accolto e vissuto trasversalmentenellorganizzazione per favorire il dialgo e lo scambio di principi, valori,competenze professionali al fine di raggiungere le soluzioni per tale asuntocomplesso e multidisciplinare. Chi è il Supply Chain Human Marketing Finance Public/ Responsabi Management Resources Corporate le Affairs Responsabi Gestione del Assunzione Brands, Fiducia, Reputazion le di cosa rischio, e gestione Reputazion Reputazione e Responsabilità dei e Responsabili del prodotto lavoratori, tà motivazione ,sviluppo, formazione, adattament o di cultura competenz Verso chi Management, Manageme Corporate Shareholder Managem Fornitori, ONG nt, affairs, s, ent, Concorrenti Dipendenti, Mercato, Manageme Mercato, Comunità, Agenzie nt, Mercato, Agenzie Instituzioni internazion Concorrenti internazion ali, ali, Concorrent Concorrent i, Clienti, i, Clienti, Media, ONG, ONG Dipendenti, Instituzioni Attraverso Strategia, audit, Apprendime R&S, Analisi, Costruzione quali formazione, nto tra pari, Stakeholde interviste di relazioni meccanis monitoraggio, formazione rs, azionisti, mi disciplina,patn e sviluppo, customer meeting ership creare e sadisfactio annuali rafforzare la n, cultura, benchmark leadership ing Connession Vendite, Marketing, Pubblic Marketing, Tutte lecristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 6. i trasversali Marketing, Corporate Relations, Corporate funzioni e Produzione, affairs Corporate affairs unità Corporate affairs affairs Con quali Consegna Lo sviluppo Creare più Incontrare Sviluppo risultati responsabile personale prodotti e un più del profilo attraverso come servizi ampio della l’implementazio strumento sostenibili consenso compagni ne di una per a catena di migliorare fornitura performanc eTabella 1.Adattato da University of Cambridge, contributo originale di Engen e Di Piazza,2005ivSecondo il punto di vista di Hitchcock e Willardv la sostenibilità è un assunto chiavedel cambiamento organizzativo e culturale, aree nelle quali i professionisti delleRisorse Umane possono dare un decisivo contributo; le politiche che possonoporre in atto riguardanovi:  Sviluppo della leadership. Molte imprese offrono delle opportunità di sviluppo illimitate per i dipendenti con uno spiccato potenziale, le quali sono legate al conseguimento di obiettivi sostenibili inclusi nella strategia aziendale.  Realizzare un Piano Strategico per gestire gli asset intangibilivii. Per fare questo è necesario il supporto nella creazione di una marca sociale, associata ad una condotta responsabile percepita come tale dal mercato e dai clienti interni. È fondamentale che l’immagine rifletta la marca e il posizionamento reale dell’impresa e non un costrutto fittizio legato al branding emozionale per truffare gli stakeholders.  Diversità e multiculturalismo. Le sfide in questo campo riguardano: la trasparenza e i parametri nelle politiche e procedure; il raggiungimento di una cultura inclusiva che preservi l’identità individuale e l’armonizzi con il contesto sociale; il lavorare e adattarsi flessibilmente al contesto globale.  Creare un Codice di Valori. La connessione tra i valori aziendali e quelli personali e professionali dei lavoratori è determinante per creare commitment, e identificarsi con il progetto dell’impresa. Ogni programa di cambiamento si basa sulla trasmissione e appropriazione dei valori, e lo stesso accade per un’impresa che sposa la causa della sostenibilità. Uncristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 7. codice etico redatto dall’HR manager include gli obblighi di non discriminazione, la prevenzione dei rischi lavorativi, un piano di sviluppo della carriera, la regolazione dei conflitti di interesse, e deve essere comunicato e condiviso con tutti gli stakeholders.  Gestione del Talento. La responsabilità della funzione Risorse Umane è assumere e gestire persone con un adeguato modello mentale e valori che si coniugano con l’esperienza professionale, e assicurarle sfide e ambiente stimolante, in quanto i talenti scelgono di lavorare per le imprse migliori che oltre ad i risultati economici si impegnano a rispettare dei principi di equità sociale.  Workforce engagement. La partecipazione dei dipendenti è strttamente correlate ai principi di sostenibilità perchè rappresentano i principali fautori della soddisfazione del cliente finale e della crescita dell’ impresa. Coinvolgerli in quest’avventura è compito di tutti i manager ma soprattutto dell’HR manager perchè è colui che maggiormante comprende che giustamente stimolati saranno coloro che “faranno l’impresa” e renderanno l’organizzazione un posto migliore dove lavorare.  Creare incentivi per le migliori performance. Il dipartamento può ipotizzare di legare l’adozione quotidiana nelle pratiche aziendali dei principi di ruspetto ambientale,cittadinanza corporativa e responsabilità alla retribuzione variabile per allineare le aspettative dell’impresa ai singoli risultati conseguiti.  Individuare, trasferire e sviluppare delle competenze in materia di sostenibilità. Un esempio del ruolo da svolgere può essere riassunto nel seguente schema:Motivo della Elemento Know-what Know-how Attitudinicompetenz conoscenza (Conoscenza (Trasformare la (valoria elementare) conoscenza in personali pratica) e modi di lavorare)Strategia Contesto Comprendere il Elencare le esterno contesto locale e priorità in global nel quale la materia di impresa lavora, le opportunità e Visione opportunità e i rischi presenti e ampia: rischi futuri Fissare glicristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 8. Focus interno obiettiviSense – Comprendere permaking e come Formulare bilanciarepianificazion l’organizzazione obiettivi il valoree può massimizzare strategici economi opportunità e supportati da co, minimizzare rischi business cases, sociale e per accescere il risorse e talenti ambienta profitto e il valore per porli in le sociale praticaStakeholder Approccio Comprendere Detemninare chis verso perchè il dialogo sono gli Approcci Stakeholders con gli stakeholders,co o stakeholders è me incidono e inclusivo: essenziale per il che pensano allinearsi successo di lungo dell’organizzazio e Dialogo e periodo Comprendere ne Rispondere alle risponderGestire le partnership come partecipare preoccupazioni e airelazioni con gli in maniera bisogni stakeholders e efficace e delle apprendere a trasparente personeLeadership Apprendime Comprendere costruire efficienti le Partecipare allo relazionat nto comptetenze relazioni sviluppo di eCreazione necessarie per processi che Prospettiv all’attività/gestione raggiungere gli supportano il a di lungodel obiettivi perseguimento periodo:cambiamen dell’impresa di obiettivi riconosceto Azione Comprendere e Dimostrare e di personali il re e applicare gli commitment team tutelare i approcci più personale e i diritti delle efficaci per valori legati alla future influensare gli altri sostenibilità e generazio e guidare il incentivare gli ni cambiamento altri a renderli azioni del core businessTabella 2.Adattato da University of Cambridge, contributo originale di Engen e Di Piazza,2005viiiTali azioni garantiscono il successo economico-competitivo, la legittimazionesociale ed lefficiente utilizzo delle risorse determindo una concezione del finalismod’impresa circolare e sinergica. Business Outcomes Ricompense del LavoroProduttività, Customer satisfaction, Affiliazione, Compensation, BenefitsInnovazione, Crescita, Profitto Lavoro appagante, Carriera Risultati dei Lavoratoricristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 9. Acquisizione e Retention di Talenti, Performance PartecipazioneGrafico 1. Miglioramento e apprendimento continuoConclusioni L’incremento del grado di partecipazione e condivisione delle Risorse Umanerispetto alle policy aziendali deriva da un lavoro assiduo e proattivo con il topmanagement per meritarne stima e fiducia.Questa visione di manager HR non è lesecutore di decisioni altrui, ma unprofessionista che opera con autonomia, consapevolezza e responsabilitàguidato sempre da una bussola etica che lo aiuta nello scegliere la retta via versolazienda, verso il mercato, verso la società civile e in particolare verso icollaboratori. È un manager che riconosce il valore dei collaboratori el’importanza di condizioni di lavoro sicure e rispettose della dignità individuale, chesi impegna a offrire a tutti i lavoratori opportunità di crescita e di sviluppo delleproprie potenzialità, consapevole che in questa maniera si persegue un interessecomune, garantendo un ambiente di lavoro adeguato da un punto di vista dellasicurezza e della salute dei collaboratori, nel convincimento che la prevenzione èun investimento efficace e remunerativoix.Attraverso la sfida allo sviluppo sostebile lintero ruolo si ridelinea come mostratonel grafico. STRATEGIA Partner strategico dellimpresa Agente del Cambiamento Tradurre la strategia in azioni ed allineare Ascoltare i lavoratori e cercare il le politiche HR alla strategia aziendale giusto bilanciamento tra domanda e risorse per lavoratori, favorire partecipazione PROCESSI PERSONE Esperto Amministrativo Performance Coach Migliorare i processi, ripensare alla Applicare gli strumenti cambiamento, creazione del valore, misurare i risultati guidare la trasformazione, la funzione HR HR in termini efficacia/ efficienza è catalizzatrice del cambiamento OPERATIVITÀcristinafelicecivitillo@yahoo.it
  • 10. Grafico 2. Il disegno della nuova funzione HRIn conclusione, il responsabile Risorse Umane non deve essere semplicemente unprofesionista, ma anche acquisire una forma mentale che lo rende consapevoleche ogni decisione viene assunta in piena responsabilità valutandone leimplicazioni su tutti gli attori interni all’azienda ed esterni.Referencesi Drucker Peter F., “People and Performance”, 1973.iiSerra R.,“Responsabilità Sociale: la nuova sfida per la competizione”, Qualità, Giugno 2000.iiiRicart J.E., Rodríguez M.A., Sánchez P., Ventoso L.“The Sustainable Enterprise: Learning from DJSI Leaders”, www.fbbva.es, 2005ivWorld Business Council for Sustainable Development, University of Cambridge, “DRIVING SUCCESS: Human resources and sustainable development”, www.wbcsd.org, 2005.vHitchcock D., Willard M., “The Business Guide to Sustainability: Practical Strategies and Tools for Organizations”, London: Earthscan, 2006.viHarmon J., Russell G.W., Wirtenberg J., “HR’s Role in Building a Sustainable Enterprise: Insights From Some of the World’s Best Companies”, Human Resource Planning,2007.viiMuñoz L.A., Attracción del talento y responsabilidad social corporativa en la PYME,viiiWorld Business Council for Sustainable Development, University of Cambridge, “DRIVING SUCCESS: Human resources and sustainable development”, www.wbcsd.org, 2005.ixSarno R., “Csr nella gestione e selezione del Personale”, www.rrhhmagazine.com, 2008.AppendixCarroll A. B., “The pyramid of Corporate Social Responsibility: toward the moralmanagement of organizational stakeholders”, Business Horizons, 1991.Kotter J. P., Heskett J. L., “Corporate culture and performance”, The Free Press, New York,1992.Vitell S. J., Paolillo J. G .P., “A cross-cultural study of the antecedents of the perceived roleof ethics and social responsibility”, Business Ethics: A European Review, Apr-Jul2004.cristinafelicecivitillo@yahoo.it

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