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Relaciones laborales UNR FCEIA

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  • 1. UNIDAD 1 - INTRODUCCIÓNLOS RECURSOS HUMANOS (C.F.Sousa)Nuestro mundo actual está formado esencialmente por organizaciones, el hombre siente que vive ytrabaja en organizaciones. La empresa, que es donde principalmente se desarrolla el trabajo humano,tiene un tipo definido de organización, que no es al azar, sino resultado del esfuerzo creador delhombre. Nuestro tema entonces será estudiarlo dentro del ámbito natural de su trabajo: la empresa.La primera de las teorías de organización, llamada taylorismo, concibe trabajo como una actividadeconómica obsesionada por la medición científica de la productividad en perjuicio del hombre, siguióhasta deshumanizarlo. De todas maneras fue un aporte positivo la división del trabajo y suplanificación y organización, pero después tenemos al hombre vacío, desprovisto de la esencia naturaldel trabajo: enriquecerse, desarrollarse, formando parte de su evolución natural.La escuela de las relaciones humanas significó la reacción ante estos excesos, sosteniendo que unaorganización es un sistema social con dos objetivos: elaborar el producto o servicio y satisfacción enel trabajo.En los talleres de Hawthorne, Elton Mayo dirigió unos experimentos sobre la relación entre laproductividad y la iluminación, donde se terminó descubriendo la importancia del factor social ohumano, donde se formaban elites que influían en la productividad. Así pasó a tener preponderancia elfactor humano, y es lo que diferencia a las organizaciones exitosas (lo saben usar) de las que no loson, ya que por él pasa el uso de los demás recursos.Nosotros veremos herramientas y conceptos para lograr su óptimo aprovechamiento. Vale aclarar quela lealtad, el compromiso, iniciativa, colaboración, no se pueden comprar, se deben conquistar.En la empresa es fundamental contar con un elemento humano capaz y apto. Entender que eltrabajador cuando busca un empleo, quiere satisfacer una serie de necesidades más allá desubsistencia: estabilidad en el trabajo, necesidad de progreso, ser estimado, útil, ser escuchado,ambiente saludable, etc.Un programa adecuado de administración de los recursos humanos, deberá tener en cuenta lossiguientes puntos: determinar las necesidades lógicas del personal, posibilidades económicas de laempresa, antecedentes en otras empresas de la competencia y de la zona de influencia donde estáubicada la empresa.Para que los individuos tengan una mejor calidad de vida, los sistemas políticos deberán alentar unaparticipación activa de los trabajadores en el desarrollo integral de su trabajo.ORIGENES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONALTiene un fondo histórico comprendido entre 1900 y 1930.1900-1910PATERNALISMO: una de las primeras manifestaciones de preocupación por la función de personal,fue el movimiento de bienes industriales anterior a la primera guerra mundial. Como la revoluciónindustrial había traído muchas privaciones, la vida era dura para los trabajadores. A fin de aliviar talescondiciones, algunos patrones iniciaron programas como préstamos, cuidado del hogar, etc.EMPLEO Y EXPEDIENTES: muchos deptos de personal se crearon como secciones para manejarexpedientes. Procesaban estadísticas de empleo (ingresos, oficios, medidas disciplinarias, etc), yllevaban relaciones de tiempo y producción, para elaborar nóminas.Décadas de 1910 y 1920APROVECHAMIENTO DE NUEVOS CONOCIMIENTOS: se identificaron con el taylorismo, laproductividad podía mejorarse con el estudio del tiempo y movimientos, planeación, diseño deherramientas y aplicación de incentivos.LEGISLACIÓN LABORAL: se pautaron reformas sobre el personal, con leyes protectoras queimponen normas de contratación, regulación de salarios, seguridad e higiene y prestación de seguridadsocial.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -1-
  • 2. SINDICALISMO: la oposición de los patrones a los sindicatos ayudó a aumentar el prestigio de losdepartamentos de personal, ya que muchos de los programas iniciales eran de prestaciones laborales yse consideraban como medios para alejar a los sindicatos.Década de 1930Otro cambio, el depto de personal tendría que encargarse de todas las relaciones con los empleados ytrabajadores, y se le asignó la selección de personal, determinación de jornales, despido de personal,traslados y ascensos, relaciones con el sindicato. Ahora tenía la responsabilidad de negociar elcontrato colectivo y manejas las reivindicaciones de los trabajadores; se le otorgó mayor control a estedepto, sobre todas las actividades de personal en todo el organismo.Época presenteHa ido aumentando su prestigio, ya no es para mantener contentos a los empleados o al gobierno. Laidea es planear los recursos humanos a corto y largo plazos, colocar de manera eficiente al personalrequerido, realizar la capacitación y desarrollo, crear justos sistemas de remuneración, y evaluar eldesempeño del personal a todos los niveles.Funciones básicas de los RECURSOS HUMANOS dentro de una empresaSiempre van a estar, independientemente del tamaño de la empresa. 1. Compensaciones: sueldos y jornales. Determinación de la política de compensaciones. Lo que se paga en pesos, más lo que se recibe en forma de beneficios. 2. Empleo: Selección de personal. Política, planeamiento de RRHH. 3. Capacitación y Desarrollo: políticas de desarrollo. 4. Evaluación de desempeño, en qué tiene que mejorar la gente. 5. Relaciones Laborales: clima organizacional, relaciones con el gremio, con el sindicato. 6. Administración del Personal: altas, bajas, legajos, registros, va a la secretaría de Trabajo. Es la burocracia del trabajo. Obra social, etc.RECURSOS HUMANOS: la responsabilidad de cada gerenteEs fundamental considerar el desempeño personal (de la gente) de su empresa y la manera de lograrque se sientan cómodos. El planeamiento, supervisión y control ayudarán en esta tarea.El éxito de una empresa pasa por tener las personas adecuadas en la función correcta en el momentopreciso, trabajando a su máxima capacidad. El éxito pasa por una gerencia de recursos humanos, queestán en el mismo nivel de importancia que los recursos material, o aun más.El management, “tener las cosas hechas con y a través del esfuerzo de otras personas”, se basa en 2cosas: el planeamiento, decidir qué es lo que hacen los demás, implica determinación de necesidades,objetivos, bosquejo de procedimientos para alcanzarlos, y la asignación apropiada deresponsabilidades a los individuos o grupos. El control, requiere el uso de métodos que estimulen alos empleados a trabajar de acuerdo con la planificación, y aquí existen dos factores: la estructura y lasupervisión. La estructura debe ser simple, todos deben entender sobre quién es la autoridad y laresponsabilidad de cada individuo o depto, o sobre las interrelaciones entre individuos y las unidadesde la empresa. La meta de la supervisión es cerrar la brecha entre el desempeño humano deseado y elreal, si lo empleados hicieran lo planeado, no haría falta la supervisión.Tanto el planeamiento y el control son herramientas básicas que permiten determinar las actividadesdel personal, encontrar y entrenar gente competente para su cumplimiento, ver los métodos con losque se desempeñarán más eficientemente y revisar cómo se desempeñan periódicamente.El management es el desarrollo de personas, no la dirección de cosas. El gerente que no puededelegar actividades no está capacitado. Management es administración de recursos humanos.Los gerentes de rrhh, tienen responsabilidades hacia el personal y de las líneas ejecutivas (que son losque mandan al final).Las buenas relaciones humanas en la empresa son el factor que más influye al éxito; para hacerlo, eltrato con el personal debe tener presente sus motivaciones y deseos: tratado cortésmente, serbienvenido, recibir instrucciones inteligentes y simples, respetar a su jefe y que éste reconozca suimportancia, que su trabajo sirve, reconocimientos especiales para motivarse, justicia.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -2-
  • 3. El gerente es responsable de crear un clima que aliente a cada individuo a contribuir positivamente alos propósitos, metas y objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se autorrealiza.A continuación, pasos para un desempeño humano acorde: establecer un esquema simple de lasfunciones a realizarse (actividad de c/parte, autoridad, interrelaciones), desarrollar un informe sobre laejecución de expectativas (modelos de desempeño), chequear regularmente el actual desempeñocontra los niveles fijados antes (individual y grupal), confeccionar una lista de acciones correctivasnecesarias para mejorar el desempeño del personal (los individuos no pueden desarrollarse mejorcomo empleados a menos que incrementen sus habilidades, saber dónde es necesaria una mejora esfunción del gerente), seleccionar la mejor fuente de donde los empleados puedan obtener ayuda eincentivo (supervisor inmediato, consultores internos o externos), dedicar el tiempo suficiente parasuministrar la ayuda y el incentivo necesario, asegurar un entendimiento mutuo con respecto al pago yotros incentivos (hay que lograr que la gente se quede con usted en lugar de ir a otro lado por másdinero). Tener en cuenta que una persona reacciona bien cuando recibe comprensión, justicia yconsideración. El éxito se va a lograr cuando haya un clima (por la gerencia) que asegura elreconocimiento de las necesidades, los objetivos y la realización de cada uno de sus empleados.ÉXITO LABORAL, talento+aprendizaje=fortalezaGallup hizo un estudio en donde sólo el 20% de los empleados de una empresa, podían hacer cada díalo que mejor saben hacer. Llevó a suponer unas premisas equivocadas en las empresas: que cadapersona puede aprender a ser competente en cualquier cosa; el mayor espacio que tiene la personapara crecer es aquello en lo que es más débil.En realidad las correctas premisas son: los talentos de cada persona son permanentes y únicos; elmayor potencial de crecimiento está en aquello en lo que sus fortalezas son mayores.Casi ninguna empresa ha desarrollado un proceso sistemático para el uso eficiente de sus rrhh.Una fortaleza es el uso apropiado del talento, que es innato. Uno puede mejorar en cualquier cosa,pero lo hará mejor en aquellas cosas que se vinculen con nuestros talentos personales. El talento sueledescribirse como una aptitud o habilidad natural. Hay que desarrollar fortalezas de esos talentos. Lostalentos se vinculan con cómo se conectan dos células del cerebro humano (sinapsis). Hay conexionesque son más frecuentes, que constituyen los talentos. Otras se marchitan, así surgimos todos distintos.Todos los días tomamos decisiones, y éstas conexiones son las que las dominan.Las destrezas determinan su capacidad para hacer algo, mientras que los talentos revelan cuán bien ycon cuánta frecuencia puedo hacerlo. Los talentos no sólo nos empujan sino que nos hacen sentir bien.Todas las empresas deberían apuntar a que la gente trabaje con sus talentos, sería mayor laproductividad (motivación) y la satisfacción en el trabajo.ICEBERG DEL CAMBIO (E. Barruti)Pensar y hacerEl paradigma tradicional en nuestra cultura industrial establece diferenciación entre los que hacen ylos que piensan. La primera en los niveles bajos y la segunda en los altos. Esto se traduce en undesperdicio enorme de ideas y oportunidades, simplemente por la inexistencia de un clima propiciopara que los de la acción aporten ideas, ya que conocen mejor que nadie lo que hacen diariamente. Poralgo se habla de “mano de obra” o “fuerza de trabajo”.La calidad nace con el producto pero no está en él sino en la persona que lo hace, si ésta no estácomprometida con su labor, difícilmente lo haga con calidad constante. La gerencia tradicional sepreocupa por hacer hacer, para ello planifica, controla, evalúa. No es suficiente.Aptitudes y actitudesLa aptitud es el saber hacer. Pero esto está sustentado por algo más profundo que es la actitud o elquerer hacer. Nuestras actitudes dependen de lo que sentimos, y a su vez influye en lo que pensamos,decimos y hacemos. Lo que sentimos termina en algún momento, en lo que producimos.Las aptitudes (saber hacer) son fáciles de mejorar en el corto plazo. Las actitudes (querer hacer) sonmás difíciles y quieren más tiempo, dependen de nuestros sentimientos, asociados a nuestros valores,Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -3-
  • 4. creencias y experiencias (nuestros paradigmas). Cambiar nuestra forma de ver las cosas, para luegoactuar distinto no es rápido.Confianza y desconfianzaLa desconfianza inicial de niveles superiores acerca de los empleados y operarios (hay quecontrolarlos para hagan) se transmite a lo largo de toda la cadena y termina impregnando a laorganización. La respuesta de los empleados es a su vez de desconfianza. Es un círculo vicioso (peroresponsable de los niveles altos). Así se hace difícil un alto rendimiento.La confianza es algo que sentimos, está dentro de lo que no nos pueden hacer hacer, sino hacer querer.Generamos confianza por nuestras acciones, coherencia entre nuestros dichos y hechos à acrecentanla credibilidad, que es la base de la confianza. El respeto por el otro como persona también permiteacrecentar la confianza; una forma de ir creando confianza es permitir preguntar por qué, permitimosa los demás entender razones, necesidades (y no preguntando quién, buscando culpables).Empresas humanas de alto rendimientoVivimos en una globalidad generada a partir del desarrollo de las comunicaciones en sentido amplio,accediendo a ella casi sin límites, a costos cada vez menores. Afecta a las empresas y sus negocios,acerca violentamente a la competencia de todo el mundo. Frente a esto, las empresas requierenreinventarse a sí mismas continuamente (innovación y mejora continua) y transformarse en empresasde alto rendimiento (productividad y calidad). Esta necesidad es compatible con una empresatotalmente humana; aún más, si la empresa no reconoce la importancia del trabajo humano, nodesarrolla los conocimientos y capacidad de sus integrantes es muy difícil que tenga alto rendimiento.Para serlo hay que cambiar el paradigma tradicional por otro que genere confianza entre losintegrantes, que revalorice el trabajo permitiendo la trascendencia del trabajador y llevé así a unamotivación intrínseca en la tarea (satisfacer sus necesidades de realización, etc).Para ser empresa de alto rendimiento, hay que convertirse en empresa plenamente humana (el hombreno es una extensión de la máquina).Pensamiento incremental y pensamiento estratégicoLa gerencia tradicional no presta atención a los sentimientos porque se preocupa con el hacerinmediato, al corto plazo y no tiene tiempo para averiguar cómo se siente la gente, es un pensamientoincremental (+ganancia, -costos). Este es útil para mantener el orden, pero no para generar cambios.Si buscamos un cambio, necesitamos un pensamiento estratégico centrado en el largo plazo paramodificar sentimientos y actitudes; nos lleva a analizar qué deberíamos hacer en forma distinta(desarrollo organizacional). Qué deberíamos hacer hoy que si lo lográramos tendría impacto positivo?Es una visión que permite determinar el rumbo.El liderazgo está basado en el pensamiento estratégico, al establecer una visión, compartirla, alinearesfuerzos. El líder se preocupa por los sentimientos de la gente, genera el clima organizacional quepermite que todos piensen, participen y se comprometan con su trabajo. No es fácil.Motivación extrínseca y motivación intrínsecaEn el modo tradicional la motivación de la gente es puramente material, es de afuera y se materializaen dinero. El supuesto básico es que las personas no son confiables y se las debe controlar; sumotivación es puramente económica; no se tiene en cuenta a las personas como tales (teoría X). Estemodelo de pensamiento tiene una contrapartida acorde por parte de los trabajadores. Este esquemasirvió mientras lo que importaba era producir altos volúmenes en vez de alto valor (o alta calidad); lacalidad quedaba a cargo del depto de control de calidad.Cuando pretendemos pasar a un modelo de aseguramiento de la calidad, el paradigma anterior setransforma en un obstáculo. Ahora importa la calidad, y ésta nace con el producto y para que esto seaposible es necesario un trabajador comprometido (hacer las cosas bien desde el inicio). No essuficiente la motivación extrínseca, se requiere que el trabajador quiera hacer, se necesita hacerquerer. Si ahora además de volumen se quiere calidad, es lógico pensar que sus ideas tengan unarecompensa económica (porque está haciendo algo más).EL DESAFÍO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (GAD)Las organizaciones están en permanente movimiento. Lo único estable es el cambio.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -4-
  • 5. Clásicamente los gerentes se quejan de que los empleados son vagos e improductivos, llegan tarde,faltan, etc. Pero los empleados son el reflejo del modo de actuar de sus gerentes.Si los gerentes involucraran más a los empleados en la solución de los problemas, los empleados a suvez se convertirían en verdaderos socios en vez de ser simples empleados. Todo depende de cómo sonconducidos los equipos.Los empleados son los verdaderos cables a tierra de nuestras organizaciones. Ven y saben si unamáquina trabaja o no y por qué no trabaja. Conocen la razón del ausentismo y su forma de reducirlo,saben mejor que nadie cuándo los productos son de calidad y también cuándo los clientes estánsatisfechos. Hay que comenzar a escuchar a aquellos que están cerca de las soluciones de losproblemas diarios.Se debe alentar a que opinen, creando un clima de participación, pertenencia, solidaridad eidentificación con objetivos comunes.El arte de conducir una organización consiste en hacer un uso eficiente de todos los recursos,especialmente los recursos humanos.El desafío de los equipos autodirigidos.Es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de gerenciarse a sí mismos y a su trabajodiario. Los miembros se distribuyen las tareas, planifican el trabajo y los tiempos para cumplir losprogramas de producción, toman decisiones, identifican los problemas y toman medidas correctivas.¿Cuál es la diferencia con la gerencia tradicional?En el tradicional los empleados esperan órdenes, directivas; en los GAD se genera un ambiente en elque cada uno sabe lo que tiene que hacer, por lo tanto puede tomar la iniciativa. Además en los GAD,lo que importa es el desempeño del equipo, y no de sus miembros individuales.En los equipos tradicionales (ET), si algo anda mal se busca al responsable. En los equiposautodirigidos (EA, GAD) se buscan las soluciones y evitar problemas.El sistema tradicional fomenta la competencia entre la gente; los EA fomentan la cooperación de susmiembros. En los ET los gerentes suelen fijar los objetivos a los equipos; en EA los miembros buscansiempre mejorar y se fijan para sí mismos objetivos superiores.Los ET gastan dinero en mejorar la calidad, los EA ahorran costos.Aunque los EA se dirigen solos, siempre van a necesitar de gerentes facilitadores (no supervisores). Elequipo genera ideas y el gerente las analiza. El nuevo gerente debe promover las comunicacionesentre todos los miembros. Además, dirigirá la formación y preparación del equipo, pero una vezformado fomentará la autoconducción.¿Dónde los EA no pueden intervenir?Nunca deben tomar medidas disciplinarias que afecten a la gerencia, pero podrán opinar acerca delcomportamiento de los gerentes. No pueden trazar las políticas generales de la planta, tratar temassalariales y fijar puntos de referencia.Pueden intervenir en...Problemas operativos específicos, tienen sus normas à problemas de disciplina o desempeño con susmiembros, reclutamiento y selección de miembros, capacitación de los miembros, control deasistencia, programación de tareas, selección de equipos y lay out del lugar de trabajo, rediseño de lastareas del equipo, evaluación del desempeño de los miembros, etc.Se deben hacer muchas cosas antes de que un EA esté listo. Antes los equipos vivían en sus propiasislas, sin integración con los demás. Ahora los EA, incluidos los proveedores de servicios, deben estarconectados entre sí formando un solo gran equipo. Los miembros deben ser capacitados y entrenadosen todas las actividades de cada etapa de producción, incluyendo los servicios. A través de estatransición se llega a tener equipos de línea polivalentes y versátiles.Beneficios para el empleadoCapacitación más amplia, que traerá consigo un óptimo desarrollo de los recursos humanos.Incrementarán su movilidad y podrán aspirar a moverse dentro de la organización (y no como antes,sólo en su tarea), esto genera oportunidades de mercado. Así se disminuye su vulnerabilidad en elRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -5-
  • 6. mercado laboral. Al estar entrenado en muchas habilidades su flexibilidad aumenta. Al poder ejercercierta autoridad, su autoestima crece y esto lo motiva. Esto aumentará en todos el sentido depertenencia, seguridad y de satisfacción acerca de su nivel de vida laboral.Beneficios para el empleadorAl autorizar a sus empleados a tomar decisiones, la empresa alcanzará la mejora de la calidad. Losproblemas de producción se resuelven más rápido à mejora la eficiencia.La combinación de mejora en la calidad, mejor utilización de materiales y una mejora en la eficiencia,da como resultado una reducción de costos. Estas mejoras se combinan con un clima y una actitudsaludable de trabajo. tratarán de superar sus propios límites, aumentando la productividad.Todo esto tiene que ver con la motivación, la autoestima y la seguridad de tener objetivos claros.Cuando son valorados, tienen deseo de participar, así baja el ausentismo y enfermedades.Además, es raro que una persona tenga todos los conocimientos o experiencia necesarios paraentender lo que sucede en los procesos, por lo tanto muchos de los beneficios en calidad yproductividad son resultado del trabajo de un grupo de personas.¿Qué sucede con el management?Deja de ser controlador, generador de ideas, programador de proyectos, manejador de lascomunicaciones, supervisor. Y pasa a ser facilitador, analista de ideas, director técnico de losproyectos, promotor de las comunicaciones, entrenador.Los ET reciben órdenes, individualistas, énfasis en la culpa, compiten, sólo quieren cumplir,reaccionan, gastan dinero en mejorar la calidad. Los EA toman iniciativa, centran en el desempeñogrupal y en las soluciones, cooperan, buscan la mejora continua, prevén y son proactivos, ahorrandinero.LOS ROLES DE APOYO (gerentes) EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO (GAD, EA)Cada día más empresas trabajan con equipos de trabajo autónomos, y éstos necesitan algún tipo deapoyo externo que es ejercido por distintas personas.Se han ido dando cambios en los negocios, y muchos supervisores han sido desplazados de sus cargosy tomado nuevas funciones. Estos gerentes/supervisores toman el rol de administradores, entrenadoresy consultores. Mientras ellos no entiendan esta nueva situación se sentirán frustrados y además, losequipos de trabajo no podrán desarrollar su mayor potencial.En donde se han podido desarrollar GAD, aquellos que apoyan constantemente pueden tomar tresroles primarios: administradores, entrenadores y consultores.Los equipos de trabajo autónomos son pequeños grupos de empleados (8 a 15) que comparten tareas yresponsabilidades para un segmento de trabajo claramente definido. Allí, realizan el planeamiento,ejecución y medición de todas las operaciones. Son responsables de la calidad del producto o servicio,entrega a tiempo, productividad y control de costo.En la medida que los equipos muestran su capacidad, se les da mayor responsabilidad para lasdecisiones que afectan su trabajo.Liderazgo interno: los equipos deben asumir responsabilidades, para eso es fundamental tener unaestructura interna. A veces se ponen de acuerdo para elegir a un líder por un período de tiempodefinido. Otros prefieren tomar decisiones por consenso (en este texto dice que así van perdiendoautonomía porque no se ponían de acuerdo). La mejor solución para muchos equipos es compartir elliderazgo entre varios miembros, asigna responsabilidades de acuerdo con la capacidad de cada uno,“cada uno es un líder”. Los que asumen el liderazgo pueden tener que decidir sobre: establecer lasexigencias en las reuniones y repartir actividades, conducir las reuniones, controlar asistencia, hsextras y vacaciones, etc.Liderazgo externo: muchos de quienes apoyan a los grupos son personas externas al equipo en sí, estoincluye a todo aquel que tiene interacción frecuente directa con el grupo pero no es un miembro fulltime. Pueden ser gerentes de primera línea (ya sea un ex-supervisor, o un gerente de nivel más alto);un especialista en desarrollo o un entrenador no profesional; especialistas en sistemas. Si bien estasposiciones de las personas en la empresa pueden variar, los roles son 3.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -6-
  • 7. El administrador: todo equipo, sí o sí respeta una cadena de mando. El administrador es aquel que estájusto por encima en la cadena. Es el responsable de los resultados del grupo, y asegurar que losobjetivos del grupo sean acordes con los de la empresa. Debe proveerles los recursos que necesitanpara trabajar.El entrenador: se focaliza en el desarrollo del equipo. Su rol es asignado fuera de la cadena de mando.Suele ser un profesional de recursos humanos. El trabajo del entrenador es eliminar la necesidad de unentrenador (madurez). Ayuda a desarrollar las capacidades del equipo y socorrer a los menos maduros.La idea es captar el nivel de madurez del equipo y extenderlo mediante la delegación de más y másresponsabilidades.El consultor: casi todo quien se relaciona con un equipo puede considerarse consultor. Proveen apoyotécnico, pero toman pocas decisiones. En cambio, comparten sus habilidades, experiencias yconocimientos.Hay que recordar que estos tres roles no son posiciones organizacionales, son justamente rolescumplidos por quienes apoyan directamente a los equipos. Los antiguos supervisores y gerentes suelenser asignados para el rol de entrenadores. A su vez están capacitados para ser consultores.Cap.1 - EL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN (Kelly)El hombre contemporáneo se desenvuelve en el seno de las organizaciones. El comportamiento deorganización se ocupa de estudiar la conducta y actitudes del hombre en un medio de organización,del efecto de esta última sobre sus percepciones, sentimientos y sus actos, y de la influencia delhombre sobre la organización, especialmente el modo en que su comportamiento afecta la realizaciónde los fines de la organización.La organización formal es una entidad creada con cierto propósito, con determinadas metas y cuyosmiembros se ajustan a ciertas reglas. Tiene una estructura explícita que no es resultado del azar sinodel esfuerzo consciente. Pero la organización no existe en el vacío, por lo tanto el tema aquí es elhombre en la organización, inserto a su vez en un medio social.La mayoría de los administradores expertos saben de los defectos de la mitología gerencial que se havenido transmitiendo. El estudio del comportamiento de organización pretende comprender losfactores importantes, sugerir relaciones, simplificar el problema, cuantificar, recopilar datos y luegorecomenzar.La ciencia de la organización exige una estructura coherente de conceptos y de hipótesis acerca delproceso gerencial. En general, en la breve historia de los estudios gerenciales se han identificado tresteorías distintas: la teoría clásica de la organización (Taylorismo), que concibe al trabajo comoactividad puramente económica (no tiene en cuenta el aspecto humano). La escuela de Relacioneshumanas, es la reacción ante esos excesos del taylorismo, sostiene que la organización es un sistemasocial con 2 objetivos: hacer el producto y satisfacer a los trabajadores, se interesó en mejorar lasrelaciones humanas. Ésta ha cedido a un Administración de tareas, que se ocupa de crear unaorganización óptima.Estas teorías fueron reflejo de las fuerzas políticas, sociales y culturales contemporáneas.La teoría clásica de la organización (taylorismo): supone que los hombres son perezosos y pasivos, ynecesitan supervisión atenta para rendir al máximo (teoría x). Esto exacerbó la guerra de clases.El hombre es un objeto más. Se trabaja exclusivamente para ganar dinero: la empresa compra eltiempo del hombre, le dice qué tiene que hacer, cómo y a qué nivel producir. Dado que el hombre eravago, se necesitaba una dirección autoritaria que además, se basaba en el uso de métodos científicosen busca del orden (estandarización) para lograr sus resultados y aumentar la productividad. El trabajoestaba deshumanizado.La escuela de relaciones humanas centró la atención en el mecanismo social que creaban los operariospara limitar la producción (el factor social influía en la productividad), aquí se requería menossupervisión y acentuar las relaciones humanas. Ésta escuela apareció a partir de los estudios deHawthorne (Elton Mayo): las elites eran más importantes en la productividad que factores físicos.Antes de ésta, el trabajador era un objeto y estaba en situación defensiva, basándose en gruposinformales. En este contexto era imposible lograr un aumento de productividad por incremento de laRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -7-
  • 8. supervisión directa. Para sortear esto se consideró que la organización debía tomarse como un sistemasocial con dos objetivos: obtener eficacia económica y satisfacer a los operarios. Se intenta hacersentir bien a los operarios (enfoque paternalista). Los operarios decidían lo que era un día de trabajojusto. El estudio de Hawthorne reconoce que el hombre, animal social y esencialmente ocupado en eltrabajo, no puede expresarse ni desarrollarse sino en la colectividad donde ejerce su actividadprofesional. El desarrollo de la moral del empleado aumenta la productividad del trabajador. Peroempresa feliz no implica eficiente. La consulta conjunta no era lo mejor.Administración de tareas: Pero en un momento cayó la anterior, porque había fábricas con buenambiente que no eran eficientes: esto dio lugar a la Administración de tareas. Sostiene que el trabajoen sí no es desagradable, lo son cuando éstas inhiben al individuo a desarrollarse. Este modelo intentaque haya un ambiente laboral en el que los recursos del trabajador se vean animados y autorizadospara desarrollarse, en busca del autocontrol y autodirección en su trabajo. Se concibe a la organizacióncomo un sistema sociotécnico, que exige el planeamiento de la organización formal, en donde losfactores sociales y técnicos interactúan para producir, tanto una elevada productividad como lasatisfacción humana. Se involucra al personal mediante la participación y motivación. Se planteaba lacuestión sobre si el operario tiene la capacidad necesaria para ser gerente y operario a la vez (relac.humanas). El campo de la investigación acerca del comportamiento en las empresas, que comenzócomo psicología industrial interesada en perfeccionar la eficiencia del operario, y luego cedió el sitioal concepto de relaciones humanas centrado en la necesidad de suministrar un medio socialsatisfactorio, tiene ahora, al desarrollo de la organización óptima en la cual lo eficiente se reconciliecon lo humano.La función cambiante del gerente de personalComo funcionario de bienestar social (Taylorismo): prestaba atención a las diversiones y a lasatisfacción de las necesidades primarias. Organización de juegos, clubes, otorgamiento de subsidios,internación de parientes, etc, como respuesta al tedio del trabajo. Era el antídoto humano a la visióngerencial del momento. Estos funcionarios provenían de tareas tales como registrador de tiempos,archivero, etc.Como especialista en relaciones humanas (escuela de Relaciones humanas): creaba una imagen de laempresa como un lugar propicio para trabajar, trataba humanamente a los operarios. Se pensaba deque si las relaciones eran correctas, todo lo demás saldría bien. Incorporaron un elemento humanísticoque suavizó los enfrentamientos. Se perfiló una especie de paternalismo. Otro inconveniente fue elhecho de que muchas fábricas tenían buenas relaciones pero mediocre desempeño.Como analista de organización (Administración de tareas): es responsable de especificar laorganización óptima en la cual es posible obtener eficiencia productiva y satisfacción humana. Seocupa del diseño de la estructura de la organización, descripción de roles, pronósticos del potencialhumano y esquemas de evaluación de cargos. La administración de personal puede obtenersimultáneamente eficiencia y satisfacción. El gerente de personal se compromete en el desarrollo degrupos de trabajo estructurados, en la posibilidad de ampliación de cargos y en el aumento de laresponsabilidad de los grupos.Construcción de modelos para gerentes: un modelo es un sistema sencillo que puede usarse en lugarde un sistema más complejo y que permita extraer conclusiones. Las descripciones de cargos y losorganigramas son modelos. Son importantes para comprender lo que sucede en las organizaciones.Cap. 2 – RELACIONES HUMANASLos gerentes no se orientaron hacia las relaciones humanas por piadosos, sino para comprender yatenuar el conflicto entre administración y trabajadores. Algunos critican las relaciones humanasdiciendo que representan una clase de paternalismo (como si los subordinados fuesen adolescentesinmaduros); otros dicen que es una nueva forma de manipulación.La persona especializada en relaciones humanas, se supone que tiene percepción de su dinámicapersonal, sabe sobre su propia motivación. Además, tiene conciencia de las diferencias de su enfoquecomparado con el de otros miembros, acepta a la gente como es. Comprende la naturaleza de lasRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -8-
  • 9. fuerzas grupales que actúan en una organización, y acepta que no toda decisión podrá ser maximizada,ya que siempre habrá una cantidad residual de satisfacción.Un enfoque de las relaciones humanasMcGregor ha intentado explicar el comportamiento humano a fin de obtener una administración máseficaz. Veremos tipos esquemáticos de organizaciones empresarias. Son teorías acerca delcomportamiento humano.Teoría de la motivación de Maslow: clasifica la motivación humana en 5 categorías: • necesidades fisiológicas (alimento, abrigo, sexo, etc), una vez satisfechas no es un motivador del comportamiento del hombre, y comienza a ser orientado a las del nivel superior, • de seguridad (protección frente al peligro) • sociales (satisfechas las anteriores, éstas son: necesidad de pertenecer a un grupo, obtener aprobación, amistad, etc) • del yo (necesidad de autoestima, reputación individual, reconocimiento, respeto) • de autorrealización (de ser todo lo que uno es capaz de ser)La motivación es interna, no externa, son jerárquicas. Una necesidad satisfecha no es un factormotivador.Teoría X: para desarrollar la misma, utiliza la teoría jerárquica de la motivación de Maslow. Estateoría sólo satisface las 2 primeras de Maslow, y un poco la 3ra. Por lo tanto no permite explotar todoel potencial de las personas.Se basa en tres conceptos: 1) La administración es responsable de organizar los elementos de producción (dinero, material, personas y máquinas), para maximizar los rendimientos económicos. 2) Esto exige dirigir los esfuerzos de los operarios, motivarlos y controlarlos. 3) Los trabajadores tienen una actitud pasiva, de resistencia al cambio, a menos que se lo controle.Esta teoría incluye supuestos sobre la naturaleza humana: el trabajador es indolente y perezoso, deescasa ambición y no quiere asumir responsabilidades, por lo tanto hay que dirigirlo. Además estácentrado en su propia persona y está despreocupado por las necesidades de la organización. Se oponeal cambio, prefiere la rutina. Es un ser crédulo y fácil presa del demagogo.La administración que piensa así tiene dos alternativas: línea dura de controles severos que terminapromoviendo fuerzas contrarias; o un criterio tolerante insatisfactorio donde las relaciones son buenaspero la empresa ineficiente.La teoría X describen situaciones reales, pero McGregor dice que estos aspectos no son innatos, sinoque dependen de las actitudes gerenciales. Es ineficaz para motivar de lleno a los trabajadores, porquelas necesidades humanas son mucho más complejas que lo supone esta teoría.Teoría Y: es otro modelo más integral del comportamiento humano, moviliza totalmente los recursosque el individuo aporta al trabajo. se basa en estos supuestos: 1) La administración es responsable de organizar los medios de producción para beneficio económico. 2) La gente no es por naturaleza, de actitud pasiva. Si lo hace, es culpa de la organización. 3) La administración afronta la responsabilidad de explotar la complejidad de la motivación humana, incluida la necesidad de autonomía. 4) La administración debe organizar todo para que la gente pueda satisfacer sus propias metas mediante la orientación de los esfuerzos hacia los objetivos de organización.Algunas ideas que concuerdan con la teoría Y: descentralización y delegación, ampliación de cargos,el juicio acerca del desempeño.Se alienta al trabajador para que asuma mayor responsabilidad y el planeamiento de su propiacontribución, para que pueda satisfacer sus necesidades (todas).Los estudios Hawthorne: es la base teórica de las relaciones humanas. Dirigido por Elton Mayo. Losestudios tuvieron 4 partes, la primera fue sobre el efecto de la iluminación sobre la productividad. Nose encontró relación directa, lo más importante fue descubrir que el factor humano influía en laRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) -9-
  • 10. producción. La segunda parte fue la sala de prueba de relés, la tercera un programa de entrevistas y lacuarta la sala de observación del bobinado.Teoría de los factores de Herzberg: plantea que hay dos factores que orientan el comportamiento delas personas: factores higiénicos o extrínsecos, y factores motivacionales o intrínsecos. • Factores higiénicos (de insatisfacción): es el ambiente que rodea a las personas, están fuera de control de las personas. Son, el salario, beneficios sociales, supervisión, ambiente físico, reglamentos internos, etc. Cuando son óptimos sólo evitan la insatisfacción. Son las dos primeras de Maslow. • Factores motivacionales (de satisfacción): bajo control del individuo. Son los sentimientos relacionados con el crecimiento individual, reconocimiento, autorrealización. Las tareas y cargos son diseñados para atenderlos. Son factores de satisfacción. Son las restantes de Maslow.Para proporcionar motivación en el trabajo, propone enriquecer las tareas, esto aumenta la motivacióny productividad, reduce ausentismo, rotación del personal.Compromiso de alta calidad = información x capacitación x poder x recompensa. Si alguno es cero, elresultado también.Las necesidades son la causa de los impulsos que generan comportamientos para alcanzar ciertasmetas, que determina una reducción o liberación de la tensión.Fuentes de poder: el poder es la capacidad para asegurar el dominio de los valores o las metas de unosobre el otro. Tenemos el poder de la recompensa, el coercitivo, del conocimiento experto, dereferencia, de legitimidad, de la información.RELACIONES INDUSTRIALES o relaciones del trabajoEs aquella parte de la empresa que se ocupa de planificar, organizar, ejecutar, controlar; lasactividades relativas a la obtención, desarrollo y permanencia de la fuerza humana de trabajo; con lafinalidad de que los objetivos de la empresa sean alcanzados eficientemente, que los objetivos de laspersonas sean respetados, y que los objetivos de la comunidad sean considerados.El responsable de recursos humanos deberá buscar la organización óptima de tareas donde sea posiblelograr una eficiencia productiva dentro de un clima de adecuadas relaciones humanas, para lo cual esfundamental contar con elemento humano capaz, apto para desarrollar las tareas necesarias ysatisfacer sus necesidades.Las relaciones industriales se ubican, en el organigrama, un escalón debajo de la gerencia general.Recursos humanos tiene a cargo: las relaciones institucionales, compensaciones, reclutamiento,relaciones sindicales, administración del personal, legales, higiene y seguridad.La dirección de Personal (línea) puede desempeñar estas funciones: determinar la política derelaciones industriales en conjunto con la máxima dirección de la empresa; que sean puestas enpráctica; receptor de inquietudes del personal; ayuda a tener un liderazgo flexible; relaciones consindicatos; convierte a su gestión en el factor de cambio de la organización.En cuanto al gerente de personal (función de staff), sus funciones están orientadas a alcanzar las metasfijadas por la alta gerencia.DESARROLLO ORGANIZACIONALTanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en constante cambio. Serevisan y modifican objetivos, se crean nuevos departamentos, la tecnología avanza; las personastambién se desarrollan, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevasmotivaciones.En las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos, y otros se prevén conanticipación. El termino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto conanticipación.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 10 -
  • 11. El DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacióncomo un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, medianteintervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales.Para esto hay consultores externo o internos, que desarrollan un equipo que impulsa el proceso decambio hacia delante.Presupuestos básicos del desarrollo organizacional (DO)Se asocia con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios. a) Concepto de organización: distintas posturas. Lawrence y Lorsch, dicen que “la organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente”. Las contribuciones que cada uno hace, varía mucho no sólo en función de las diferencias individuales sino también del sistema de recompensas y retribuciones. La organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera. Por otro lado, Bennis hace énfasis en las diferencias entre los sistemas mecánicos (taylorismo) y los sistemas orgánicos (característicos del enfoque DO, confianza en los miembros, interdependencia y responsabilidades compartidas, participación, los conflictos se resuelven mediante la negociación o la solución de problemas). Los sistemas orgánicos permiten una concientización social de los participantes è son conscientes de sus destinos. b) Concepto de cultura organizacional: cambiar una organización es cambiar su cultura. Cultura organizacional es un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. La cultura organizacional influye en el clima existente. c) Concepto de cambio organizacional: el mundo se caracteriza por un ambiente en constante cambio, que exige capacidad de adaptación para sobrevivir. El DO es una respuesta a tales cambios (del ambiente). El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que hacen ver la necesidad de cambio. Éstas pueden ser exógenas (del ambiente, nuevas tecnologías, cambios en valores de la sociedad, limitaciones del ambiente, etc); o endógenas (producto de la interacción de los participantes y tensiones provocadas). d) Necesidad de adaptación y cambio permanentes: el individuo, el grupo, la organización y la comunidad debe ser sistemas dinámicos de adaptación si quieren sobrevivir. El cambio organizacional no debe dejarse al azar, debe ser planeado y lleva años. e) La interacción organización-ambiente: una cualidad de la organización es la sensibilidad y adaptación ante la variación de estímulos externos. De ser así, tiene capacidad y versatilidad para redistribuir sus recursos, maximizando la adaptación, con mínimo de tiempo y costo. f) La interacción individuo-organización: toda organización es un sistema social. El DO se basa de que el ser humano tiene aptitudes para producir, las cuales pueden quedar inactivas si el ambiente es restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento. Si la organización pudiera satisfacer las necesidades de ellos, éstos podrían crecer y estar más satisfechos y promoverían mejor los objetivos de la organización. El comportamiento empresarial es la resultante de los comportamientos individuales à DO hace énfasis en microcomportamiento. g) Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales: es posible integrarlos dice, haciendo estimulante al trabajo, con posibilidad de desarrollo personal.En resumen, DO es un esfuerzo de cambio planeado, es un programa educativo a largo plazo,orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y la renovación de la organización,mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la cultura de laempresa, con la ayuda de un agente de cambio.Elementos esenciales de cualquier esfuerzo DO: orientación a largo plazo; obtener una mayoreficiencia de toda la organización y no sólo de una parte de ella; los pasos de diagnóstico y deintervención los hacen de manera conjunta los gerentes de línea y el consultor.Condiciones que dieron origen a DO: transformación inesperada del ambiente empresarial, aumentoen el tamaño de las organizaciones, creciente diversificación y complejidad de la tecnología, cambioen el comportamiento administrativo debido a un nuevo concepto de hombre, poder y valores.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 11 -
  • 12. El proceso de DO, consta de 3 etapas: 1) Recolección y análisis de datos: es la determinación de los datos necesarios y de los métodos útiles para su recolección. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus elementos de modo de identificar problemas y temas importantes. 2) Diagnóstico empresarial: del análisis de datos se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se busca identificar problemas y sus consecuencias, metas y objetivos. También se verifican estrategias alternativas y los planes para su implementación. 3) Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso de DO. Se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema empresarial particular. Realizado esto se vuelve al paso uno, porque es un continuo.Técnicas de intervención en DO. 1) Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos realizado mediante entrevistas o cuestionarios que se aplican a alguna parte de la organización, para verificar varios aspectos como moral, sistema de recompensas, etc. Los datos se someten a estudio en reuniones con los diferentes niveles de personal en la empresa para analizar los resultados y planear medidas de corrección. La retroalimentación de datos, es un medio para suministrar más informaciones adicionales. Es una técnica de cambio de comportamiento que parte del principio de que cuantos más datos se reciban, más será la posibilidad de actuar de manera creativa. Se debe garantizar un flujo de información adecuado. El simple suministro de información no garantiza la acción creativa e innovadora, es necesaria la retroalimentación de datos (aprendizaje respecto a sí mismo, de los otros o de la dinámica empresarial). 2) Desarrollo de equipos: es otra técnica de DO. La formación y desarrollo de equipos son una técnica de modificación del comportamiento muy usada. Algunos empleados de varios niveles y especializaciones se reúnen bajo la coordinación de especialista y se critican entre ellos, buscando un punto de acercamiento y se eliminen barreras interpersonales mediante la comprensión de sus causas. Luego el equipo evalúa su comportamiento mediante determinadas variables: grado de confianza recíproca, comunicación existente entre ellos, etc. En el trabajo en equipo se eliminan las barreras jerárquicas à predisposición para la colaboración. El desarrollo de equipos puede hacerse por medio de seminarios de entrenamiento. Esta técnica tiene como objetivo promover el desarrollo individual y empresarial, que se alcancen objetivos individuales y al mismo tiempo los de la empresa. • Red gerencial (managerial grid): es una versión del desarrollo de equipos, que se hace en 6 fases, distribuidas en desarrollo gerencial y desarrollo organizacional (DO), se busca modificar el funcionamiento de la empresa hasta donde se pretende. La managerial grid es una red donde los ejes representan las dos preocupaciones de los administradores: la producción y las personas. Aquí, el cambio empresarial comienza con el cambio individual como mecanismo de descongelamiento. El modelo permite inducir cambios y alcanzar los resultados deseados de manera ordenada. 3) Enriquecimiento y ampliación del cargo: la idea es hacer más interesante y atrayente al trabajo. al hacerlo más interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, reconocimiento, desafío y la realización personal del trabajador. Con el enriquecimiento, el mismo trabajador planea, establece objetivos y controla resultados. Se busca identificar dos tipos de problemas: hacer de la empresa un lugar de trabajo más agradable, y hacer que la organización sea más eficaz. Para este método la administración debe delegar responsabilidad y algunas decisiones a los empleados, ya que ellos están más involucrados con sus tareas diarias. 4) Entrenamiento en sensibilidad: muy eficaz para mejorar la competencia interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal. Sus objetivos son: • Aumentar la autoaprehensión acerca del comportamiento propio en contexto social. • Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los demás. • Aumentar la concientización de los tipos de procesos que facilitan el funcionamiento del grupo. • Aumentar las habilidades de diagnóstico ante situaciones sociales.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 12 -
  • 13. • Enseñar a que la persona aprenda para tener relaciones más eficaces con otros. Si se logran, el individuo se volvería menos defensivo frente a sí mismo y hacia los demás. El resultado sería mayor creatividad, menor hostilidad y mayor sensibilidad al comportamiento en el trabajo. 5) Consultoría de procedimientos: exige la presencia de un consultor, especialista en procesos humanos que guía la organización en la adecuada utilización de recursos humanos para poder alcanzar los objetivos empresariales. El consultor puede ayudar a aclarar objetivos. El consultor ayuda a la empresa a ayudarse a sí misma. El énfasis de esta técnica está puesto en procesos de comunicación, liderazgo, normas grupales, funciones de los participantes en los grupos, etc, así como en el aprendizaje de cómo diagnosticar y desarrollar habilidades necesarias para tratar con eficacia a las personas.Objetivos del DO • Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. • Aumentar la confrontación de los problemas y no taparlos. • Crear un ambiente donde la autoridad sea en base al conocimiento y habilidad. • Incrementar las comunicaciones en todo sentido. • Procurar soluciones sinérgicas (2+2 es mayor que 4), todos ganan mediante la cooperación. • Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción. • Incrementar la responsabilidad individual y grupal.Es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa para descubrir y remover las barreras delas actitudes, del comportamiento, etc, para el desempeño eficaz del sistema sociotécnico, lo que haceque se gane en el proceso una creciente conciencia de la dinámica interna y externa del sistema, demodo que tienda a incrementar futuras adaptaciones y permita cambios que sirvan para mejorar.Los modelos de la teoría X e Y de McGregor, se toman como referencia para destacar la dirección delos esfuerzos de DO en relación con los objetivos anteriores. Para Argyris, el modelo XA representa laposición clásica de las organizaciones, basada en la teoría X, por lo general acompañadas de un patrónA de comportamiento, donde no se expresan sentimientos ni competencia interpersonal àconformismo.El modelo YB influye en prácticas de la teoría Y y en un patrón B de comportamientos, que propicianmayor confianza, apertura de ideas y sentimientos. Para Argyris, el trabajo de consultor en DO debeser generar información útil para que el camino de DO sea salir del modelo XA hacia el YB.Modelo de competencias: habilidades (procesos), conocimiento (principios), experiencia (paradigma).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 13 -
  • 14. UNIDAD 2 – ADMINISTRACIÓN DE PERSONALEs una función de la gestión de RRHH. Es la registración, los legajos, el ausentismo, las obrassociales y la certificación de servicios.Antecedentes y evolución: el primero que estuvo relacionado con esta tarea, fue el “toma tiempos”(estaba con el personal de línea). Hoy, el área de recursos humanos figura como staff (de apoyo).Tiene una tarea de formación de actitud, de asesoramiento a otras gerencias; no determina laspolíticas: asesora, pero no toma decisiones.Evolución: comenzó a principios de siglo, en pleno auge del taylorismo (enfoque mecanicista, volviócientífico al trabajo). consideraba al trabajador como un elemento más de la producción. Centraba suestudio en tiempos y movimientos, planes de incentivos (se decía que sólo le importaba loeconómico). Despersonalizó al trabajador, lo desmotivó... era una cosa. Concebía al trabajo como unaactividad económica, obsesionada por la medición de la producción en detrimento del aspecto humano(era un recurso intercambiable). En esta época, el hombre de personal era un funcionario de bienestarsocial: trataba de conseguir que el obrero se sienta cómodo y feliz. Sus tareas también eran: toma detiempos y estudio de movimientos, empleado administrativo, estudios para reducir la fatiga yaccidentes, estudios para adaptar las condiciones ambientales para favorecer la productividad, planesde incentivación, etc. (Luego vino la escuela de las relaciones humanas, etc).2.1 – LA OFICINA DE PERSONALLa organización de la oficina de personal puede responder a una variedad de criterios. El diseño de laestructura adecuada depende fuertemente del tamaño de la unidad, que a su vez se relaciona con eltamaño de la empresa.Su objetivo: crear técnicas para promover el desempeño eficiente del personal y la realización de losobjetivos individuales de los trabajadores.Formas de estructurarla: Departamentización funcional: la oficina se divide en departamentos deacuerdo a sus funciones específicas dentro del departamento de personal. Por ejemplo: selección oreclutamiento, desarrollo, compensaciones, beneficios, etc. Éstas dependen del gerente de recursoshumanos. Lleva a la especialización.Por destinatarios del servicio: se divide en responsables que aplican todo lo referido a recursoshumanos, según los destinatarios, por ejemplo trabajadores de línea, técnicos y profesionales, nuevosempleados, etc.Tamaño: de la oficina o gente de personal. Las estadísticas se sitúan entre el 1% y 5% del total depersonal de la empresa.La oficina de personal es una unidad asesora especializada y operativa, que no se encuentracomprendida en la estructura de línea (es staff de apoyo). Para asegurar una buena coordinación ycorrecto aprovechamiento de la unidad, hay que tener en cuenta: • La unidad asesora, sólo puede aconsejar a la línea, nunca manda u ordena. Si su asesoramiento no es tenido en cuenta, el personal de línea será responsable de la decisión tomada. Aunque actualmente sí toma decisiones funcionales, a nivel políticas generales de: compensación, beneficios, etc. • Si bien los consejos de la unidad asesora pueden resultar molestos para la línea, éstos deben ser escuchados (ya que la línea no está suficientemente capacitada). • La unidad asesora no debe ser dominada ni ignorada por ningún directivo de la línea.2.1.1 Registros y legajosLa oficina de personal lleva registros y legajos individuales, que permiten conocer la trayectoria decada trabajador dentro de la empresa.REGISTRACIÓN: cuando el trabajador empieza hay que darle el alta, y cuando se va, darlo de baja.Esto se hace en la Secretaría de Trabajo. En la práctica hay mucho en negro. Hay que dar el alta:“clave de alta temprana” (CAT), en la secretaría de trabajo.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 14 -
  • 15. LEGAJO: es la historia de la persona. Se divide en dos partes: activa y pasiva. En ambos se debenponer las documentaciones que prueben las cosas. El empleado no tiene acceso al legajo.Pasiva: es todo al momento del ingreso, contiene la historia pasiva anterior al ingreso (descripción deotros trabajos anteriores, el cv, la solicitud, foto, antecedentes, examen de ingreso, entrevistas, examenmédico, descripción del puesto a ocupar, certificados laborales y académicos, etc). No cambia!Activa: es la historia activa, es todo aquello que se produce durante la relación laboral, como ser:fecha de ingreso, puesto de trabajo, categoría según convenio, cursos de capacitación, sanciones,evaluación de desempeño, salario, licencias, ausentismo, ascensos, vacaciones, etc, toda la historialaboral (ficha de inscripción sellada por la secretaría de trabajo).Se debe tener unificado todo en un mismo legajo, salvo el legajo médico por confidencialidad.Salario familiar: toda la documentación sobre el particular.Ficha: es más sintética (más informal), va el nombre y apellido, función que cumple, etc. No tiene elhistorial.2.1.2 Ausentismo, estadísticasEstadísticas: son de gran utilidad para evaluar las tendencias y valorar las medidas adoptadas enciertos aspectos. Es común llevar estadísticas sobre accidentes y enfermedades, ausentismo, horasextras, productividad, sueldos, índice de rotación del personal y egresos, etc. Con ellos se puedenelaborar indicadores de la gestión de los recursos humanos dentro de la empresa.Los períodos para elaborar las estadísticas son relativamente largos, por ejemplo toma años determinarla efectividad de un nuevo sistema psicológico de pruebas de selección. Otros pueden llevar meses,por ejemplo informes mensuales sobre ausentismo y accidentes. Para una buena gestión debedisponerse de buena información en cantidad y calidad.AUSENTISMO: El ausentismo laboral no es ni más ni menos que la no asistencia al trabajo porparte del trabajador del que se pensaba que iba a asistir. Es decir, si un trabajador del que seesperaba su presencia no asiste a su trabajo. Ausentismo puede haber de muchas maneras. Algunasveces sucede que las ausencias por parte del trabajador son previstas, como la misma palabra loindica, es una ausencia en donde se tiene el conocimiento de la misma con cierta anticipación, lo quefacilitaría la toma de decisiones que surge de una ausencia. Por ejemplo: el trabajador mañana deberíair a trabajar, pero se tomó licencia y no asistirá. Es un ausentismo previsto porque nos avisó con ciertaantelación: “mañana me tomo licencia”. Por otro lado, el ausentismo también puede ser no previsto.Un ejemplo de ausentismo no previsto es cuando ese mismo día nos damos cuenta que el operario novino a trabajar. Ausencias previstas: vacaciones, enfermedad prolongada, accidentes, licenciasespeciales, excedencia de la mujer, permiso gremial, suspensión. Las no previstas: enfermedad,ausencias con aviso (con o sin permiso), ausencias sin aviso.Es importante estudiarlo porque...En primer lugar podemos decir que el ausentismo es un indicador del clima laboral en la empresa:puede reflejar insatisfacción del trabajador respecto a su trabajo, él puede pensar que le pagan poco,que no lo tienen en cuenta, etc... todas estas cosas hacen que el trabajador no brinde todo su esfuerzo ala empresa. Otra razón muy importante de considerar el ausentismo es para la planificación de laproducción. Por lo tanto, tener estimaciones del ausentismo permiten proyectarlo y así preverlo a lahora de planificar la producción. Dotación=1000+%ausentismo+%capacitación. (1000, por ej.)Otra utilidad importante de medir el ausentismo es para la liquidación de sueldos, llevar estadísticasde ausentismo y su causa respectiva permite liquidar sueldos a fin de mes.Con relación al pago de remuneraciones, llevar estadísticas de ausentismo es fundamental si queremoshacer premios por presentismo. Además, debo controlar el ausentismo identificando las causas: para elcaso de enfermedades, me puede ayudar a prevenir las mismas en las estaciones frías. Si hay muchosaccidentados, hay problemas de seguridad e higiene.Medición del ausentismo:Hay muchas formas de medirlo.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 15 -
  • 16. Personal inscripto (todo aquel que tiene relación de trabajo con la empresa), menosPersonal inactivo (no concurren al trabajo por maternidad, permiso gremial, etc, previstas), igualPersonal activo, menosPersonal no disponible (no concurre debido a vacaciones, paros, suspensiones, licencias), igualPersonal disponible (es el que se debería presentar a trabajar), menosAusentes (personal que no concurre a trabajar por enfermedad, accidentes de trabajo, con aviso, sinaviso, con permiso), igualPersonal que trabaja.Formas de cálculo: Tasa de ausentismo=personal ausente / personal disponibleÍndice de ausentismo=hs ausencia / hs posibles de personal disponible(otra forma, es hs ausencia / hs trabajadas)Gravedad del ausentismo=hs hombre perdidas / hs perdidas+hs trabajadas% ausentismo=hs hombre ausentes / hs hombre posibles personal activoPara que el índice de ausentismo sea útil, debe compararse con la misma compañía en el tiempo, elárea de influencia, o tipo de industria. En todas las empresas hay un mínimo irreductible deausentismo, la tasa ideal es del 2% o 3% (con todos los factores).Consecuencias del ausentismo: las horas de trabajo se posponen y sufren trastornos, la calidad delproducto tiende a deteriorarse (los reemplazantes pueden tener menos pericia), el sobre tiemporequiere trabajo extra, disminuye la productividad, en fin... aumentan los costos, y hay costos ocultos.Causas del ausentismo: (internas: que pueden generar insatisfacción sin falta; externas: vivienda,transporte, epidemias, obligaciones del hogar). Cada empresa toma las causas de ausentismo que másle convenga para su análisis. q Enfermedad (comprobada o no): causa más frecuente, varía estacionalmente y regionalmente. Depende de la antigüedad, si es <5 è tres meses, si es >5 è seis meses. Si tiene hijos se duplica el plazo. El empleador le guarda el puesto por un año, si sigue enfermo se rescinde el vínculo laboral (notificándole). Si estoy enfermo y me echan, me indemnizan y me pagan los sueldos hasta que me den el alta médico. q Enfermedad profesional: a ésta y las siguientes la cubre ART (el dinero a partir del 11avo.). q Accidentes de trabajo: la indemnización se vincula con la incapacidad, la paga la ART, pero la empresa tendrá una alícuota proporcional a los accidentes por año. q Accidentes in itinere: en la ida y vuelta al trabajo por el medio habitual. q Desmotivación: sueldos bajos, poca participación, poco compañerismo, mal ambiente, etc. q Licencias: • Por maternidad / paternidad: maternidad 90 días (45-45, etc). Concluido este período puede tomarse Excedencia (3 a 6 meses, no pago y no forma parte de la antigüedad). Vencida su licencia la madre podría decir que no trabaja más y la indemnizan al 25%. Por paternidad: 3 días. Hay presunción si la despiden. • Por examen / estudios: 10 días por año, 2 por examen • Por fallecimiento de familiar • Matrimonio: hay plazos en donde el despido es por presunción del mismo. • Enfermedad de un familiar • Vacaciones: antigüedad <5 à 14 días mínimo, 5-10 à 21, etc... • Por estudio médico q Permisos gremiales q Por huelga q Por suspensión q Problemas de transporte q Retrasos q OtrasRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 16 -
  • 17. Técnicas para reducir el ausentismo: • Involucrar al personal mediante la participación continua. • Autocontrol en lugar de control riguroso (desmotivan). • Horarios flexibles. • Premios por productividad (incentivos), distintos métodos de incentivos para distintos niveles jerárquicos. Si ganamos, ganamos todos. • Lograr ambiente de trabajo adecuado y practicar rotación de puestos. • Implementar sistemas eficientes de selección, inducción y capacitación (calidad del personal). • Premios por presentismo. Ojo, se puede ir y no trabajar muy bien para no perderlo. Se debe trabajar más en la motivación intrínseca.Observaciones: comparar siempre sobre la misma base (misma empresa en distinto tiempo),importante saber la dotación nominal, la cantidad de ausentes en sí (moral de la empresa), personalausente, enfermedad en épocas críticas.OBRAS SOCIALES: Las hay sindicales (convenio colectivo) y de personal jerárquico (fuera deconvenio). En el pasado uno estaba atado a la obra social. Ahora, una vez al año puedo cambiarme(primeros días de cada mes). La empresa puede dar un plus para que estén en alguna obra socialdeterminada. Todas las OS cumplen con el programa médico obligatorio. Si estoy con OS deconvenio, no puedo pasar a una fuera de convenio.CERTIFICACIÓN DE SERVICIOS: Cuando se liquidan los sueldos, hay que guardar todo lo que sepagó, porque cuando alguien se va por cualquier motivo, tiene que hacerle un certificado de servicio(aparte del de trabajo), que sirve para la jubilación. Consta de los sueldos de los últimos 10 años.2.2 – REGLAMENTOS INTERNOSLos definen recursos humanos y la dirección. Los reglamentos internos establecen normas que rigen elcomportamiento en el trabajo, son documentos escritos que pretenden clarificar las relacionesevitando aplicar arbitrariamente medidas disciplinarias.Toda organización debe dar a conocer el reglamento interno a sus empleados (preferentemente en lainducción). Si no lo conoce es por dos motivos: no se lo dieron, el mismo no está formalizado.Cuando más grande la empresa, implica más necesario el reglamento interno. Muchas empresas no loescriben para tener flexibilidad. Jerárquicamente se encuentran:Constitución Nacional à Leyes generales (contrato de trabajo, de empleo, etc) à Convenioscolectivos de trabajo (de partes, regionales y nacionales, que rigen para la industria, la empresa, elsector, etc) à Reglamentos internos (derechos, obligaciones, responsabilidades)Ninguno puede contradecir las superiores, ni otorgar menores beneficios.Las disposiciones de un reglamento interno suelen ser: • Propósitos del reglamento • Procedimientos de contratación y despido • Obligaciones del trabajador (y derechos / beneficios adicionales) (usos y costumbres) • Obligaciones del empleador • Sanciones por incumplimiento del trabajoEs fijado por el depto de RRHH con aprobación de la Dirección.2.3 – DISCIPLINA, SISTEMAS DISCIPLINARIOSLa disciplina (orden) consiste en una acción general que cumplir las normas de la organización à estáformada por reglas y formas de actuar dentro o frente a la empresa (para mantener un orden).Es la observancia de las leyes y ordenamientos de una profesión o estatuto.Sirve para una mejor convivencia, para mejorar el clima de trabajo y para que se respeten los derechosde cada uno.Suele pasar que cuanto mayor control y rigidez è peor clima laboralRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 17 -
  • 18. La política disciplinaria sirve para saber qué se hace con el infractor à debe haber claridad,objetividad e igualdad. La misma debe ser elaborada por la alta dirección o grupo asesor (dentro delmarco de la ley y con restricciones pactadas con los sindicatos). Las sanciones deben ser aplicadas porel inmediato superior, debiendo explicar la razón de la falta.La mejor forma de clarificar el comportamiento deseado es través del reglamento interno.Autoridad es el poder formalmente constituido (el supervisor tiene autoridad).Disciplina preventiva: alentar la autodisciplina mediante la explicación, apoyo, mayor comunicación).Disciplina correctiva: desalienta futuras infracciones, ataca el efecto y no la causa.Políticas de administración de la disciplina • Fijar el grado de centralización del sistema disciplinario (centralizado o descentralizado en los supervisores) • Impulsar los principios básicos de la administración de la disciplina (tradicional o moderna)Las medidas disciplinarias se pueden aplicar en casos, por ejemplo: no aceptación de órdenes,negligencia, robos, sabotajes, incumplimiento de normas de seguridad, riñas, falta de respeto, bromas,ausencias, retrasos, etc.Enfoques para la administración de disciplinaTradicional: es rígido, sanción como castigo, se ataca el efecto.Moderno: aconseja, promueve la autodisciplina, previene à intenta modelar la conducta, los obrerosparticipan en su confección. Corregir conductas à se comprende que se estaba haciendo lo incorrecto.Las normas y medidas son cumplidas cuando se entiende su razón. Disciplina Tradicional (ataca el efecto) Disciplina Moderna (ataca la causa) 1. La sanción se aplica de superior a 1. La aplica el superior, pero se acepta subordinado voluntariamente 2. La sanción es proporcional al hecho 2. La sanción modeladora de la conducta es 3. Se tienen en cuenta los antecedentes función de la gravedad, antecedentes y 4. El castigo intenta atemorizar a los demás conocimiento de su prohibición como medida ejemplificadora 3. Los antecedentes pesan, pero no definen 5. A mayor indisciplina mayor castigo 4. El trabajador debe evitar la falta no por 6. Si no hay culpable visible se castiga a todo miedo sino por comprensión, la disciplina el grupo debe ser individual (tolero + a algunos) 7. La falta debe difundirse para que el castigo 5. A mayor indisciplina, mayor énfasis en sirva de ejemplo estudiar sus causas 8. Las sanciones se van acumulando 6. Si no hay culpable visible, ver por qué no aparecen los responsables 7. El castigo debe hacerse en privado, preservando la dignidad humana 8. Las sanciones prescriben (extinción) si no es muy grave al año se borranTipos de sancionesEn general el trabajador negará la falta è se le debe demostrar que la falta existió (supervisor). Lassanciones dependen de la antigüedad, del desempeño, de las reiteraciones (cada reincidencia, semultiplica por dos [la suspensión])Luego se aplicará la sanción, según el orden creciente de rigurosidad a continuación: 1) Llamado de atención verbal (no existe como prueba) 2) Apercibimiento por escrito 3) Amonestación / pérdida de privilegios (es escrita, si el empleado no la quiere firmar, se le manda un telegrama, lo que importa es la notificación). En general la ley no permite la pérdida de privilegios, pero hay ‘extra’ legales.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 18 -
  • 19. 4) Suspensión: las disciplinarias no pueden superar los 30 días en el año calendario a partir de la primera. En total las suspensiones no pueden superar los 90 días (+fuerza mayor,+falta de trabajo). Cuando llegan al tope hay despido con causa. 5) Despido con justa causaLa idea es modelar la conducta, se debe tomar una actitud proactiva respecto al régimen de sanción.Las sanciones son de hecho y prueba (testigo suficiente), deben poder demostrarse, sino no existen.Hay que demostrar que la norma está por algo. Luego de explicarle, si reincide es peor. Saber lascausas de por qué contravino la norma.Principios de la disciplinaLas acciones correctivas deben ser inmediatas, consistentes (igual para todos) e impersonales. Elinfractor debe saber por qué se le aplica la medida (saber cuál violó, por qué existe y susconsecuencias). Debe ser aplicada por el supervisor directo. Las normas se deben revisarperiódicamente (y todos las deben conocer y comprender). Deben aplicarse en privado y no debenafectar la dignidad. Utilizar la prescripción de las faltas.Aunque la aplique el supervisor, éste debe consultar a recursos humanos ante una falta. El empleadodebe firmar que acepta la medida disciplinaria, caso contrario se le envía un telegrama, y él tiene 30días para recusar la medida.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 19 -
  • 20. UNIDAD 3 – ORGANIZACIÓN SINDICAL Y EMPRESARIAL EN LA ARGENTINALa función de los sindicatos, EtcUn SINDICATO es ante todo un grupo de personas del mismo oficio o profesiones comunes que seunen para defender sus intereses profesionales. Pueden constituirse entre patronos, o entre obreros oempleados; o entre patronos, obreros y empleados.Su razón de ser hoy en día se debe a dos cosas: una circunstancia social y otra política. La socialconsiste en que el sindicato hace a la problemática de crear instrumentos útiles para defender ymejorar las condiciones de vida de grupos sociales o sectores económicos afines.Los seres humanos se agrupan para poder satisfacer mejor sus aspiraciones y problemas, y quizáporque es el medio más apto de conseguir particulares objetivos. Es muchas veces un instrumentonucleante de intereses invididuales y colectivos. Y esto es útil en cuanto no reduzca la libertad odisminuya la iniciativa, o atente contra la dignidad humana.Los empresarios se agrupan para resguardar sus intereses y a través de sus federaciones, lograrobjetivos de bien común.El sindicalismo moderno es un fenómeno social reconocido por el derecho. Al principio se impedía enforma absoluta el derecho de asociación de los trabajores, que estaban bajo severas penas. Comoreacción aparecieron sociedades ocultas, destinadas a las reivindicaciones sociales.Las primeras reivindicaciones tenían el objetivo de reclamar aumentos salariales, reducción de lajornada, derecho al descanso semanal, indemnización en caso de accidentes, reconocimiento de ladignidad humana, en una época en que sólo era un objeto más. Había represión, pero de a poco sefueron asociando los obreros à precedieron al sindicato. A la larga el Estado tuvo que legalizar.A los sindicato les compete la defensa de los intereses de sus representados. Pueden cumpliractividades con fines económicos siempre y cuando el objetivo de las mismas se destine alcumplimiento de su misión. Sus objetivos: mejoramiento de las condiciones de trabajo, podránparticipar de los poderes públicos en la elaboración de los planes públicos atinentes, a nivel de laactividad mediante convenciones colectivas, podrán crear y administrar las obras sociales que tiendenal cuidado del trabajador y su familia, actividades turísticas, capacitación sindical y técnica.Al obtener su personería gremial: defienden y representan a sus afiliados ante el Estado yempleadores, intervienen en negociaciones colectivas y verifican el cumplimiento, colaborar con elEstado en solucionar problemas de los trabajadores, administrar sus obras sociales, etc.Los sindicatos en todo el mundo surgieron como instrumento de defensa de los intereses de lostrabajadores frente al capital (al maquinismo y capitalismo). Aparecieron con la economía capitalista,son dependientes de ella.La máquina en un primer momento, produjo desocupación y baja de salarios (porque había másdemanda de trabajo). Como las máquinas costaban dinero, había que producir en gran escala (muchainversión) à formación de grandes empresas y monopolios que agudizan la inferioridad deltrabajador. La única forma de defenderse de esto era mediante coaliciones obreras, promovieron lasprimeras huelgas y así, sus primeros acuerdos. Luego, fue preciso controlar esos acuerdos à lascoaliciones fueron permanentes. Cada vez se fueron agrupando más trabajadores à fuerza.Argentina: Al final del siglo XIX muchos expulsados (agitadores) de Europa llegaron a Argentina yen muchos casos fueron ellos los que manejaron las primeras organizaciones obreras. Ya desde elcomienzo tenían intenciones políticas más que de beneficio de sus pares.El gremialismo argentino comienza en 1877, con la fundación de la ‘Fraternidad’ (ferroviarios). En1890 se constituye la Federación obrera de la Rep. Arg. (socialista) y la Unión general de trabajadores(anarquista). Estas van mutando y además estas ramas intentaron unificarse varias veces. A medidaque avanzó el tiempo se fueron fundando nuevas instituciones de este tipo.El sindicalismo es una fuerza que actúa en una sociedad y a su vez la sociedad presiona para suevolución. Actualmente los sindicatos han perdido poder.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 20 -
  • 21. 3.1- ORÍGENES DEL SINDICALISMOLa palabra Gremio se relaciona con la actividad, y Sindicato con la institución. Sindicatos: • Su objetivo principal es la defensa de los intereses profesionales de los trabajadores, sin perjuicio de cumplir al mismo tiempo otras actividades vinculadas al bienestar social y de trabajo de sus integrantes y representados. • Es un fenómeno social reconocido por el derecho. • GREMIO: es una categoría socioeconómica que reúne a todos los trabajadores subordinados que pertenecen a una misma actividad productiva, o sea, tienen una pertenencia derivada de su ocupación y no depende de una decisión o adhesión voluntaria su inclusión en el grupo (con el fin de conquistar y defender lo que consideran sus derechos). El gremio es el resultado de una estructura económica y social. • Mientras que el SINDICATO, requiere la autoridad formal y jurídicamente regulada de un grupo de trabajadores que lo constituyen (es una organización de carácter permanente, cuya finalidad es defender los intereses económicos, sociales y de trabajo, vinculados con una actividad específica que desarrollan sus afiliados). La adhesión o afiliación es resultado de la libre elección. • Se conocen dos modelos que pueden ser adoptados por la organización sindical: unidad sindical y pluralidad sindical; refieren a que si pueden existir legalmente sólo uno o varios sindicatos actuando en la misma actividad económica, profesión o empresa. ARG: pluralidad. • Otro aspecto es la representatividad: establece si el sindicato es capaz de negociar colectivamente con los empleadores de manera de fijar condiciones de trabajo para un grupo de trabajadores y en tal caso con qué alcance. La adjudicación de la representatividad en Argentina se llama Personería Gremial (1945): el Estado reconoce una sola personería gremial a un solo sindicato por actividad, profesión, oficio, categoría o empresa. Establecida la mayor representatividad, el sindicato con personería gremial la conserva sin límite de tiempo, hasta que otro sindicato demuestre que es más representativo por tener mayor número de afiliados.EvoluciónHorizontales por oficio à Verticales por actividad à por empresaEl sindicalismo tiene sus orígenes en los gremios (organización de personas de un mismo oficio queprotegían a los empleados, su misma industria). Anarquistas à socialistas à justicialistas.Etapa anterior hasta 1945: desde 1877, donde no existen derechos para los trabajadores, éstos en sumayoría eran inmigrantes europeos. En 1891 aparece la primera central sindical, luego otras. En 1930aparece la CGT. Aquí se detiene la inmigración y comienza la migración del campo hacia la ciudad.Existían pocos derechos (situación de explotación). Los sindicatos comienzan por oficios o actividad.Etapa 1945 a 1976: se empiezan a agrupar por ramas. Perón produce una revolución en el pueblotrabajador, ya que crea los primeros Sindicatos organizados (negociaban las mejoras de lascondiciones laborales). En 1953 se negocia los convenios colectivos de trabajo (2do gobierno dePerón). La base de gobierno fueron los sindicatos y los trabajadores. “Si los capitalistas se unen paratener más poder, tenemos que unirnos los trabajadores del país para luchar por nuestros legítimosderechos”.Conquistas laborales y sociales: jornada de 8hs, obras sociales (sindicales), leyes laborales queamparan al trabajador, complejos vacacionales, planes de vivienda, jubilación. Durante los gobiernosde facto los sindicato se debilitaron un poco.Etapa 1976 a 1983: los militares intervienen los sindicatos, desarticulan las obras sociales y se debilitael poder gremial y aparecen las patotas sindicales para mantener el poder. La cúpula sindical no serenueva, quedando los dirigentes que de adaptaron a los cambios nacionales.Etapa 1983 a 1993: se recupera la democracia. De a poco se van recuperando los gremios. Vuelven aaparecer los anteriores dirigentes y hay grandes luchas por el poder. No se aprobó una ley (ley Mucci)que intentaba democratizarlas para dar participación a una minoría.Los problemas: no representan los verdaderos intereses de los trabajadores (burocracia sindical),enriquecimiento ilícito, corrupción.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 21 -
  • 22. Funciones del sindicatoSintetizar el pensamiento del sector que representan, defender y representar los intereses individualesy colectivos de los trabajadores, colaborar con el Estado en el estudio de soluciones a problemasincumbentes a los trabajadores, administrar sus propias obras sociales, intervenir en negociacionescolectivas y vigilar el cumplimiento de la normativa laboral y de la seguridad social.Según ley: los Sindicatos que gozaren de personería gremial, ejercerán en forma exclusiva lossiguientes derechos: • Defender y representar ante el Estado y los Empleadores los intereses gremiales individuales y colectivos de los trabajadores del sector respectivo. • Participar en negociaciones colectivas y en celebración y modificación de pactos y convenios colectivos (cuando no estuvieren adheridos a una Federación). • Colaborar cuando las leyes lo determinen o el Estado lo requiera, con los organismos oficiales, técnicos y consultivos de ordenación del trabajador y de la seguridad social, y en la vigilancia del cumplimiento de la legislación social. • Administración de las obras sociales propias. • Crear patrimonio que será exclusivo de los afiliados. o Según las actuales circunstancias: luchar por la defensa de los derechos de los trabajadores y ser a su vez socios de las empresas para lograr más puestos de trabajo (obtener beneficios del gobierno). Reconvertir o recapacitar a sus afiliados para que sean más competentes.Ángulo genético de estudio del Sindicalismo: los primero sindicalistas fueron mártires. El 1ro deMayo es el día del trabajador, se conmemora la matanza de los trabajadores de Chicago, que luchabanpor reducción de la jornada.Estructura del Sindicato: no democrática (la minoría no tiene participación), verticalismo, burocráticay rígida. La afiliación es voluntaria.Tipologías:Verticalidad: aquí, se toma como base para la agrupación, a la actividad económica a la cualpertenecen las empresas donde se desempeñan los trabajadores, sin importar tarea, función o categoría(ej: bancarios).Ventajas: uniformidad representativa, economía procesal en la negociación colectiva, uniformidadsalarial, simplificación del cálculo del costo. Desventajas: monopolio sindical, se descuida el interésparticular y específico de cada categoría.Horizontalidad: aquí la base de agrupación de los trabajadores es precisamente su oficio, categoría oprofesión, sin importar en qué empresa o actividad económica está ubicada esa empresa.Ventajas: elimina las desventajas del anterior. Desventajas: riesgos de la atomización gremial (pocosfuerte y muchos débiles) y anulación de las ventajas de la verticalidad.Observaciones: la agrupación de los trabajadores en una asociación sindical que empleeexclusivamente a trabajadores de una misma empresa no se podría encasillar en los anteriores.NivelesGrado 0: 1er nivel, Delegados. 2do nivel, Comisión interna (para cuando hay muchos delegados). 3ernivel, Comisión directiva. Esto es a nivel planta (los siguientes son a nivel macro). • Los delegados son quienes representan y defienden los intereses profesionales de sus compañeros en el lugar de trabajo. Cuando la representación de los trabajadores alcanza 3 o más delegados, se forma la comisión interna y actúan en forma colegiada. • Los delegados son elegidos por trabajadores del establecimiento, sean o no afiliados en la asociación gremial; pero los delegados sí deben estar afiliados, tener por lo menos 6 meses de trabajo en el establecimiento y 1 año de trabajo en la industria, y sin antecedentes penales. El número de delegados se establece en las convenciones colectivas, pero la ley fija un mínimo: de 10 a 50, uno; de 50 a 100, dos; y de 101 en adelante un representante más por cada 100 trabajadores. Si hay menos de 10 trabajadores no se exige representación.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 22 -
  • 23. • La función del delegado en la empresa se refiere a la verificación de las normas laborales. Ellos ejercen una múltiple representación: de los trabajadores ante el empleador, de los trabajadores ante la autoridad administrativa (cuando ésta actúa), de los trabajadores ante el sindicato, del sindicato ante el empleador, del sindicato ante el trabajador. Objetivo: que se cumpla el convenio (CCT). • Los delegados trabajan (el dirigente gremial puede o no trabajar, depende del tamaño del sindicato). Los delegados pueden tener créditos de horas por convenio. No conviene que se lleve mal con el empleador. Hay delegados por sector, por departamento y si es chica, por fábrica. • Desde que alguno se postula como candidato a delegado, tienen un fuero de protección que les da estabilidad (no lo pueden echar sin causa); aunque pierdan la elección tienen 6 meses más de fuero, sólo sacaron el 5% de los votos (antes se aseguran). El electo tiene estabilidad por mandato (como máximo 2 años) y terminado, 1 año más. • Al delegado no se lo puede cambiar de turno. Además de él, tienen fuero gremial: la comisión directiva del sindicato, y otros cargos sindicales. Se los puede echar, con causa, sacándole el fuero por medio de un juez, mientras tanto se le debe seguir pagando.1er Grado: Sindicato de base, asociaciones formadas por los trabajadores. Son los Sindicatos. En estemismo nivel pueden ubicarse las uniones, que a diferencia con los sindicatos (que tienen un ámbito deactuación territorial limitado a una ciudad o localidades), las uniones son asociaciones con actuaciónen todo el territorio nacional. Los afiliados son los obreros. Pueden ser sindicatos de fábrica,regionales o nacionales, municipales, metalúrgicos. El sindicato tiene su estatuto y asambleas.El sindicato está para representar a los afiliados y defenderlos. Debe pagar impuestos. El ente que losregula es el Min. de Trabajo, que les puede sacar la personería gremial.2do Grado: Uniones o Federación, cuando las asociaciones de 1er grado se reúnen para formar unaasociación que las nuclea con el fin de coordinar sus actividades y proponer una mayor fuerzagremial, se constituye una Federación. Las uniones no pueden formarlas, puesto que su ámbito deactuación es similar a las federaciones de orden sindical. El afiliado es el Sindicato. Las autoridadesde la Federación suelen ser los secretarios generales de los sindicatos.3er Grado: Confederación general, abarca Federaciones; éstas pueden formarlas constituyendoconfederaciones por afinidad de actividad, oficio o profesión o por el simple hecho de sumar fuerzas(CGT). Puede haber más de una confederación.¿Cómo funciona un Sindicato? Está formado por:Secretario general: elegido por los afiliados a través del voto secreto y directo, al elegir la comisióndirectiva. Las elecciones son cada 2 años (máximo 4). En la mayoría el voto no es obligatorio.Comisión directiva: se vota cada 2 años y la lista que gane se gana toda la Secretaría, aunque gane porun voto. La comisión directiva aplica las decisiones de la asamblea. Hay secretario general, adjunto,de finanzas, cultura, etc. Además del nombre las listas tienen un color. La reelección es indefinida.Tienen fueron gremial. Cuando el empleado vuelve a trabajar luego de su actividad sindical ledevuelven el puesto.Comisión interna o de reclamos: está dentro de los sindicatos, pero no son elegidos por votación, sinopor la comisión directiva. Su función es reunirse con los representantes de las empresas para discutirtemas de base.Estatuto: cada Sindicato regula su funcionamiento interno por medio de su estatuto, que incluye: tipode aportes, las elecciones, organización interna, duración del mandato de la comisión.En las entidades de 1er grado (Sindicatos):Asamblea: es el órgano máximo del sindicato y tiene más poder que la comisión directiva, y puedehacer modificaciones al estatuto. Las asambleas pueden ser ordinarias (1 vez al año, balances,revisiones) y extraordinaria (convocada por una cantidad mínima de afiliados o por la comisióndirectiva, se debe decir el tema a tratar con anterioridad; puede destituir al secretario general o lacomisión directiva). Está formada por afiliados+comisión directiva. La asamblea designa la juntaRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 23 -
  • 24. electoral (es quien controla la elección, pueden determinar el triunfo). El manejo de la asamblea es elarte de la conducción, el que la maneja seguro gana la elección; son fiscalizadas por el Ministerio deTrabajo.En las de 2do grado:Congreso: órgano máximo formado por los representantes de los sindicatos. (Paritarias àconvenciones colectivas de trabajo)En las de 3er grado:Asamblea general: órgano máximo formado por los representantes de las entidades de 2do grado.Derechos y deberes de las Asociaciones Sindicales (Sindicatos) • Todas las asociaciones sin distinción tienen además del derecho de constituir otras asociaciones de grado superior, el derecho de determinar su nombre, objeto, ámbito de representación personal y actuación territorial; o adoptar el tipo de organización, aprobar su estatuto y formular un plan de acción en el que se incluyen actividades tales como negociar colectivamente (requiere personería gremial*), participar, realizar huelgas, etc. No requiere la personería gremial, salvo *. • Luego de la inscripción de la asociación y adquiriendo personería jurídica, la nómina de derechos se amplía a peticionar y representar los intereses individuales de sus afiliados (como entidad civil e inscripta). • Representar los intereses colectivos, si no hubiera en la misma actividad o categoría donde actúa la asociación, otras asociaciones con personería jurídica. • Promover la formación de cooperativas y mutuales, educación genera y formación profesional de sus trabajadores. • Imponer cotizaciones a sus afiliados. • Realizar reuniones y asambleas sin autorización previa.¿Cómo se arma un Sindicato?, y entrega de Personería GremialDeben hacer su estatuto y constituir personalidad jurídica (como entidad civil, en el Ministerio dejusticia, y trabajo). El paso siguiente es la inscripción gremial (Min. Trabajo), es un paso paraconstituirse y representar a los afiliados.Todo trabajador tiene la libertad de afiliarse al sindicato de su actividad o no, y a desafiliarse.Continuando, si a los 6 meses de la inscripción gremial (y no existe otra entidad), tenemos afiliadospor lo menos al 20% de los trabajadores que queremos representar de la actividad, podemos pedir lapersonería gremial. Acredita que representamos a TODOS los trabajadores de esa actividad, esténafiliados o no. Esta puede ser municipal, provincial, nacional, etc.Si existía otra ya de antes que tenía la personería, tenemos que demostrar que tenemos más afiliadosque ellos. Sólo puede haber una personería gremial en cada ámbito. Si tengo más afiliados (10%mayor), el otro pierde la representación.No se podrá otorgar personería gremial a una asociación sindical que agrupe a trabajadorespertenecientes a una misma empresa o que pertenezca a la misma categoría, oficio o profesión si en lazona de actuación y en la actividad, oficio, categoría o profesión ya actuó una asociación sindical decarácter vertical (actividad).Las asociaciones sindicales con personería gremial son titulares de una serie de derechos exclusivos: • Defender y representar ante el Estado y los empleadores los intereses individuales/colectivos. Participar en organismos de participación y control Intervenir en las asociaciones colectivas y vigilar el cumplimiento de las normativas laborales y de seguridad social. Colaborar con el Estado en el estudio y solución de problemas con los trabajadores. Administrar sus obras sociales ($) y participar en la administración de aquellas que se creen por ley o CCT. • Pueden discutir convenios colectivos de trabajo, que al ser homologados por la autoridad competente, son ley para esa actividad: los CCT dicen las condiciones de trabajo para esa industria. Lo discuten el Sindicato o Federación con una empresa o Cámara empresaria (varias); es para una empresa, actividad o industria.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 24 -
  • 25. Los afiliados a los sindicatos deben abonar una cuota sindical establecida en el estatuto. Si elSindicato sólo tiene inscripción gremial, el mismo empleado debe ir y pagar (es decir, no se lodescuenta el empleador). A veces se establecen cuotas adicionales para los no afiliados.Tener la personería gremial hace que el empleador me descuente la cuota automáticamente. Si unafiliado quiere renunciar, el sindicato tiene 1 mes para evaluar. La cuota de afiliado casi siempre lapaga el trabajador, pero puede que por convenio la pague la empresa.3.2 – CÁMARAS EMPRESARIASSon grupos de empleadores que se agrupan con el objeto de la defensa de los intereses en el campo delo económico, técnico, laboral, social y político. En Argentina no existe una legislación específica enesta materia; su funcionamiento y creación se regulan por normas generales en materia deasociaciones. Cámara empresaria à nombra a los representantes que participan en las paritarias).1er grado: empresas ---- dialogan con las cámaras o sindicatos2do grado: cámaras (nombran a representantes para paritarias) ---- dialogan con federaciones3er grado: asociaciones o federaciones (locales o nacionales) --- dialogan con confederaciones3.3 – PARITARIAS Y CONVENIOS COLECTIVOS DE TRABAJOConvenios colectivos de trabajo (ley 14250) • Son procesos por los cuales la parte representante de los trabajadores y empresarios acuerdan las condiciones de trabajo que regirán en el futuro. • Por parte de los trabajadores debe negociar necesariamente una asociación sindical con personería gremial; y por los empleadores pueden intervenir un empleador o grupo de ellos. • Características de las CCT: o Son siempre de aplicación generalizada (se aplican por el lado de los trabajadores, si fue homologado y publicado, a todos aquellos que se hallan en una posición laboral alcanzada por la representación de los negociadores, afiliados o no). o Deben ser negociados por sindicato mayoritario. o Requiere aprobación gubernamental. • Paquete económico: salario base por categoría, pesos hs extras, beneficios sociales. • Normas laborales: asignación de trabajo, seguridad en el empleo, ritmo de trabajo, despidos. • La ley 14250 regula todo lo referente a los CCT. Los firmantes del CCT son una asociación de empleadores (o empleador, o grupo) y una asociación profesional de trabajadores con pers.gremial (sindicatos o federaciones). • En estos convenios, se fijan condiciones de labor para todos los integrantes de una determinada categoría profesional de trabajadores. • Deben celebrarse por escrito y contener: lugar/fecha celebración, nombre de los intervinientes y acreditación de su personería (es paritaria la cantidad de representantes de ambas partes), las actividades y las categorías de trabajadores a que se refiere, la zona de aplicación, período vigencia. El concepto de ultraactividad de un convenio dice que si éste no es reemplazado por otro, aunque venza sigue con validez. • No pueden contradecir las leyes superiores (es decir, disminuir los derechos), pero sí ampliarlos (vacaciones, descansos, sueldos, categorías, etc). No se pueden negociar beneficios disp. por ley. • Dos requisitos se consideran básicos para que las convenciones colectivas sean obligatorias para todos los trabajadores y empleadores de la actividad: o Homologación: la efectúa ante la secretaría de trabajo à ley o Publicación: tiene vigencia a partir del día siguiente de su publicación, que debe ser efectuada por la Secretaría de trabajo, dentro de los 10 días de la homologación; vencido este plazo, cualquier parte lo publicará. • Son obligatorias y no pueden ser cambiadas por los contratos individuales de trabajo, en perjuicio de los trabajadores. Y no podrán afectar las condiciones más favorables a los trabajadores, estipuladas en sus contratos individuales de trabajo.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 25 -
  • 26. Procedimiento de negociación colectiva: la parte que promueva la negociación notifica a la otra, quedebe responder. La comisión negociadora se integra por igual número de representantes de laasociación sindical con personería gremial y de la parte empresaria, y un representante de la autoridadde aplicación. Discuten el CCT, negocian y acuerdan. La autoridad fiscaliza todo, el contenido delconvenio, lo sanciona, homologa y publica.Figuras de los convenios colectivos: territorial (para la actividad que se trate), intersectorial o marco(varios sectores de la actividad productiva), de actividad (o afines, en determinado ámbito territorial),de profesión (agrupa a trabajadores del mismo oficio aunque hagan distintas actividades), de empresao grupos de empresas (para los trabajadores que presten servicios en ellas), transnacional.Comisiones paritarias de Interpretación (casos de controversias)Si existe algún conflicto respecto a la interpretación y aplicación del convenio colectivo, se usa elprocedimiento de comisiones paritarias (igual a las negociadoras), tiene función consultiva.El ministerio de trabajo designará un funcionario que tomará la decisión a favor de una u otra parte yserá de cumplimiento obligatorio.Su creación es facultativa para las partes, pero si una la requiere se vuelve obligatoria para la otra.Su competencia principal es la interpretación del convenio, a la cual se le agrega las facultades decalificar y categorizar trabajadores o establecimientos o intervenir con alcance concluyente encontroversias individuales. No la modifican en su esencia.Las comisiones paritarias se componen en igual número de miembros de cada parte (como cuandonegocian el convenio), y serán fiscalizadas por un funcionario del Ministerio de trabajo.Los derechos del trabajador se inscriben en el marco más amplio de los derechos sociales, expresadosen el Art 14 bis de la Constitución: “el trabajador en sus diversas formas gozará de: condicionesdignas y equitativas de labor, jornada limitada, descanso y vacaciones pagadas, retribución justa,salario mínimo vital y móvil, igual remuneración por igual tarea, participación en las ganancias de lasempresas con control de la producción y colaboración en la dirección, protección contra el despidoarbitrario, estabilidad del empleado público, organización sindical libre y democrática, reconocida porla simple inscripción en un registro especial. Queda garantizado a los gremios: concertar CCT, recurrira la conciliación y al arbitraje, el derecho de huelga, los representantes gremiales gozarán de garantíasnecesarias para el cumplimiento de su gestión sindical y las relacionadas con la estabilidad de suempleo.3.4 – CONFLICTOS COLECTIVOSEl conflicto colectivo de trabajo reconoce su origen en una oposición de intereses no resuelta por laspartes mediante negociaciones directas y con seria afectación de la relación jurídica sobre la que seasienta el conflicto. Se entiende interés como aspiración, reivindicación o vocación para elprotagonista que la sostiene, de lograr cierto cambio en la conducta del otro que niega estasatisfacción. El conflicto colectivo se caracteriza por la presencia de ciertos elementos: o Existencia de relación jurídica: la relación jurídica que sirve de soporte al conflicto colectivo es la relación colectiva de trabajo. o Sujetos colectivos: se reconocen como estos al sindicato y a otras formaciones de trabajadores, en tanto asumen un comportamiento grupal, aún cuando actúan al margen del sindicato y revelen una vocación asociativa efímera. o Afirmación de un interés colectivo: intereses de una profesión, categoría o multitud de trabajadores como conjunto.Clasificación de los conflictos colectivos: o de derecho o jurídicos: su objeto es la interpretación o cumplimiento de una norma legal [ley, etc] o convencional [CCT]. El objetivo es entonces obtener de la otra parte la conducta adecuada. o de intereses o económicos: el objetivo es modificar la norma existente que regula las relaciones de trabajo, tanto sea de origen legal o contractual, o la creación de normasRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 26 -
  • 27. contractuales colectivas respecto de una cuestión carente de normas. La parte pretendiente apunta a un cambio de modo que al momento de la solución del conflicto se reemplaza la norma de menor ventaja por la de mayor ventaja, o se cree una donde no había.Conflicto intra e inter sindicales: los intra se relacionan con la forma en que los trabajadores seorganizan sindicalmente (pujas por la conducción). Los inter refieren conflictos entre organizacionessindicales.Método de resolución de conflictosSi hay un conflicto colectivo de trabajo, hay dos vías, o llegan a un acuerdo (negociación directa) y findel conflicto; o no llegan a un acuerdo. En este último caso se comunica a la autoridad administrativay viene el procedimiento de conciliación obligatoria en donde la autoridad propondrá fórmulasconciliatorias. Si las partes las aceptan, fin. Si no, hay invitación a someter la cuestión por arbitraje; siluego aceptan las decisiones del árbitro, fin. Si no las partes quedan liberadas para tomar las medidasque crean convenientes.Volviendo, tenemos, para resolver conflictos: o Negociación directa de las partes o Conciliación (puede ser voluntaria de las partes u obligatoria): las partes y un tercero procuran alcanzar un acuerdo; es voluntaria cuando la intención es de las partes y es obligatoria cuando es por mandato legal. No es obligatorio llegar a un acuerdo. Cuando hay un conflicto sin solución directa, antes de tomar medidas de acción directa, se debe comunicar a la autoridad administrativa para formalizar los trámites de la conciliación obligatoria. Si ya estuvieran en huelga, la conciliación obligatoria obliga a volver a toda la situación al día anterior al conflicto. o Mediación: evoca también la actividad de un tercero. Es menos formal que la conciliación. El mediador ayuda a que encuentren solución. o Arbitraje: si falla la conciliación, el mediador invita a las partes a someter la cuestión por arbitraje. Es un medio de resolución a través de la designación de un árbitro, que evaluando en base a pruebas emite un fallo al que las partes deben someterse. Puede ser objetado. Puede ser voluntario (por las partes) u obligatorio (por norma). o Órganos jurisdiccionales (para conflictos de derecho)Si falla el arbitraje, las partes pueden tomar medidas de acción directa.Medidas de acción directaEs un cierto tipo de comportamiento grupal legitimado por los objetivos que persigue. Son medios depresión sobre los empleadores a fin de que éstos provean, reconozcan, aseguren o mejoren lasatisfacción de determinados intereses.Una medida de la fuerza del sindicato está dado por la no-necesidad de tomar medidas de accióndirecta, ya que significa que tiene poder de negociación. Cuando la negociación fracasó, generalmentese toman medidas de acción directa.Conflicto à negociación à medidas acción directa à conciliación oblig (15+5 días de gracia) àministerio determina si la huelga es legal o no.Huelga: medida de acción directa por excelencia. Es el retiro de la prestación por parte del trabajadorque la practica. Es una abstención laboral, que debe ser concertada por los trabajadores (cada vez sonmás cortas), y debe ser ejercida colectivamente, es transitoria. Cada vez van desapareciendo gracias amediadores, a negociaciones ganar-ganar.Abstención: La huelga implica cesación, receso, paralización de la labor. La indisponibilidad resultatotal como total debe ser la cesación. Por esto, no es huelga: el trabajo lento, trabajo a reglamento (setermina perdiendo mucho tiempo), o quite de colaboración (hs extra).Actitud concertada: la huelga viene de alguna deliberación o sin ésta en casos límite.Actitud colectiva: es mediante la participación de la mayoría o un número considerable.En Argentina, la titularidad del derecho a huelga corresponde al sindicato (con personería jurídica).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 27 -
  • 28. En la huelga no se devengan salarios, se suspende la actividad productiva. Puede declararse ilegal sino cumple con: ser promovida por entidad con personería, causa laboral de naturaleza colectiva,haberse agotado conciliación y arbitraje, abstención laboral y abandono de los puestos de trabajo.Si es ilegal pueden despedirlos por justa causa, si es que no deponen su medida. En los serviciosesenciales se debe garantizar servicio mínimo.Paro: sólo ocupa una parte de la jornada diaria.El piquete: es el apostamiento pacífico de los trabajadores en los accesos del establecimiento, a fin deinformar a los demás no participantes acerca de la existencia del movimiento de fuerza e intentarpersuadirlos para que se adhieran.Boicot: aislamiento económico de un empleador provocado por los trabajadores que logran negarlecualquier tipo de prestación por parte de proveedores y otros trabajadores.Lock-out: cierre patronal. El empleador cierra los establecimientos y priva a los trabajadores deocupación (y salario), presionando sobre éstos para que depongan sus reivindicaciones o las moderen(sus huelgas, etc). Es un acto de presión. Nuestra constitución no acoge un derecho de lock-out.Ocupación: del establecimiento.Label: uso de la fuerza de los trabajadores como consumidores. Puede ser positiva (recomendar elconsumo de otras empresas) o negativas (ningún consumo).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 28 -
  • 29. UNIDAD 4 – EMPLEOSEsta unidad se compone de dos partes: planificación de los RRHH (para necesidades futuras) yselección del personal.1 – PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOSEs una forma de determinar sistemáticamente, la provisión y demanda de empleados que tendrá laorganización (cantidad y calidad necesaria). De este modo RRHH puede reclutar e inducir, seleccionary capacitar, etc, para suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado (yasea a corto o largo plazo).Es muy importante en las empresas, forman parte de los costos. Hay que tener la gente justa ynecesaria cuando las necesito. Tendremos un mercado potencial con gente, y por el otro lado lospuestos y cargos a llenar. Su intersección es la planificación o planeamiento. Al mercado potencialexterno nos podemos comunicar con diarios, consultoras, etc, para captar a los que nos interesa.Esquema básico 12 15 16 11 14 2 6 1 3 5 7 9 13 19 4 8 10 17 18 20 21 22Mediante la planeación de RRHH, se mejora el uso de los recursos humanos, permite alinear losesfuerzos de RRHH con los objetivos de la organización, economizar en las contrataciones, expandirla base de datos del personal para apoyar otros campos, obtener mejores niveles de productividad porpersonal más capacitado, colaborar en la satisfacción y realización del individuo (plan de carrera).1 – Causas de la demanda: suponemos que tenemos a la empresa en estado estable. No estoydespidiendo ni tomando gente è hay otros factores que harán que necesite gente. La demanda puedevariar en + o en -. A nosotros nos importa cuando es + (en este caso).2 – Factores externos, que afectan la demanda de rrhh: provienen del entorno, • Pueden ser factores económicos (crisis, etc); elementos sociales, políticos y legales; desastres naturales, etc • cambios tecnológicos (se pueden eliminar puestos o crear nuevos y distintos) • competencia (el crecimiento en otra industria puede elevar nuestra demanda de rrhh)Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 29 -
  • 30. 3 – Factores internos: la empresa es la causante de la demanda (en + o en -). • Planes estratégicos (por medio de este toda la organización se fija objetivos que determinarán la cantidad de empleados necesarios y sus características), • Presupuestos (sus aumentos o disminuciones influyen en la necesidad de rrhh a corto plazo), • Ventas y pronósticos de producción (pueden informar sobre cambios en corto plazo de la demanda de rrhh), • Nuevas operaciones o proyectos, • Reorganizaciones, automatizaciones, • Problemas sindicales, terciarización, etc.4 – Factores de la fuerza laboral: dependen del personal. Pueden ser... • Jubilaciones, renuncias, retiros, accidentes de trabajo, licencias (matrimonios, hijos, etc), despidos, muertes.En este punto es importante tener en cuenta el Índice de rotación, es un termómetro de la empresa, esla cantidad de gente saliente por cualquier motivo, dividido la que está trabajando (en base a unperíodo de tiempo). Mide la motivación del personal, no debe ser ni cero ni alto. Debo revisar lascausas de la rotación, mediante encuestas, etc. Para disminuirlo hay que mejorar el clima, motivar, etc.Artículos sobre los costos de la alta rotación Hay puestos que se encaran desde un comienzo comotransitorios, suelen ser los puestos de relación directa con el cliente: fast foods, comercios,promociones, telemarketing, etc. Suelen ser tomados por jóvenes estudiantes y no tienen pensadocontinuar en ellos. La conjunción de ambas da una alta rotación. Y ésta tiene sus costos: reemplazodel personal, publicar avisos, búsqueda y selección, exámenes, inducción y tiempo.Para reducirlo se pueden usar incentivos económicos, planes que desarrollen pertenencia, formaralgún plan de carrera en la empresa, capacitación permanente, etc.5 – Técnicas de pronóstico de la demanda de personal. Son las siguientes:6 – Técnicas basadas en la experiencia (subjetivas): decisiones informales, juicio de expertos (tienenconocimientos, visión; en empresas chicas el gerente puede tener toda la información, en las grandesel gerente de RRHH le consulta a los gerentes), técnica Delfos (expertos responden, se sintetizan ideasy se las da a conocer, y se vuelve a iterar hasta que vayan coincidiendo).7 – Técnicas basadas en Tendencias (son pronósticos, corto plazo): extrapolación (prolongotendencias), indexación (hacemos coincidir la demanda de empleo con otra variable o índice), análisisestadísticos (más complejos).8 – Técnicas basadas en otros factores: análisis de presupuestos (revela autorizaciones financieras paracontratar más personal o reducirlo), análisis de nuevas operaciones (provoca nuevas necesidades),simulación (modelos matemáticos en computadora, deben actualizarse)9 – Demanda de RRHH a futuro (la estimé), tendré demanda a corto y a largo plazo.10 – Demanda a largo plazo11 – Demanda a corto plazo: son más específicas (<1 año), puede usarse un cuadro de contrataciones.12 – Cuadro de contrataciones: del presente a 1 año. Mes a mes me dice las necesidades de personalpara puestos nuevos o para algunos que van a quedar vacantes.13 – Suministro de RRHH: Establecida la demanda, ahora busco el suministro de RRHH.Hay dos fuentes de suministro de personal: reclutamiento interno y externo.14 – Reclutamiento EXTERNO: se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización:empleados de otras empresas, desempleados, estudiantes avanzados, etc.Ventajas: encuentro características específicas, obtenemos información de la competencia, nuevasideas (no tienen los vicios de la empresa), tengo más variedad, puede no ser necesario capacitarlo.Desventajas: más caro, más tiempo, puede haber conflictos salariales. Además puede desmotivar a losde adentro, no las conocemos (se podría hacer período de prueba antes de contratarlo, que es bueno ymalo). El reclutamiento externo es más común para puestos base. Se recurre a ésta cuando no esposible llenar vacantes mediante promociones internas.El crecimiento de la organización y la eficiencia del depto de RRHH (desarrollo o no de nuevascapacidades de los internos) determinan en gran medida la necesidad de fuentes externas.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 30 -
  • 31. El crecimiento de la empresa, es el principal factor para crear puestos de nivel básico, especialmenteen organizaciones que alientan la promoción interna. A su vez, la falta de personal con potencial deascenso, refleja deficiencias graves.15 – Análisis del mercado de RRHH: en este análisis, voy a buscar las vacantes que tengo. Esimportante para localizar el personal idóneo. Depende del mercado de trabajo, de los analistas delmercado, etc.16 – Necesidades externas: gente que oferta su fuerza de trabajo.17 – Reclutamiento INTERNO: esta fuente interna se compone de los empleados actuales que puedenser promovidos o transferidos, o que pueden absorber las funciones que se quiere llenar.Ventajas: incentiva, ya se conoce a la persona, tienen incorporada la cultura de la empresa (y susvicios). Desventajas: falta de nuevas ideas, puede pasar que si lo asciendo mucho trabaje mal, puedehaber conflicto entre aspirantes.Se genera la cadena de vacantes, donde termino buscando a alguien de afuera para el puesto quetermina quedando libre, salvo que sea una reestructuración.Los encargados de la planeación investigan los rrhh presentes a fin de conocer su calificación,potencial de promoción, etc. Esta información permite prever qué puestos vacantes se pueden llenarcon los empleados actuales.19 – Inventario de RRHH: resumen de c/u, sus datos/identificación del empleado, habilidades,capacidades, competencias, el potencial del empleado. Debe ser actualizado periódicamente. Es parapersonal de nivel operativo y gerencial. Se divide en 4 partes:Identificación del empleado (la llena RRHH): nombre, etc, experiencia, antigüedad, puestos y cómoascendió. El empleado llena: sus habilidades, capacitación, conocimientos, educación formal,responsabilidad a su cargo. Potencial del empleado (RRHH y supervisor directo): desempeño,idoneidad para ser promovido, deficiencias que tiene. Otras evaluaciones recientes.Para inventarios de RRHH del personal gerencial: responsabilidades del puesto, gente a cargo,presupuesto a cargo, deberes, capacitación gerencial, etc.18 – Cuadro de reemplazos potenciales: a partir del inventario de RRHH, se puede obtener el cuadrode reemplazos potenciales, que es una representación gráfica de las posibilidades específicas desustitución dentro de una empresa. Es como un organigrama, en el que se escriben varios puestos de laempresa con el actual ocupante y la situación actual de varios candidatos. Esta situación actual decandidatos se compone de: el desempeño actual (por evaluaciones, opiniones); y idoneidad depromoción (listo, necesita más experiencia, no tiene potencial; RRHH contribuye con tests, entrevistasy otros métodos de evaluación). Pero proporciona información limitada è tiene un suplemento:Sumario de sustituciones: es un documento en el que se hace una lista de las posibilidades dereemplazo que existe para cada puesto, INCLUYE las ventajas y desventajas de cada candidato. A suvez nos indica qué puestos carecen de sustituto potencial.A largo plazo, RRHH puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse. A cortoplazo, una vacante que no se puede llenar con promoción interna, requiere ir al exterior.Volviendo al gráfico del comienzo, la parte izquierda identifica las causas existentes de la demanda deRRHH. El efecto que ejercen estas causas se calcula mediante las técnicas de pronóstico vistas,permiten determinar la demanda de RRHH a corto y largo plazo. Esta demanda se satisface medianterrhh internos (con promociones y transferencias) recurriendo a externos. Las posibilidades internas seevalúan por documentos como el Inventario de RRHH y sus derivados, en tanto las fuentes externas seestudian mediante análisis de mercado.20-21-22 – Planes de RRHH: la conjunción de ambas partes del gráfico (demanda – fuentes) setraduce en un plan de RRHH de provisión de personal. Estos planes serán programas de reclutamientointerno, o externo.Si la oferta interna excede la demanda de la organización à congelo contrataciones externas hasta quese normalice, además de ir capacitando y reubicando a los de adentro.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 31 -
  • 32. En la planificación de RRHH tenemos tres ámbitos: corto, mediano y largo plazo. Estos sesuperponen, es decir, el mediano plazo se modifica en función de lo que haya pasado en el cortoplazo, etc. El corto plazo (un año), se centra en necesidades cuantitativas de la plantilla (cantidad degente con características determinadas) a cumplir de forma inmediata; se considera en este período laselección y formación de los trabajadores. En el medio plazo (hasta 5 años), profundiza más enaspectos cualitativos de la plantilla, el perfil de exigencias de cada puesto à perfil requerido detrabajadores; incorpora planes de formación, promoción y motivación de recursos humanos. En ellargo plazo, se hacen planes generales, dirigidos a introducir medidas acerca de cualificacionesprofesionales que correspondan a las exigencias del sector (desarrollo organizacional).Transferencias, ascensosUna transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual: responsabilidad, pago, yposibilidades de promoción. La flexibilidad es importante, es poder reubicar recursos humanos (eneste caso) a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Posibilidad de transferenciasequivale a flexibilidad.Además son positivas para el personal, adquieren nuevas experiencias y se convierten en personal denivel de promoción más alto. A su vez aumenta su satisfacción si son idóneas para dicho puesto.Promoción seca: es un ascenso sin aumento de salario.Ascenso: permite a los empleados mejorar su calificación, al capacitarse o al ofrecerse para un nuevopuesto à el empleado adquiere nuevos conocimientos y habilidades que constituyen un vehículo parael crecimiento personal y complementar los objetivos de la organización.Desarrollo de carrerasEl hecho de saber cuáles son las necesidades de personal en el futuro, puede ser útil para planificar lacarrera profesional de los empleados.La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo ensu vida laboral. Planear una carrera profesional no garantiza el éxito, éste es en base al desempeñoadecuado, experiencia, educación, trabajo duro, suerte, y tener un plan claro de los objetivos que sedesean obtener en el corto y largo plazo (a nivel persona).La planeación de una carrera profesional corresponde al interesado, y el depto de RRHH puede ayudara resolver algunas dudas. No es responsabilidad de la organización (aunque tiene interés activo).Durante una carrera profesional, se recurre con frecuencia a movimientos laterales, promociones,ausencias del trabajo para completar determinados estudios, o incluso renuncias.Las personas que se desempeñan profesionalmente deberían tener igualdad de oportunidades, apoyodel jefe inmediato, conocer las oportunidades, interés propio, satisfacción profesional.Beneficios para la empresa: al poner en práctica programas de DP. Es probable que los empleados sefijen metas profesionales y trabajen para obtenerlas a través de una mayor motivación à el nivelpromedio sube à conjunto humano más calificado para atender vacantes.Permite coordinar las estrategias generales con las necesidades del personal. Permite el desarrollo deempleados con potencial de promoción à la planeación de la carrera profesional es una poderosaherramienta para estimular el talento latente de los rrhh. Además disminuye la tasa de rotación ysatisface psicológicamente al empleado.Para poner en práctica los programas de planeación de carreras, las organizaciones recurren a:informar sobre oportunidades profesionales, alentar, capacitar, asesorar, orientar profesionalmente,retroalimentación.El depto de RRHH debe ocuparse de informar a su personal sobre oportunidades profesionales quepuede brindar la organización (por movimiento de personal, vacantes, etc). Por ejemplo, una secciónfija en el periódico interno. A su vez, los seminarios y talleres sobre planeación de carrera, incrementael interés de los empleados.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 32 -
  • 33. Familia de puestos: puestos distintos que requieren habilidades semejantes à no requieren grancapacitación para pasarlos à si depto RRHH informan sobre éstos, los empleados trazarán una rutaprofesional. Y a su vez RRHH puede establecer una secuencia de puestos necesaria para un ascenso.Asesoría profesional: del depto de RRHH, ayuda a los empleados a establecer susobjetivos/trayectoria, adecuadamente. El asesor usa pruebas para identificar potenciales y que elindividuo se auto evalúe a sí mismo y a su entorno.Se debe proporcionar información sobre familia de puestos en la organización, descripción de puestos,requerimiento de cada puesto, etc.Desarrollo profesionalComprende los aspectos que a una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro dela organización.Para obtener sus objetivos personales, los empleados mejoran su desempeño, se relacionan más conquienes toman las decisiones, desarrolla sentimiento de lealtad a la empresa, obtienen apoyo y consejode expertos, oportunidades de ascenso.Desarrollo profesional alentado por el depto de Personal: la organización tiene objetivos biendeterminados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlo. Esto tiene un dobleefecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, y asegurarse de que todos conocen bienlas oportunidades presentadas por la organización.Retroalimentación: el empleado necesita conocer cómo se juzga su esfuerzo para saber si se encuentraen el camino adecuado à RRHH debe suministrar retroalimentación mediante los parámetros dedesempeño, información de políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.Plan de carrera: debe considerar opiniones, deseos y objetivos de las personas a las que afecta. Elplan de carrera debe tener flexibilidad y enfoque activo.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 33 -
  • 34. 2 – PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONALEs la selección de gente para un puesto. Es la evaluación de los candidatos para un puesto, o para quese desarrolle dentro de la empresa. Lo tomamos como un proceso de comunicación:Requisitos del cargo ßcomparo conà Características de los candidatosLos requisitos del cargo es el análisis y requisitos del puesto (informaciones). Las características delos candidatos se obtienen a través de técnicas de selección (entrevistas, cv, etc).Yo busco el que mejor se aproxime a lo que quiero. Primero viene el análisis del puesto, para ver quées lo que busco. Luego veo la planificación de los RRHH a corto y largo plazo (veo qué puestosnecesito). El tercer elemento fundamental es ver el mercado de candidatos. Si no considero bienalguno de éstos, el proceso de selección se va a llevar a cabo inadecuadamente.El objetivo de la selección es elegir el candidato más adecuado para un puesto. Este proceso tienecostos, antes, durante y luego del proceso de selección.Los costos anteriores son: costos del análisis de puesto, los avisos, personas a cargo del mismo.Durante: traslados, exámenes médicos, etc. Después: costos de inducción más entrenamiento. No debegastarse ni poco ni mucho. Se pueden hacer preselecciones (consultoras) y la selección (empresa).Esquema del proceso de selección (no siempre es así, es general) Necesidad del Reclutamiento, Solicitud (y/o puesto vacante Análisis del puesto, interno externo CV) actualizado Entrevista Pruebas de Entrevista Selección de idoneidad preliminar candidatos Verificación Examen Entrevista de Contrato de datos médico ofrecimiento del cargo Inducción1) Necesidad del puesto vacante: se produce la vacante y debo llenarla. La planeación de rrhhpermite ver la demanda a satisfacer de rrhh.2) Análisis del puesto: consta de dos partes, la descripción del puesto, y las especificaciones delpuesto.Descripción del puesto: es un resumen detallado de las obligaciones, responsabilidades y otrosfactores del cargo: objetivos del puesto, obligaciones y responsabilidades habituales, obligacionesocasionales, deberes administrativos y de supervisión, autoridad que tiene el cargo, de quién dependea su vez, condiciones especiales de trabajo (turnos rotativos, viajes, etc).Las descripciones deben actualizarse. Hay dos formas de obtener información para describir el puesto:Entrevistas al empleado y su supervisor: a aquel que actualmente ocupa el cargo y su supervisor.Que el empleado llene un parte diario con lo que hace (y sus tiempos), durante unos días. Cualquierade la elegida, primero se debe informar los fines de la descripción: llenar cargos con la mejor gente,ayudar a la empresa a mantener un sistema justo y objetivo de remuneraciones y aclarar relaciones dedependencia. El supervisor puede verificar informaciones.Obtenida la información, se la analiza: descartar las opiniones y exageraciones (subjetividad), seelabora un “formulario de informaciones para la descripción del puesto”. Luego el analista le envía unborrador a esos empleados y su supervisor para que lo vean si tiene errores u omisiones, si ladescripción es clara o no.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 34 -
  • 35. Las descripciones de puestos se usan para decisiones de contratación y selección, administración desueldos y salarios y relaciones de dependencia à deben ser claras.Otra cosa que se debe hacer es la determinación del salario máximo y mínimo del puesto: esto se veafectado por la “tarifa en vigencia”, debe tener relación a lo que se le paga a los empleados actuales depuestos similares, para que no haya problemas (de moral).Especificaciones del puesto: determina que calificaciones y aptitudes debe reunir el postulante alcargo. Se hace examinando los antecedentes de los que ocupan tal cargo actualmente, sumado elsentido común (sobre todo a antecedentes de educación y condiciones requeridas). Incluye: educación,capacitación, experiencia anterior, factores físicos, mentales y psicológicos.No se deben colocar requerimientos muy elevados porque lleva a seleccionar postulantessobrecalificados que al poco tiempo se pueden aburrir.3) Reclutamiento: es la búsqueda de candidatos, es un proceso positivo porque incrementa el númerode aspirantes; más adelante el proceso es negativo: va eliminando. El reclutamiento puede ser internoo externo.Reclutamiento interno: motiva, mejora la moral y estimula a la gente a prepararse para posiblestransferencias o promociones. Se hace a partir del inventario de RRHH à cuadro de reemplazospotenciales + sumario de sustituciones, vistos anteriormente. Es más económico este proceso, no hayinducción.Reclutamiento externo: se debe preferir el interno, aunque para los puestos inferiores y en aquellos endonde no tenemos candidatos aptos, se incorpora gente nueva. Fuentes de reclutamiento externo: • Agencias o consultoras: cuando no tenemos un área de RRHH o para aprovechar las bases de datos que ellos tienen (perfiles específicos). • Recomendaciones personales de empleados actuales: éste conoce a la empresa y al candidato, es una ventaja. El que recomienda se compromete. • Universidades o casas de estudio: asegura conocimientos “estandarizados”. • Bolsas de trabajo, base de datos propias de la empresa (son dos cosas distintas) • Sindicatos: para niveles operativos, el monopolio de MO se compensa con el ahorro de costos. • Presentaciones espontáneas: gente que quiere trabajar en la empresa y deja solicitud o CV. • Nepotismo: contratación de parientes, quizá sean menos capaces pero son leales (empresa flia). • Contratados: se usa para ajustarse a necesidades cambiantes de personal a corto plazo. • Head hunters: para cargos jerárquicos en la competencia, se les ofrece más. • Carteles visibles en la puerta de la empresa: es económico. • Avisos: diarios, revistas (masivos o selectivos), radios, tv, internet). Hay tres tipos de avisos: Cerrados: no se especifica nombre de la empresa ni tipo. Semicerrados o semiabiertos: se especifica sólo el tipo de empresa. Abiertos: se especifica nombre y tipo de empresa, da publicidad a la empresa, el postulante tiene más información; pero los propios empleados pueden sospechar de perder el empleo. La elección de una u otra depende de la competencia, la situación de la empresa, marketing, publicidad, etc.4) Solicitud de empleo: la solicitud proporciona la información básica que el empleador necesita paradeterminar a quién desea ver, a quién no, y a quién por cortesía. Las hacen las empresas y lospostulantes llenan los puntos. En el CV, el postulante pone los datos que quiere. Lo mejor es lasolicitud, que además permite comparar más fácil a los postulantes (estandariza).La solicitud incluye: datos personales, educación, antecedentes laborales (cargo, responsabilidades,empleadores, salarios, razón de su retiro), realizaciones importantes, conocimientos especiales,situación familiar, etc.Evaluación de la solicitud: según cuatro criterios. • Educación: si es suficiente para el puesto, además habla de su potencia intelectual, buenas notas es al menos inteligencia conceptual (más para caso de estudiantes avanzados).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 35 -
  • 36. • Experiencia específica de trabajo: que sea suficiente para el puesto, debe describir sus principales obligaciones. Permite conocer la estabilidad del postulante, y responsabilidades. • Progreso en cada empleo: se mide por la clase de cargos ocupados y por los salarios. También muestra si sus responsabilidades han ido aumentando, aunque esto no sólo depende del talento. En la entrevista se profundizan todas las cuestiones que requieran más datos. • Estabilidad: los cambios frecuentes de empleo puede mostrar insatisfacción frecuente.La solicitud además de descartar a postulantes, sirve para preparar los temas a tratar en la entrevista ylos pedidos de aclaraciones. Los CV complementan las solicitudes pero nunca la sustituyen.Antes de la entrevista el entrevistador la debe leer para prepararse.6) Entrevista preliminar: descarta a postulantes que no satisfacen los requisitos básicos. Suele serbreve, no más de 15min. Las preguntas definen el conocimiento que tiene el candidato, de los factoresdeterminantes del empleo. A los que pasen esta etapa, se les podría pedir que llenen la solicitud (esuna variante al proceso de selección elegido aquí).7) Pruebas de idoneidad / psicofísicas: tests, entrevistas grupales planeándoles casos, etc.Pruebas de aptitudes: la idea es determinar, sobre las especificaciones del puesto, cuáles son lascalificaciones humanas básicas que se requieren para un buen desempeño. En base a esto se encuentrala prueba para medir esas capacidades.Hay que asegurarse que la prueba sea confiable (que dé lo mismo si se repite). Las pruebas son uninstrumento adicional de selección y no un criterio absoluto.Tipos de pruebas • Pruebas de inteligencia (capacidad para comprender y razonar, discriminatorias) • Prueba de aptitud (capacidad para aprender en el futuro) • Prueba de ejecución (de aplicación de conocimientos) • Prueba de interés (por la tarea, a pesar de su habilidad) • Prueba de personalidad (importancia en el ejercicio del cargo, certeza relativa)8) Entrevista: es la parte más importante del proceso de selección. Se conoce a la persona. Puedehaber más de una entrevista, hay varios tipos (selección, psicológica, técnica, individual, grupal, etc).El entrevistador quiere obtener información del postulante (debe serenarlo, hacer decisiones objetivas,lograr empatía, autoevaluarse). El candidato desea conocer el puesto, la empresa y las condiciones detrabajo.La entrevista es una conversación dirigida por el entrevistador, pero abierta, de mutuo interés y debeser lo más amplia posible. Debe hacer preguntas amplias que den oportunidad de que el postulantehable. Algunas empresas en las que primero entrevista el depto de RRHH, tamiza, y luego el jefe deldepto que realiza la selección final (hay variantes).Etapas: Preparación de la entrevista: qué se le va a preguntar, leer el CV o solicitud. Qué cosas se leva a decir de la empresa (no conviene adelantarle mucho, sino puede aprovecharse), y decirle las cosasbuenas y malas, sino se puede sentir engañado si queda. Preparación del ambiente: confortable o no,que no haya interrupciones (el mismo entrevistador debería recibirlo y despedirlo, sin secretaria).Desarrollo de la entrevista: que las preguntas sean abiertas para que el otro desarrolle, sólo guiarlo.Se debe evaluar el potencial a futuro también. Hay que lograr que el entrevistado no se ponga a ladefensiva ni hablar de más. Es un error del entrevistador si induce respuestas o hay interrupciones.Forma de la entrevista: puede ser estructurada (paso a paso, permite comparación de postulantes demanera sencilla, poco flexible), no estructurada (o no dirigida, aquí nos podemos olvidar de algo, ydificulta comparaciones posteriores). Lo mejor es una mixta, tener una guía y dejar flexibilidad. Otrotipo de entrevistas generan tensión para ponerlo a prueba. Otras piden resolver situaciones ficticias.Pueden ser consecutivas (primero entrevista alguien de menor jerarquía y tamiza, luego pasa alsiguiente entrevistador de más jerarquía), en serie (van pasando por distintos entrevistadores, luegodeciden, lleva más tiempo). Pueden ser individuales o grupales (varios entrevistadores).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 36 -
  • 37. Al final de la entrevista principal elimino a muchos candidatos, al terminar cada entrevista se debetomar 5 minutos para resumir las cualidades del postulante para no olvidarse. Al llegar al final de laentrevista se le debe avisar, es ahí donde se dice lo más importante. Luego se lo evalúa.9) Verificación de datos, antecedentes y referencias: lo hago a los que quedaron después de laentrevista principal, verifico referencias por teléfono, etc, ambiente del trabajo, de su hogar, etc.Se deben chequear los aspectos laborales, habitacionales, estudios. La misma se puede hacer pormedio de pedido de referencias por escrito, por teléfono, en persona. Ejemplo: ausentismo, causa deabandono del empleo, si coopera o no, sus vicios, etc.10) Examen médico: antes de tomarlo, se lo debe hacer a la menor cantidad de gente posible, porquecuesta. Se hace para evitar reclamos posteriores (la ley falla a favor de él), para asegurarse que notiene enfermedades contagiosas y para ver si es apto.Tiene como objetivo obtener un juicio de las capacidades físicas del individuo; el criterio es apto o noapto. Para altos cargos, importa la salud psicofísica.Se hacen pruebas de orina, análisis de sangre, diabetes, audiometría, electrocardiograma, radiografíade tórax y columna, vista.11) Entrevista final de ofrecimiento de cargo: se le ofrece el cargo al postulante y se definen lascondiciones de contratación: sueldo (ya deberían haber hablado algo), obra social, vacaciones,beneficios, fecha de comienzo, plazo de decisión, etc. El candidato puede recibir una contraoferta, y sele puede ofrecer planes de carrera, influirle de alguna manera, capacitación, desarrollo de carrera.12) Contratación: firma el contrato si llegan a un acuerdo en base a las condiciones generales.13) Inducción: no sería parte de la selección. El objetivo es acelerar el rendimiento de la persona en laempresa para aumentar su productividad. Es un proceso de socialización, de adaptación, se trata detransmitirle al nuevo empleado la manera de hacer las cosas en la empresa, se intenta transmitir lacultura de la organización. Se intentan integrar los objetivos personales con los de la empresa.La inducción la lleva a cabo el depto de RRHH, le explican la naturaleza de la empresa y productos.Se le muestran servicios específicos como planes de salud, beneficios, etc. También la puede hacer eljefe o superior, que deberá relacionarlo con los compañeros y la empresa, y aceptarse mutuamente. Lainducción puede durar 3 meses para jóvenes profesionales, gerentes 6 meses: el máximo rendimientoes a los 3 años.Pasantías: no son un proceso de inducción, es una práctica de sus conocimientos.ENTREVISTAS (4.5.1 extraído del apunte)Entrevista preliminar: o eliminatoria. Es corta, intenta eliminar a los no calificados. Se examinan losfactores generales que requiere el puesto. Se suele preguntar por qué busca ingresar a la empresa, sueducación, experiencia, etc. Si es apto, puede pedírsele que complete la solicitud.Entrevista de selección: es la etapa más importante, donde el entrevistador obtiene información vitalpara basar su elección. Es una conversación dirigida por el entrevistador, abierta, de mutuo interés ydebe ser lo más amplia posible. El entrevistador obtiene información y lo conoce personalmente. Elentrevistado desea conocer el puesto, la empresa y las condiciones. El entrevistador debe antes, estarpreparado habiendo leído el CV o solicitud, de modo de profundizar los interrogantes.Entrevista de ofrecimiento del cargo: debe ser hecha por el jefe del depto de quien dependerá.El sueldo debió haberse resuelto antes de hacer el ofrecimiento. Se lo invita a la entrevista en la que seofrece el puesto, donde se le explica todos los detalles del ofrecimiento y evacuar dudas. Temas a ver: • Remuneración y beneficios: para que no haya malos entendidos. Beneficios especiales si hay.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 37 -
  • 38. • Condiciones del ofrecimiento: como realización de exámenes médicos, referencias, documentaciones, etc, deben cumplimentarse. • Requisitos de reasentamiento: para cargos en donde se puedan llegar a mudar (quién paga el traslado?). • Necesidad de realizar viajes: volumen de viajes que entraña el puesto. Gastos de viajes. • Fecha de entrada en funciones: muchos querrán dar preaviso a sus actuales empleadores. • Plazo para aceptar el ofrecimiento: para evaluar otras ofertas de trabajo. • Condiciones especiales de trabajo: cuestiones fuera de horario normal, etc.El ofrecimiento puede ser verbal o escrito.Contrarrestrar el contraofrecimiento: luego de que aceptó el ofrecimiento, se lo debe preparar paraque rechace el contraofrecimiento de su empleador actual. Hay tácticas defensivas (le influyenpsicológicamente).Contratos de empleo: la mayoría no da contratos a postulantes nuevos, salvo excepciones. Otroscontratos son los que los empleadores usan para restringir a los empleados la libertad de trabajar parala competencia durante un tiempo, o difusión de informaciones técnicas.Postulantes rechazados: lo más diplomático es informar a todos su rechazo.Fases de la entrevistaFase introductoria: para distender al postulante, preparar el clima, lograr empatía y comunicación.Fase intermedia: es el desarrollo de la entrevista misma.Fase final: se habla de la empresa, describir bien el puesto y se lo vende.Realización de la entrevistaEstructuración de la entrevista (forma estructurada de entrevistas)A) Fase introductoriaEstablecer una corriente de entendimiento: depende de tres factores, El modo en que se recibe alpostulante, la atmósfera de la sala, y el tono de voz en los minutos iniciales. • La primer meta de todo entrevistador es tranquilizar al postulante, debe ir personalmente a recibirlo y saludarlo cordialmente y llamarlo por el nombre. No debe ir una secretaria, puede resultar intimidatorio llegar a la oficina con el entrevistador sentado. • El clima de la sala debe ser tranquilo, sin interrupciones para mejorar la comunicación. Salvo que se quiera hacer entrevista con stress. No comenzar la entrevista desafiando al postulante. • El tono de voz influye, y se debe empezar con preguntas inocuas, sin preguntas directas.Antecedentes del postulante: el entrevistador se va formando una idea de lo que ha hecho el postulantepreguntando qué tareas realizo y responsabilidades.B) Desarrollo: entablada la conversación, se debe empezar a hacer preguntas abiertas para que elentrevistado pueda explayarse y conocerlo mejor. Que hable más el entrevistado (80/20%). Se debepasar por aspectos personales, laborales y potenciales de la persona.Información detallada sobre educación y experiencia: puede ser útil preguntar “qué, cuándo, dónde,por qué, quién, cómo”. Así irá viendo al candidato bueno o al mediocre. Se hacen preguntas para verlas fortalezas y debilidades, disposición a ocupar la vacante, capacidad de innovar y adaptarse.Realizaciones especiales: la esperanza de éxitos futuros descansa en parte, en el pasado desempeño.Un candidato superior en general ha tenido realizaciones significativas en el pasado.Si no tiene experiencia, se puede buscar por actividades externas (talento aplicado).Evaluación de aptitud organizativa: para puestos que la exigen, es la capacidad del postulante deorganizar el tiempo y planear el trabajo. Se observa si encara los problemas de modo sistemático,preguntando cómo llegó a determinadas conclusiones (permite conocer su pensamiento).Posible armonía con el puesto y la empresa: el postulante debe armonizar con lo que la empresa lepuede brindar. Tiene en cuenta los ascensos, progreso, etc.Características personales: las más comunes a evaluar son:Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 38 -
  • 39. • Inteligencia: en base a la que se necesita; si debe tomar decisiones bajo presión o si se prefiere un perfil más analítico. En caso de gente joven, las notas de la universidad, por lo menos indican inteligencia conceptual. Se podrían usar tests. • Nivel de energía: tipo de actividad física, cómo cuida su estado físico à son indicadores. • Madurez: si se fija metas personales realistas para sí y su familia. • Multiplicidad de recursos: es la capacidad de responder a todo tipo de pruebas. • Liderazgo: para un cargo de administración, no sólo es importante la aptitud de liderazgo, sino también el estilo administrativo. Pueden ir desde autocráticos hasta aquiescente. Lo que importa es que no choquen los estilos del postulante y de la empresa. Para averiguar esto se le puede pedir el índice de rotación de su puesto anterior, problemas humanos, dotes de líder en actividades exteriores. • Firmeza de carácter: que proyectos pudo realizar, convenciéndolos. • Aptitud de trabajar dirigido: cómo responde el postulante a las órdenes y cómo las cumple. El estilo de administración con que éste trabaja mejor debe coincidir con el de su futuro superior. • Actitudes: hacia el trabajo, si es un mal necesario o lo toma con satisfacción. • Capacidad de comunicarse: si tiene que dar discursos o representar a la empresa, se evalúa la claridad y concisión. También la aptitud de comunicarse por escrito, se le puede pedir que escriba una carta. Es comunicación oral y escrita.C) Cierre de la entrevista:Proporcionar información: se le da al postulante información sobre la empresa y puesto. Se debepermitir al postulante hacer preguntas sobre este tema. Al comienzo no se debe hablar mucho de estetema porque puede darle información para adaptar sus respuestas. Igual un poco de información hayque darle al comienzo para ver si le interesa o no. Además, al ver el tipo de preguntas que hace, es otraforma de evaluarlo.Aquí se intenta vender el puesto para que el postulante acepte el puesto en caso de ser elegido. Sobretodo para puestos difíciles de ocupar. Pero exagerar la propaganda es un error. No mentir, terminasiendo contraproducente. Debe mencionar también los aspectos negativos de la empresa.Cuando llegue el momento de discutir el puesto, se le puede dar la descripción del puesto para que lalea: sus funciones, relaciones de dependencia, responsabilidades, horarios, etc. Si tiene posibilidad dehacer una carrera.Se le debe indicar cuando se está cerca del final, así permite que el postulante exprese cosasimportantes que todavía no dijo.Discutir el sueldo: la discusión general del sueldo debe hacerse bastante antes del ofrecimiento. Se lessuele dar un aumento moderado en relación al puesto actual. Si es el único candidato posible se puedeaumentarle la categoría o salario. Si le pagan más que a gente de la misma categoría à descontento.Resolver diferencias: si quiere más dinero, se puede intentar persuadirlo: beneficios, progreso, etc.EVALUACIÓN DE POSTULANTESPara sistematizar la evaluación de los mismos, se utilizan planillas resumen de las entrevistas.Facilitan la comparación y la agilizan. Se divide en:1er hoja: parte superior izquierda, van los factores del puesto, extraídos de las especificaciones delpuesto y de su descripción también: son las obligaciones, responsabilidades, aptitudes y calificacionesnecesarias. Las condiciones del postulante en base a estos factores se anotan a la derecha.2da hoja: se usa para comentar las características personales del postulante y sintetizar sus virtudes ydebilidades.La toma de notas: se pueden tomar notas de los aspectos clave de las respuestas del postulante, se lasdeja junto con las planillas resumen. Permite recordar mejor al postulante.Los comentarios sobre características personales se anotan concluida la entrevista para evitarsubjetividades. Se evalúan aspectos intangibles que tengan relación con el puesto.El entrevistador debe evitar juicios subjetivos, deben controlar todos los juicios que hacen sobre lospostulantes y no dejarse llevar. La mejor manera de evitarlos es siendo consciente.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 39 -
  • 40. Se pueden dar dos casos respecto a esto: efecto horquilla (una característica mala del postulante haceque se lo vea malo en todo), efecto aureola (una buena cualidad inunda a todas las demás). Además sial entrevistador le desagrada el postulante sin razón, debe pedirle a otra persona que lo entreviste.Evaluación final: tal vez se quiera elegir al postulante con mayores posibilidades de crecer en laempresa, y no al más apto para el puesto en cuestión.Todo entrevistador debe completar la planilla resumen para cada postulante y formular unarecomendación de empleo (o no).En aquellos casos de entrevistas eliminatorias (tamizan), pueden usar un resumen de entrevista mássencillo que la planilla.Todas las condiciones deben discutirse con el postulante antes del ofrecimiento.Problemas potenciales que plantean las entrevistasUna de las pruebas más duras para el entrevistador es cuando el postulante es recién graduado. Hayque lograr que el postulante revele pautas de comportamiento pasado, que posiblemente se extiendanal cargo, y también su conocimiento del puesto que pretende ocupar.Evaluación de pautas de comportamiento pasado: para evaluar la perseverancia, ver qué cosasabandonó o siguió. Para evaluar la motivación, ver sus objetivos desde edades tempranas (suelentenerlos). Se pueden hacer preguntas sobre situaciones hipotéticas. Para evaluar tendencias de trabajo,preguntar cómo organiza su tiempo. Además están todas las características personales indicadasanteriormente (inteligencia, iniciativa, capacidad, aptitudes de comunicación, etc).Experiencia en otros terrenos: ver qué cosas piensan que les puede servir para este puesto.Errores comunes en entrevistas y postulantes con problemasErrores comunes del entrevistador: soplar las respuestas, intimidar al postulante (se corta lacomunicación, tono de voz hostil, preguntas amenazantes, salvo que sean tácticas de stress), hablardemasiado, tomar demasiadas notas, usar vocabulario técnico con personas no técnicas, no escucharcomo se debe (esto requiere un esfuerzo activo, uno se va desconcentrando)Postulantes con problemas: el que es demasiado locuaz (se lo puede interrumpir para que concrete), elreacio (puede ser por ansiedad, hay que darle más tiempo a crear el clima propicio), el belicoso(quiere poner al entrevistador a la defensiva hasta llevarlos a una discusión sobre determinada aptitud,no se los debe contratar), postulante con alta presión (describen otros ofrecimientos, intentan persuadiral ejecutivo).OTRAS MANERAS DE REALIZAR ENTREVISTASHay dos maneras básicas de variar el proceso de las entrevistas, una consiste en alterar el número deentrevistas por que pasa un postulante; y la otra en modificar las características de la entrevista misma.Entrevistas consecutivas : los postulantes son seleccionados por empleado de jerarquía inferior. Losque pasan el análisis, van a otro entrevistador de mayor jerarquía, quien los recibe y decide si losremite a otro superior. Los candidatos rechazados en cualquier nivel nunca pasan de éste. Elimina alos aspirantes sin condiciones antes de hacer perder tiempo a los superiores. Pero pueden eliminarse abuenos candidatos.Entrevistas en serie: el departamento de personal selecciona mediante criterios específicos. Los quesatisfacen los requisitos básicos son entrevistados por lo menos por otros dos representantes de laempresa. Ningún entrevistador puede rechazar a nadie de por sí. Cada uno llena un resumen poraspirante, terminadas las entrevistas, se juntan, comparan y deciden quiénes merecen ser presentadosal jefe del departamento. Aumenta las posibilidades de arribar a mejores decisiones. Lleva tiempo.Entrevistas por grupos: en vez de que los entrevistadores hablen con el postulante por separado, sejunta un grupo de ejecutivos al mismo tiempo. Un miembro preside el grupo. Luego de hacer el climapropicio empiezan a preguntar. Las preguntas son espontáneas y se van complementando. Luego de laRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 40 -
  • 41. reunión debaten cada caso. Reduce al mínimo el tiempo a los ejecutivos y mejora las decisiones. Perolos postulantes pueden sentirse intimidados, además un entrevistador puede dominar la charla. No esuna buena opción para primera entrevista.Entrevista estructurada: algunos entrevistadores se valen de una guía estructurada para asegurarse detratar todos los puntos. Permite fácil comparación de candidatos. La guía puede contener: factoresgenerales del puesto, antecedentes educativos, competencia técnica, intangibles (objetivos, actitudes).Le quita espontaneidad a la charla.Entrevista no dirigida (no estructurada): se da al candidato la oportunidad de decir lo que piensa, laspreguntas planeadas son mínimas. Es muy amplio, las respuestas no se encauzan y permiten que digalo que quiere. Lleva demasiado tiempo.Mixtas: combinan las estructuradas y no estructuradas. Es la más empleada. Proporciona respuestascomparables y datos adicionales.Para que el formulario (preguntas), sea flexible y eficaz, se lo debe usar como guía, no es necesariopreguntar todo a todos.Grupales: son los grupos de discusión no dirigidos. Sirven para medir la capacidad de liderazgo quecada uno muestra. Se ubican los postulantes alrededor de una mesa y se les da un problema general. Elgrupo discute y debe llegar a una decisión específica. Hay observadores que se fijan en la influenciade cada uno, los resultados, argumentos de cada uno en la discusión.Solución de problemas: se plantean situaciones y se evalúa la habilidad analítica y de raciocinio delpostulante, en condiciones de presión moderada.Provocación de tensión (stress): serie de preguntas difíciles y rápidas que pretenden presionar alsolicitante para que pierda la postura.El mejor método de entrevistar depende del tamaño de la empresa, la estructura organizacional y laimportancia del puesto.ROTACIÓN DE PERSONAL – ÍNDICES (4.7)Se deben analizar las pérdidas de personal debido a retiros, muertes, renuncias, jubilaciones, licencias,despidos, etc. La rotación es un indicador de la estabilidad de la fuerza de trabajo. Es...Rotación = egresos por cualquier motivo / dotación total (con base en un determinado período)El aumento de la rotación es indeseable y costoso.Costos: de contratación (proceso de selección, entrevistas, exámenes médicos, pruebas psicológicas),entrenamiento, puede aumentar la tasa de accidentes (por novato), disminución de la producción alcomienzo.Una alta rotación en ciertos departamentos à indica problemas, mejorar condiciones de trabajo. deboencontrar la razón, tomar medidas preventivas y considerar las necesidades personales.Se deben realizar entrevistas y cuestionarios al que abandona para atacar sus causas. Si duró en sucargo menos de 6 meses, falló la inducción.Guía de la Entrevista de Selección (otro apunte)Es una comunicación formalizada entre dos o más interlocutores en la que una de las partes, sepresenta en solitario ante la otra, que pretende obtener información adecuada y útil por medio depreguntas y respuestas, demostraciones, presentaciones, simulaciones o cualquier otra técnica quepermita evaluar la idoneidad de un candidato para un puesto de trabajo. No existe una única manera,pero podemos mencionar unos principios generales: 1) Principio del desequilibrio: el entrevistador no debe dar más información que la meramente necesaria. El candidato intentará hacer hablar de la empresa. El candidato debe hacerRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 41 -
  • 42. preguntas abiertas, incidir en los aspectos que se descubran importantes para el entrevistador, preguntar por objetivos concretos del puesto, etc. 2) Principio de Inferencia: consiste en hacer preguntas saltando de un tema a otro sin aparente conexión, con el ánimo de ni provocar respuestas deducibles. El candidato, como contrarresto, debe tratar de ampliar los temas incidiendo sobre ellos, tratar de unificarlos coherentemente, mediante preguntas descubrir la intención de las preguntas. 3) Principio de tensión: en algunas entrevistas conviene mantener cierta tensión para observar al candidato en estas condiciones y ver su capacidad de reacción. Éste debe intentar mantener la calma intentando reconducir el debate a términos cómodos. 4) Principio de orientación: el entrevistador, si es posible, debería orientar la carrera del posible candidato una vez desechada su candidatura en términos amables. 5) Principio de sinergía: consiste en obtener la máxima información posible del candidato mediante la generación de confianza y el empleo de mucho tiempo. El candidato debe centrar los debates en temas conocidos. 6) Principio de covariación: la verdadera dimensión de un candidato es captada mejor por varios entrevistadores juntos en vez de varias entrevistas con uno sólo. El candidato en ese caso, debe categorizar a los interlocutores y centrarse en el tipo de conversación que le es más adecuado.Fases de la entrevista: Apertura (romper el hielo), Introducción (sitúa la entrevista en general),Presentación del trabajo (misión del puesto y funciones principales), Temas por categorías (se suelecomenzar hablando de la experiencia en general y del tipo de carrera desarrollada, gustos personales,logros, proyectos), Preguntas del candidato, Desenlace, Seguimiento.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 42 -
  • 43. UNIDAD 5 – ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOSLas organizaciones son sistemas vivos (armados para competir) que cambian permanentemente.Captan rrhh, que deberán capacitar, motivar, etc, para competir mejor. Las personas son lo más difícilde manejar, siempre que hay grupos hay conflictos interpersonales, pero hay que tener herramientaspara gestionarlo. Hace falta un sistema claro que minimice los conflictos.Política de remuneraciones à viene del directorio implementa la política ß Administración de remuneraciones à necesita herramientas: Evaluación de puestos Evaluación de desempeño Estudio del mercado de sueldosEl objetivo de la administración de remuneraciones, de la evaluación de puestos y la evaluación dedesempeño es evitar conflictos de índole salarial. El estudio del mercado de sueldos se refiere a vercuánto se está pagando, y verificamos si estamos cumpliendo con la política. Nos muestra nuestraposición relativa en el mercado.La evaluación de desempeño es un proceso sistemático y periódico (sino no sirve). Compara eldesempeño de una persona con una pauta predeterminada de eficiencia que el empleado tiene queconocer. Influye en el sueldo adicional, además del básico. Cuánto más se puede pagar pordesempeño? Hasta un 20 o 25% más. Se reparten en 4 a 6 escalones de 5%.5.1 - EL PUESTO es la célula básica de la estructura empresarial, es la unidad de medida dentro de laorganización. El ingeniero industrial es el responsable del análisis y descripción del puesto.Puesto: es la colección de tareas, deberes, responsabilidades y condiciones, que integran una unidadde trabajo específica e impersonal y se lo considera como la asignación estable a los trabajadoresindividualmente. No hablamos de personas.El puesto es impersonal, pero a medida que subo a niveles jerárquicos, se personaliza más, cada uno leda su propio matiz. En los niveles operativos es más impersonal.Tarea: conjunto de actividades físicas y mentales tendientes a lograr un objetivo o fin, y está sujeta arequisitos, condiciones operativas y responsabilidades específicas. Están dentro de los puestos, unatarea puede estar en varios puestos.Un puesto está formado por una cierta cantidad de tareas. La persona es la realizadora material de lastareas que conforman el puesto.Posición: el puesto es impersonal, mientras que la posición es personal. Es cuando en un puesto detrabajo hay más de una persona à un puesto, varias posiciones.En la evaluación de puestos referimos puesto contra puesto, permitiendo hacer comparacionesrelativas y ver conflictos potenciales, necesidades de capacitación, etc. El puesto permite definir laremuneración base, y varias cosas más. Se debe cuidar que los empleados perciban que a igualesfuerzo, igual salario. Estas evaluaciones son sistemáticas y periódicas: ya que si la empresa trae unamáquina (etc), pueden cambiar los puestos. Se intenta hacer un mapa con los valores relativos detodos los puestos entre sí.La evaluación de puestos se hace en 3 etapas: • Análisis del puesto: son los procedimientos mediante los cuales se describen y anotan sistemáticamente los hechos con respecto a cada puesto de trabajo. Trata de determinar qué se hace, cómo, cuándo, dónde y por qué se hace. Es sólo la observación del puesto, sin corregir nada. Su aplicación más inmediata será para realizar la descripción del puesto y las especificaciones del puesto (en la unidad anterior vimos un modelo al respecto). El análisis se basa en descomponer el puesto en distintos elementos que servirán para describir las tareas. ¿Cómo se hace? Por observación directa, encuestas escritas a los empleados, hablando con supervisor y luego con el empleado. Es sistemático (la información se degrada con el tiempo).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 43 -
  • 44. • Descripción del puesto: es un paso más. Es un resumen sistemático y por escrito de la información surgida del análisis de puesto. Contiene los requerimientos, las responsabilidades involucradas, el trabajo desarrollado. Es impersonal, describo el puesto. Debe indicar su denominación, sección en la que se encuentra, de quién depende y a quién tiene a cargo, el ambiente del puesto, qué actividad se desarrolla, edad, sexo, etc. Para hacernos de esta información en orden preferible: encuestas (involucra), observación directa, personal involucrado, supervisor. Uno define un trabajo base para el puesto: su función específica (aunque haga otra cosita). • Especificación del puesto: nos dice el perfil ideal de la persona para ese puesto. Hablo de la persona aquí. Son los conocimientos requeridos, habilidades, aptitudes, actitudes, rasgos particulares, experiencia, destrezas. Las aptitudes pueden ser físicas o mentales.DESCRIPCIÓN DE TAREAS (o puesto) (5.1.1)Su objetivo es lograr tener un panorama adecuado de la tarea, con criterio para analizar y evaluar sucontenido, para saber por qué o para qué pagamos por una tarea determinada. El objetivo de todo estoes describir el puesto y no las cualidades de la persona que lo desempeña. Dicen que la descripción delos puestos son la base de cualquier actividad de RRHH. Y que la debe hacer el propio empleado encolaboración con RRHH (o Ing. Ind.)El primer paso para la descripción es saber la visión de la empresa; así se empiezan a considerar lossectores necesarios para lograr esos fines, luego vendrán los puestos. Todos alineados con la empresa.Se plantea el problema sobre qué describir, si las tareas en sí o responsabilidades (hay distintasopiniones, dicen que las tareas limitan a cumplirse; en cambio describir responsabilidades incentiva allogro sin importar la tarea), las dos son importantes.Las descripciones se revisan cada tanto, dado los constantes cambios que hay. Podemos hacerlas através de entrevistas con los ocupantes, paneles de expertos, job matching, etc. Luego podemosevaluar el puesto con técnicas que veremos más adelante (cuando ya están descriptos).Descripción de puestos (artículo): hoy en día algunos están modificando sus descripciones de tareas,concentrándose más en aquellas competencias que nunca cambiar en contraposición a las aptitudes(saber hacer) que están sujetas a cambios. Es una forma de estabilizar la descripción hoy en día. Masque en la tarea, se focaliza en función o roles à son flexibles para adaptarse, son más abarcativos. Apesar de estos cambios, las razones de las descripciones de puestos, son las mismas que antes. Definición de competencia. Son los conocimientos, habilidades y experiencia. Es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar (Le Boterf, 1996). El saber actuar tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. El querer actuar alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. El tercer componente es el poder actuar. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.Objetivos de la descripción de tareas o puesto: (algunas se vinculan con remuneraciones, otras no) 1. Clarificar las tareas entre supervisor y empleado. Evita superposición de responsabilidades. 2. Evaluar el desempeño actual en base a un estándar previamente acordado. 3. Evaluar el valor relativo interno de todos los puestos y su administración salarial. A igual esfuerzo, igual salario. 4. Búsqueda o promoción de personal, teniendo en cuenta el perfil (competencias) preciso de cada puesto. 5. Eje central en los procesos de capacitación (en las habilidades necesarias).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 44 -
  • 45. 6. Diseño de planes de carrera, ya que ayuda a determinar las competencias a desarrollar si se quiere acceder a otra posición. 7. Otras: brindan información sobre los tiempos de las tareas, conocer condiciones de higiene y seguridad, regímenes jubilatorios que se adecuen al tipo de trabajo.Datos que incluye la descripción de tareas o puesto (tradicional) (es otro modelo al visto en la unidad 4) • Nombre del puesto: el del organigrama, corto y claro. • Área donde está el puesto (recordar que puede tener varias posiciones) • Reporta a: nombre del puesto. • Supervisa a: nombre del puesto o puestos. • Descripción de las tareas (funciones generales): las más importantes que realiza, encabezando cada una con un verbo, de manera que dé una idea clara. • Conocimientos: indicar los conocimientos o estudios mínimos requeridos para desempeñar el puesto. Se describe la amplitud y profundidad del conocimiento. • Experiencia: la imprescindible para desempeñar la función. • Esfuerzo físico: qué porcentaje de pie, sentado, descanso, fuerza a emplear, etc. • Relaciones humanas: grado del manejo de relaciones para realizar su trabajo. • Responsabilidad: dónde se limita su responsabilidad. • Condiciones de trabajo: horarios, edades máxima y mínima, peso, altura, sexo, estado civil. Riesgos, ambiente, operaciones que realiza, etc.Consideraciones: las tareas van en orden de importancia (dar más importancia a las troncales, que sonlas que hacen a la esencia del puesto), cada tarea descripta debe responder a las 5 preguntas básicas.Cuanto mayor nivel tenga la tarea, más describo responsabilidades; cuando menor tenga, más describoel método.El uso de porcentajes y cifras puede ayudar a la descripción.MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN (conviene combinarlos, mencionado antes) (5.1.2)Observación directa: es completa pero costosa.Cuestionario o encuesta: puede suceder que la persona lo completa sobre lo que debería hacer y nosobre lo que realmente hace (se debe preguntar a los jefes también).Entrevista: es mejor que cuestionarios, se le hace al trabajador y al supervisor.Por experiencia: también es posible conocer una tarea por haberla realizado o supervisado.ESPECIFICACIONES DE TAREA o PUESTO, y PROFESIOGRAFÍALas especificaciones son lo que debe ser la persona para desempeñarse en el puesto, o sea, es elconjunto de requerimientos necesarios para efectuar la tarea (ver unidad 4), incluye: • Conocimientos teóricos • Conocimientos prácticos (experiencia) • Habilidades • Aptitudes físicas y mentales • Rasgos de personalidad necesarios • EtcLa especificación y descripción de tareas à forman el análisis del puestoProfesiografía o Profesiograma:Resume las características esenciales de la persona para el puesto, mediante la realización de ungráfico o tabla, con las especificaciones del puesto. Es una descripción gráfica de las característicastanto cualitativas como cuantitativas del individuo ideal.Ayuda a definir el perfil ideal que debería tener el candidato.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 45 -
  • 46. Se arma en base a la información generada por el análisis del puesto (especificaciones), y lasdemandas psicosociológicas del puesto y contexto que lo rodea.Se usa para: selección de personal, capacitación (en base a necesidades), ascensos y planes de carrera,evaluación de desempeño.Ejemplo: Puesto "Conductor de elevador" CONDICIONES A B C D E Agudeza visual x Sensibilidad alta x Oído x Fuerza x Agilidad xA: no deseable - B: poco conveniente - C: normal - D: necesario - E: imprescindible5.2 – EVALUACIÓN DE PUESTOS (o Valuación de puestos)Es el proceso para determinar el valor relativo de cada puesto en una organización con respecto alresto de los puestos y sin tener en cuenta la persona o personas que los realizan. (sólo el contenido delpuesto). En principio no tiene como objetivo la determinación del nivel de remuneraciones, sino quees una herramienta para la administración de las mismas.La evaluación de puestos permite hacer comparaciones relativas para evitar conflictos potenciales.De la evaluación de puestos se saca la remuneración de base. Debemos cuidar que los empleadosperciban que a igual esfuerzo igual salario. Estas evaluaciones son sistemáticas y periódicas (lospuestos van cambiando). Como se dijo, determina el sueldo base (luego, +desempeño=ganancia).Necesidad de evaluar los puestos: para cumplir con el principio de toda política de remuneraciones:“igual base de pago para trabajos de igual responsabilidad”; relacionar esfuerzo con compensación;que la administración de remuneraciones sea equitativa à tranquiliza y da seguridad al personal.Relación puesto-hombre, en función de la pirámide organizacionalLa evaluación de puestos es factible hacerla a todos los niveles de la organización. En la parte dearriba de la pirámide, la persona hace al puesto. En la parte de abajo (base), los puestos sonperfectamente sustituibles y no hace falta evaluarlos o no se da tanta necesidad (es costo que se podríaevitar). Por esto, la evaluación de puestos se usa para la parte media de la pirámide.Si quisiéramos evaluar a un tornero, se podría hacer cada 15 días o 1 mes. Para un gerente laevaluación se haría cada 6 meses o más. A medida que ascendemos en la jerarquía, los puestos sonmás difíciles de separar de la gente que los ocupa. Los puestos operativos son más impersonales. Director (Directa) à Mayor Tareas Hombre complejidad de tarea à Mayores C + Personal Mayor contenido personal Zona principal de B aplicación (sectores intermedios de la empresa) Tareas A Menores Tarea Tareas administrativas ArchivistaRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 46 -
  • 47. MÉTODOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS (5.2.1)La evaluación de tareas es el proceso completo para determinar el valor relativo de los puestos. Parahacer esto tengo 2 caminos: • Métodos no analíticos o no cuantitativos (cualitativos): consideran al puesto como un todo, son más simples y flexibles, no lo descomponen en partes. Comparan puestos entre sí. Son “no analíticos” porque toman al puesto como un todo sin descomponerlo; y son “no cuantitativos” porque se limitan a establecer un orden relativo sin asignar ningún tipo de valor a los puestos. Los métodos aquí son ranking u ordenamiento y también clasificación o categorías. • Métodos analíticos o cuantitativos: son más objetivos, pero si los elementos esenciales no fueron bien definidos y analizados, arrastran errores à la evaluación es inexacta. Son “analíticos” porque descomponen al puesto en sus elementos (factores o elementos) para analizarlos individualmente. Son “cuantitativos” porque al evaluar estos factores se asignan valores en puntos o en unidades monetarias, cuya suma es el valor relativo de la tarea. Los métodos aquí son clasificación por puntos, y comparación por factores.Cualitativos:RANKING u ORDENAMIENTOSe hace un ordenamiento (ranking) de todas las tareas de mayor a menor (hasta 50), según unavaloración subjetiva, que al final coinciden con la compensación descendente que se otorgue a cadapuesto. El proceso se complica a medida que aumenta el número de puestos. El ordenamiento se basaen los títulos o breves descripciones de los puestos (muy generales), como “tornero”, “fresador”, etc.Luego de ordenados no se deben crear conflictos. Criterios de ordenamiento (subjetivos):-Ordenamiento de mayor y menor: dados los puestos, se toman de a dos puestos por vez de las querestan ordenar (la mayor y la menor), y así sucesivamente, hasta completar el ordenamiento.-Clasificación por mitades: consiste en separar los puestos en dos grupos iguales por vez, los más ylos menos importantes. A los grupos logrados los continúo dividiendo de a mitades hasta donde secrea necesario, según queramos ordenamiento final por grupo o individual.-Método de comparación por pares: se compara cada puesto con todos los demás, pero de a 2 en 2 yen cada par se subraya el puesto que a criterio del evaluador sea más importante. Luego la cantidad deveces que cada uno resultó subrayado, constituye el orden relativo de los puestos. Cantidad de paresnecesarios: C n, 2 = N! / 2! (N-2)! = N (N-1)/2Debido a que es subjetivo, conviene que se haga entre varias personas para promediar resultados.CLASIFICACIÓN O CATEGORÍASConsiste en establecer una determinada cantidad de categorías, definir a cada una de ellas y clasificarlos puestos dentro de las categorías, según se adapten a la definición de una u otra. Hoy se suelen usarpocas categorías con saltos importantes entre cada una. Es también subjetivo el tema de las categorías.Igual que antes, se promediará lo que diga el grupo. Si las categorías no están bien definidas puedehaber conflictos. Ejemplos categorías: “oficial de primera”, “... de segunda”. Los límites sonarbitrarios, dependen de las competencias y habilidades requeridas en cada categoría.Aquí las descripciones de los puestos son algo más detalladas que en el anterior, debido a la definiciónde categorías.La categoría define un cierto nivel de salario, mismo para toda la categoría. Para personal fuera deconvenio puede darse lo siguiente: Categoría Categoría A Categoría A M A M B M B BCuando lo suben de categoría, al principio puede cobrar menos, pero se le quita el techo.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 47 -
  • 48. Continuando, en este método hay 3 etapas: • Determinar la cantidad de categorías: depende de la variedad e importancia de los puestos a considerar, aumenta a mayor diversidad de puestos. • Definir las características de cada categoría: es uno de los aspectos claves y más difíciles del método, deben ser genéricos, pero a la vez específicos. Hay que ver “cuánto” cambian de categoría a categoría (brusco o no). • Clasificar los puestos dentro de las categorías: aquellas que estén en la misma categoría, idéntica remuneración. Para clasificarlas se comienza con las extremas y luego las intermedias. Cuantitativos: MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS Es un sistema muy usado, es fundamentalmente documental. Se descomponen los puestos à factores (rubros) à subfactores à graduación Se ponderan los factores y los subfactores de cada factor, asignando a cada subfactor una puntuación (para un puesto dado), cuya suma final es el valor relativo del puesto. Según la empresa, el tipo de puestos a evaluar y la variedad de tareas à varía la cantidad y la ponderación de los factores y subfactores. Ejemplo, usando 4 factores de carácter universal. 1º) Determinación y ponderación de factores: Los factores básicos a elegir deben ser de carácter universal y rara vez serán modificados, salvo condiciones especiales. (habilidad, responsabilidad, esfuerzo, cond. de trabajo) La ponderación consiste en asignar un peso o importancia relativa de c/u de ellos respecto de los demás. Al conjunto total de factores se le asignará un 100 %. Dicha ponderación se puede variar notablemente por muchas razones como tipo de industria, tipo de empresa, tamaño de la empresa; tipo de puesto a evaluar, diversidad de puestos, criterio personal de los responsables, etc. Paso 1: Definir y ponderar factores Factores Ponderación [%] Habilidad 40 % Responsabilidad 30 % Esfuerzo 20 % Condiciones de trabajo 10 % Total: 100% 2º) Selección y definición de sub factores:* Este paso consiste en determinar los sub factores de cada factor en función de los cuales se efectuará la evaluación de los puestos.* Se los debe definir claramente, de modo de especificar qué aspectos del puesto se consideran en cada factor. (de 10 a 15 en total, sino se complica mucho) 3º) Ponderación de sub factores Distribuir el % de cada factor entre los distintos sub factores que lo integran. Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 48 -
  • 49. Factor Sub factor Definición de sub factor Ponder. Habilidad Maq. Y herram. Habilidad requerida p/manipular máq. y herram. 15 Experiencia Conocimientos requeridos por exp. en (F1) partes y procesos 15 Precisión, coordinación Grado necesario de coordinación entre ojo y 40% destreza músculo 10 Responsa- Equipos y materiales Hasta que grado los errores pueden causar pérdidas Bilidad financieras. 14 Efectos sobre los otros (F2) por trabajo mal hecho 13 Cooperación con otros 30% p/mantener un ritmo 3 Esfuerzo Esfuerzo mental (F3) Esfuerzo físico Monotonía Posición del cuerpo Cond. de Trabajo desagradable trabajo (F4) Peligros Peligros por esfuerzos violentos.4º) Determinación y definición de grados (en forma explícita)A cada sub factor, se le otorgan diferentes puntos de importancia llamados: "Grados". Esto sirve paramedir el grado de importancia con que cada sub factor se presenta en los diferentes puestos. Todos lossub factores tendrán la misma cantidad de grados (entre 4 y 6)La definición de grados debe ser clara y concisa. (como las “notas” que se le ponen a cada sub factoren la tabla) y explicar en qué consiste cada uno.Por ejemplo:El sub factor "Experiencia", puede descomponerse en grados tales como: Grado Definición (*) A Hasta 1 mes B Hasta 1 y 3 meses C Entre 3 y 6 meses D Entre 6 meses y 1 año(*) Supongo que usare todos estos grados.Otro ejemplo: usos “máquinas y herramientas” Grado Definición A Usa lo elemental B Usa lo complejo C Usa lo complejo con ajustes frecuentes D Usa lo complejo con ajustes continuos 5º) Puntuación de gradosConsiste en asignar valores numéricos a los distintos grados de cada sub factor. Para ello, se puedeutilizar:- Progresión aritmética: 5 - 10 - 15 - 20 - 25 - 10 - 20 - 30 - 40 - 50 -Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 49 -
  • 50. 15 - 30 - 45 - 60 - 75 - - Progresión geométrica: (x 2): 2 - 4 - 8 - 16 - 32 (x 3): 3 - 9 - 27 – 56 * de acuerdo con el método que use quedarán distintos en amplitud los rangos de cada categoría. * desarrollo de intervalos iguales * desarrollo de intervalos irregulares - Los más usados: lo más usual es transformar los valores % de cada sub factor en los puntos asignados al 1º grado (independientemente de la progresión utilizada) luego el % de los grados restantes se obtiene aplicando la progresión en cuestión. Por ejemplo: Factor Sub factor Ponderac Grados: puntuación subfactor A E B C D Habilidad Maq. y herramientas 15 % =157530 45 60 (F1) Experiencia 15 % =157530 45 60 40% Precisión, coordinac. 10% =105020 30 40 y destreza ⇒ el sub factor máquinas y herramientas podrá valer 15 puntos p/un puesto y 60 puntos para otro. 6º) Evaluación de puestos propiamente dicho- Sirve en hallar el valor numérico del puesto que estamos evaluando. El valor del puesto se obtendrá sumando los puntajes asignados a cada uno de los sub factores de cada factor.- Con este valor, se halla la "Categoría laboral" correspondiente en la tabla de evaluación ocupacional.- Esta tabla se obtiene a través de los sig. métodos: § ensayo experimental (dividir a dedo tal que achatar los de abajo para que asciendan más rápido y estirar los de arriba, o al revés) § por % § por fórmulas Por Ejemplo: Luego de evaluar todas las tareas, la que obtuvo mayor puntaje fue 450 puntos, y la de menor fue 120 puntos, y supongamos que la empresa está dividida en 6 categorías. Aplico la fórmula: n √ (P 1 / P2 ) =C P1 = puntaje máximo P2 = puntaje mínimo n = Nº de categorías c = coef. que resulta ⇒ 6 √ 450/120 = 1,24644 Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 Prep. de máquinas F1: Habilidad Grado Puntuac Grado Puntuac Grado Puntac. . . SF1: Maq. y herram. E 75 SF2: Experiencia C 45 SF3: Precisión, coord. C 30 F2: Responsabilidad SF1: Equipos y máquinas C 42 SF2: Efecto s/otros D 52 SF3: Coop. c/otros A 3 Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 50 -
  • 51. F3: Esfuerzo TOTAL 311 Tabla de evaluación ocupacional Categoría Denominación Entorno puntaje I Peón 120 – 149 (c*120) II Operario ayudante 150 -186 III Operario principal 187 - 233 IV Operario mayor 234 - 291 V Operario superior 292 - 363 VI Operario especializado 364 - 450 Ventajas: Desventajas: 1- Tiene mucha exactitud. 1- No tiene flexibilidad 2- Diferencia la evaluación del puesto de la 2- Requiere de mucho tiempo y dinero (el remuneración del mismo (uso puntos). diseño) 3- Permite determinar categorías. 3- Requiere de analistas con experiencia 4- Es más objetivo. 4- No es comparable de empresa a empresa 5- Posibilita la rápida inclusión de nuevos (no es lo mismo ser gerente general de una puestos. (excepto que el nuevo puesto sea pyme de 20 personas que de una empresa por arriba del puntaje máx. P1 y por abajo de 1500 personas) del mín. P2)à recalcular ‘c’ à rediseñar 5- Los cambios tecnológicos provocan la la tabla de evaluación ocupacional) obsolescencia de las tareas 6- Simplifica la administración de la 6- Está sujeto a un criterio personal remuneración. (ya que el análisis del 7- Los sindicatos suelen estar en contra. puesto tiene incidencia directa en esto) Conclusiones• Por su alto costo, solo se justifica en empresas grandes. (entre 50 y 80 puestos)• El contenido de subjetividad se puede reducir, si el análisis lo realiza un comité integrado por representantes de: 1- Ing. industriales 2- Relaciones laborales 3- Del Dpto. o sector en cuestión (supervisor) 4- Sindicato• Siempre los métodos de evaluación de tareas tienen parte de subjetivo.• Los primeros 5 pasos del método se realizan una sola vez, mientras el 6º se realiza cada vez que deba evaluar un nuevo puesto. (y lo pongo en la categoría correspondiente) Sintetizando: ¿para qué se evalúan las tareas?- Para fijar una política de remuneraciones adecuadas.- Obtener resultados con objetividad.- Desarrollar una administración de remuneraciones.- Permitir incluir, excluir o modificar puestos de manera elástica.- Como base de la evaluación de desempeño.- Clarifican las tareas entre supervisor y supervisado. Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 51 -
  • 52. MÉTODO DE COMPARACIÓN POR FACTORES Difiere del método anterior, en que “los puestos no se comparan contra una escala, sino entre sí”, con los puntos llave. Pero la comparación no es global, sino que se hace descomponiendo en factores preestablecidos y además en un doble enfoque: jerárquico y monetario. Pasos del método: 1º) Elección, selección y definición de los factores a tener en cuenta Factor es toda cualidad o requisito que exige un trabajo para ser realizado. Se podría hacer de tres formas: elegir nuestros propios factores, reformar otro sistema que funcione o adoptar un sistema, nosotros usamos este último, de Benge. Se utilizan 5 factores, según Benge son cinco los más usados: a) Exigencias mentales: Inherentes: inteligencia, memoria, raciocinio, creatividad, imaginación. Adquiridas: conocimiento o educación teórica (especializada y general), matemática, ingeniería, administración, cultura. b) Exigencias físicas: Esfuerzo físico, de parado, sentado, agachado, en movimiento, levantar o mover pesos, empujar, tirar, etc, esfuerzo visual. Condiciones físicas: edad, altura, peso, fortaleza, agudeza visual, etc. c) Habilidad: Inherente: facilidad de coordinación muscular. Adquirida: conocimiento específico de la tarea a través de la práctica (experiencia). d) Responsabilidad: Por materiales, máquinas, equipos, beneficios o pérdidas, dinero, supervisión (ejercida y recibida), etc. (probabilidad y consecuencia de errores) e) Condiciones de trabajo: Ambiente: calor, frío, humedad, ruido. Riesgos: derivados del trabajo. Horario. 2º) Selección de puestos "llave" (es el punto más delicado del método) Se lleva a cabo por un sistema de comité, que estará integrado por un representante de Ing. Industrial, uno de Relaciones Laborales, uno de dos trabajadores (capataz) y uno del sindicato. ("4 puntos 4"). Para que el método sea eficaz, se deben seleccionar entre 15 y 25 trabajos o puestos, que deben cumplir estas condiciones:- ser puestos representativos de todos los diferentes niveles de la escala de remuneración a evaluar.- deben ser un corte de los puestos de todo tipo que se vayan a evaluar.- ser puestos cuyas remuneraciones se consideren adecuados interna y externamente al momento de la evaluación.- puestos conocidos que permitan ser interpretados con cierta facilidad.- que se mantengan los contenidos del puesto en el tiempo. 3º) Ordenación jerárquica de los puestos claves en función de cada factor.- Tomo un factor por Ej. "habilidad", y ordeno los puestos claves en función de ese factor.- Si hay diferencias entre las jerarquías obtenidas por cada miembro del comité (es “no reunido” si se hace por separado), se promedian para llegar a un ordenamiento final. Puestos llave Factores Habilidad Requisitos Requisitos Responsa- Condic. de mentales físicos bilidad trabajo Mecánico de máquinas 2 2 3 2 3 Armador 4 4 2 4 4 Instrumentista 1 1 5 1 5 Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 52 -
  • 53. Peón 5 5 1 5 1Electricista de instalaciones 3 3 4 3 2¿De los 5 puestos, quién requiere más habilidad?4º) Distribución de la remuneración media (en función de cada factor, etapa difícil)Este paso, distribuye la remuneración promedio de cada puesto (ya que son puestos existentes con unaremuneración, además, considerada adecuada) entre los distintos factores. Al distribuir el monto de laremuneración del puesto conviene ir tomando cada puesto individualmente, NO en conjunto.Puesto Tarifa Factores $ Habilidad Requisitos Requisitos Responsa- Cond. de mentales físicos bilidad trabajoMec. de máquinas 90 25$ 2 2 20$ 2 2 15$ 3 3 20$ 2 2 10$ 3 3Armador 70 15$ 4 4 15$ 4 4 23$ 2 2 10$ 4 4 7$ 4 4Instrumentista 100 35$ 1 1 25$ 5 1 10$ 5 4 25$ 1 1 5$ 5 5Peón 60 5$ 5 5 5$ 1 5 25$ 1 1 5$ 5 5 20$ 1 1Elect. de instalac. 80 20$ 3 3 18$ 3 3 7$ 4 5 19$ 3 3 16$ 2 2 Jerárquico MonetarioDe lo que le pago a un peón, ¿cuánto le estoy pagando por cada factor de un puesto? Difícil.5º) Ordenación de los puestos llave en función de la remuneración media: (por factor)Tomo un factor, por ejemplo habilidad, y ordeno los puestos en función de como están remuneradoscon respecto a ese factor. (ver en la tabla de arriba).Los pasos 4 y 5, conviene que sean hechos teniendo en cuenta la ordenación jerárquica del paso 3,aunque hay quienes prefieren hacerla por separado y luego comparar.6º) Comparación el ordenamiento jerárquico con el monetario.El objeto es comparar ambos ordenamientos, los que deben coincidir. Para esto, es convenienteordenar los puestos en una tabla de acuerdo al nivel de remuneración.Puesto Tarifa Factores $ Requisitos físicos ResponsabilidadInstrumentista 100 10$ 5 4 25$Mec. de máquinas 90 15$ 3 3 20$Elect. de instalac. 80 7$ 4 5 19$Armador 70 23$ 2 2 10$Peón 60 25$ 1 1 5$7º) Redistribuyo la remuneración de aquel puesto en el que no coinciden las 2 ordenacionesLos evaluadores deberán penalizar los puestos en donde no coinciden.Sumo y resto $ a los distintos factores del puesto, tal que la remuneración total se mantenga.Si en algún punto no se logra la coincidencia, el puesto (llave) debe ser eliminado y no consideradocomo puesto llave. Rem FACTORESPuesto $ Habilidad Req. mentales Req. físicos Responsabilidad Cond. trabajo $xF J M $xF J M $xF J M $xF J M $xF J MInstrumentista 100 35 1 1 25 1 1 10 5 5 25 1 1 5 5 5Mec.de máq. 90 25 2 2 20 2 2 15 3 3 20 2 2 10 3 3Elec.de instal 80 20 3 3 18 3 3 12 4 4 14 3 3 16 2 2Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 53 -
  • 54. Armador 70 15 4 4 15 4 4 23 2 2 10 4 4 7 4 4 Peón 60 5 5 5 5 5 5 25 1 1 5 5 5 20 1 1 8º) Construyo la escala gráfica de comparación de factores Una vez efectuados los cambios (que no siempre permiten llegar a la coincidencia total) se procede a la construcción de la escala gráfica de comparación de factores. Remuneración ($) Habilidad Req. mentales Req. físicos Responsabilidad Cond. trabajo Total por Factor 1 2 3 4 5 Peón Peón Peón Instrumentista 6 7 Armador 8 9 10 Instrument. Armador Mec.de máq. .... Dado un puesto cualquiera; voy a la tabla y veo cuanto le pago por cada factor y así sumando determino la remuneración base para un puesto cualquiera. Se hace por comparación de los mismos a través de cada factor con los puestos llave evaluados. 9º) Selección y evaluación de puestos "llave" complementarios Si en el proceso de comparación del orden jerárquico con el monetario se hubieran eliminado varios puestos, o si en la escala gráfica de comparación de factores, hubieran quedado intervalos grandes entre las tareas en los distintos factores, es conveniente reelegir nuestros puestos llave y repetir el proceso de evaluación. 10º) Evaluación del resto de las tareas Una vez construida la escala final de comparación de factores, se procederá a la evaluación del resto de las tareas por comparación directa con los puestos llave, dentro de cada factor. La suma de los pesos así obtenida, establece el monto de las remuneraciones bases correspondientes. Si el puesto compara igual en un factor, deberá tener la misma remuneración que el puesto llave con que se lo compara. Así voy llenando la tabla. Cuando a un puesto se lo comparó en todos sus factores, tiene asignada su remuneración. Método de comparación de factores: resumen1. Elegir los factores a tener en cuenta.2. Elegir los "puestos llave".3. Ordenar los puestos llave en forma jerárquica para cada factor.4. Distribuir la remuneración media de cada puesto entre los distintos factores.5. Ordenar los puestos llave por la remuneración media para cada factor. (monetaria)6. Comparar el orden jerárquico con el monetario.7. Balancear los ordenamientos (redistribuyo $) para que coincidan J y M.8. Construir la escala gráfica de comparación de factores (Tabla)9. Elegir y evaluar "puestos llave" complementarios.10.Evaluar el resto de las tareas (con la tabla). Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 54 -
  • 55. Ventajas: en la práctica, este método tiene ventajas de gran interés para empresas de tipo medio.1. Al construir la escala de valorización para cada caso (empresa) en particular se evitan las inexactitudes de una escala prefabricada.2. El hecho de comparar puesto con puesto, asegura que la comparación se hace entre magnitudes realmente comparables. (en cada factor)3. La escala, una vez establecida es fácil de usar. Es flexible. Desventajas:1. En el caso de que haya desigualdad entre las tarifas pagadas por puestos claves, éstos se perpetúan (se proyectan a los demás puestos) dado la base monetaria que tiene la escala.2. La elección de factores es arbitraria y difícil.3. La construcción de la escala es complicada y difícil de explicar a los empleados y además prepararla lleva mucho tiempo y trabajo de oficina. Esto hace que cuando son muchos puestos no se use ya que es difícil mantenerla también. Requiere tiempo. Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 55 -
  • 56. UNIDAD 6 – ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONESCompensaciones: es todo aquello que la empresa devuelve al empleado por su trabajo/participaciónen la empresa. La compensación es un término más amplio que remuneración, ya que la empresa da alempleado más que dinero.Remuneración: es toda recompensa económica recibida como pago por su trabajo.Las compensaciones pueden ser: Directas (sueldo base + incentivos o desempeño individual =remuneración), Indirectas (aportes legales + beneficios y servicios [no tienen obligación]). Ladiferenciación se basa en la forma en que lo recibe el empleado.Los sistemas de compensaciones tienen 4 objetivos (visto en clase): • Reducir los costos de compensaciones (es una inversión, a maximizar): debo tener más producción, que me rinda el salario. • Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado: le interesa a la empresa y también al gremio para preservar la fuente laboral. • Vincular la compensación con el desempeño y de manera equitativa. • Inducir un alto desempeño individual, grupal y organizacional: el individual es la base, pero podría ser grupal para que en cada célula se controle la calidad.Las compensaciones están sustentadas en 3 partes: edLa evaluación de tareas: es abstraerse de quién ocupael puesto, se evalúa la importancia que tiene la tarea et pro puesto para la organización.La evaluación de desempeño: es la parte personal del sueldo, depende de qué tan bien cumpla lapersona los objetivos, debe ser objetivo. La ET y ED no existe en empresas estatales.6.1 – POLÍTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS o REMUNERACIONESFilosofía: de la administración de remuneraciones. Es que haya salarios para todos los niveles deresponsabilidad, tales que: • Permitan obtener el personal calificado • Ofrezcan oportunidad de progreso • Promuevan el correcto cumplimiento de responsabilidades, obligaciones y autoridad de c/u. • Estimulen el perfeccionamiento del personal para asumir mayores responsabilidades.Política: es desarrollar esos conceptos, determinando el alcance y características de c/u.Norma: es la guía práctica de actuación de quienes intervienen en la administración salarial.Basándose en la filosofía y política, una norma escrita asegura correcta administración salarial. Sedebe definir qué acciones serán reconocidas: reconocer la actuación, progresión hacia másresponsabilidad, por asumir mayores responsabilidades, por reclasificación de funciones. Se debenestablecer las responsabilidades de los distintos niveles de supervisión en la administración desueldos. Además, otro objetivo es determinar la mecánica del sistema.Actuación (método de distribución forzada)q no mas del 7% à sobresaliente à performance superior a la esperadaq 18% à muy bien à supera lo normalmente deseadoq 55% à satisfactorio à adecuadoq 15% à regular à a veces no logra el nivel deseadoq 5% à no calificable à por salud, o cambio de puesto, recién ingresado, situación insuperable (que se resuelve por despido).PotencialA: no se ven limitaciones, puede asumir hasta 2 niveles superiores. B: sin inconvenientes para 1 nivelsuperior. C: sin posibilidad de progreso hasta 2 años. D: no calificable, no tiene potencial.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 56 -
  • 57. q Aplicación de las guías de acción salarial por actuación Calificación Periodicidad % Valor Anual 1 12 15 15 2 14/16 13 11 3 12 9 9 4 12 5 5 5 14/16 - %x12 / períodoMarco de referencia de las remuneracionesLa aplicación de una política de remuneraciones que se manifiesta en un pago, involucra muchascosas: • Aspecto económico: la aplicación de una PR a nivel microeconómico (bolsillo empleado) tiene efectos a corto plazo a nivel macro (mueve la economía). • Aspecto sociológico: hoy en día el status está definido por el salario y no por otras cosas. • Aspecto psicológico: teniendo en cuenta la clásica pirámide organizacional, el individuo se verá ubicado en ella de acuerdo a su salario. Diferencias mínimas importan. • Aspecto ético: las empresas deben dar una compensación adecuada al empleado que por ello da una contraprestación, y a la sociedad que lo rodea (contexto). Perdurar en el tiempo. • Aspecto político: los sindicatos tratan de presionar para obtener remuneraciones en base a sus intereses y los empleadores intentarán defender sus objetivos.Cuestiones involucradas en Remuneraciones1 – Nivel de remuneraciones: se refiere a la comparación con lo que se está pagando en el mercado(mercado son las empresas ubicadas en zona de influencia, las del mismo ramo y otras, competidores).Este nivel se compara por medio de encuestas de sueldo (salary survey), luego la empresa podrácolocar su personal por encima o debajo de ese nivel en base a varias consideraciones.Condiciones para que el mercado laboral tenga competencia perfecta (à salario): la información deoferta laboral debería llegar a todos los que demandan trabajo; el número de ofertantes de trabajo y dedemandantes debería ser muy grande como para que ninguno pueda influir en el salario; el trabajodebería ser homogéneo (son todos iguales); no debería haber restricciones para poder negociarlibremente (pero hay sindicatos y gobierno que restringen); el trabajador debería poder retirar la ofertapara que el salario aumente. La oferta de trabajo es lenta, no se modifica rápido (5 años para ser Ing.).2 – Estructura de la compensación (punto 6.2 del programa): la estructura señala la distribucióninterna de la empresa en lo referente a salarios. Es algo así como el nivel interno. La gente es mássensible a una injusticia de estructura interna que de nivel (mercado). La evaluación de puestos es undato para hacer la estructura de salarios.El gráfico sig. muestra 2 empresas con distinto nivel (ordenada origen) pero igual estructura(pendiente). sueldos Estructura Empresa A (pendiente) T Empresa B S Nivel 1 2 PuestosRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 57 -
  • 58. (1) p/un mismo puesto, la empresa A paga más ⇒ NIVEL A > NIVEL B(2) p/una misma diferencia de puestos como: (1) - (2), corresponde la MISMAdiferencia de salarios: S = T ⇒ ESTRUCTURA A = ESTRUCTURA B3 – Remuneración individual: ante el principio “pagos iguales por trabajos iguales”, surge el problemadel reconocimiento individual. Este reconocimiento ante la acción individual se puede hacer tomandoen cuenta su antigüedad y/o su mérito, o combinando ambos.Es por esto que se deja en las escalas de sueldo un margen dentro del cual el hombre puedeevolucionar en base a estos dos factores.La antigüedad está perdiendo fuerza, los sindicalistas sostienen que es para compensar la pocainserción laboral a medida que pasan los años para los trabajadores.4 – Métodos de pago: pueden ser por día, mes, semana u hora, o por rendimiento. Cuando es porrendimiento puede ser por cantidad producida (o incentivos); o comisión (vendedores). Hay distintosmétodos de incentivos, su éxito o fracaso depende de la implementación adecuada a la realidad en quese desarrolla la empresa.Formas de pago: efectivo, tickets (algunos lo usan como premios y otros como parte del sueldo, asíimplica ventajas porque es remunerativo (ver)), cheques, mensual, quincenal, etc.5 – Remuneración indirecta: hay una suma importante que la empresa abona a sus dependientes enforma distinta al efectivo (que va directo al bolsillo). Hay dos teorías sobre ésta: • Beneficios sociales: compensaciones no dadas en dinero. Incluye obra social, servicios médicos, hoteles de veraneo, comedores en fábrica, guardería en fábrica, cursos pagos. • Aportes legales: sumas que la empresa eroga por empleado pero que no llegan al mismo en forma directa: aportes jubilatorios, subsidios familiares, etc.6 – Remuneración del personal ejecutivo y profesionales: no debe ser dejada al “tironeo”. Como noestán bajo convenios colectivos de trabajo, la política de remuneraciones para ellos no es clara à haymás negociación. Pero debe haberla (son difíciles de reemplazar y toman las decisiones másimportantes), y es claro que se deben tener en cuenta factores muy diferentes que los que seconsideran para empleados de bajo nivel.7 – Control de las remuneraciones: aquí se debe verificar si existe una elevada rotación de personal.Así se evalúa la bondad del sistema salarial y también el sistema de ED.Aspectos a tener en cuenta para una adecuada política de remuneraciones 1. Tener en cuenta la ley pública 2. Tener en cuenta la realidad de la empresa 3. Posibilitar la retención y conservación del personal 4. Brindar incentivos al personal retenido 5. Ser una buena herramienta de control de mano de obra 6. Que los salarios sean equitativos con el nivel del mercado 7. Que sean equitativos con la estructura de la empresa 8. Proveer al supervisor herramientas para implementar el sistema (incluye capacitación) 9. Tender a la simplificación 10. Informar a los empleados que les incumbe la remuneraciónEl sistema de salarios se ve influido por factores externos (nivel à encuestas de salarios) y factoresinternos (estructura à evaluación de tarea o puesto).En cuanto a factores internos, se puede dividir a las industrias en dos: • De mano de obra intensiva: no se puede aumentar mucho.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 58 -
  • 59. • De mano de obra reducida: son automatizadas y el trabajo es especializado, el aumento de sueldos no influye mucho.Utilidad del análisis de tareas: con el análisis de tareas junto con las demandas psicosociológicas delpuesto y del contexto que lo rodea, se llega al profesiograma integral, que nos será imprescindiblepara la selección del personal. Además, hecho éste, es donde se debe buscar para efectuar laspromociones.Productividad y costo de vida: para ajustar salarios.Factores que influyen en la determinación de los salarios: • Oferta y demanda de empleados con capacidades requeridas • Sindicatos • La capacidad de pago de la firma • La productividad de la empresa (técnica para ajuste de salario) • El costo de vida – índice de precios del consumidor (IPC) (para ajustar salario) • Las determinaciones gubernamentales POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS I – Remuneraciones – Política, principios, objetivo, mediosPolítica de remuneraciones: o de administración de sueldos. Es la aplicación de un enfoquesistemático que permite asegurar que los empleados estén remunerados de manera lógica yequitativa por el trabajo que hacen.Dentro de RRHH (relaciones industriales), el área de Remuneraciones debe tener una políticadefinida, que defina claramente los objetivos de la empresa en dicha materia.RRHH luego de estudiar la situación, propone los principios y política de remuneraciones que más seadecuen a la situación de la compañía, y se los hará aprobar a la línea.La línea es la que administra al personal con asesoramiento de RRHH, y como las políticas deremuneraciones es un aspecto de la administración de personal, debe conocer bien los fundamentos yfinalmente cuando comprende bien el tema, debe aprobarla. Así también se compromete a la línea.Principios de la Política de remuneraciones: 1. Determinación del nivel de sueldos de la empresa en relación al mercado. Por medio de encuesta de salarios conocemos el nivel del mercado. Nuestro nivel debe ser coherente con el del mercado. Lo que importa es establecer nuestra posición relativa en él. 2. Igualdad de pago a igual tarea o responsabilidad. Nuestra estructura de sueldos debe ser coherente con este principio (aquí influye la evaluación de tareas). 3. Carácter individual: aparte del carácter masificador del principio anterior, el sueldo individual debe considerar la eficiencia del trabajador (evaluación de desempeño o méritos). 4. Descentralización de la administración de sueldos: es un problema más de la línea, que debe ser descentralizada en la supervisión, con control centralizado en Relaciones industriales (rrhh) 5. Comunicación de los principios y objetivos de la política y administración de sueldos: esto se vincula con dos cosas: la supervisión no puede administrar bien si no conoce; y el personal tiene derecho a conocer como son administrados sus esfuerzos.Estos principios se deben ir adecuando a la realidad de la empresa, no es instantáneo.Objetivos de la administración de sueldos: 1) Establecer niveles de sueldos que atraigan y retengan al personal, y al mismo tiempo que permita a la empresa tener costos competitivos: se pagan sueldos para lograr objetivos de la empresa. El sueldo puede ser visto como un costo (de MO y de inversión en principio, que en algún momento reditúa), y motivación (que motive al personal, si no motiva deja de ser una inversión y pasa ser costo que no reditúa ganancias). De todo esto surge que nuestro objetivo es emplear la mejor mano de obra, retenerla y mantener costos competitivos.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 59 -
  • 60. 2) Actualizar los estudios de mercado de salarios para mantener nuestro nivel de sueldos en relación con el mercado (es una brújula). Si ↓ nivel, ↑ rotación, ↑ desmotivación, ↓ productividad, ↑ costos, ↓ calidad. 3) Controlar que los índices de remuneración, los beneficios a empleados, etc, no pongan en peligro la estabilidad financiera de la empresa. Los sueldos y beneficios son un factor de costo a controlar. A tal fin, habrá un “indicador” que será el faro del equilibrio. Ejemplo de indicador, total remun./ventas anuales. Administración de sueldos debe ver si la dotación es excesiva. Tanto el desequilibrio de montos como exceso dotación à cesantía de personal. 4) Alentar el uso concreto de la autoridad y el cumplimiento por parte de cada empleado de las responsabilidades que le son asignadas: se va a pagar más a mayor responsabilidad, estimula. 5) Impulsar el afán de capacitación del personal y su deseo de mayores responsabilidades: una estructura de sueldos diferencia los niveles de pago, acorde con las responsabilidades. La forma de ir progresando económicamente es con mayor capacitación à mayor responsabilidad 6) Administrar los montos asignados a remuneraciones de manera tal que puedan distribuirse equitativamente entre los empleados de la empresa: administración de sueldos cuenta con un presupuesto para invertir en motivación de personal. Para que sea equitativo, debe tener en cuenta los valores relativos de los puestos y el desempeño individual. 7) Correcta divulgación de sueldos de la compañía: comunicar sus normas para sacar dudas.Medios para lograr los objetivos: • Evaluación de tareas (o puestos): nos da los valores relativos de los puestos. • Estudio del mercado de sueldos: nuestra posición en el mercado. • Evaluación del mérito o desempeño: de forma objetiva se evalúa individualmente.Tradicionalmente, la estrategia de RRHH evolucionó así: conseguir la mejor gente y conservarla (esmás un costo que relación con el desempeño) à hacer más eficaces a las personas y desarrollarlaspara cubrir necesidades de la organización à mejorar el desempeño del negocio de la empresa (antesera objetivo de la Dirección de la empresa). II – Remuneraciones – Ubicación en la organización y funcionesLa administración de sueldos dentro del depto de RRHH (Relaciones industriales): el campo de acciónde relaciones industriales es la relación entre el personal y la empresa y en esta relación, se reconocenmuchas necesidades y motivaciones à la administración de sueldos no es algo individual, si se lo veasí va a fracasar, se deben considerar todas las herramientas juntas.Interrelación de los campos de relaciones industriales (RRHH): se debe contemplar el problema de lasrelaciones humanas en un sentido integral. Todos sus campos se desarrollan simultáneamente. No sepueden resolver los problemas de personal usando una política en forma aislada al resto de laspolíticas de las otras áreas. Las soluciones surgen de más de un sector de RRHH.Funciones de la administración de sueldos: 1) Mantener un control centralizado con el propósito de que todas las cuestiones relacionadas con sueldos sean manejadas de manera uniforme. 2) Procurar que todas las unidades de la empresa envíen información a fecha para aplicar decisiones sobre sueldos en cada área, a tiempo. 3) Evaluar periódicamente la calidad de las fuentes de información a fin de asegurar su imparcialidad (ej: info de evaluación de desempeño). 4) Derivar tareas confiables, asignando responsabilidad; esto involucra la racionalización de los procedimientos. Se refiere a descentralizar la administración de sueldos. 5) Establecer justos diferenciales entre los distintos niveles de personal: es crear niveles que agrupan responsabilidades homogéneas y remunerarlos, diferenciándose económicamente los distintos grados de responsabilidad.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 60 -
  • 61. 6) Llevar un control permanente de los sueldos y salarios para garantizar la más alta eficiencia al más bajo costo. Se trata de vigilar que los montos asignados a remuneraciones no excedan los indicadores de coyuntura fijados. 7) Velar por que los aumentos sean equitativos para evitar la insatisfacción del personal. Distribuir los montos para aumentos en base al valor de los puestos y el desempeño individual. 8) Asegurar la normalización de las horas de trabajo y la cantidad de personal requerida en los sectores de la compañía. Que todos los sectores cuenten con el personal necesario en calidad y cantidad a efectos de que se reduzcan las hs extras que son antieconómicas. 9) Estimar las posibles horas extras. A pesar del punto anterior, siempre se produce algún sobretiempo, y éste incide en el dinero gastado en sueldos. Por lo tanto debe presupuestarse. 10) Prever los recursos a usar en caso de ocurrir contingencias inesperadas. Por ejemplo anticiparnos y amortiguar la posible rotación de personal. 11) Sugerir vías de transacción a emplearse en las negociaciones gremiales. Es un aspecto más de la interrelación de los campos de RRHH. El hombre de RRHH deberá estar informado en materia de sueldos a la hora de negociar. III – Evaluación de tareas (puestos) – Generalidades (tema que corresponde a unidad anterior, otra versión)La evaluación de tareas es el proceso completo para determinar el valor relativo de cada tarea de unaorganización con respecto al resto de las tareas de que se trate.Su primer fin no es fijar remuneraciones, pero es la base fundamental para ello.Al decir evaluación de tareas, no se tiene en cuenta en rendimiento del hombre que la/las realizan,sino el contenido específico de la tarea, o sea sus responsabilidades, conocimientos que implica,esfuerzos necesarios, etc.Necesidad de evaluar tareas: cada esfuerzo tiene un valor y éste debe estar en relación con el esfuerzorealizado. Por lo tanto es importante evaluar tareas y sus “esfuerzos”. Lo que queríamos es que a igualesfuerzo, igual remuneración à a esto tiende la evaluación de puestos.Al contribuir a establecer una base sólida para lograr equidad, contribuye a obtener tranquilidad yseguridad en el personal.Sin una metodología establecida es muy difícil determinar los valores de las tareas. Esta evaluación sepuede aplicar a cualquier puesto, pero vimos que es más importante hacerla en la parte media de lapirámide (arriba y abajo el aporte humano es opuesto, digamos).Para hacer la evaluación de tareas contamos con métodos analíticos y no analíticos, ya vistos. VIII – Análisis, descripción y especificación de tareas (o puestos) (otro modelo)El conocimiento de las tareas es importante para hacer la evaluación de puestos. “Saber en quéconsiste una tarea”, puede estar basado en observación directa, haberla realizado o supervisado, y porinformación obtenida oralmente o por escrito. Es saber por qué o para qué pagamos por una tareadeterminada.Tanto el análisis como la descripción de tareas tienen como objetivo fundamental el obtener y brindarla información necesaria de acuerdo a las finalidades (su diferencia está en el grado de detalle). • Análisis de tarea: es el proceso de recabar y recopilar información sobre una tarea (puesto), oralmente, por escrito, etc. con el objeto de disponer los datos necesarios para su evaluación. • Descripción de tarea: viene a ser la formalización por escrito de la información recogida y analizada en el proceso anterior. Es un resumen escrito de los distintos elementos que componen un puesto, generalmente incluye: título de la tarea; ubicación en la organización; descripción general; funciones y responsabilidades; requisitos de conocimientos y experiencia necesarios. El grado de detalle depende del tipo de tareas, del tiempo, de los responsables, etc, y debería tener en cuenta, si es posible, la forma de hacer la evaluación de puestos. (se amplía) • Especificación de tarea: es el conjunto de requerimientos necesarios para efectuar la tarea: conocimientos teóricos, prácticos, habilidades, aptitudes físicas y mentales, rasgos de personalidad, etc. Toda esta información forma parte de la descripción de puesto, por lo cual laRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 61 -
  • 62. especificación de puesto no es un elemento indispensable, sino un elemento práctico que se emplea sobre todo para: o El proceso de selección de personal o Elaboración de programas de capacitación, etc.Formas de hacer la Descripción de tareas: tres son las formas más comunes para hacerlas, puedocombinarlas. • Por parte de los empleados • Por entrevistas con empleado y supervisor • Mediante cuestionariosDesde el punto de vista de la redacción, esta depende del nivel de las tareas consideradas, el tipo detareas, el sistema de evaluación de puestos, la empresa, objetivos pretendidos, criterio, etc.Finalidades de hacer la Descripción de tareas: Finalidades primarias: dar información para evaluación de tareas; establecer los requerimientos de conocimientos y experiencia para facilitar la selección de personal (interno y externo); punto de partida para evaluaciones de desempeño; brindan información sobre los requerimientos de las tareas para ver los requisitos que necesita el personal (sirve de guía para programas de capacitación). Finalidades secundarias: no responden directamente a la administración de remuneraciones: conocer las condiciones de trabajo riesgosas, identificar responsabilidades superpuestas, brindar información sobre tiempos de tareas, aclarar líneas de autoridad.6.3 – PRODUCTIVIDADLas empresas trabajan sobre la productividad (mejora de métodos), de modo de controlar los costoscrecientes de la mano de obra, entonces utiliza los índices de productividad y tendencias para negociarlos salarios con los sindicatos y/o para aplicar incentivos; considerando también la capacidadfinanciera, costos, utilidades esperadas.A su vez el gobierno (a través el INDEC y el Ministerio de trabajo o el INTI) maneja estadísticas deproductividad nacional sectorial. La fluctuación del índice que arrojan las oficinas de estadísticaspueden usarse como base para el reajuste del salario. No es un aumento. Está técnica tiene susdesventajas: no es exacta, válida luego de un tiempo (son extemporales).Costo de vida: se lo utiliza como base de ajuste, cuando los sindicatos presionan. Es criticado comométodo, porque indica una variación a nivel general y no de la industria en particular.Encuestas de sueldos: determinar cuál es el pago del mercado y cuál es la posición relativa de nuestraempresa dentro de ese mercado.Mercado de sueldos à Encuesta de sueldos DecisiónàNIVEL (mayor, igual, menor)Estructura de costos à Posibilidad financiera IX – Encuesta de sueldos – Preparación (6.4)Es uno de los medios con que contamos para armar nuestra estructura de sueldos, es la investigacióndel mercado de sueldos. Dicha investigación se hace por la encuesta de sueldos.El objetivo de la encuesta es determinar cuál es el nivel de pago del mercado y cuál es la posiciónrelativa de nuestra compañía dentro de ese mercado. Permite lograr unos de los ‘principios’ vistos.1 – Elección de los puestos a encuestar: es un paso muy importante, dado que de esta eleccióndepende el éxito de la encuesta. Son los puestos llamados “llave”, y son aquellos que son: • Comunes a todas o la mayoría de las empresas participantes de la encuesta. • Representativos de los distintos niveles de remuneración (puestos de todas las categorías). • Preferentemente ocupados por más de una persona. • Conocidos y fácilmente identificables.Además pueden incluirse puestos en los cuáles nuestra compañía tiene problemas o haya escasez en elmercado. Generalmente, la cantidad de puestos por categoría oscila entre 3 y 5, o más.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 62 -
  • 63. 2 – Elección de las empresas participantes: características que deben reunir: • Que tengan una administración de sueldos basada en una estructura que considere el valor del puesto y el desempeño individual • Que sean representativas de la industria por su seriedad, envergadura y reputación. • Conviene incluir las principales compañías competidoras.No hay número exacto de participantes, es un problema de calidad más que de cantidad.3 – Información a solicitar: (no es excluyente) • Se prepara una breve descripción de los puestos a solicitar, clara y concisa, va a lo fundamental de la tarea. • Valores máximos y mínimos (teóricos) que cada empresa ha dispuesto pagar en cada posición. • Cantidad de personas en cada puesto agrupadas por sueldos iguales (los reales pagados). • Gratificaciones adicionales en efectivo. • Beneficios. • Fecha y porcentaje del último ajuste de sueldos. • Fecha y porcentaje estimado del próximo y eventuales programas de aumento en vigencia. • Cantidad de personal obrero y mensualizado. • Monto anual de ventas.Observación: la encuesta se debe hacer en el menor tiempo posible a efectos de evitar distorsiones, lonormal es más o menos 1 mes. X – Encuesta de sueldos – Realización1 – Relevamiento de datos: hay dos formas de relevar los datos a) Entregar los cuestionarios a las empresas y que los llenen (batch), luego los retiramos. b) Realizar la encuesta en forma personal llenando los formularios con el responsable de administración de sueldos de cada empresa.2 – Ordenación y depuración: ya disponemos de la información, ahora: a) Dar una letra clave a cada empresa por confidencialidad. b) Ordenar las respuestas por el puesto. c) Agrupar todos los puestos que estén comprendidos dentro de un mismo grupo de salarios en nuestra empresa (categoría). d) Eliminar los valores de sueldos extremos que no sean representativos. e) Sacar los promedios ponderados pagados por las compañías a los distintos puestos. f) Sacar el promedio ponderado de los puestos que estén comprendidos dentro de un mismo grupo de salarios en nuestra compañía. Esto nos da el nivel del mercado para cada una de nuestras categorías.3 – Determinación de la curva de sueldos del mercado: obtenidos los valores del mercado para cadauno de nuestros grupos de salarios, volcamos dichos valores en un gráfico de coordenadas y hacemosla curva: en la abcisas van los distintos campos de puestos; en ordenadas van los valores monetarios.La unión de los puntos de cada grupo nos da una curva de pagos que es la media del mercado.También podrían graficarse los valores máximos y mínimos pagados, si hacemos esto conviene hacerpromedios del 25% más alto y el 25% más bajo.4 – Posición de nuestra compañía en el mercado: en el gráfico podemos volcar nuestros valores,estableciendo así nuestra posición relativa respecto a la media del mercado.5 – Posición de la compañía frente a la competencia: es útil trazar en el gráfico, la curva querepresente los valores pagados por la competencia exclusivamente, en forma individual o el conjuntode ellas. Nos da un panorama para la toma de decisiones.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 63 -
  • 64. 6 – Ubicación de nuestra compañía en el mercado: para ver nuestra posible ubicación, los elementos atener en cuenta son: posibilidad financiera de nuestra empresa y el nivel de la competencia, políticade sueldos y misión de la empresa.7 – Permanencia posible en la ubicación determinada: fijada nuestra posición, debemos considerarcuánto tiempo permaneceremos en ella, debido a que el mercado de sueldos no es estático; la encuestanos da una foto en un determinado momento. Es por esto que en la encuesta solicitamos estimacionesde futuros aumentos. Con estas estimaciones podremos ver qué posición relativa adoptará dichomercado en un plazo determinado (por ejemplo en 6 meses), y cuál será nuestra posición de acuerdo alas decisiones tomadas. La encuesta no suele repetirse en plazos inferiores a un año.8 – Estudio del costo de la operación: hay que determinar el costo que resultará de lograr la ubicaciónque deseamos dar a nuestra empresa en el mercado. De dicho costo surgirá la posibilidad o no de quese concrete esa ubicación. (su Distribución)9 – Asesoramiento a la dirección: la dirección general es quien decide sobre la factibilidad de loproyectado. Relaciones industriales debe presentar las conclusiones de los estudios.10 – Preparación y distribución de los resultados: elaborados los promedios, se envían los resultados alas participantes. La siguiente información suele ser suministrada por compañía y por puesto.Asimismo se incluyen los mismos datos en función del mercado total. Incluyen gráficos. • Sueldos mínimos y máximos teóricos • Sueldo más bajo y alto • Promedio ponderado • Cantidad de personas en el puesto • Beneficios adicionales significativosRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 64 -
  • 65. Anexos Aportes y contribuciones personal en relación de dependencia Aportes y contribuciones vigentes Concepto Aporte Contribución Total Trabajador Patronal Jubilación 10% 16% 26% Ley 19032 3% 2% 5% Fondo Nac. de Desempleo - 3% 3% ANSSAL O.S. Obreros y empleados 0,3% 0,6% 0,9% O.S. Personal de dirección 0,45% 0,9% 1,35% O. SOCIAL Obreros y empleados 2,7% 5,4% 8,1% Personal de dirección 2,55% 8,1% 7,65% Cuota Sindical Sólo afiliados - S/convenio Asignaciones familiares - 9% 9% Ahorros menores 10% - 10% Seguro de vida s/D.1567/74 - 0,039% 0,039% Seguro de vida de S/convenio S/convenio S/convenio convenio Otros ap. y cont. convencionales IND. DE LA CONSTRUCC.Fondo de - 1º año: 12% 12%desempleo - 2º año: 8% 8%Reg. Nac. Ind. dela construcción - 3% 3% TRABAJO AGRARIO Convenios decorresponsabilidad Obra social (ISSARA) 2,7% 6,75% 9,45% ANSSAL 0,3% 0,75% 1,05% Seguro de vida Según Según Según L.16600/64 L.16600/64 L.16600/64Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 65 -
  • 66. El costo laboral:Aunque en un principio pueda parecer que lo que un trabajador cuesta a una empresa es el salario quele paga, la realidad es que el costo para la empresa incluye también una serie de partidas pornaturaleza muy variada que se engloban bajo la denominación de “Cargas Sociales”. Salario ≠ Costo laboral Empleado Empleador Remuneración Bruta Remuneración Bruta + Contribución patronal - Aportes del empleado + Otros Costos (Previsión por despido proporcional) +Costo de tiempo Salario Neto Costo laboral real para el empleador Cuadros desglosados Empleado Remuneración Bruta $100 +Aportes del Empleado Jubilación Ley 19032 11% $11 INSSJP (Jubilación) Ley 19032 3% $3 ANSAAL (Obra social de la Nación) 0.3% $0.3 Obra Social Sindical 2.7% $2.7 Cuota Sindical (solo el empleado afiliado) 2.5% $2.5 Seguro de Vida (valor fijo) $2.57 Remuneración Neta $77.93 Empleador Remuneración Bruta $100 +Aportes Patronales Jubilación Ley 19032 16% $16 INSSJP (Jubilación) Ley 19032 2% $2 Obra Social Sindical 6% $6 Salario Familiar (solo el empleador) 9% $9 Seguro de Vida (valor fijo) $2.57 $ 35.57 $135.57 +Otros Costos (prorrateo mensual por despido) Aguinaldo $8.34 Prev. Aguin. P/Despido $2.78 Prev. Vacac. No Gozadas P/Despido 1% $1.12 Prev. Por Indemnización 2% $2 Prev. Por Preaviso 0.89% $0.89 ART (valor negociable) 2.66% $2.66 $17.79 $153.36 +Costos de Tiempo Vacaciones (según 10 años de antigüedad) $8.8 Feriados Obligat. (11 días) $4.4Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 66 -
  • 67. Día Sindical $0.4 Licencias Especiales $0.1 $13.7 $167.06 El cuadro anterior corresponde al desglose del costo laboral antes que las provincias se adhieran al Pacto Federal para el Empleo, la Producción y el Crecimiento, donde cada una obtuvo las siguientes reducciones de los aportes patronales para sus empresas: Rosario el 45%, Córdoba el 45% y Bs. As. 50%. Conclusiónq En la Argentina los impuestos al trabajo son aprox. el 50% del salario bruto.q El trabajador recibe de bolsillo un 77% de su salario bruto.q Según se puede observar, la ciudad de Córdoba es la más económica, luego Rosario y por último Bs. As. es la más costosa. Factores que toman en cuenta las empresas para radicarse: q Juicios laborales q Costo de la energía y servicios q Precio del transporte e infraestructura q Impuestos provinciales y municipales q Ingresos brutos q Impuestos a los sellos q Grado de desregulación q Burocracia q Mercado q Materia prima q Costo laboral Mediación obligatoria y ART à ↓ $ (costos laborales) y juicios por accidentesRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 67 -
  • 68. UNIDAD 7 – INCENTIVOSNosotros podemos estar acostumbrados a hablar de remuneraciones como un monto periódico, que eshabitual de las personas en relación de dependencia y que se les paga por el tiempo que pusieron adisposición su capacidad. Por más que se ponga mucha vigilancia cuando todas las personas trabajanpagándoles por tiempo, siempre será injusto que sea la duración de la tarea el único factor que defineel pago à de ahí sale la idea de primas según la producción. Su implantación, sea cual sea el métodode valorar la parte diferenciadora, hará surgir muchos inconvenientes.Además, si sólo se paga por tiempo, no tendrán motivación suficiente para aumentar su producción,aunque haya mucha supervisión.Por lo tanto, hay partes de la remuneración que están sujetas al rendimiento o producción (a mayorproducción o rendimiento à más remuneración). Son premios o bonificaciones ganadas por η.Puede haber casos en donde la aplicación de sistemas de incentivos sea difícil de aplicar: donde escomplicado medir los tiempos std, cuando la calidad es importante, cuando el trabajo es peligroso.Los incentivos suelen aplicarse a personal de base, ya que el personal jerárquico suele recibiraumentos por objetivos.Las ventajas de una remuneración por rendimiento son las siguientes: 1. Mayor productividad (baja el costo de producción y sube el rendimiento de la MO). 2. Mayores ganancias para el empleado y empleador, ya que no sólo el obrero gana más por mayor producción, sino que la empresa gana en: economizar el control, distribuyendo mejor sus gastos generales (costos fijos), cumpliendo mejor los plazos y reduciendo el costo de los productos. La reducción de los costos fijos será siempre que el aumento en incentivo en el sueldo no sea mayor de lo que uno gana aumentando la productividad. 3. Reducción de la supervisión. 4. Implantación de técnicas de organización beneficiosas previas a la puesta en marcha. 5. Posibilidad de efectuar el cálculo previo del costo unitario de MO.Y sus inconvenientes: 1. Las fórmulas que se usan para el cálculo son difíciles de comprender. 2. Su cálculo puede ser complicado y engorroso para liquidar. 3. No toma en cuenta el factor humano. 4. Suele provocar la fatiga del empleado. 5. Los cálculos de tiempos std suelen provocar resistencia y un error en ellos es causa de trastornos económicos para empleado o para empleador. 6. Arriesga la seguridad de empleado à aumentan accidentes por trabajar más rápido. 7. Provoca malestar por las diferencias de remuneración con otros grupos que no ganan por rendimiento, y a su vez, dentro del mismo grupo sometido al incentivo (por distintas capacidades). 8. Se necesita personal administrativo complementario para mantenerlo. 9. La calidad tiende a perjudicarse. 10. Si no existen garantías adecuadas se van a presentar dificultades cada vez que se quieran mejorar los métodos de trabajo, porque los trabajadores piensan que es una forma de bajarles sus beneficios.Incentivar: es provocar un estímulo en una persona o en un grupo de personas, a través delofrecimiento de una recompensa que tiene valor para ésta o éstas, para que se vean impulsadas aobtener logros específicos con respecto a sus desempeños o a una conducta, deseados por quien ofreceel incentivo. Cualquiera sea el tipo de incentivo, busca relacionar una porción del salario con algúnindicador del rendimiento del trabajador o de la organización.Objetivos que buscan los sistemas de incentivos: • Mejorar el desempeño.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 68 -
  • 69. • Mayores ganancias para empleado y empleador. • Premiar el desempeño en forma regular y periódica. • Vincular la compensación con el desempeño, productividad y calidad. • Reducir los costos de compensación. • Mejorar el nivel de participación e identificación con la empresa. • Incrementar el trabajo en equipo.7.1 – OBJETIVOS DE LA COMPENSACIÓN VARIABLEHoy en día, debido al profundo proceso de globalización y de formación de una única economía, dejade ser válida la fórmula: costo+beneficio=precio de venta, porque el precio viene dado por elmercado, por lo que la ecuación es: precio de venta-costo=beneficio. Además el precio de venta sigueuna curva descendente en el tiempo, por lo tanto es necesario que la empresa “mejore continuamente”si desea sobrevivir, una mejora que permita reducir los costos y obtener beneficios en formacontinuada. Uno de los métodos para reducir los costos es la aplicación de un sistema de incentivos,donde la participación de las personas es fundamental.El pago tradicional se basaba en una fuerte igualdad interna, pago como pensión o renta, y tenía comofin el reclutar, atraer y retener.Las nuevas formas de pago van más allá de atraer, retener y motivar à son una poderosa herramientade comunicación: está conectado con las direcciones e iniciativas claves (mejorar la calidad aunque sepague por cantidad, satisfacción de los clientes, reducción de costos, etc); es coherente con los valores(participación de los empleados, responsabilidad compartida, etc); desarrolla una asociación con losempleados en la que todos ganan.El nuevo pago es una compensación total que tiene estos elementos: • Pago variable: es un elemento del desempeño de equipos o individuos, las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Es más importante en este nuevo pago. • Compensación básica: refleja el valor de mercado de los puestos. • Beneficio o compensación indirecta: proporciona protección básica de salud y seguridad, etc.¿Por qué las empresas implementan el pago variable? Para comunicar direcciones importantes de laempresa, conectar a los empleados con el desempeño de la empresa, recompensar a los empleados porsus aportes, desarrollar la asociación empleado-empresa, fortalecer otras iniciativas (calidad, etc), quelos empleados entiendan cómo su actividad agrega valor a la empresa, variar las compensaciones enbase al desempeño, restringir los costos de las compensaciones fijas.7.4 – REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTOComo se dijo, son los sistemas en los cuales, por lo menos una parte del salario, varía directamente enfunción de un nivel de rendimiento, y se mide según reglas predeterminadas. Este tipo deremuneración tiende a aumentar la productividad del empleado a través de premios por mayor η.Puesta en marchaDe un sistema de remuneración por η. Implica el cumplimiento de tres etapas: 1) Comunicación: debe ser en doble sentido, se debe hacer saber a los interesados cuál será el sistema de incentivos que se les aplicará y cómo funciona. Y también los de abajo deberán comunicarse. Cuando exista sindicato se mantendrán reuniones con los delegados para estudiar esos sistemas. Si se pretende imponer un sistema no se va a llegar a nada por innumerables conflictos. Si no hay sindicato igual se debe consultar al personal. Seguro reaccionarán con desconfianza. Es un proceso con el cual se intenta consensuar el sistema, evitar malos entendidos, rumores y vencer la resistencia al cambio. Hay que hacerlos partícipes del desarrollo. Resumen de la forma de comunicarse:Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 69 -
  • 70. Empresa con sindicato Discusión completa del problema Reuniones con la Grupo chico Reuniones informativas supervisión Empresa sin sindicato Comunicación escrita y centro de Grupo grande información 2) Estudio del método a usar: consta de dos operaciones. La primera es el estudio de los métodos de trabajo a los cuales se les quiere aumentar su rendimiento (etapa aceptada por los empleados); la otra es la medición del trabajo (std), destinada a establecer estándares para medir el desempeño (etapa resistida por ellos): puede cambiar su actitud al sentirse observado. Lo esencial acá es que haya buena comunicación para no crear fricciones. Es un proceso que irá necesitando que se hagan modificaciones todo el tiempo. 3) Elección del método: se hará de acuerdo con las particularidades del grupo, la industria que se trate y los objetivos que se desean. El grupo puede tener mucha cohesión à método para el rendimiento del grupo (o viceversa); la industria influye à puede ser sistema de remuneración por pieza (o no); los objetivos pueden ser aumentar la producción à pero a ésta se le puede poner un tope.Principios de factibilidad, para que el método alcance su mejor resultado: • Buenas relaciones anteriores: y no justo en el momento de intentar implantar el sistema. Si no se cumple esto van a surgir muchos conflictos que harán fracasar el plan. • Adecuada puesta en marcha: para esto se debe tener... • Un sistema adecuado: v Que sea ventajoso para ambas partes es decir ambos obtienen beneficios. v Que su presentación no dé lugar a los empleados de que la mayoría de las ventajas son para la empresa (en realidad lo que importa es plantear todo de manera clara, que no queden dudas, así por lo menos no se sienten aprovechados). v Que sea claro y fácil de calcular para que lo entiendan. v Que se adapte a las circunstancias, de la industria y sus integrantes. • Adecuada tramitación: se refiere al proceso de consulta y el acuerdo entre las partes. Debe hacerse con espíritu amplio, dispuesto a la comunicación. • Mayor producción y bienestar: aclarar a los empleados que la idea es producir más, con beneficios mutuos. • Garantías: • Garantías para la empresa: v Que los empleados van a colaborar en la puesta en marcha del método. v Que aquellos que no colaboren pueden ser sancionados/suspendidos. v Que una vez puesto en marcha se va a mantener el nivel de calidad. • Garantías para ambas partes: v Que se fije claramente el momento a partir del cual se empieza a pagar por el nuevo método. v Que haya un delegado del sindicato siguiendo el estudio del trabajo (es un aval para ambos), punto que es difícil si no hay sindicato. • Garantías para el personal: v Que para calcular los tiempos std tomen empleados promedio. v Que no se rebajarán pagos por performances inferiores anteriores. v Que habrá remuneración mínima. v Que se tendrá en cuenta la fatiga en los tiempos std. v No se exigirán esfuerzos físicos que afecten su salud. v Que se mantengan las normas de higiene y seguridad. v Que no se harán estudios secretos o por sorpresa. v Que no se cambien las tasas a pagar por un cierto tiempo. v Que el nuevo método no sea una forma de prescindir de personal.El establecimiento de estas garantías permite ir generando confianza entre las partes.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 70 -
  • 71. 7.3 – SISTEMAS Y TIPOS. INDIVIDUALES Y GRUPALESFormas de clasificar los sistemas de incentivos: v Por la unidad cuyo η se mide y se distribuye. Por ejemplo sistemas de RPR individual, grupal, sección, depto, industria. v Por la naturaleza del rendimiento que se mide: RPR por productividad, calidad, cumplimientos de objetivos, utilización de máquinas, rendimiento del proceso, etc. v Por el período durante el cual se mide el rendimiento: día, semana, mes. v Por la relación entre la variación del η y remuneración: se deben tener claros los objetivos teniendo en cuenta los aspectos del rendimiento que son más críticos para la empresa, y en función de lo que se quiera lograr, se debe usar uno u otro sistema de incentivo.La RPR IndividualTiene las siguientes ventajas: § Mayor productividad § Aumenta ingresos trabajador § Disminuye supervisión § Mayor libertad del trabajador para elegir su ritmo de trabajo y su nivel de ingresosY las siguientes desventajas: § Mayor riesgo en la salud y seguridad por la aceleración del ritmo § Dificulta mantener la calidad § Dificulta la planificación de la producción § Atenta contra el cuidado y mantenimiento de las máquinasFactores a juzgar para ver si se puede aplicar con éxito a largo plazo un sistema de RPR:El sistema debe ser eficaz motivando, facilidad de medir resultados, relación directa entre esfuerzos yresultados, posibilidad de controles administrativos simples, vulnerabilidad a los conflictos en materiade equidad.Lo sistemas más usado son los directamente proporcionales, los ingresos son proporcionales a laproducción por encima de la tasa de tiempo garantizada.A su vez, en general el η del trabajador, debería medirse con período breve, de manera que haya unarelación directa entre esfuerzos y remuneración.RPR por GrupoVentajas: § Se retribuye por el comportamiento cooperativo del grupo à incita a trabajar en equipo y hay un autoajuste en la gente. § Disminuye el ausentismo § Disminuye los riesgos en cuanto a seguridad § Disminuye los conflictos de remuneración § Se ve facilitada la formación inicial de nuevos miembros del grupo al ser ayudados por el restoDesventajas: § Relajamiento de los esfuerzos personales, por haber una relación menos directa entre la remuneración y el rendimiento individual.Se puede aplicar cuando, § Las tareas son interdependientes § Cuando es necesaria buena coordinación y trabajar en equipo (línea de armado) § Cuando no es posible medir la producción individual con exactitud suficiente (celda de prod.) § Cuando es necesario un comportamiento flexible y adaptable a planes de producción de trabajo en grupo (frecuentes cambios en los procesos)Es mejor que los grupos sean reducidos de modo que la relación esfuerzo-resultado sea más directa.Los grupos deben ser homogéneos en rendimiento (nivelados). Estabilidad de sus miembros, ya quenuevos miembros producen disminución al principio.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 71 -
  • 72. RPR por EmpresaEl objetivo es lograr una convergencia entre los objetivos globales de la organización y los de cadatrabajo (se basa en medidas muy amplias de rendimiento).Ventajas: § Se alienta a usar todos los recursos de la organización § Se alienta a que los trabajadores sugieran medios de economizar costos § Como consecuencia de la participación mejora la moral, la satisfacción à motivación.Desventajas: § Existe remota relación entre los esfuerzos personales y la cuantía de las primas y premios.Condiciones: debe ser una unidad pequeña (contacto entre trabajadores y dirección); trabajadores enequipo y adaptación permanente; se debe poder definir una medida simple de rendimiento; planes deproducción estables para reducir la frecuencia de negociación del nivel de rendimiento. Los sindicatosdeben apoyarlo.Oposición de los sindicatos: pueden oponerse porque tiene (la RPR por empresa) poco control sobrelos factores que influyen en las utilidades; temen que los incentivos socaven la lealtad sindical; seopone con las metas sindicales de establecer salarios uniformes a nivel nacional.7.4 – REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (parte 2)Planes de incentivos para operarios:Tasas sobre las piezas trabajadas § Directamente proporcional § Plan Taylor § Plan de incentivo sobre las piezas trabajadas en gruposBonificaciones sobre el tiempo Bonificaciones basadas en el tiempo § Plan Halsey ahorrado § Plan de reconocimiento del 100% del tiempo ahorrado § Plan Bedaux Bonificaciones sobre el tiempo § Plan Rowan trabajado § Plan Emerson Bonificaciones basadas en un tiempo § Plan Gantt normalAumentos por méritos 7.4.1 Incentivos por unidades de producción (piezas)Se basan en compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Estos incentivos debencombinarse con un sistema de remuneraciones fijas. Hay casos en que no conduce a niveles más altosde productividad, debido a presiones del grupo sobre aquellos que exceden los niveles promedios.(pago por pieza) Directamente proporcional:Es el más simple. Consiste en fijar una cantidad de producción mínima para un tiempo dado (día,hora). Toda la producción que exceda ese mínimo recibirá un premio a tanto por unidad. En estemétodo un aumento de 1% en la producción produce un 1% de aumento en la retribución.Se basa en otorgar un precio fijo por unidad de producción. Se basa en una combinación de estudio detiempos y evaluación de puestos.Por Ej.: prop. Std. = 50 unidades/hs paga = 2 $/hora $Producción del empleado = 500 u/8 hsTasa de pago x unidad = 2 $/hs = 0,04 $/u 50 u/hsIngreso total = 500 u x 0,04 $/u = 20 $50 u/hs x 8 hs = 400 u ⇒ 400 u x 0,04 $/u = $ 16⇒ dif. x producción = $ 20 - $ 16 = $ 4 estándar Unidades de producciónCaracterísticas:Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 72 -
  • 73. § Se puede usar individualmente o con dificultades en grupo § Se establece un salario mínimo § La tasa de ganancia tiene relación directa con la de producción § No tiene límite teórico de gananciaVentajas: § Es fácil de entender por los empleados y es claro para aplicar y liquidarDesventajas: § No tiene límite de ganancia à provoca riesgo de accidentes, enfermedades, fatiga.Plan TaylorConsiste en establecer dos diferentes tasas según se haya superado el mínimo exigido o no. Parte deun prolijo estudio del trabajo à cuyo estándar exige mucho al operario. El límite se establece a unnivel alto de esfuerzo. Y la tasa superior se fija a un 50% (+o-) más de la tasa inferior.Establece 2 tipos de tasas: - una p/producción < a la normal $ - otra p/producción > a la normalPor Ej.:Prod. std. = 60 u/hsTasa: 0,035 $/u p/ u < 60 0,05 $/u p/ u ≥ 60 estándar Unidades de producción⇒ el incentivo a superar las 60 unidades es grande, ya que obtiene un 45% de aumento por unidad sisupera dicho objetivo.Ventajas: fácil de administrar y aplicar. Aunque hoy en día sería imposible, ya que es un método“duro”.Desventajas: No hay límite de producción à accidentes y enfermedades; fatiga.Plan de incentivos según las piezas trabajadas en grupoSe usa cuando es difícil diferenciar al trabajo de un individuo del trabajo del grupo. Se puede usaralguno de los métodos anteriores, pero el rendimiento es de todo el grupo. Luego este premio sedistribuye entre los integrantes proporcionalmente a sus remuneraciones.Por Ej.: para líneas de ensamble. (también puede tener 2 tasas) 7.4.2 Incentivos por productividad (bonificaciones s/el tiempo) a) Según el tiempo ahorradoPlan o método HalseyPara aplicación individual o grupal con dificultades; la tasa se relaciona con el tiempo ahorrado, seestablece un salario mínimo, no tiene límite de ganancia.Se usa cuando no se tienen establecidas normas de desempeño en forma exacta (tiempos std). Lashoras ahorradas resultan de la diferencia entre el tiempo normal teórico que demanda un trabajo y lashoras en que se realizó. No tiene límite de ganancia y depende exclusivamente de la velocidad con quese haga el trabajo ⇒ el valor del tiempo ahorrado se distribuye entre el empleado y la organización.Con este método se paga como premio un porcentaje de la tasa horaria del tiempo ahorrado.Por Ej.: Pago x piezaTiempo STD trabajado = 12 hs. $ Pago 50%Tasa paga horaria = 2 $/hsTiempo efvo. de trabajo = 8 hs⇒ 8 hs x 2$/hs + [ (12 - 8) ] x 2 $/hs = 16 + 4 = $ 20. 2Tasa x Tpo. real + Tasa x (Tpo. teórico – Tpo. real) / 2 estándar Unidades de producciónRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 73 -
  • 74. (fórmula para un porcentaje del 50%)Desventaja: el empleado percibe que se le está sacando una parte del tiempo que ahorra à desmotiva.No existe límite de ganancia à accidentes, enfermedades, etc.Ventaja: la fórmula es clara. No requiere estimaciones precisas à no tenemos que pagar mucho porerrores en los mismos.Reconocimiento del 100% de tiempo ahorrado (à pago por pieza)A diferencia del anterior, se utiliza cuando los tiempos normales o STD fueron establecidos en formaexacta, mediante un estudio de tiempos. Tasa x Tpo. real + (Tpo teórico – Tpo. real) x TasaEl método es tan simple como el pago por pieza y da una amplia participación al empleado en lasganancias. El inconveniente es que exige un esfuerzo sin límite.Ventaja: Es uno de los mejores y más fáciles de poner en práctica y administrar. Mayor motivación.Aquí se fija una tasa horaria y por separado se determinan los tiempos std, permite modificarfácilmente la tasa sin cambiar los tiempos.Desventaja: No existe límite de ganancia.Plan Bedaux (s/tiempo ahorrado)Derivado del Halsey. La diferencia es que calcula los tiempos en puntos à cada punto vale unminuto. Se crea para resolver problemas que presentaban los sistemas proporcionales (ver desventajaRPR individual). Se paga una suma por el trabajo realizado y un premio por el tiempo ahorrado, conlo que desaparece la sensación de inequidad del Halsey.Características principales: a) Es típico para aplicar a remuneración individual, aunque se puede aplicar a un grupo (pero con dificultades). b) La tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado. c) Se aplica estableciendo un salario mínimo. d) La ganancia depende exclusivamente de la velocidad con que se haga el trabajo. e) Para medir el trabajo, utiliza como unidad de referencia lo que se llama Pto. Bedaux: "B", que se define así: "mide la cantidad de trabajo, cualquiera sea su naturaleza que se puede realizar en un minuto a ¾ del ritmo óptimo y sin fatiga (con reposo) ⇒ una jornada de 8 hs., tendrá 8 x 60’ = 480 B". Si obtiene más de 480, obtendrá una prima (del 75%). De todos modos, esto también puede hacerse por horas estándar o normales. f) Al empleado se le asigna menos del 100% del ahorro (Por Ej.: 75%), ya que el resto se distribuye entre supervisores y otros trabajadores indirectos que ayudaron a realizar tan buen desempeño. § Control de producción claro. § No tiene límite teórico implica riesgo para la salud. § Exige trabajo intenso de estudio de trabajo.La remuneración horaria se basa en dos factores:* el Nº de puntos producidos por hora.* el valor del punto (ya que el del especialista no vale lo mismo que el del trabajador común).Factores a considerar para obtener el valor del punto1) El tiempo: la duración elegida es el minuto y a ese tiempo hay que referir todos los elementos.2) El trabajo: el valor del punto ($), varía de acuerdo a cada tarea, y es directamente proporcional aljornal base del operario.3) La velocidad de ejecución: es necesario apreciar el ritmo al cual se trabaja (más o menos deprisa).4) El reposo: el desgaste crece al aumentar la velocidad de ejecución.EjemploRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 74 -
  • 75. Tiempo estimado STD de trabajo = 10 hs.Tiempo que tardó el operario = 6 hs.Tasa horaria: 30 $/horaFórmula para el métodoS = salario básico + incentivoS = (tasa x tiempo real) + 0,75 x tasa x (t. teórico - t. real)S = (30 $/hs x 6 hs.) + 0,75 x 30 $/hs x (10-6) hsS = $ 180 + $ 90 = $ 270A los superiores y demás trabajadores indirectos se les pagará:S = 0,25 x tasa x (t. teórico - t. real)S = 0,25 x 30 $/hs x (10-6) = $ 30Total salario pagado = 270 + 30 = $ 300Total incentivos pagados en = 90 + 30 = $ 120 b) Bonificación según el tiempo trabajado (eficiencia)Plan RowanSe paga una bonificación basada en el tiempo trabajado y % de eficiencia que se obtiene dividiendo eltiempo ahorrado por el normal.Se aplica a producción individual y muy difícil grupal. La tasa de ganancia se relaciona directamentecon el tiempo economizado; garantiza salario mínimo. Tiene un límite a la ganancia, no puede excederdel 200% del ingreso habitual à pone fin al problema de la presión. Por otra parte las mayoresganancias están dadas entre el 20% y 40% à entre éstos se mueven à se sienten satisfechos.Además previene contra estudios del trabajo mal hechos, e impide que las ganancias sean muydistintas. La presentación es fácil.Por Ej.Tiempo STD de W = 12 hs $Tiempo en que se realizó (real) = 8 hsTasa horaria que se paga = 2 $/hsAhorro = (12-8) = 4 hs ⇒ eficiencia = 4 x 100 = 33,3 % 12S = (8 hs x 2 $/hs) + 0,333 x (8 hs x 2 $/hs) = 16 + 5,33S = $ 21,33 estándar Unidades de producciónS = (tasa x tiempo real trabajado) + eficiencia x (tasa x tiempo real trabajado) (tiempo teórico - tiempo real trabajado)Eficiencia = tiempo ahorrado tiempo teóricoSe usa cuando las normas STD, no están bien definidas y la dirección aconseja determinar un sistemaautomático que frene al ingreso total del empleado, no puede superar su salario. (Por más que seesfuerce, no puede superar el 200% de su salario normal. Termina con la crítica de que laremuneración por rendimiento es perjudicial para la salud del trabajador.Ventaja: disminuye la fatiga en relación a otros métodos.Plan Emerson similar al Taylor.Determina una tasa inferior de hasta alrededor del 65% del límite. Por encima de éste la tasa aumentaun 30% y partir del límite se aumenta en la misma proporción.1) Eficiencia = tiempo trabajado tiempo normal (teórico)2) Tiene una escala de % de bonificación para las distintas eficiencias.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 75 -
  • 76. 3) Paga la bonificación hasta por eficiencias más bajas del 75%.Se usa para personal de oficina, pagado sobre base semanal y desempeño deficiente. c) Bonificaciones basadas en el tiempo normalPlan GanttViene de la línea del Taylor. Establece dos tasas horarias según se haya alcanzado el límite. Aunqueno se haya alcanzado tiene un mínimo garantizado. Si lo ha alcanzado o superado, tiene un aumentodel orden del 30% a 40%.Paga un % de bonificación multiplicado por el valor del tiempo normal. Es más remunerativo (mejor)que el sistema directamente proporcional y que el de reconocimiento del 100%.(Igual que el Tayloriano, produce una diferencia sustancial entre trabajo hecho por debajo de la normay el que sí está en norma) (2 valores)Por Ej.:Jornada de trabajo = 8 hsTasa = 2 $/hs(*) trabajo por debajo de la norma ⇒ S = tasa x tiempo normalS = 2 $/hs x 8 hs = $ 16(*) trabajo dentro de la norma ⇒ S = (tasa x tiempo normal) x bonificaciónS = (2 $/hs x 8 hs) x 1,20 = $ 19,20No importa la cantidad de unidades producidas.Lo que interesa es alcanzar el mínimo de tarea establecida ya que en definitiva no habrá mayorganancia. Es fácil de liquidar. Pero requiere estudio del trabajo minucioso, sino es muy oneroso.Otra clasificación de los métodos podría ser la siguiente: a) Métodos en que remuneración y rendimiento varían en proporción igual, y son: pago por pieza, pago por diferencial horario. b) Métodos en que la remuneración varía en proporción menor al rendimiento: Vallee, Halsey, York, método progresivo, Bedaux, Rowan, Barth.Método ValleeEs una variante del método diferencial horario. Premia los trabajos cuyos tiempos de realización sondifíciles de determinar. Es más que nada para trabajos de mantenimiento.S=tasa x tpo real + (tasa x tpo teórico)/5Es fácil de aplicar y entender.Método YorkDeriva del Halsey, se distingue en que en vez de enunciar que el premio es parte de una tasa horaria,fija una tasa horaria distinta para el premio. Da lo mismo pero está formulado distinto. Da otrasensación cuando los empleados lo ven. Necesita grandes estudios de tiempos. Y no tiene límite.S=tasa x tpo real + tasa’ x (tpo teórico – tpo real)Método progresivoDeriva del Halsey, tiende a poder trabajar sin tiempos tan elaborados. Por eso parte de dos tiempos:uno el tiempo teórico resultante del estudio que brevemente se haya hecho; el otro tiempo es el que secree que como mínimo es posible hacer el trabajo. El teórico debe ser de difícil alcance.S=tasa x tpo mínimo estimado + tasa x (tpo teórico – tpo mínimo estimado)/tpo teóricoEs poco claro y el personal lo comprende bien luego de un tiempo, antes hay malestar.Método BarthSe aplica individualmente, la ganancia se relaciona con el tiempo pero de forma poco evidente, notiene salario mínimo, no puede llegar al infinito la ganancia. S=tasa x ‘raiz’(tpo teórico x tpo real)Es difícil de explicar al personal. c) Métodos en que la remuneración varía en proporción mayor al rendimiento: tasa elevada.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 76 -
  • 77. Tasa elevadaVariante del método de remuneración por pieza y el de diferencial horario. En vez de pagar al 100%paga a más del 100%. O sea que se paga parte del ahorro que se logra con el sistema de incentivo enlos gastos generales. Pero también se da un mayor ajuste en las normas mínimas. Este aumento puedellegar a absorber las posibles ganancias. d) Métodos en que la remuneración varía en proporción distinta al rendimiento: Taylor, Merrick, Gantt, Emerson.Método MerrickVariante del Taylor, es casi lo mismo salvo que a partir del 83% del límite mínimo de producciónotorga un aumento del 10% en la tasa, hasta el límite. Por encima de él la tasa es 50% superior a latasa mínima. e) Otros métodos: métodos de pagos colectivos, remuneración de vendedores, premios que no se relacionan con el tiempo ni la producción.Métodos de pagos colectivosHay grupos de empleados que no actúan en la producción o la misma no es ‘tradicional’. Loimportante es que todos reciban incentivos para no sentirse desmotivados. Una forma de premiarlos escon una aplicación de los métodos anteriores: cada tarea tiene su tiempo, y sobre la base del tiempoahorrado se determina un premio, éste se divide entre los integrantes del grupo, incluida supervisión.Otra forma es evaluar a los empleados una vez al año y premiarlos en base a eso, aunque tiene algunasobjeciones: que sólo hace al final del año y que el resultado de la empresa no depende sólo de él.Remuneración de vendedoresSe basa en la desconfianza. Trabajan a un por ciento de sus ventas. Pueden o no tener un sueldomínimo.Premios que no se relacionan con el tiempo ni la producciónBuscan premiar alguna situación o actividad aislada: antigüedad (típico de los convenios colectivos);por asistencia y puntualidad; por responsabilidades especiales.Bonificación por economíasEs frecuente proponer al personal administra, es una forma de eliminar gastos. Se basa en el controlpresupuestario de cada sector.El salario proporcionalConsiste en mantener una relación entre la cantidad total de dinero destinada a retribución delpersonal y alguna cifra que indique la marcha económica de la empresa. Dicen que eleva el espíritu decolaboración, los ingresos del trabajador. Pero todo está ligado al azar del resultado de la empresa.Premios a los encargadosA todo aquel que tiene responsabilidad directa, se los puede premiar con relación al rendimiento desus trabajadores; o en base a los costos controlables de estos mandos intermedios. 7.4.3 Aumentos por Méritos• Los incrementos por mérito constituyen aumentos en el nivel de compensación, concedidos a cadapersona de acuerdo con una evaluación de su desempeño. (generalmente lo decide el supervisorinmediato, junto con otros superiores)• Estimulan el desempeño superior al promedio, pero pocas veces se relacionan con un STDespecífico, ⇒ están sometidos a factores subjetivos (producen situaciones poco justas)• Problema de administración.• A su vez se puede distorsionar debido a otros factores ⇒ el desempeño meritorio no recibereconocimiento.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 77 -
  • 78. 7.5 – BONOSIncentivos para ejecutivos: (motivación "monetaria")- Se busca el comportamiento deseado de acuerdo con los objetivos de la organización à punto departida (caso contrario dejan de ser planes de incentivo)- El sistema se debe orientar a la compensación relacionada con el cumplimiento de objetivos (o seano hay fórmulas genéricas), por ejemplo: - grado de penetración en mercado - nuevas adquisiciones - nivel de ventas - retorno sobre la inversión - nuevos productos en desarrollo - etc.- Típicamente, se pagan bonificaciones anuales, que tienen en cuenta los beneficios obtenidos. (paraejecutivos de nivel más bajo, los sistemas de bonificación se basan en la departamentización).- El ingreso de los ejecutivos debe basarse en: - el tamaño de la organización - su rentabilidad - las ganancias que obtengan los accionistas - la complejidad e importancia de la labor que desempeñaObs.: Si es con acciones a su vez genera un incentivo a permanecer vinculado a la empresa.Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidadesanuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder lacompensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en lospresupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención de nuevosequipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre losresultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidadesde los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de mayor edadtienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización, queequivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.7.6 – PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES- Permiten que las empresas compartan sus ganancias con los trabajadores. No son muy efectivos, yaque la ganancia, no siempre se relaciona con el desempeño de cada empleado. (dificultad de losempleados de tener una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta las utilidades dela empresa). Pero pueden incrementar el sentido de compromiso y participación.- Circunstancias económicas, por ejemplo: recesiones o el ingreso al mercado de nuevoscompetidores, pueden tener efecto desfavorable (y períodos inflacionarios); η sector industrial.Es por ello, que surge la incentivación por factores más controlables para los empleados, relacionadocon la ganancia, como: la reducción de costos. Incentiva la aportación de nuevas ideas en tal sentido(por ejemplo: aumenta productividad) posibilitan cierto grado de participación en su ambiente detrabajo. Es un enfoque distinto que consiste en incentivar a los empleados por factores que sí puedencontrolar: los costos. Buscan motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducircostos. En muchas ocasiones se forma un comité de empleados para facilitar la comunicación denuevas ideas. Estos planes permiten a los trabajadores participar de manera más integral en lasoperaciones diarias de la empresa.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 78 -
  • 79. Curvas de madurezLos empleados con calificación profesional y/o científicaque alcanzan un nivel máximo de desarrollo y de pago,suelen encontrar, que sólo un ascenso o una posicióndirectiva es el cambio para continuar progresando. Pero,por su especialización, no es razonable la promoción ⇒tiene bloqueado el camino para su progreso (peligro deincompetencia).A fin de proporcionarle un incentivo a este tipo depersonal, se ha desarrollado este sistema de incentivos.Constituye ajustes en los niveles superiores de cadacategoría de puestos.Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia.Problemas humanos que presentan los sistemas de incentivos* Los incentivos salariales, ⇒ ofrecen más salario por mayor producción.- Podrían provocar sentimientos de desigualdad e insatisfacción. (hasta que podrían estar másinsatisfechos que otros que no están en un sistema de incentivos)- Para fijar un sistema de incentivos, se requiere: - Establecer STD de desempeño (complejo) - Que éstos sean fijados en conjunto por: - la gerencia de alto nivel - los encargados de fijar los índices (ing. industriales como RR.HH., supervisores) - los trabajadores - los sindicatos - Facilidad y objetividad en la mediciónPautas fundamentales / conclusiones (en la aplicación de incentivos)1. No se deben producir mermas en la calidad.2. Siempre debe haber una remuneración mínima.3. Los trabajadores tomados como base deben tener un η normal. (Promedio)4. El esfuerzo exigido no deberá ser el máximo, y deberá tener en cuenta la fatiga y los descansos correspondientes. (Buen estado del trabajador)5. Nada deberá hacerse en secreto. (No hacer estudio sorpresa)6. Deberán cumplirse las normas de seguridad.7. Los premios, una vez instaurados, permanecerán vigentes.8. No deberá reducirse el personal como consecuencia directa de la mayor productividad lograda a base de incentivos.9. El premio no debe exceder el básico, pero si lo suficientemente grande como para motivar un esfuerzo especial del empleado.10.Los métodos de incentivo deben analizarse dentro del contexto de la organización.11.Los incentivos habrán de pagarse tan pronto como sean posibles. (no dejar pasar el tiempo, para no diluir el efecto)12.Debe tenderse a trabajar en equipo y conjuntamente con la supervisión. (à buena relación empresa empleado)13.Ser simples de explicar, y explicar los métodos y su aplicación.14.Ser fáciles de medir.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 79 -
  • 80. Tipos de pagos variables para grupos / equipos Plan de pago Diseño básico Indicadores Requerimientos variable Profitsharing Financiación basada La meta es Debe explicar la (participación en en los resultados. financiera, se medición financiera las ganancias) autofinancia. y cómo la gente puede afectarla, y que otras mediciones también son importantes. Gainsharing Compartir el avance La estrategia clave Debe contar con una (compartir que representan los es la reducción de medición de costos avances) ahorros en costos o costos (se suficientemente mejoras en la autofinancian en amplia para no sub- productividad base a los ahorros de optimizar el costos) desempeño total de los costos. Goalsharing Recompensar el Varias metas, Debe tener valor (compartir las logro de metas incluyendo los agregado a partir del metas) predeterminadas costos. cumplimiento de las metas para financiar el plan. Winsharing La financiación se La estrategia clave Debe crear una (compartir las basa en los es la viabilidad comprensión de la ganancias) resultados y se financiera medición financiera distribuyen en base (autofinanciada) y como la gente al cumplimiento de puede afectarla. metas predeterminadas. Pago variable de La financiación se La organización se Debe optimizar el equipos basa en el basa en el equipo desempeño en todos desempeño de la los niveles. empresa o equipo y se distribuyen las recompensas en base al desempeño del equipoCómo se adapta el pago variable para grupos / equipos a las iniciativas de desempeñoPago variable para grupos / equipos Pago por mérito individualRecompensa el trabajo en equipo y la Puede crear competencia internacooperación para obtener aumentosFavorecer la comunicación Puede desalentar la divulgación de información.Alienta a los grupos / equipos a mejorar Alienta a los individuos a tratar desistemas y procesos mejorar sistemas y proceso en forma individual, lo que resulta muy difícil y peligroso.Hace que las mediciones de los Utiliza mediciones de resultadosresultados que obtienen los grupos / individuales, las que resultanequipos sean significativasRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) difíciles desarrollar con pleno - 80 - significado
  • 81. equipos sean significativas difíciles desarrollar con pleno significadoAlienta a prestar atención a la “situación Alienta a prestar atención a lageneral” “microsituación” (a su realidad)Aumenta la flexibilidad, capacidad para Reduce la flexibilidadresponder a las necesidades cambiantesRequiere “volver a ganar” en cada Se convierte en una renta –período de desempeño pensión ($ al año)Niveles de mediciones de desempeño para el pago variable:Hay 3 niveles para el pago variables (organizacional / unidad de negocios, equipo e individuo)Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 81 -
  • 82. UNIDAD 8 – BENEFICIOSBeneficios (sociales): es todo lo que la compañía da a los trabajadores sin estar obligada por ley o porcontrato a hacerlo (o por convenio). A diferencia de los incentivos financieros, que se vinculandirectamente con el desempeño, los beneficios se conceden a todos los empleados por el mero hechode pertenecer a la organización.Uno recibe una compensación global, compuesta de una parte directa y otra indirecta:Parte directa: sueldo básico + incentivos y participación en las utilidadesParte indirecta: calidad de vida laboral (incluye ordenamientos legales) + beneficios sociales(beneficios o prestaciones y servicios al personal).Los beneficios sociales son todas las facilidades, ventajas, etc, que da la empresa a los empleados sinestar obligada a hacerlo (no consideramos los legales).Las empresas dan programas de beneficios porque quieren, pueden y conocen los desafíos socialesque atraviesan sus empleados; sin ser una obligación. Se perciben en especies y no en dinero.¿Para qué sirven?Sirven para crear y estimular la moral y poner énfasis en el logro de una actitud favorable al trabajo ysu ambiente. Se intenta lograr fidelidad, motivación, mejora el clima, la calidad de vida de lostrabajadores, la actitud, productividad.Están basados en satisfacer necesidades de salud, seguridad y comodidades.Tomando la pirámide de Maslow (fisiológicas, seguridad, sociales, del yo, autorrealización), muestralas necesidades de las personas, que deben ser satisfechas en orden ascendente. Las de abajo sevinculan más con el personal de la base, o el no calificado; es lo primero que se les debe satisfacer.Con los beneficios se busca satisfacer necesidades, y en el fondo es para ahorrar costos.Con los beneficios, el empleado podría llegar a ganar menos (en dinero).Causa del crecimiento de los programas de beneficios: el cambio de actitud de los empleados,demandas sindicales, los requerimientos y la imposibilidad gubernamental, la competencia entreempresas.Objetivos de una política de beneficios • Reducción de las tasas de rotación y ausentismo (así se bajan costos relacionados) • Desaliento de posibles conflictos, por cambio de actitud • Ventajas para el reclutamiento de personal (los beneficios pueden atraer) • Satisfacción de los objetivos de los empleados, que tienen necesidades (pirámide Maslow) • Mejora la moral, lealtad y motivación • Buenas relaciones públicas • Diferenciarse de otras empresas y también con respecto a otras compensaciones, a igual remuneración • Motivar al personal, la empresa se preocupa por la actitud más positiva • Mejorar la calidad de vida • Crear sensación de pertenencia • Disminuir costosFundamentos básicos del programa de beneficios 1) Voluntario para la empresa (el darlos o no) y voluntaria la participación de los empleados (no son obligatorios, los usan si quieren). 2) Deben satisfacer necesidades reales del personal. 3) Para todos y para todos por igual en la medida de lo posible, gerentes y operarios (si hay diferencias que el criterio de asignación sea claro)Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 82 -
  • 83. 4) No quitar un beneficio que esté consolidado en el tiempo, que sea factible de mantenerse en el tiempo. Si se quita genera descontento. 5) Para dar un beneficio se debe estudiar los costos (situación económica de la empresa), ya que serán un costo que se repetirá en el tiempo. Se planifican a largo plazo, por lo tanto deben ser ventajosos para ambas partes a largo plazo à sostenibles en el tiempo. 6) Costos deben ser compartidos con los trabajadores en la medida de lo posible. Si no, lo que no cuesta no se valora igual. 7) Acordes con la competencia.Aclaraciones: No son beneficios, las hs extras, el pagar en término (ley), y la capacitación. Lacapacitación no es beneficio si es necesidad de la empresa, en realidad es un beneficio bilateral.Si se canalizan los beneficios por el sindicato, pasan a ser un logro del sindicato y no un beneficio dela compañía.Objetivos para el empleado, las ventajas son diversas • Atractivo económico que presentan, los empleados obtienen ventajas económicas de contratación de determinados servicios. Indexación en casos de inflación, puesto que los beneficios se otorgan y no significan una erogación de dinero para el empleado. Ventajas tributarias, etc.Tipos de beneficios sociales: beneficios en... • El ejercicio del cargo: son por ejemplo bonificaciones, seguro de vida, premios, etc. • Fuera del cargo, en la empresa: descansos, servicios de restaurantes, transporte, etc. • Fuera de la empresa (en la comunidad): posibilidad de acceso a zonas recreativas, descuentos en comercios, descuentos en productos de la empresa, actividades comunitarias, etc.Clasificación de los beneficios sociales • Según sus exigencias: o Beneficios legales (exigidos por la legislación del país o convenciones colectivas) o Beneficios espontáneos (concedidos por decisión de la empresa) • Según su naturaleza: o Beneficios monetarios (concedidos en dinero, generando obligaciones sociales) o Beneficios no monetarios (ofrecidos en forma de servicios o ventajas o facilidades) • Según sus objetivos: o Planes asistenciales: proveen al empleado y a su familia ciertas condiciones de previsión y seguridad (ante contingencias). o Planes recreativos: proporcionan condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo (fiesta de fin de año, etc). o Planes supletorios: facilidades que si la empresa no las otorga, el empleado las deberá buscar por sí mismo.Un plan de beneficios sociales se ofrece con el fin de atender un conjunto de necesidades de losempleados. Constituyen un soporte capaz de satisfacer aquellos factores de insatisfacción (ambientaleso higiénicos), así como algunos factores de satisfacción (motivacionales o intrínsecos).Es necesaria una composición integrada de servicios y beneficios a los empleados, tanto vertical comohorizontal: la integración horizontal se refiere a la sincronización de todos los servicios y beneficiossociales ofrecidos a un determinado nivel jerárquico; la vertical se refiere a la integración dediferentes planes ofrecidos a los diversos niveles de empleados.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 83 -
  • 84. Beneficios flexiblesLa empresa antes o tradicionalmente ofrecía un paquete para todos. Pero ahora se calcula unaproporción de beneficios que les corresponde a cada uno y luego se les ofrecen opciones, donde cadaempleado irá eligiendo hasta cubrir su proporción.Los beneficios sociales se arman según lo que cada uno necesita.En nuestro país los beneficios sociales representan el 7.6% de la compensación total. Cuanto mayor esel porcentaje, mayor es el impacto que tendrá una política de beneficios flexibles en la empresa.Libre elección: a partir de la crisis económica los beneficios adquirieron importancia. Los planesmédicos se revalorizaron, tanto por el alto costo como por la relevancia que tienen.La idea es que no todos los empleados valoran igual un mismo beneficio è la posibilidad de elegirrepresenta una motivación extra para el empleado. Se puede obtener del personal un mayor grado desatisfacción usando el mismo dinero o incluso menos, con tan sólo un reacomodamiento de piezas.Debe haber una gran variedad de opciones que sean atractivas para el conjunto de empleados.Luego, se hace el cálculo monetario del porcentaje que los beneficios representan en la compensacióntotal, y se elabora una especie de menú con opciones y sus costos. El empleado elegirá.Solicitud de aumentos:A la hora de pedir un aumento, el empleado debe demostrar al jefe el valor de las tareas que unocumple y todo el valor que podrá crear en el futuro si le mejoran el sueldo.Claves para la negociación: plantearle al jefe los beneficios que obtendrá si le aumentan a uno elsueldo, la reunión debe ser breve y sin interrupciones, hay que ir preparado con los argumentos listospara el diálogo, mostrarse firme y bien educado, buscar el momento oportuno para sentarse a negociar,remarcar metas futuras y no los logros pasados, mostrar lo que uno puede aportar, mostrar laidentificación con la empresa, no amenazar con romper el vínculo o invocar otra oferta laboral, noinvocar casos de otros empleados o sea no comparar, no descarte otras alternativas como beneficios,ser diplomático en caso de negación del aumento.Por otro lado, aun en recesión pueden darse incrementos de sueldo, si se contraoferta a la compañíauna mayor productividad y ahorro de costos.A la hora de pedir un aumento de sueldos, se debe proponer un negocio, es decir proponer losbeneficios específicos y medibles que obtendrá la compañía si accede a mejorar la remuneración. Siuno pide por pedir, no va a lograr una suba de sueldo.EJEMPLOS DE BENEFICIOS 1) Transporte a la planta: la empresa contrata un medio de transporte, que sale más barato que la sumatoria de lo que le costaría a cada uno. Genera pertenencia, identificación. 2) Comedor en la empresa: es más económico para el empleado (aunque lo paguen parte y parte). Se hacen menúes equilibrados. La empresa puede terciarizar el comedor (es muy común), RRHH lo controla pero no lo maneja. Pero podría manejarlo la gente de la empresa. Con los comedores se pierde menos tiempo para la comida, permite además la integración social. La terciarización puede bajar costos de la comida en sí (tienen economías de escala estas empresas). Si lo hace la empresa misma, puede distraer esfuerzos. Se puede cobrar el valor real, o lo subenciono, puedo pedir un valor simbólico, se puede descontar algo por mes (consuman o no). No se deben poner muchos menúes, porque sube costos. Deben tener algún costo para el empleado para que lo valore. Si no se tiene comedor, les pueden dar TICKETS restaurant para que vayan a otro lado (o se los pueden vender a otro), con esto pagan un poco más. Los tickets en general son hasta el 20% del sueldo para empleados en convenio, y 10% para fuera de convenio. 3) Cafetería: es una variante del comedor, puede distraer esfuerzos bajando la productividad. 4) Seguro automóvil 5) Salud: la obra social es un beneficio cuando le dan acceso a un plan superior en base a su sueldo. La AFIP a esto lo toma como sobresueldo. 6) Transporte: aparte del anterior, puede haber estacionamiento.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 84 -
  • 85. 7) Guarderías: para niños, ancianos. Guarderías en la planta podría ser. 8) Educación: la capacitación es una inversión, responde a una necesidad à no sería un beneficio. Pero si en otra empresa no lo hacen, el que es capacitado se beneficia. Podría haber “escuelas adentro” para que terminen estudios. 9) Becas, útiles escolares: para los hijos, sí son beneficios. 10) Auto: lo pueden ayudar a comprar un auto, con bajos intereses. O sino le prestan el auto y que él le pague los gastos, luego de 3 años se lo pueden vender más barato à esto hace que lo cuide. Hay muchas alternativas, depende de las necesidades. 11) Préstamos: con menores intereses. 12) Gimnasios / Spa: pueden ser dentro o fuera de la empresa. 13) Hoteles: para vacacionar. 14) Club de la empresa / salón de fiestas 15) Tarjetas sin cargo: cajeros “link”, de crédito. 16) Descuentos sobre productos: celulares, etc. 17) Alojamiento: para los que van a trabajar afuera. La empresa les va pagando cada vez menos para que se radiquen. Son casos conflictivos con la AFIP. Si luego de un tiempo les siguen pagando el alquiler, la AFIP puede querer que sea parte del sueldo. 18) Facilitar trámites de documentación: son beneficios si la empresa no tiene necesidad, sino no. 19) Licencias especiales adicionales: si se les dan más que por ley es beneficio (días de exámenes, dos aguinaldos, etc). 20) Ajuar (ropa de bebé) 21) Arreglos florales 22) Viajes 23) Colonias de vacaciones 24) Actividades deportivas: para el empleado 25) Actividades culturales 26) Mutuales 27) Asesoría jurídica, psicológica (manejo del stress), trámites para jubilación, asesoría por adicciones.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 85 -
  • 86. UNIDAD 9 – EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOEvaluación de desempeño (ED): son todos los procedimientos formales sistematizados paradeterminar el rendimiento y potencial de la organización (como sistema de desarrollo más que para elsistema de remuneraciones). Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global delempleado. Su objetivo es que les digan a los empleados cómo orientar sus rumbos hacia el adecuado,es la razón fundamental de esto. La Evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de laGestión de Recursos Humanos.Tiene 3 puntos básicos:1) Para motivar a los empleados y reafirmar lo bueno,2) Qué cosas mejorar,3) El plan de acción para mejorar esos puntos. Es la actuación global, y no cosas particulares.Detectar à evaluar à comunicar à corregir à detectar...Calificación del mérito individual: es el procedimiento sistemático, continuo y periódico decomparación entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia elegida.¿Por qué se debe evaluar el desempeño? § La ED ofrece información en base a la cual se pueden tomar decisiones de promoción y remuneración. § La ED ofrece una oportunidad para que el superior y subordinado se reúnan y revisen el comportamiento de éste en relación con su trabajo. La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño y la evaluación, ofrece este desempeño. § Permite que se elaboren en forma conjunta un plan para rectificar cualquier diferencia en el desempeño que se ha identificado. § Además, la correcta realización de un programa de evaluación provee estas ventajas: determinación de necesidades de capacitación, indica errores en el análisis del puesto, ayuda a la identificación de errores en el diseño del puesto, factores externos (de flia, salud, etc).La evaluación es más en relación al comportamiento que a la persona.Características de la evaluación de desempeñoSu objetivo es proporcionar información exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva acabo su puesto. Por lo tanto los sistemas ED deben estar directamente relacionados con el puesto,prácticos y confiables. Directamente relacionados significa que se califican los elementos de vitalimportancia del puesto para obtener su éxito (elementos que se definen en el análisis de puesto). Porpráctico decimos que es entendido por evaluador y evaluado, sino puede haber suspicacia y conflicto.Es un instrumento formal para sintetizar el rendimiento del empleado durante un período y permitir ladiscusión franca y constructiva entre superior y supervisado, fijando metas de común acuerdo.En el manual del evaluador Astrafor, dice que la ED debe ser hecha a todo personal fuera de convenio.Objetivo de la ED: es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que elempleado lleva a cabo su puesto. § Determinar una medida del desempeño humano (pueden surgir necesidades de capacitación). § Tratar de perfeccionar la organización a través del mejoramiento de la actuación de sus hombres y de la detección y motivación de los empleados haciendo que su potencial sea desarrollado. § Perfeccionar la relación supervisor-empleado. § Administrar mejor las remuneraciones. § Detectar el grado de cumplimiento con la compañía. § Señalar tanto puntos buenos (motiva y estimula) como los errores (los 2 o 3 más importantes). § Indica o ayuda a ver errores en el análisis de puestosRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 86 -
  • 87. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el depto de RRHH puede: § Identificar los empleados que cumplen o exceden lo esperado y aquellos que no. § Ayuda a evaluar los procedimientos de: reclutamiento, selección, orientación, decisión sobre promociones internas, compensaciones, etc. del área de personal. § Identificar problemas en el sistema de información en el área de RRHH. § Puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas. § Desarrollar evaluaciones para los empleados de todos los deptos de modo de dar uniformidad al procedimiento.Los empleados reciben retroalimentación sobre la manera en que cumplen sus actividades. Lossupervisores evalúan el desempeño individual para decidir las acciones que debe tomar para mejorarel desempeño y alentarlos. Es necesario que tenga niveles de medición o estándares verificables, y elsistema califica únicamente elementos de importancia para el éxito en el puesto.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (Hay Group)La ED evalúa el desempeño por resultados y por características profesionales. Para esto se definenformularios con esas características y son evaluadas por el evaluador-supervisor, y luego deben seraprobadas por el superior del superior. La coordinación del programa de ED corresponde a RRHH.Para toda ED se deben definir objetivos. La responsabilidad gerencial es que el área a su cargo debesatisfacer las necesidades de la empresa, y aumentar la capacidad potencial en su unidad de trabajo.Es decir todos los objetivos deben contribuir al objetivo de la empresa, y a su vez la contribución decada uno a esos objetivos debe ser recompensada y reconocida.Para que cada uno pueda establecer objetivos (empleados), debe tener entendimiento con su supervisorpara establecer así, patrones de desempeño. Quiere decir que ambos deben tener en claro la finalidaddel puesto para así determinar los objetivos y sus resultados esperados. Este establecimiento deobjetivos debe ser consensuado: motiva al empleado para lograrlos (objetivos alcanzables ymotivantes), además se le debe proveer de feedback periódico para ayudarlo; pero que de por sí solono es suficiente, se le debe agregar una evaluación formal por lo menos una vez al año (ED). Luego laevaluación podrá indicar necesidades de entrenamiento, aumentos por méritos, etc.La administración de la remuneración se centra en lo que vale el puesto, y la ED se centra en elindividuo y su desempeño. Las compensaciones deben ser competitivas para que sean motivadoras, yademás deben tener flexibilidad para recompensar diferencias de desempeño (banda deremuneraciones). Una banda de remuneraciones se divide desde el 80% hasta el 120%, sus divisionesestán dadas por desempeños excelentes-muy buenos-buenos-insuficientes-inadecuados, a medida quese mejora, se va subiendo por las mismas. Sólo serán tenido en cuenta para aumentos aquellos quehayan alcanzado Bueno, MB, y Excelente.Para definir los aumentos en concepto de mérito se tiene en cuenta: análisis de la coyuntura anual,situación de la empresa, y tendencias del mercado. La ED debe ser hecha bastante alejada en eltiempo de los momentos de pago (por ej a mitad de año para que a fin de año se elabore el nuevopresupuesto). El aumento será decidido por el superior del superior, a partir de sugerencias delsuperior inmediato.Flujo del programa de ED Plan estratégico Objetivos Discusión à objetivos Implementación del plan departamentales individuales Seguimiento y Evaluación del mantenimiento (RRHH) Plan de desarrollo desempeño Discusión periódica individual Comunicación al Aprobación de suba empleado salarialRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 87 -
  • 88. Planeamiento y medición del desempeñoLo primero es decidir cuáles son los principales objetivos para el período partiendo de las finalidades,luego hay que determinar cómo cada resultado de cada objetivo será medido. El subordinado participade este proceso. ETAPAS del planeamiento y medición del desempeño: (9.3)1ra etapa: hay que determinar la finalidad del puesto. Los puestos existen “para algo” que siemprepermanece constante, salvo que el puesto cambie. La finalidad del puesto es consistente con sudescripción (y por supuesto con el área donde se encuentra); además las finalidades deben tener susprioridades. Toda finalidad debe indicar un resultado, es el “para qué” de la finalidad. Un buencontenido de la finalidad dice aparte del “para qué”, el “cómo”, siendo el primero la esencia delpuesto (o las esencias).2da etapa: hay que definir las medidas de desempeño. Hay distintos tipos de medidas de desempeño:descripciones generales (+subjetivas), escalas de juzgamiento, proporciones, conteo directo(+objetiva). Se debe intentar la objetividad, ir perfeccionando estas medidas.3ra etapa: se deben definir los patrones de desempeño, el “contra qué” comparamos.4ta etapa: es la definición de los objetivos individuales de cada puesto y los resultados esperados.Un objetivo bien formulado incluye un verbo de acción, será tan específico como sea posible,fácilmente comprensible para quien lo busca, se relaciona con la misión de la unidad de trabajo, quesea realista y realizable, pero desafiante; consistente con los recursos disponibles; será reconocidocomo desempeño “bueno”. Cada objetivo individual es de acuerdo a la finalidad, y a su vez tiene unpeso (la suma de todos los pesos de los objetivos = 100%). Los objetivos no son estáticos, pueden ircambiando de alguna manera.5ta etapa: Evaluación del desempeño. § Objetivos de la reunión entre supervisor-subordinado: asegurarse que el supervisor y el empleado entienden los resultados esperados del puesto; autoevaluación del desempeño, evaluar la calidad del desempeño, establecer relación de confianza, ayudarlo a perfeccionar el desempeño, se establecen bases para la revisión de la remuneración, establecer objetivos de desempeño para el año siguiente. § Eficacia del proceso de evaluación: autoevaluación, evaluación del superior y discusión, identificación de las causas posibles de los problemas à listas de acciones posibles y desarrollo de un plan de acción para el año siguiente (llegan a un acuerdo) § Orientación para la reunión de evaluación: no exagerar, lograr empatía, mente abierta para incorporar ideas, evalúe el desempeño y no la personalidad, evite problemas personales. § Cómo conducir una reunión de evaluación de desempeño: proveer feedback, sobre los resultados negativos: expresarlos en términos del puesto y no de la persona, tradúzcalos en un plan de acción, esté preparado para alterar sus puntos de vista, no mencione cosas que no puedan ser deshechas, examine la percepción del evaluado con relación a su feedback negativo, introduzca la discusión sobre desempeño insatisfactorio. Selección de estilo de reunión: o Abordaje directo: útil para presentar hechos o juicios a fin de observar la reacción del evaluado, para resumir puntos ya discutidos, para orientar al subordinado sobre una forma enteramente de hacer su trabajo. o Abordaje indirecto: útil para cuando hay necesidad de desarrollar al subordinado para que se torne más independiente, aumente su iniciativa y acepte responsabilidades: para cuando el evaluado necesita pensar sobre los hechos de su desempeño insatisfactorio, etc. Tiene la ventaja de obtener mejor feedback del empleado, permite detectar losRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 88 -
  • 89. motivos, problemas y expectativas del evaluado. Mejor comprensión del evaluado, el supervisor oye con actitud receptiva, se crea un clima de confianza mutua. o Abordaje específico: además de suministrar informaciones sobre el desempeño del evaluado, existen una serie de acciones que el evaluador debe llevar a cabo durante la entrevista: preguntar, escuchar, captar comunicación no verbal, reformular, empatía, participación.Formularios de evaluación: desempeño por características profesionales, y por resultados; luegoformulario de evaluación del desempeño. Con cada característica profesional, hay 5 evaluacionesposibles (1,2,3,4,5) à luego se recuenta la cantidad de cada una y suman, ponderándolas por su valor(1,2,3,4,5). El formulario de resultados, tiene los objetivos del puesto, los resultados esperados, losresultados obtenidos, y una calificación igual que la anterior. Para cada formulario se hace elpromedio ponderado, y luego se vuelve a hacer un promedio, ponderando los números restantes por larelación de ponderación, %’s que vinculan a las características profesionales y los resultados (laimportancia de una u otra según el puesto), muestra el grado de orientación a resultados.Los resultados pueden ser: § inadecuado (no cumplen en calidad y cantidad el nivel deseado, es para personal nuevo, sin experiencia o para aquellos que están por debajo del nivel aceptable – deben subir o salir de la banda), § insuficiente (está cerca, está en etapa de mejoramiento hacia la etapa ‘bueno’), § bueno (satisface los objetivos, en forma constante produce desempeño satisfactorio), § muy bueno (es superior a los objetivos, individuos con gran experiencia desempeño superior), § excelente (claramente distinguido, visible para todos).Errores típicos en la evaluación de desempeño (9.5)Objetivos y subjetividad en las mediciones.Las mediciones objetivas de desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Lasmediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables que pueden considerarseopiniones del evaluador. Éstas pueden conducir a distorsiones de la calificación que suele ocurrircuando el calificador no logra mantener su imparcialidad en varios aspectos.Errores más usuales: 1) Efecto exagerado, “halo”: evaluador evalúa todo alto o todo bajo en base a unos pocos puntos fuertes o débiles. Son los efectos horquilla y aureola. 2) Inclinaciones personales: es la aplicación de preconceptos. 3) Tendencia central: evitando los extremos de la escala. 4) Error lógico: mal entendido o interpretación debido a ambigüedades en los resultados o criterios. 5) Primera impresión: suele haber una tendencia a juzgar por ésta: se crea un molde sobre la persona que es difícil de cambiar. 6) Confundir el nivel de eficiencia con la jerarquía: “si tiene jerarquía alta, se desempeña bien”. 7) Sobrevaloración se comete cuando se piensa que recalcar puntos débiles es violento, cuando se trata de favorecer al empleado para ganarse su adhesión o cuando uno se contenta con el nivel de calidad actual. Con esto sólo se consigue perjudicar a la persona, al equipo y a la empresa. 8) Proyección: volcar en los demás nuestros contenidos. Valora a los demás a nuestro propio modo de ser. 9) Ubicación geográfica: si el supervisor no tiene suficiente contacto con su subordinado y raras veces tiene oportunidad de observarlo. 10) Tendencia valorativa: evaluadores que se inclinan por calificaciones muy altas, muy bajas o medias. El primero pretende demostrar que tiene un buen plantel, el otro se pretende riguroso, y el otro elude compromisos. Por eso es bueno poner escalas pares, elimina tendencia central. 11) Tendencia a no innovar o dejarse influir por calificaciones anteriores, sean + o -. 12) Apuro: vivirla como una carga extra y hacerla a último momento, llena de prejuicios y ligereza en la evaluación.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 89 -
  • 90. 13) Sombra: cuando se teme calificar alto a quien lo merece, por temor a la competencia. 14) Prejuicios: por antigüedad, religión o nacionalidad, sexo, posición dentro de la empresa.Preparación para la reunión de evaluación de desempeño: § No tomarla con displicencia, darle atención ininterrumpida, para que haya feedback eficaz. § Programarla con antelación (si es posible), invitar al empleado a autoevaluarse. § Reunir los hechos: descripción del puesto, estadísticas relevantes, registro de desempeño. § Considere cada objetivo separadamente: resultado, detalles, mejoramientos necesarios y evaluación asignada. § Identifique acciones correctivas para deficiencias específicas. § Verifique nuevamente todas las evaluaciones, para ver si siguen siendo lógicas.Identificación de las necesidades de desarrollo: § En el puesto actual: fallas en el desempeño, o en alcanzar los resultados. Puede haber tres causas: deficiencias del ocupante (habilidad, capacidad), de la situación de trabajo (faltan recursos), del supervisor (que falla en comunicar, ayudar, suministrar feedback).Etapas del planeamiento del desarrollo del empleado: § Definir el objetivo del desarrollo: para el mismo puesto o para futuro ascenso. § Explorar medios para alcanzar el objetivo. § Desarrollar un plan.Ingredientes necesarios para la evaluación del desempeño: § Definición del puesto: finalidades, patrones, criterios de medición. § Objetivos: metas a corto plazo, evaluación de su consecución. § Registros importantes. § Registros de desempeño. § Posición relativa.Una justa evaluación del desempeño y la decisión sobre aumentos de compensación propiciará:retención de los mejores elementos, rotación en caso apropiado, desempeño individual medio másalto, confianza del personal en la organización, moral global más alta.(Fin)Estándares de desempeño (9.1)Son parámetros que permiten una medición más objetiva. Para ser efectivos deben guardar relacióncon los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de puesto de trabajo.Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puededecidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Los estándares puedendesarrollarse a partir de las observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con elsupervisor inmediato.Roles en la ED: § Supervisor: la lleva a cabo (evaluador que conoce los resultados del puesto, si se alcanzaron o no y por qué). § Superior del supervisor: es el que aprueba del plan de ED. § RRHH: coordina el programa de ED en toda la organización.Evaluador: debe ser el superior inmediato, porque está más en contacto con su gente. El posterioranálisis, control y diseño del sistema de ED, lo realiza RRHH.Frecuencia de la evaluación: por lo menos una vez al año, si son dos mejor. Al realizarlo el jefe debededicar una hora a cada subordinado. Lo ideal sería cada 3 meses. A los empleados nuevos luego delos 6 meses. Para aquellos cuyo desempeño es bajo del aceptable debe ser más seguido.La ED no es sustituto de la supervisión y conducción efectiva y diaria, sino solamente un instrumentoformal para sintetizar el rendimiento del empleado durante un período y permitir la discusión franca yconstructiva entre superior y evaluado, fijando de común acuerdo una meta de desempeño.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 90 -
  • 91. Ventajas de la ED § Mejora el desempeño: feedback y acciones a seguir. § Política de compensación: decisiones sobre remuneración en base a los méritos. § Decisiones de ubicación: promociones, transferencias, separaciones. § Necesidad de capacitación y desarrollo: detección de desempeño insuficiente y detección del potencial no aprovechado. § Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. § Impresición de la información: la ED (a través de un desempeño insuficiente) puede indicar errores en la información sobre análisis de puestos, los planes de RRHH, y de la información para la toma de decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.Pautas generales para la ED § La ED debe respetar las pautas culturales de la organización. § Antes de aplicarlo, se debe comunicar claramente cómo se va a medir el desempeño y en qué período. § Hay que eliminar los factores emocionales y tratar de ser objetivo. § Para evaluar hoy, las reglas de juego deben estar planteadas antes. § Plantear claramente los objetivos a alcanzar. Unos pocos (4 o 5), concretos, cuantificables, claros, alcanzables, desafiantes y consensuados. Pueden tener prioridades. § Luego se le informará al empleado los resultados de la ED y los objetivos para el próximo año. § Los objetivos se vinculan con: calidad, productividad, seguridad. § No cambiar los objetivos en medio del período de evaluación. Aunque no deben ser del todo rígidos, son dinámicos. § La ED debe ser la misma para toda la empresa: uniformidad. § La ED gratifica con los puntos positivos à motiva y estimula. § De los aspectos negativos, comentar 2 o 3 importantes. § Incluir autoevaluación.Elementos en los sistemas de ED Desempeño Evaluación de Retroalimentación individual desempeño del empleado Estándares desempeño indiv/grupal Objetivos departamentales Decisiones del Registros del depto de personal empleadoRelación de la ED con la evaluación de tareas y remuneraciones (9.2)El establecimiento de la compensación en una empresa tiene las siguientes partes: Política de Remuneraciones compensación Ev. desempeño Ev. de puestosRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 91 -
  • 92. Evaluación de puestos (ET): nos da la importancia relativa de un puesto respecto a los demás dentrode la empresa. Determina la estructura de salarios (podría ser por puntos), es impersonal. Se abstrae dequien puede ocupar el puesto.Política de remuneraciones (PR): mediante una encuesta de sueldos, transforma los ‘puntos’ en pesosy aplicando una política determina un nivel de remuneraciones base en mi empresa. Impersonal. Laremuneración base da el 100% de la escala, cuyos valores oscilan entre el 80 y 120% (banda deremuneraciones). Será uno u otro valor dependiendo del desempeño individual (excelente-inadec.).La ED se vincula con las compensaciones: con los aumentos por méritos (desempeño global); premiosespeciales (resultados específicos, que deberían estar sujetos al resultado de la empresa y no sólo de lapersona). Entonces surge la diferencia entre mérito, y premio especial (bonus, que suelen estar fuerade convenio).Evaluación de desempeño (ED): se vincula con la parte de la remuneración que es individual à sedeja en la escala de sueldos un margen dentro del cual puede evolucionar el empleado. Es personal àcontrolar, alentar, impulsar capacitación y responsabilidad.La ubicación de la banda es en función de la ET. El movimiento dentro de la misma depende de ED,individual. La remuneración base depende de la PR.Autoevaluación (9.4.2)Se permite al subordinado que se califique a sí mismo y se evitan actitudes defensivas. Ventajas: Ø Mejora el flujo de información. Ø Fuerza al evaluado a tomar más personalmente los problemas y desarrollar un pensamiento sistemático de sí mismo y del trabajo. Ø Mejora la comunicación supervisor-evaluado. Ø Las autoevaluaciones son menos amenazadoras que las que se reciben de otros. Ø Son un terreno más fértil para el crecimiento y el cambio.PASOS en la ED (9.3) o Definir el puesto: esto significa asegurarse que el supervisor y subordinado están de acuerdo en lo que se espera que este último realice y con base en qué estándares se evaluará el desempeño de la persona. Aunque existe la descripción del puesto, ésta, debido a que no se describe para una posición específica sino para el puesto en sí, no dicen suficientemente qué se espera del empleado. Es por esto que se hace necesario la creación de objetivos con resultados medibles y comparables con estándares para cada una de sus actividades. Estos estándares constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Para que sean efectivos, deberán guardar relación estrecha con las finalidades que se esperan del puesto. Es decir no se fijan arbitrariamente sino que se desprenden del análisis del puesto. o ED: significa comparar el rendimiento real del subordinado con el estándar determinado en el paso anterior. Esto requiere algún tipo de formato de calificación (método).Si se quiere ver las etapas en detalle, ver desarrollo anterior.MÉTODOS (9.4)podrían clasificarse... • No sistemáticos o al azar à no es recomendado, deben ser claros. No existe planeamiento previo, son informales basados en el trabajo diario, son necesarios pero insuficientes. • Altamente sistematizados. • Programa de dirección por objetivos (DPO).La ED es de mayor calidad cuando es sistemática que cuando es casual.Ventajas de la evaluación sistemática:Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 92 -
  • 93. o Brinda información para tomar decisiones acerca de promociones y ascensos, incrementos de sueldos, transferencias y suspensiones. o Sirve como estímulo y guía para el desarrollo del evaluado. o Ver quiénes cumplen o no, o exceden lo esperado. o Identificar problemas en el sistema de información de RRHH (en ET, planeación de RRHH, elección de personal, capacitación).Los métodos: 1) Método de Escala gráfica de calificación o Escalas de puntuación 2) Lista de verificación 3) Método de selección forzada 4) Método de incidentes críticos (FFAA) 5) Escala de calificación conductal 6) Método de verificación de campo 7) Método de evaluación en grupos 7.1) Métodos de categorización 7.2) Método de distribución forzada y distribución de puntos 7.3) Método de comparación por parejas 8) Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro (el potencial): Autoevaluación, Administración por objetivos, Evaluación psicológica, Métodos de los centros de evaluación.1 – Escala gráfica de calificación o Escalas de puntuación: aquí se enlistan diversas características ofactores previamente definidos (calidad, cantidad, supervisión requerida, asistencia, etc), así como unagama de desempeño (inadecuado – excepcional) para cada uno. A los evaluados se los califica paracada característica según su nivel de desempeño, luego se suman y totalizan los valores asignados paracada característica. Para la evaluación se usa un formulario. Los factores indican las cosas a evaluar.Cuando se habla de puntos es que cada calificación se pondera en puntos de acuerdo a su importancia,luego se cuentan todos los puntos obtenidos (es una simplificación extrema).Ventajas: fácil de aplicar, el evaluador no necesita capacitación.Desventajas: demasiado general y subjetivo (muchas distorsiones).2 – Lista de verificación: el calificador no evalúa al empleado, sino que informa lo que hizo a travésde oraciones que describen el desempeño y sus características. El depto de RRHH asigna unapuntuación diferente a cada punto de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cadauno.Ventaja: escasa capacitación del evaluador, económico, fácil de administrar.Desventaja: dificulta el análisis y ponderación de las afirmaciones acerca de las características delempleado, posibles distorsiones, interpretación inadecuada, inadecuada selección de valores por partede depto de RRHH.3 – Método de selección forzada: se le presenta al evaluador frases de a pares y debe elegir la queparezca que mejor de ajusta a la persona evaluada (se ven forzados y disconformes con esto). Confrecuencia ambas expresiones son de carácter positivo y negativo a la vez. Los especialistas enpersonal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad encada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionadopor el evaluador. Se evalúa al individuo mediante la elección de varios grupos de entre 2,3 frases elcalificador elige 2 que se identifiquen con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce elpuntaje por lo que no habrá favoritismo.Ventajas: eliminar la posibilidad de incurrir en prejuicios, fácil de aplicar y de adaptarse a la granvariedad de puestos.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 93 -
  • 94. Desventaja: el calificador objeta que ha sido forzado a elegir una respuesta con la que no estaba deacuerdo, limita la posibilidad de retroalimentación, por ello este método no tiene mucho uso. Pocofeedback.4 – Método de registro de ‘incidentes críticos’ (FFAA): el supervisor lleva para cada empleado unregistro donde el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Luegoperiódicamente, el supervisor y el subordinado se reúnen para comentarle el desempeño de éste,utilizando los incidentes específicos como ejemplo. Un incidente se considera critico cuando elejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito o fracaso enalguna parte del trabajo. El supervisor debe verificar ciertas clases de hechos que ocurren durante eldesempeño del cargo por parte de quien califica.Ventajas: reduce la distorsión, proporciona hechos específicos para explicar la evaluación, aseguraque la evaluación se realice durante todo el año y no sólo cerca de la fecha de evaluación, ofreceejemplos concretos de cosas que debe mejorar el empleado.Desventajas: no es muy bueno para comparar empleados y tomar decisiones sobre salarios ypromociones. Es por esto que con frecuencia se lo usa junto a una técnica de clasificación-calificación(listas de verificación por ej, describe e informa lo que hizo).5 – Escala de calificación conductal: usan el sistema de comparación del empleado con determinadosparámetros conductales específicos (se evalúa cada uno con una escala). A partir de descripciones dedesempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleadosy el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.Ventajas: el objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.Desventajas: una seria limitación del método radica en que sólo pueden contemplar un númerolimitado de elementos conductales para poder ser efectivo y de administración práctica.6 – Método de verificación de campo: se pide aquí al supervisor inmediato que describa el desempeñodel empleado para el período cubierto en términos de estándares de posición, y que presente metas,planes de acción y actividades de desarrollo diseñadas para ayudar al empleado a cumplir losestándares de posición. A continuación el experto prepara una evaluación que se basa en esainformación. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primerocon el experto de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que laempresa destina a tal efecto. Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa elsupervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño.Ventajas: confiable, ya que tiene una mayor estandarización en las evaluaciones.Desventaja: costo elevado por necesidad de expertos de administración de personal.7 – Método de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en variosmétodos que tienen en común la característica que se basan en la comparación entre el desempeño delempleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones son conducidas por elsuperior. Útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pagos basados en el mérito,promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Posee unbajo nivel de retroalimentación.Con frecuencia, esos resultados comparativos no se revelan al empleado, debido a que tanto elsuperior como el depto de personal desean crear una atmósfera de cooperación. Hay dos puntos deesencial importancia en estos métodos: Las organizaciones siempre hacen comparaciones (promociones). Son más confiables debido al proceso mismo de puntuación. 7.1) Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Se determinan características, se enlistan a los individuos por orden del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 94 -
  • 95. Desventajas: Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra. Ventajas: Es un método fácil y sencillo. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. 7.2) Método de distribución forzada y distribución de puntos: aquí se determinan distintas categorías de desempeño y se predeterminan qué porcentajes del total de empleados deben pertenecer a cada una de las categorías. Se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en la siguientes proporciones: 10% calificación muy inferior, 20% calificación inferior, 40% calificación promedio, 20% calificación superior, 10% calificación muy superior (por ejemplo). Lo ideal es que sean 4 categorías y no 5, sino tiendo a ponerlos en el medio, siempre categorías nro par. Ventajas: se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, se pueden apreciar las diferencias relativas, se elimina el excesivo rigor o tolerancia. Desventaja: requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas à puede ser injusto. 7.3) Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor parámetro elegido. Se enlistan al personal por características, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la característica en cuestión, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente.8 - Métodos de evaluación basados en el potencial: se centran en el desempeño venidero mediante laevaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Técnicas: o Autoevaluaciones: La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro, disminuye actitudes defensivas. Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño. Feedback 360: es recabar opiniones de los superiores, pares, subordinados y uno mismo. Debe hacerse con consultor entrenado. “todos evalúan a todos”. o Administración por objetivos o programa de DPO: Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Como además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Está muy ligado a los programas de la administración por objetivos, se basa en comparación periódica entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y débiles, así como las medidas necesarias para el próximo período método práctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. Los objetivos son consensuados, mensurables à mayor motivación para lograrlos. Para los ajustes es necesario un feedback. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. o Evaluaciones psicológicas: Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico, puede ser una evaluación global del potencial a futuro. Consiste en entrevistas, pláticas con supervisores, etc. Prepara una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño. o Método de los centros de evaluación: forma estándar para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo.A veces se evalúa la contracción al trabajo (esfuerzo), es una apreciación subjetiva.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 95 -
  • 96. Entrevistas de evaluación (9.4.3)Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentaciónsobre su actuación en el pasado y su potencial futuro. El evaluador puede proporcionar esaretroalimentación mediante varias técnicas: o Convencimiento: se pasa de vista el desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera à empleados de poca antigüedad. o Diálogo: se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas y sus por qué. Se propone superar esas reacciones mediante asesoría. o Solución de problemas: identifica las dificultades que pueden estar interfiriendo con el desempeño del empleado. Se solucionan los problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.Con independencia del enfoque que se use para la retroalimentación, las pautas siguientes son muyútiles para hacer efectiva la sesión de evaluación: ◊ Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado. ◊ Especifique a cada empleado que la sesión es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias. ◊ Llevarla a cabo en ambiente de privacidad y mínimo de interrupciones. ◊ Efectuar no menos de 1 sesión anual de evaluación de desempeño, dos es más recomendable y aún más en los casos de empleados nuevos y/o de bajo desempeño. ◊ Sea específico en cuanto pueda, evite las vaguedades. ◊ Centre sus comentarios en el desempeño y no en los atributos personales. ◊ Guarde calma, no discuta con su evaluado. ◊ Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño. ◊ Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sean necesarios. ◊ Concluya las sesiones de evaluación destacando aspectos positivos.Objetivos de la entrevista: brindarle al empleado un marco de referencia de su actuación, reconocer lasbuenas actuaciones, mejorarle el rendimiento (buscar manera de solucionar las causas del nocumplimiento de algún objetivo planteado), proporcionar al supervisor una mejor visión de lo quehace su subordinado (lo conoce más), clarificar y perfeccionar la relación entre ambos, diseñar unprograma de mejoras. Si de la entrevista no surge ninguna à no fue exitosa.Capacitación de los evaluadores: dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador delproceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos deptos de personalproporcionan manuales que describen los métodos y políticas en vigor. En éstos se incluyen pautaspara la conducción de las evaluaciones o para que el evaluador pueda obtener retroalimentación.Por lo común, en las sesiones de capacitación para evaluadores se propone la explicación delprocedimiento, las mecánicas de las aplicaciones o los posibles errores o fuentes de distorsión. Lanaturaleza de las fuentes de error proporciona una visión, la importancia de las ED en las decisionessobre el personal, práctica.Programa de Dirección por objetivos o Administración por objetivos (DPO) (9.4.1)En todos los métodos de ED tradicional, la crítica fundamental está dirigida hacia el papel de juez queasume el directivo y el papel antagónico representado por el subordinado.La DPO es una filosofía de gestión que tiene un enfoque realmente diferente del proceso evaluativo,se basa en el establecimiento mutuo de objetivos. Pasos: ◊ Reunión entre el supervisor y el subordinado: con el propósito de conseguir un acuerdo sobre cuáles son las tareas claves del cargo. ◊ Fijación de metas (número limitado): el superior debe asegurarse que los objetivos individuales del evaluado estén de acuerdo con la empresa. Estos últimos surgen de la descripción de puestos, resolución de problemas anteriores, innovación. Los objetivos seRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 96 -
  • 97. pueden clasificar como rutinarios y no rutinarios. Se deben hacer ajustes periódicos de los objetivos. Los objetivos expresados en forma cuantitativa dan mayor resultado que los de carácter cualitativo.Los objetivos: el marco de referencia son los objetivos y estrategias de la empresa, luego vienen losobjetivos departamentales à objetivos y/o finalidades del puesto. DPO intenta asegurar que todostrabajemos hacia un fin común. Clarifica los roles de cada uno. El individuo y supervisor definen enforma conjunta los objetivos individuales que apoya a la empresa, además procura que el desempeñosea proactivo y no reactivo. Además permite medir y recompensar el desempeño de los empleados.El proceso de definición comienza con qué se quiere conseguir, y cómo à planes de acción.Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes, controlables y seguibles.¿De dónde surgen? De la descripción de tareas del empleado, resolución de problemas, innovaciones.Cada empleado va a proponer objetivos que considere valiosos para la empresa, pero son definidospor él y su supervisor, luego de una negociación. Estos objetivos son modificables, respecto de lascircunstancias (dinámicos).Control del desempeño (DPO): formales:revisiones periódicas (monitoreo del supervisor); revisiónanual (vinculada con la evaluación del desempeño).Escala de valores: se debe procurar acordar previamente el valor de cada objetivo; establecer laperformance para cada objetivo, usando la escala a continuación: desempeño que rara vez cumple losobjetivos - ... – desempeño excepcional.Reconocimiento del desempeño: se mide por el cumplimiento de los objetivos del puesto, objetivosespecíficos, desempeño global del empleado.Características principales de la filosofía de evaluación: se orienta al desempeño actual, hace hincapiéen metas u objetivos, fijación mutua de metas entre jefe y subordinados.A mayor participación en la fijación de metas, las personas trabajarán más para lograrlos. Laspersonas desean satisfacer algunas necesidades a través del trabajo, que lo harán si la gerencia lesbrinda el medio de apoyo: deseo de hacer un trabajo valioso, participar en el esfuerzo del grupo, fijarsus propios objetivos, recompensas a sus esfuerzos y continuo desarrollo personal.La entrevista de ED en DPO: se caracteriza por una atmósfera de discusión tranquila, respeto mutuo,sentimientos de igualdad, flujo de información en ambos sentidos, empatía. Se examinan entre amboslas razones, por las que algo no se realizó y se sugieren cambios en los objetivos y estrategias.Ambos se comprometen por igual en establecer criterios para evaluar el progreso de las metas, que seestablecen para el próximo período. No existe relación juez-acusado.Objetivos de la calificación en DPO. Para la empresa: que los operarios alcancen el mejor desempeñopara aumentar la productividad. Si el desempeño es alto debe remunerarse adecuadamente.Para el supervisor: lo ayuda a juzgar analíticamente a su personal.Para el trabajador: le permite corregirse, perfeccionarse y prevenir sanciones.Las evaluaciones bajo sospecha (artículo)Las expresiones como ED, en períodos de recesión puede significar despidos en puerta. Pero más alláde los extremos, no es más que un seguimiento regular de cada empleado. Uno con ED puede saberquiénes son capaces de cubrir otras actividades, medir el cumplimiento de objetivos y de lascompetencias del personal, reubicar personal y no despedir a nadie, hacer ascensos.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 97 -
  • 98. UNIDAD 10 – CAPACITACIÓN Y DESARROLLOEducación: adquisición intelectual de los valores culturales.Entrenamiento: preparación para una tarea (práctica). Entrenamiento dentro de la empresa implicaaprender trabajando/haciendo (con un 10% de capacitación mínima). El adiestramiento es en realidaduna cuestión semántica.Adiestramiento: habilidad para tareas motrices.Capacitación: algo puntual (método por ejemplo). Para toda actividad teórica o práctica cuyo objetivosea equilibrar las aptitudes del empleado en relación a las necesidades de su actual puesto. Es laadquisición de nuevos conocimientos, técnicos, científicos, administrativos, etc. La capacitaciónapunta a lo específico.Desarrollo: se vincula con la formación de la personalidad. Es igual a capacitación pero para actitudesrequeridas en puestos/responsabilidades futuras. Desarrollo es un término más amplio (nuestra carrera,nuevas competencias, etc). Cuando desarrollamos dentro de la empresa, es para cargos superiores.Generalmente capacitación y desarrollo van de la mano, pues los programas de capacitación suelenayudar al desarrollo. Algunos beneficios: ↓ errores en los puestos, ↑motivación, mejora comunicaciónentre sectores. Tecnología Conocimiento Capacitación TiempoCapacitación: Adquisición de conocimientos de carácter científico – Adm. y técnicoq Es preciso entrenar a los empleados en las labores para las que fueron contratadas (su puesto y no otra cosa)q La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Es un equilibrio de aptitudes y necesidades del puesto (ni más ni menos).q La capacitación de todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en RRHH y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda la org.q Además hoy en día hay una explosión de conocimientos ⇒ el mundo sufre de una sed inagotable de conocimientos (ventaja competitiva, las personas manejan los demás recursos).Pasos hacia la Capacitación y Desarrollo Objetivo de Contenido del Evaluación de Necesidades Capacitación y programa (Diagnóstico) Programa real Aptitudes Desarrollo Condiciones Principios pedagógicos o Habilidades de aprendizaje Criterios de evaluación EvaluaciónRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 98 -
  • 99. 10.1 Determinación de necesidades, evaluación de necesidades (1º)Permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales (capacitación) y de los desafíosambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. O sea, dado problemasactuales y desafíos futuros à capacitación. Fuentes de necesidades:q Cambios en el ambiente externo ⇒ es posible que los empleados necesiten capacitación. Cambios tecnológicos (nuevos sistemas).q Se preparan a los que trabajan en la organización, ya que se toma la media del mercado de trabajo, no los más capaces que son más caros.q Cambios en las estrategias de la organización (pueden cambiar necesidades de los puestos).q Incorporación de nuevos productos / equipos (aprender a manejarlos).q Necesidades por discrepancias o Se espera cierto rendimiento de alguien y no lo tiene por falta de capacitación. Esto implica distintos enfoques para evaluar necesidades de capacidades. (ED).q Identificación de tareas (implica realizar análisis de tareas, según lo que hace).q Encuestas a los empleados (pueden sugerir cosas).q Técnica de participación total.q Análisis de otras fuentes de información: cifras de producción, control de calidad, quejas, ausentismo, entrevistas de salidas, rotación de personal, evaluación de desempeño. Cuando aparecen los síntomas à necesidades à una salida puede ser capacitar.q Faltas de calidad.q Altos niveles de desperdicio.q Tasa altas de accidentes laborales (las últimas tres: no saben hacer su trabajo bien).q Bajos niveles de motivación (la capacitación lo motiva).q Viendo cómo trabajan.q Problemas de mantenimiento.q Falta de ascendiente de la supervisión (lo capacito para que pueda ser supervisor).q Para mejorar la estabilidad de la organización y su flexibilidad (polivalencia, ventaja competitiva).10.2 Responsabilidades (2º)¿quién determina las necesidades de C&D? (Dep. de personal, supervisores, el mismo empleado)El responsable es de quien depende la gente a capacitar, RRHH se ocupa en cómo capacitar.La responsabilidad primaria de capacitación de personal recae en la respectiva supervisión (y de ladirección en general) y es función del Dpto. de personal (asesoramiento):q Establecer las políticas y las normas que debería ajustarse a la org. (presupuesto).q Colaboran en el establecimiento de las necesidades de capacitación.q Promover la acción para satisfacer a las necesidades, conduce a promoverlas (instructor o instituto) à cómo capacitar.q Asistir técnicamente a quienes desarrollan tareas de capacitación.q Controlar los resultados.10.3 Objetivos y ContenidosObjetivos de Capacitación y Desarrollo: Mejorar desempeño, tener personal para cubrir posiciones(flexible) y tener mayor productividad (3º) à siempre hay necesidadUna buena evaluación de las necesidades de capacitación y desarrollo conduce a la determinación deobjetivos de Capacitación y Desarrollo. Estos deben estipular claramente los logros que se deseen ylos medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual(evaluación). Si los objetivos no se logran, el Dpto. de personal adquiere valiosa retroalimentaciónsobre el programa y los participantes para obtener el éxito en otra ocasión. Tratar de que seanmedibles. Los objetivos permiten luego evaluar la capacitación, para ver si aprendieron, si el métodofue bueno, etc.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 99 -
  • 100. Los objetivos de la capacitación y desarrollo son decir qué y cómo.Contenido del programa (4º)• Se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.• El contenido puede proponerse: o La enseñanza de habilidades especificas o Suministrar conocimientos necesarios o Influencias en las actitudes• Independientemente del contenido, el programa debe llevar las necesidades de la org. y de los participantes.10.4 Principios de aprendizaje (Libro) (5º)Proceso de aprendizaje: Representado por la curva de aprendizaje. Tiene dos objetivos:q Alcanzar un nivel satisfactorioq Y en el menor tiempo posible.(tasa de aprendizaje) Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la correcta utilización de principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. Curva de Aprendizaje B C A Tiempo Progresión Estabilización• Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de varios principios de aprendizaje ayuda a agilizar el proceso. Son cosas a tener en cuenta para que se aprenda mejor.• Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera efectiva, intentan hacer que lo que se enseñe, se aprenda; estos principios son:- Participación: El aprendizaje suele ser mas rápido y de efectos más duraderos, cuando quien aprende puede participar en forma activa. Se aumenta el compromiso.- Repetición: Es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanentes en la memoria (por las ideas claves) Ej. Tablas de multiplicar. Repetir de distintas maneras.- Relevancia: El material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación (respecto al interés del individuo). No capacitar por capacitar ⇒ la capacitación debe tener un retorno. Debe responder a una necesidad.- Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva (aplicabilidad). Lo que enseño cómo se aplica.- Retroalimentación : Proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta para lograr el aprendizaje mas rápido posible (así pueden evaluar su progreso). Es hacia ellos.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 100 -
  • 101. AXIOMAS de la capacitación 1. Capacitar siempre que haya necesidad (actual, no pasado). Ver si desarrollar o no instructores internos. (saber en qué temas, quién lo va a enseñar, qué cosas hoy / mañana no podemos hacer sin capacitación). Relación costo/beneficio ⇒ determinar qué se quiere lograr. 2. Que lo que se enseñe sea aprendido (aprender haciendo para no perder el tiempo) (separar en grupos, porque algunos aprenden mas despacio que otros) (la comunicación es problema del emisor, sus barreras son: lo que no entiende, lo que no comprende y lo que no quiere usar.). 3. Que lo que se aprenda se transfiera al puesto ⇒ trasladar a la tarea (mas difícil) (productividad del conocimiento). 4. Sostenimiento en el tiempo: ya que surgen vicios, deformaciones del método, olvido, mala práctica, el valor que el empleado le haya dado (voluntaria). Implica que paulatinamente no se abandone lo que se aprendió. Si se adquieren vicios se deforma lo que se aprendió (la capacitación no perdura en el tiempo). Esto también depende de la frecuencia de uso à curva de olvido à en la medida que algo no se pone en práctica, se olvida (vicios que surgen à “reciclaje” para evitarlos). Darle validez a lo aprendido à cursos de actualización.Implica cambiar hábitos (conocimiento + deseo (actitud, convencimientos) + habilidad) que sonrepetitivos.q La capacitación forma parte del trabajoq Antes de las 8 horas o durante, no en la tarde porque ya están cansadosq Si nunca trabajaron los sábados, no ponerla los sábados porque la motivación será difícil.q Luchar contra la resistencia al cambio (ley de menor esfuerzo)q Si empezamos inculcando limpieza y orden (hábitos repetitivos) les crea un reflejo condicionado para que hagan bien lo que les enseñe después.10.5 Capacitación operativa. (Carpeta) (ojo las empresas no son escuelas)Existen 4 métodos:a) Entrenamiento en el cargo: Es el sistema mas utilizado y coloca la responsabilidad en el supervisor. Ventajas- Se usan para tipos de cargos que pueden ser aprendidos en cortos períodos- Son simples- Economía, ya que no exige personal adicional- Motiva fuertemente a aprenderb) Sistema escolar: Cuando la cantidad de entrenamiento excede la capacidad del supervisor. Se leasigna una parte a una entidad asesora. Ventajas- Especialización- El instructor es un especialista muy entrenado para enseñar- Mayor rapidez de capacitación- Instrucción individualizada- Las actividades de entrenamiento no interfieren en el proceso de producción normal de planta Desventaja- Problemas de responsabilidad en caso de desempeño deficiente- Elevados costos- Problemas de ajustes al puesto de trabajo à en realidad requiere el ajuste...c) Aprendizaje: Son diseñados para personas de alto nivel de conocimiento y habilidades. Tienden amejorar el aspecto educativo más que el entrenamiento en el cargo. Combina el entrenamiento en elcargo y la experiencia con la instrucción de ciertas materias particulares. Tiene un alto costo y largaduración. (3 a 5 años) (mejoran el aspecto educativo).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 101 -
  • 102. d) Cursos especiales: Se realizan para mantener las habilidades profesionales, cuando el crecimientotecnológico es muy rápido, son más de educación (desarrollo) que de entrenamiento.10.5.1 Formación de Instructores: internos (ventajas: se quedan; mayor motivación; conocen mása la gente; entropía) y externos.Deberán contar con las siguientes característicasq Conocer bien el trabajo que hay que hacerq Permanente deseo de enseñar a otrosq Contar con habilidades para comunicar ideas a los demásq Lealtad para la org. y sus objetivosSe deben entrenar en:q Conducción de grupoq Preparación de material audiovisualq principios psicológicos del aprendizajeGuía del instructora) Preparación del trabajadorb) Presentar la operaciónc) Presentar la ejecuciónd) Continuidad10.6 Diferentes metodologíasHay varios métodos de Capacitación y Desarrollo y cualquiera de ellos puede utilizarse tanto paracapacitación como para desarrollo.Ninguna técnica es siempre la mejorEl mejor método depende de:q La efectividad respecto al costo (presupuesto).q Los objetivos.q El contenido deseado del programa.q La idoneidad de las instalaciones con las que se cuenta.q Las preferencias y la capacidad de las personas que realizan el curso.q Las preferencias y la capacidad del capacitador.q Principios de aprendizaje a usar.Métodos:Dentro del sitio del trabajo A) Instrucción directa sobre el puesto Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. Se distinguen varias etapas: 1. Se brinda a la persona a capacitar una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación 2. El capacitador efectúa el trabajo para proporcionar un modelo que se pueda copiar y que permita al empleado transferir sus conocimientos al puesto 3. Se pide al empleado que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Se repiten demostraciones y prácticas hasta que la persona domine la técnica (retroalimentación y repetición) 4. El empleado realiza el ejercicio sin su supervisión aunque el supervisor puede hacer verificaciones para detectar dudas y aspectos a mejorarRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 102 -
  • 103. B) Rotación de puestos Algunas empresas alientan la rotación de personal de una a otra función ⇒ obtengo empleados con experiencia en varios puestos. Cada movimiento a otro puesto es precedido por una sucesión de instrucción directa. Esto ayuda a la org. en períodos de vacaciones, ausencias, etc. Ventajas: q Participación activa del empleado (relevancia) q Alto grado de transferibilidad C) Relación experto–aprendiz Técnica que utiliza una relación entre un “Maestro” y un aprendiz. Especialmente adecuado para trabajadores calificados (Plomeros, carpinteros, zapateros) Se observan niveles altos de participación y transferencia al trabajo Ventajas: retroalimentación que se obtiene de inmediato (relevancia)Afuera del sito de trabajo D) Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares à baja transferencia, pero son más rápidos, pueden ser más costosos por el lugar, los reemplazos necesarios, etc. q Todos estos métodos tienden a depender mas de la comunicación y menos de la invitación y participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo, así como de otros recursos. Los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables (mejora concesiones de discusión, mesas redondas). q Existe (o no existe) un método que dada su disponibilidad de retroalimentación instantánea, y repetición indefinida resulta diferente. (o sea menor participación à menor retroalimentación, transferencia y repetición) o La simulación por computadoras: Para objetivos de Capacitación y Desarrollo este método asume con frecuencia la forma de un juego. Esta fórmula se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones. E) Simulación de condiciones reales Algunas empresas tienen instalaciones que simulan las condiciones de operación real (para no molestar a la operación real de la empresa) (simuladores de vuelo) Se preparan áreas similares con equipos similares al que se utiliza en el trabajo. Hay gran transferencia, participación y repetición así como la org. significativa de materiales y retroalimentación. F) Actuación o Sociodrama Esta técnica obliga al capacitado a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada participante tienda a exagerar las conductas del otro ⇒ cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo ⇒ se crean mejores vínculos de amistad y tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Una importante desviación de esta técnica es el role playing. (participación, retroalimentación) Ej.: clases de ventas. G) Estudio de casos Mediante el estudio de una situación especifica, real o simulada la persona aprende sobre las acciones que es deseable aprender en circunstancias análogas. Además se pueden desarrollar habilidades de toma de decisión. Hay cierta transferencia, relevancia. Existe la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No frecuentemente se encuentra retroalimentación ni repetición. Deben estar bien diseñados y elegidos los casos.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 103 -
  • 104. H) Lectura, estudios individuales, instrucción programada ( CD, fascículos) Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual, resultan de gran utilidad en casos de gran dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir el grupo de asistentes a la capacitación ⇒ hay poca interacción. Se pueden incluir grabaciones, lecturas fascículos de instrucción programada y programas de computadora. (Instrucción programada: repetición, relevancia, participación à disminuye transferencia) I) Capacitación de ‘laboratorio’ (sensibilización) Se hace en grupo, se emplea para desarrollar habilidades interpersonales. Además se usa para desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la comprensión de sí mismos y de otras personas. Por lo general se utiliza a un profesional de sicología como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participación retroalimentación y la repetición Compromiso de alta calidadInformación: el trabajador debe estar informado en forma integral de la empresa:- Utilidad- objetivo- política- etc. Para lograr una relación de confianzaCapacitación del personalPoder de decisión dentro del trabajoRecompensa: Dinero, etc. y más allá del dinero, reconocimiento.Compromiso de alta calidad = Información x capacitación x poder (decisión) x RecompensaSi alguna de los factores falta ⇒ compromiso de alta calidad = 0Lema fundamental para la capacitación: ”aprender haciendo” Cuándo capacitar:- Depende de la empresa, la actividad, y dentro de la empresa de cada sector.- Debe planificarse y ser realizada en el momento oportuno. Es parte de la jornada de trabajo, idealmente debería ser un 20 % del tiempo total. Se debe negociar con los empleados en que momento del día les conviene (Concertar y buscar el momento óptimo para la gente y la producción). Lo ideal es al comienzo, están más descansados.- “Si la capacitación es cara porque no probamos con la ignorancia” ⇒ porque la ignorancia es más cara. Cuanto vale la ignorancia. Algunos comentarios adicionales- No se debe capacitar de más; se corre el peligro de que el empleado se vaya a otra empresa y la capacitación no debe ser discriminatoria. (el ordenanza al terminar la secundaria à no quiere ser más ordenanza à quiere seguir creciendo)- Otros elementos para agregar a la “Detección de necesidades”:- Entrevista de empleo- entrevistas de salida: Salgo porque no tengo futuro- Informes de área- Empleado lo pideRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 104 -
  • 105. 10.7 Desarrollo y AutodesarrolloDesarrolloIntroducción: Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad (Carácter,Hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia la problemáticahumana, capacidad para dirigir).El proceso de desarrollo puede entenderse como la maduración integral del ser humano.El desarrollo a largo plazo de los recursos humanos es distinto a la capacitación para un puestoespecífico. Mediante el desarrollo a los empleados actuales se reduce la dependencia con el mercadoexterno de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente es mas probable que las vacantesidentificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno, implica losempleados se “sienten” que están desarrollando una carrera y no solo un puesto temporal.El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos delas org.: La obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales (mujer) y técnicos(continuamente) y la tasa de rotación de los empleados. Existe tendencia a abandonar la organización.La empresa deberá contar con reemplazantes idóneos en aquellas posiciones en que los niveles dedecisión tienen importancia y en los cuales la incorporación de personal gerencial altamentecapacitado.Desarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de laempresa y el crecimiento y satisfacción de cada uno. Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercersus responsabilidades en el futuro independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entecapacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a unempleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando el potencial a su capacidad como empleado directivo. Eldesarrollo del personal va adquiriendo creciente importancia a través del tiempo. Si los empleados se desarrollanadecuadamente, es probable que si existen vacantes en la empresa donde se trabaja se tome en cuenta a ese trabajador porsu capacidad y desarrollo que posee porque le será muy productiva a la empresa. El desarrollo de personal tiene finalidadesprincipales como: el mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere decir básicamente ubicarel personal de acuerdo a sus aptitudes. La aptitud de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que se tiendea poner en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y desea de desempeñar ese puesto.Se necesita desarrollo para el puesto actual, pero además, a la par se acelera su preparación paraasumir eventualmente funciones de mayor responsabilidad en el futuro.Obsolescencia: proceso que sufre un empleado que deja de poseer el conocimiento o habilidadesnecesarias para desempeñarse con éxito. Suele originarse por falta de respuesta y adaptación a lasnuevas condiciones, o por falta de capacitación adecuada.10.9 Evaluación de resultadosEl proceso de Capacitación y Desarrollo se constituye en un proceso de cambio. Los empleados sincapacitación se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales sedesarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.Apenas terminado el proceso de capacitación se podría hacer una encuesta, algún examen. Paraevaluar la transferencia se necesitan índices concretos comparando lo real con los objetivospretendidos; si en estas evaluaciones el resultado es negativo, nos pudimos equivocar en la necesidad,el capacitador, empresa, operarios. Puede haber fallado la forma de medir, la técnica o método àresponsabilidad de RRHH.Las etapas de evaluación del proceso de capacitación son:- Normas de evaluación à Criterios en relación con los objetivos de la C&D- Examen anterior al curso o programa à Nivel de conocimiento antes del curso- Empleados capacitados- Examen post del curso à Nivel de conocimiento después del curso- Transferencia al puesto à Se mide con la mejora en el desempeño- Seguimiento à Durante meses / permite medir el grado de retención del aprendizaje.El programa de capacitación habrá logrado todos sus objetivos si se cumplen todas las normas deevaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los resultados que interesan son:Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 105 -
  • 106. 1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general2. Los conocimientos que hayan adquirido mediante el proceso de capacitación3. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación4. Los resultados o mejoras mensurables como- Menor tasa de rotación- Accidentes o ausentismo5. Mejoras en la productividad:- Calidad y cantidadExiste una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferenciaefectiva (en calidad y tiempo, retención).Costo de Capacitación: q Tiempo perdido (invertido) en lugar de producir q Económico (materiales, instructor, instalaciones, alquileres, etc.) o Costo de no dar capacitación o Posiblemente, la formación de instructores o capacitadoresBeneficios de Capacitación y desarrolloPara la organización q Aumentar la rentabilidad q Mejora los conocimientos de los puestos q Eleva la moral y genera actitudes mas positivas q Ayuda al involucramiento q Se agiliza la toma de decisiones y resolución de problemas q Promueve el desarrollo q Aumenta la productividad y calidad q Promueve la comunicación q Reduce tensión y áreas de conflictoPara el individuo q Ayuda a la toma de decisiones y resolución de problemas q Alimenta la confianza q Forja líderes y mejora aptitudes comunicativas q Sube el nivel de satisfacción con el puesto q Permite el logro de metas individuales q Elimina el temor a la incompetencia o la ignoranciaEn relaciones q Mejora la comunicación entre individuos y gruposhumanas internas y q Hace viables las políticas de la organizaciónexternas, y adopción q Alienta la cohesión de los gruposde políticas q Mejora la calidad del entornoGerente de capacitación à mejorar la calidad de vida à tendiendo al desarrollo de la persona àpunta de la pirámide de Maslow.La participación debe ser voluntaria. Querer Saber Hábito Poder12.8 Determinación del Potencial: vincularlo con ED (desempeños muy buenos à potencial), alseleccionar el personal, etc.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 106 -
  • 107. UNIDAD 11 – COMUNICACIONES11.1 Elementos y Proceso de la ComunicaciónComunicación: es la transferencia de información y la comprensión entre dos o más personas. Es unamanera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás. Encodificador Decodificador (oído) (cuerdas vocales) Mensaje Canal Emisor (aire) Receptor Código (lenguaje) Barreras (ruido) RetroalimentaciónLa comunicación se podría decir que es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice otransmite. Ambos deben estar en sintonía, la cantidad de mensajes que el emisor puede emitir =cantidad de mensajes que el receptor puede recibir.Ningún canal se puede usar al 100%, siempre se pierde algo pero se debe compartir el código ylevantar las barreras de la comunicación.Entropía: es el grado de indeterminación de los mensajes que se transmiten à a mayorindeterminación mayor entropía. Los universitarios tienen mayor entropía que un analfabeto. Gentecon distinta entropía puede no entenderse. Es una especie de nivel. La entropía puede darse sobrecuestiones particulares y no sobre el total de las personas (expertos en un tema por ejemplo).Los mensajes se deberían adecuar al receptor: se le baja la entropía para que entienda (se le baja lacantidad y calidad del mensaje). Es más fácil bajarle la entropía que subirla. A alguien de menorentropía hay que hacerle las cosas claras.Cuando en un mensaje no hay mucha información, tiene baja entropía. A mayor complejidad, cantidadde información, abstracción, mayor entropía e indeterminación del mensaje.Ej: “H” es muy indeterminado (puede ser muchas cosas) à alta entropía. “HOY ES VIER...” el“NES” no agregaría nada para esas tres palabras, este mensaje tiene menor indeterminación.Con el tiempo la entropía crece, dado que adquirimos más conocimientos.El éxito de la comunicación depende del emisor, que es quien hace el mensaje: éste debe motivar alreceptor para que lo escuche, hacer que el otro se sienta partícipe. El que tenga ganas de escuchardepende del emisor, por eso debe además, determinar el grado de entropía, código, mensaje, canal y“motivación” del receptor.Los mensajes pueden variar su grado de abstracción: Señal à concreto (humo Más Concreto implica fuego) Símbolo à dibujo que representa Mensajeà Objeto algo (señal de tránsito, ♥) Signo à abstracto, las palabras que representan cosas Más Abstracto (palabra AUTO, compartimos el código del idioma español cada uno imagina el auto)Código: es el formato del mensaje. Debe ser compartido para que haya entendimiento. Se puede tenerel mismo código pero distinto nivel de entropía.11.1.1 Barreras de la comunicaciónAún cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por decodificarlo, existeninterferencias que pueden limitar su comprensión. Estos obstáculos son las barreras y son de tres tipos:Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 107 -
  • 108. § Barreras personales: provienen de las emociones, los valores, nuestros modelos mentales y los malos hábitos de escuchar. Nuestros sentimientos personales pueden limitar nuestra comunicación con otras personas. Distancia psicológica: es la sensación de estar separado emocionalmente. La emoción y la personalidad actúan como filtros en todas nuestras comunicaciones. § Barreras físicas: interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicación. Ruido: distrae y ahoga temporalmente el mensaje verbal. (condiciones del lugar) § Barreras semánticas: la semántica es la ciencia del significado de las palabras. Estas barreras surgen de las limitaciones de los símbolos o signos a través de los cuales nos comunicamos. Los símbolos pueden tener distintos significados, y si escogemos uno erróneo se producen malos entendidos. Los signos nunca terminan de representar el pensamiento.Pueden generar que el potencial emisor emita el mensaje, que lo emita distorsionado, incomprensiónpor parte del receptor (por diferentes códigos, alta entropía, desinterés, etc).11.2 Enseñanza SistemáticaEl esquema básico es el siguiente (en la enseñanza, es basado a partir del proceso de aprendizaje): Motivar Transmitir Evaluar comprensión + Escuchar / Usar al grupo como ayuda Retroalimentación PrácticaLa enseñanza es un proceso activo que ayuda al estudiante a aprender. Sólo es efectiva si el estudianteaprende. Deben comprender y poder utilizarlo en la práctica. La enseñanza sistemática es aquella quese orienta hacia las necesidades del estudiante para que su aprendizaje se facilite.Para que el estudiante aprenda, debe estar motivado y comprender lo que se le dice, ser capaz dellevarla a la práctica y reconocer las ventajas de la aplicación del conocimiento. Hay 6 necesidadesbásicas para que alguien aprenda, deben seguirse y cumplirse todas, sino no aprende: § Reconocer la necesidad de aprender el tema (motivarse): deben desear aprender. § Comprender los conceptos: mentalmente. § Evaluar su comprensión (de las ideas): además evaluar es motivar. § Practicar: aumenta la comprensión y la habilidad de usar las ideas. § Retroalimentación – sus Beneficios: qué tan bien lo hizo y lo que hizo mal, cómo mejorar. Es importante acá mostrarle los beneficios que se obtienen con la práctica de las ideas, para que siga motivado y vea resultados concretos (beneficios de aprenderlo). § Deberá aplicarlo en su trabajoEnseñanza sistemática: es dividir la enseñanza en partes de manera ordenada para lograr elaprendizaje. Es un proceso que ayuda más eficientemente al estudiante a aprender. Se desarrolla apartir de dividir el proceso del aprendizaje.Motivación.El maestro debe captar la atención de los alumnos antes que nada. Motivarlos a que deseen aprender.La gente se motiva para mejorar las cosas o para que no empeoren. Hacemos algo si creemos quetendremos algún beneficio: esto hay que mostrarles. Es hacer que se interesen. Ésta es la motivacióninicial, pero durante todo el proceso de aprendizaje se debe mantener la motivación, mostrando encada momento las ventajas de cada idea que se expone, y viendo beneficios concretos mediante lapráctica. El objetivo del curso debe ser pertinente (con lo que desean los demás, o sea que sirve), es laclave para motivar. La interacción ayuda a mantener la motivación, los hace partícipes.Se debe señalar la pertinencia de todo, debe tener sentido.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 108 -
  • 109. Comunicar.El maestro debe pasar las ideas de su cabeza a los estudiantes. En el comunicar se basa la capacidadde motivar, de presentar las ideas, y de proporcionar retroalimentación. La habilidad para comunicares básica en el proceso de enseñanza o de aprendizaje. Hay veces que los intentos de comunicaciónfallan (comunicación incompleta: el estudiante ni oye, o escucha pero no entiende o entiende pero nole interesa) y sus razones pueden ser las siguientes barreras de la comunicación: § El maestro no inspira respeto: debe tener cierta confianza en sí mismo y autoridad. Debe saber de lo que habla, es fundamental, además es el que motiva, retroalimenta, etc. § El maestro no habla con claridad: hablar claro, ni rápido ni lento, no vacile. § Ritmo rápido o muy lento: en ambos resulta difícil comprender. Hay que insistir en un punto hasta que se entienda, no más. § Presentación monótona: hablar y hablar, aburre y cansa à cambiar el ritmo y que participen. § Estudiantes cansados: darles descanso y ajustar el ritmo de la clase. § Información mal organizada: el ordenar la info facilita el aprendizaje. § Se pasó del horario: debe pedir por favor extenderse un poquito más. § No está motivada la persona: todo debe ser pertinente y beneficioso. § Distracciones, interrupciones, calor, ruido, etc.Por lo tanto para comunicar, es muy importante organizar la presentación. Principios básicos: 1) Dividir las ideas complejas en ideas breves y sencillas: deben ir en la secuencia apropiada. 2) Basarse sobre la información anterior, la presente y la que vendrá luego: es para que vean la relación entre las cosas. Lo mejor es comunicar las ideas en su orden natural. 3) Pase de la información general a la específica y termine en la general: antes se expone un marco, luego los detalles y se termina con un resumen general. 4) Relacione la información con la que ha precedido y con la que seguirá. 5) Concéntrese en una sola idea importante: insistir en una idea hasta que la comprendan, y no varias a la vez. Para que entiendan la idea hay que repetirla y repetirla, de distintas formas.Lo principal es que antes de decir algo, se sepa bien qué se quiere decir.Formas de comunicar la información:importante para repetir ideas, variar el ritmo: i. Exponer las ideas e información y repetirlas con palabras distintas: sólo las ideas con distintas palabras, claramente. Aunque uno se puede ayudar con ejemplos y transparencias (si es muy compleja). La ventaja es que se ahorra mucho tiempo, es la forma más habitual. Su limitación es que al poco tiempo aburre y cansa. Para evitar esto se debe variar la presentación. Algunas ideas es mejor explicarlas de otra manera (como con ejemplos). ii. Usar ejemplos para comunicar: se suele entender mejor lo concreto que lo abstracto. Hay que evitar que la clase se vaya por las ramas, u olvidarse del punto que intentaba comunicar. La desventaja es que el tiempo pasa muy rápido. Deben ser breves, oportunos. Otra función de los ejemplos es cambiar el ritmo, dan un descanso mental y ayudan a comprender. iii. Demostraciones: es hacerla realmente. Se comunica haciéndolo. Ver es creer. Pero toma mucho tiempo. Se demuestra sólo después de haber expuesto la idea y ejemplificado. iv. Hacerla visible (powerpoints, transparencias, carteles): muchos necesitan ver para entender, ayuda a retener ideas. Hay cosas que es más fácil verlas que decirlas, se muestran relaciones entre cosas, resumen ideas, cuando queremos anotar algo para referencias posteriores, para mostrar cosas permanentemente. v. Usar al grupo como ayuda: es hacer que los estudiantes lo digan por usted. Logra motivar mediante la participación, y se obtiene información útil (ellos dan ejemplos que todos entienden porque tienen la misma entropía). Aparte uno evalúa si entendieron o no. Aparte el hecho que ellos hablen es un cambio de ritmo, aumenta el interés. Una duda de uno sirve a otro, que ellos hagan todo lo que se pueda y nosotros lo menos posible à motiva. Toma tiempo. Si hacen comentarios espontáneos, antes de responderlos es necesario haberlos entendido à significa escuchar: requiere entender el punto de vista del otro, cuesta.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 109 -
  • 110. Todas estas formas deben integrarse. Los mensajes se deben transmitir usando la mayor cantidad decanales posibles.Evaluar su comprensión.El presentarle la información no garantiza que la haya entendido. No sirve preguntar si entendieron. Elestudiante evalúa su comprensión cuando uno le pregunta algo o le plantea una situación. Se puedepedir a alumno que explique con ejemplos.Esta prueba se debe hacer luego de exponer ideas importantes y fundamentales, y cada cierto tiempo.Ayuda a motivar, cuando sienten que entienden.¿Cómo se prueba? Con preguntas, situaciones, es sencillo. Pero las preguntas deben estar bien hechasde manera de probar si entendieron, no hacer preguntas tramposas. No debe ser una amenaza paraninguno. Puede haber preguntas de teoría, del uso de las ideas, razonamientos, relación entre ideas,diferencias, aplicaciones, etc. Las preguntas aumentan la atención, ya sea porque la respondió bien opor temor a equivocarse. A partir de las respuestas uno evalúa la comprensión. En todo momento laactitud de evaluación es constructiva, no se intenta mostrar que uno sabe más o castigar, humillar.Premiar cuando responden bien (motiva). Escuchar no es tan sencillo, hay muchas barreras, comopensar de antemano lo que nos va a decir la otra persona, distracciones, etc à concentrarse. Si noescuchamos no sabemos si comprendieron las ideas.Practicar.Hasta ahora entienden mentalmente las ideas, pero el llevarlas a la práctica es otra cosa. Se requierepráctica, ayuda a aprender. Ayuda a experimentar los beneficios personales de las ideas à motiva.Sólo es valiosa si el estudiante obtiene alguna retroalimentación sobre lo que hizo bien (refuerza), ysobre lo malo cómo mejorarlo.Hay dos tipos de práctica: con casos y con práctica en el trabajo. Los casos son descriptos por escrito,no hay presión, información correcta, ayuda a entender ideas. Busca una mayor comprensión.La práctica en el trabajo tiene presión, complejidad, confusión à Deben ver ventajas de su uso,retroalimentación. La idea no es que se hundan, sino que las usen con éxito à orientarlos, ayudarlos.Retroalimentación, crítica y reconocer beneficios.Practicar no basta, es necesario decirles sus puntos débiles y cómo mejorarlos, y más importante aun,es que reconozcan las ventajas (beneficios) del usar bien las ideas. Hacer incapié en ventajas y no enla crítica.La idea de la crítica es continuar mejorando, no es incluir todo lo que hicieron mal, sino sólo aquelloque permita seguir mejorando. Si se critica mucho pueden sentirse desmotivados. Lo positivo debesuperar lo negativo. La forma de la crítica depende del estudiante: a algunos en privado, etc.El mostrarle los beneficios es cumplir con todas las promesas que hicimos al comienzo. Si venbeneficios van a seguir usando las ideas. Los beneficios: reconocimiento del maestro, satisfacción enel trabajo, ahorrar dinero, etc. Decir qué y por qué hizo algo bien. No exagerar.11.3 La Comunicación en la EmpresaIntroducción: la información constituye la fuente de energía que mueve a la organización, ya que laimportancia de comunicar y estar abierto a la recepción de información es absolutamente dominanteen las empresas actuales. La información sobre la misma organización, su entorno, sus productos yservicios, las personas integrantes, etc. Es esencial tanto para directivos como empleados.Directivos o gerencia: les permite tomar decisiones efectivas sobre mercados, recursos, compras, etc.Empleados o personal: si es insuficiente provoca tensión e insatisfacción (‘el no saber’).La necesidad de información se satisface mediante sistemas de comunicación que proporcionanmedios formales e informales para transmitir la información a través de la organización. La mayorparte de las compañías emplean un sistema mixto, aumentando la formalidad con el tamaño de lacompañía.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 110 -
  • 111. Para lograr un flujo de información efectivo entre los miembros es necesario: información de calidad(veraz, oportuna, que responda a necesidades), transmisibilidad (posibilidad de comunicarla a quiencorresponda con rapidez suficiente à sistema de comunicación).Vemos aquí diferentes formas en que el depto de personal puede mejorar esta transmisibilidad, o seacomo puede mejorar los flujos de comunicación en la organización. Se busca comunicación en todosentido.No existe relación entre los seres sin comunicación. Para esta interrelación hay variados medios decomunicación. En la empresa, las relaciones “laborales” son impuestas (a través del organigrama, delos canales de comunicación determinados), y su idea es que estas relaciones propicien un mejor logrode los objetivos. El organigrama determina niveles relacionales, tanto verticales como horizontales.Pero se sabe que existen organigramas informales, que crea superposición de poderes y filtro decomunicaciones.Las relaciones laborales intentan propiciar un alto grado de participación de todos los integrantes de laorganización para el mejor aprovechamiento de sus experiencias y conocimientos. Esto se asientasobre la base de la comunicación. Organización à Comunicación.El sistema de comunicación influye sobre el clima interno, es decir puede llegar a cambiarlo, haciendoque el trabajo sea más efectivo o no. Además la comunicación supone una herramienta para mejorar elrendimiento, porque permite integrar elementos innovadores (conocimientos, experiencias) queproporcionan ventajas competitivas, además sirve como elemento cohesionador y coordinador:establece datos comunes para todos. Nos ayuda a entendernos.Clasificamos los sistemas de comunicación según dos aspectos:Según el grado de formalidad § Formales: son aquellos por los canales tradicionales (organigrama), es lento. § Informales: hacen saltos en la jerarquía, la estructura informal es rápida y difícil de controlar. § MixtosSegún el sentido en que fluye la información § Sistema ascendente § Sistema lateral u horizontal § Sistema descendente11.3.1 La Comunicación Ascendente y DescendenteSistemas de comunicación DescendenteIntenta transmitir información a los niveles inferiores a fin de informar y/o inferir.Funciones: comunicar a los empleados qué pautas a seguir, qué políticas adoptar, etc. (función de ladirección); comunicar conocimientos sobre la organización y retroalimentación sobre desempeño(global, departamental, grupal o individual).Requisitos para una buena comunicación: que los directivos adopten una actitud positiva hacia lacomunicación (entender que es importante); obtener información para darles a los subordinados yayudarlos a sentirse informados (motiva, compromete à participación); se necesita planearlaconsistentemente; crear confianza para que escuchen y crean los mensajes (deben ser creíbles).Los mensajes descendentes deben llegar a los empleados en forma de noticias y no como una tardíainformación de lo que ya se enteraron por otro lado. Cuanto más niveles existen, más se entorpecenlas comunicaciones (àorganización chata). Los niveles de supervisión son barreras para lainformación, que tamizan y distorsionan la misma.Cuanto más informamos, más involucramos a la gente.Tipos de comunicación descendente: medios impresos, audiovisuales, cara a cara.Medios impresos o escritos: 1) Memo: es lento, conviene usarlo para respaldar la comunicación oral. 2) Tablero de avisos: se usan para mensajes cortos, directos y concretos. Podemos poner muchas cosas, avisos, cuestiones de interés (“pepe vende auto”). Están en cada sector, y cada uno debeRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 111 -
  • 112. tener un responsable o administrador à todos con los mismos criterios para establecer un estilo de comunicación. Aquí se ponen noticias del día a día, inmediatas. Noticias puntuales, ausencias, etc. Actualizarlo seguido. Es una forma muy directa cuando hay mucha gente. 3) Cartelera de avisos: además de las informaciones importantes, sirven para eventos socioculturales. Es masiva, para que sea funcional hay que asegurarse que todos lo miren, dónde lo ubico, bien iluminada, que no estorbe. No debe estar llena de cosas, que haya pocas pero importantes. Tener en cuenta la duración del papel en la cartelera (renovar las noticias); generar el hábito de que se lea; poner noticias de interés para notar las cosas nuevas y verlas (no más de 4 días cada una). Si siempre está no lo miramos más. Los colores ayudan a distinguir, tamaño de letras grandes y texto no muy extenso. Influye la credibilidad del contenido, si no pongo las malas noticias enseguida salen los rumores. Estos surgen cuando hay poca información è hay que anticiparse y decir las cosas claras y como son; una vez que empieza es difícil de frenan. Hay que informar lo bueno y lo malo à credibilidad (intangible). 4) Periódicos internos: para informar sobre promociones, vacantes, contrataciones, difundir opinión de directivos, suprimir rumores, etc. Son confiables, veraces, y se le pide retroalimentación a los usuarios. 5) Publicaciones (House organ): revista de circulación interna, empresas grandes. Incluyen noticias que afectan a la compañía. Requiere esfuerzo, salen notas, noticias, es periódico. Aunque el contenido sea bueno, como es gratis pueden no leerlo o no interesarse. Es difícil sostener la atención a medida que pasa el tiempo. 6) Gacetillas, comunicados por escrito, recomendaciones; folletos informativos: folletos de inducción, reglamento, descripción de puestos, prestaciones, política de personal, prácticas sociales, etc. 7) E-Mail, carta: no son masivos.Todos estos medios intentan generar pertenencia, que sepan la misión, etc. Las buenas noticias (nuevométodo, máquina, etc), es conveniente que la conozcan todos para evitar malos entendidos o rumores.Para las malas noticias (a nivel interno o externo), la empresa debe tener un vocero. Hay que tenerpensado qué, cuándo, cómo y quién va a decirlo. Lo mejor es a través de una gacetilla (sino puedecomprometerse la imagen de la empresa). El vocero hace la gacetilla, intenta desinflar las expectativassobre las malas noticias, hay que tener todo preparado. Siempre referirlo a un escrito.Medios audiovisuales y televisados: tienen gran potencial didáctico, gran poder de motivación, costosaccesibles.Reuniones informativas: § Cara a cara: es la mejor comunicación, es irremplazable, es la más rica. Se comunica más y mejor, transmite emociones. Pero no es fácil, es lento (director con gerentes, gerentes con operarios, etc). Se puede ir distorsionando la información debido a distintas interpretaciones. § Intranet: red para intercomunicar los operadores de pc en tiempo real. En algunas empresas se usa para ascendente con los gerentes. No es un medio muy cálido.Sistemas de comunicación AscendenteEl objetivo es transmitir mensajes o información originados en personas que desean informar o influirsobre otras con mayor jerarquía.Si existen buenas relaciones, o poca gente, se da más informalmente. Si no son tan buenas, se usantécnicas más formales, como por ejemplo buzón de opiniones (anónimo, los empleados pueden tenermiedo de represalias o de dar una mala noticia). Si hay comunicación y no se dicen las cosas, sepierde confianza. El buzón es un medio pero no resuelve el problema de la comunicación. Si haybuena comunicación, todos tiran igual y puede no haber sindicatos. Si alguien tuviera algún problema,lo deberían atender y aclarar las cosas. Algunos usan los buzones para premiar sugerencias. Si yopropongo una idea para ganar más, tengo la propiedad intelectual, salvo que mi trabajo sea ese.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 112 -
  • 113. Habrá mejor comunicación en empresas chatas. El control no genera valor de por sí, sólo lapertenencia. No se puede obligar a la gente, sí conducirlas. Un supervisor puede manejar, hoy en díahasta 10 personas (hoy en día es un facilitador).Los mecanismos de comunicación informal y los rumores interesan porque constituyen una fuente decomunicación ascendente, afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo, proporcionavaliosa retroalimentación sobre varios aspectos. Tipos de canales: § Rumor (11.3.3): el rumor surge informal y espontáneamente de la interacción social entre los miembros de la empresa. El depto de personal se interesa en ellos porque son una valiosa retroalimentación y fuente de comunicación ascendente. Pueden informar sobre problemas y ansiedades de los empleados (motivación, satisfacción), evidenciar información incorrecta (se vincula con lo mencionado antes sobre rumores), identificar problemas emocionales y/o laborales crónicos, es un indicador de la calidad de la supervisión y la gerencia que hay (las quejas con frecuencia se canalizan por esta vía, esperando que alguien se entere y tome las medidas que corresponda), mide el grado de aceptación que logran algunas prácticas y políticas nuevas, informa acerca de la posible existencia de conflictos. Generalmente los rumores se dispersan rápido y se tornan incontrolables. § Recepción interna de quejas: medios formales mediante los cuales un empleado puede registrar una queja salteando niveles. Es importante el anonimato. § Reuniones abiertas de establecimiento de diálogo: sesiones entre gerentes y grupos de empleados para ventilar quejas, sugerencias, opiniones, etc. El objetivo es alentar la comunicación ascendente. § Programa de sugerencias: método formales para la generación, evaluación y aplicación de sugerencias e ideas aportados por los empleados. El empleado tiene una idea à la presenta à es evaluada à se acepta o rechaza à se pone en práctica à se compensa al empleado y la compañía ahorra.Es importante una actitud abierta y receptiva de los supervisores, apoyo de la alta gerencia yevaluaciones rápidas. Se debe hacer justicia en la compensación. § Encuesta de actitudes: pueden ser por entrevistas personales o cuestionarios anónimos. Son métodos sistemáticos para la determinación de las percepciones de los empleados respecto a la organización (condiciones laborales, supervisión, políticas de personal, niveles de compensación, etc). La info resultante sirve para mejorar. Es importante que los empleados reciban retroalimentación de la encuesta, o sea resumirle los resultados. Después se necesita acción y resolución de problemas.Sistemas de comunicación HorizontalComunicación a través de las cadenas de mando. Sirve para coordinar trabajos interdepartamentales yestrechar conexiones con la gente de la misma jerarquía.Reglas: todos los niveles de igual nivel deben estar igualmente informados, se debe informar a todaslas personas involucradas, la comunicación oral debe ser respaldada por la escrita, en épocas deconflictos se debe dar más información, informar antes al supervisor para que éste informe a losoperarios después, se debe informar lo bueno y lo malo, no a la mentira ya que se pierde credibilidad.Asesoría al personal: consiste en analizar y explorar un problema junto con el empleado, con elobjetivo de ayudar al trabajador.Se basa en que tanto los problemas de trabajo como los personales son potenciales causas de bajonivel de desempeño y baja adaptación al entorno.La asesoría es una herramienta que pueden utilizar supervisores, gerentes, y administradores depersonal para canalizar emociones y conflictos en pos de una mejor armonía laboral (y que elempleado sea eficiente).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 113 -
  • 114. Características: ayuda a empleados a solucionar sus problemas ya sean laborales o personales.Confiere calidad humana a la empresa, evitando la despersonalización. Siempre es confidencial.Mejora el desempeño de la organización.Funciones: 1) De orientación: guía para establecer cursos de acción. 2) De reafirmación: confirma si lo que hace va bien. 3) De comunicación: en sentido ascendente o descendente. 4) De liberación de tensiones: al compartir los problemas. 5) De clasificación intelectual: para reformular el problema. 6) De reorientación: de objetivos y valores.Tipos de asesoría según el grado de sugerencias directas: normativas, escuchan y deciden qué debehacerse, sugiriendo algún curso de acción (1,2,3,4). Receptiva, escucha con tacto y alienta elentendimiento del problema y búsqueda de soluciones (3,4,5,6). Participativa, la más usada porsupervisión o depto personal, se analiza en conjunto el problema y se desarrolla una posible solución;implica intercambio cooperativo de ideas (1,2,3,4,5,6).Cuadro de técnicas de comunicación:Método Característica Diagrama de Utilidad Especial Inconvenientes Principal ParticipaciónCharla, recitales, Información Presentación Ofrece pocaproyecciones, etc sistemática de oportunidad de datos o participación a la información. audiencia.Foros Información La audiencia pude Formalismo: falta seguida de obtener de libertad para preguntas información intercambiar ideas. aclaratorias. específica que desea sobre aspectos determinados del tema.Simposios, debates Presentación de Los diferentes Puede”irse por lade panel, etc diferentes puntos puntos de vista tangente”; la de vista. ponen de personalidad del manifiesto diversos disertante puede métodos, ángulos y opacar el tema de aspectos; estimula su charla; el orador el análisis. o interpelante puede monopolizar el programa.Discusiones Alto grado de Mancomunidad de Resultan prácticas participación de los ideas, experiencias con un Nº limitado miembros del y conocimiento; de personas. grupo. obtención de decisiones colectivas.Viajes de Investigación Ofrece experiencia Demandan tiempoinspección, cooperativa de un directa. y esfuerzosexposiciones, etc. problema. adicionales para su Problema organización.Entrevista colectiva Respuestas Permite que los Tiende a espontáneas de conocimientos de desorganizarse si el expertos a diversas fuentes material a ser preguntas que actúen sobre un tratado no ha sido solicitan opiniones problema cuidadosamente y hechos. determinado. preparado.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 114 -
  • 115. UNIDAD 12 – LIDERAZGO Y SUPERVISIÓNLiderazgo (Mateo, Valdano)El liderazgo es fundamental para conducir grupos. Los líderes deben tener sueños, seducir, percibir,motivar y resolver conflictos à características que destacan a un líder. El liderazgo se obtiene a basede sacrificio, experiencia, reflexión y aprendizaje.Visión: una visión define y concreta nuestras metas, es la definición de nuestro futuro construidasobre la base de nuestros deseos más elevados. Nos da un por qué o para qué a nuestros actos. Osabemos dónde vamos o nos dejamos llevar. La visión, asumida como compromiso, multiplica el afánde alcanzarla, evitamos los desánimos que ocurren en el camino. Además la visión nos permite tomarlas decisiones diarias. Por otro lado, hacer partícipe al grupo de la visión significa compartir laresponsabilidad, sienten pertenencia y autonomía. Definir una visión no es fácil, lleva tiempo.El sueño es un motor que nos pone en marcha, si son auténticos, resisten.Seducir: un líder ante todo, seduce. Consigue persuadirnos, coordina capacidades y voluntades enbusca de un fin que nos proporcione sentido y satisfacción. Seducir es convencer, pero además defascinar, debe ser creíble, y la credibilidad la impone el conocimiento.La clave está en la pasión que provoca el seductor, conquistando las voluntades de los demás.Un líder desestabiliza la rutina y por lo tanto la desmotivación. Tiene un alma provocadora quedestierra la pasividad, ilusionan.Pero además de seducir (conquistar voluntades), debe luego organizar las capacidades à dos factoresimportantes del líder, seducir y organizar.Al servicio: un líder no se cree dueño del grupo, sino que está al servicio del mismo. Al gestionarvoluntades es un mayordomo. El derecho a liderar se gana todos los días siendo permeable a lasaspiraciones del equipo, escuchando y provocando ideas, dando libertad.Cada persona tendrá sus objetivos individuales, pero todos caminarán hacia un objetivo común.En los grupos hay desacuerdos, por lo tanto lograr consenso es difícil, pero deben poder acordar. Porlo tanto en todo grupo debe haber normas que regulen el funcionamiento del mismo à por el líder yconsensuadas.El líder debe lograr el desarrollo de los miembros, para esto debe motivarlos y puede lograrlomediante: la búsqueda de los talentos (que los mejoren, se sienten bien), escucharlos; en lasnegociaciones centrarse en intereses y no en posiciones; elogiar sin exagerar.Todo líder debe hacer todo lo que dice, debe dar el ejemplo, sino es decepción y desmotivación. finEl supervisor: es una persona cuya misión consiste en asignar y dirigir el trabajo de sus subordinados.Debe organizar el trabajo, velar para que el personal a su cargo trabaje y coopere de modo de reducirpérdidas de tiempo posibles, energía y material, para lograr un resultado de calidad esperada.El líder: es una persona conductora que sabe hacia dónde va y lleva hacia allí a los demás. El poderdel líder proviene de las personas que lo eligieron, por lo tanto no tiene mandato de su gente paraactuar como le plazca sino que debe actuar en la forma que mejor convenga a los intereses de los quele dan el poder para ser líder.(12.3.2)Poder: capacidad de inferir en las personas y los sucesos, es el poder de lograr o hacer algo.Autoridad: es el poder legítimo, es dada por la posición dentro de la jerarquía.Fuentes de poder: § Basada en la jerarquía, los subordinados aceptan las reglas que permiten a los superiores el emitir órdenes. § Basada en fundamentos carismáticos: son aceptados y seguidos, no son nominados. § Basada en fundamentos profesionales: se acepta según el título.Tipos de poder: Poder coercitivo: castigo, reprimido. Se basa en el miedo. Emana de la autoridad formal y de laposición de líder.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 115 -
  • 116. Se centra en lo que un líder puede hacer a otros (castigo), si no hace lo que desea. Este poder lograresultados, pero de mala gana y con resultados temporales: cuando desaparece dejan de darse. Producesentimientos negativos adicionales, neutraliza el compromiso. Poder utilitario: se basa en la equidad. Los seguidores van tras del líder porque hacerlos les resultafuncional: permite el acceso de aquello a lo que el líder controla. El cumplimiento es temporal, cuandolas recompensas se terminan el cumplimiento se acaba. Tampoco transforma fuerzas restrictivas encompromiso. Poder centrado en principios: el líder honra al seguidor y este opta libremente por colaborar,porque éste también honra al líder. Es influencia sustancial y proactiva. Nadie es forzado sino que esvoluntario, todos coinciden hacia un fin superior. Puede transformar fuerzas en compromiso.Funciones de un supervisor: (12.3.1) (ver unidad 1, los tres roles, 12.3) § Escucha inquietudes, ideas, sugerencias. § Atiende problemas relacionados con la seguridad. § Motiva al personal. § Atiende reclamos del personal. § Mantiene la disciplina. § Trabaja en conjunto con otros supervisores. § Entrena, capacita: debe advertir estas necesidades. Aparte debe capacitarse él. § Califica, evalúa: el desempeño del personal. § Asigna y distribuye tareas: dirige y ayuda, las órdenes deben ser claras y dar los por qué. Debe estudiar y mejorar los métodos de trabajo. Planea el trabajo. § Controla y busca la mejora de los resultados: busca mejorar la manera en que se cumplen los cometidos de su departamento.Un supervisor no puede evitar: hacer conocer al empleado cómo está trabajando, alentar su buenalabor, darle oportunidad para iniciativas propias, darle capacitación, tratarlo con respeto.Diferencias entre el mal supervisor y un buen líder: Mal supervisor Buen líder 1) Ordena con brusquedad 1) Estimula y dirige 2) Se basa en su autoridad 2) Obtiene la voluntad de los colaboradores 3) Inspira temor 3) Contagia entusiasmo e inspira confianza 4) Sólo exige puntualidad 4) Es puntual, da ejemplo à todos puntuales 5) Acusa y busca responsables 5) Busca la causa de los problemas 6) Juzga con sentido crítico 6) Enseña con comprensión 7) Hace duro y pesado el trabajo 7) Distribuye la actividad buscando aspectos atractivos 8) Tiene un solo estilo de conducción 8) Es flexible en su liderazgo contemplando la situación 9) Dice “vaya” o “haga esto” 9) Impulsa el “vamos” o “hagamos esto” 10) Dice “yo” 10) Dice “nosotros”Cualidades de un buen supervisor (líder) (12.1)Si bien nunca será suficiente todo lo que se diga sobre las cualidades que debe tener un líder, algunasconsideradas las más importantes son: 1) Logra que sus colaboradores hagan las cosas sin tener que insistir constantemente 2) Sabe escuchar 3) Pone énfasis en los aspectos positivos 4) Da el ejemplo 5) Sabe ordenar y repartir las tareas y responsabilidades 6) Acepta las ideas y sugerencias de otrosRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 116 -
  • 117. 7) Apoya constantemente a sus colaboradores para que mejoren 8) Evita el favoritismo 9) Sabe comunicar 10) Constantemente analiza la situación fijando prioridades 11) Nunca demuestra desánimo 12) Planifica y controla los asuntos hasta su terminación 13) Tiene buen sentido del humor 14) Asume sus responsabilidades con satisfacción 15) Busca siempre la involucración de todos los integrantes de su equipoEl arte del liderazgoEl liderazgo es muy necesario hoy para enfrentar el avance de la tecnología y de las comunicaciones,no es posible alcanzarlos sin preparación y desarrollo de aquellos que tienen la misión de obtenerresultados en base al esfuerzo de otros. Cualquiera puede ser líder, desarrollando las habilidades deliderazgo.El poder de un líder proviene de las personas que lo eligieron, por lo tanto no tiene un mandato paraactuar como le plazca, sino en función de los intereses de sus colaboradores que le dan el poder.El respeto se gana porque presta servicios como corresponde en base a la responsabilidad que asume.Si los servicios no son prestados, se retira el respeto. Esto quiere decir que el honor que representa serlíder es algo que se tiene que ganar todo el tiempo.¿Cómo llega a ser líder? Porque tiene habilidades de líder, porque tiene potencial de líder, porquetiene más conocimientos que los demás, por su posición en la organización, porque las personasconfían en él, porque es el primero en actuar como tal.El líder necesita tener una adecuada comunicación con su grupo para determinar cuáles son susnecesidades y expectativas. Los atributos que le permiten tener influencia en el grupo son: § Facilitar al grupo los recursos necesarios para que alcance sus metas § Ser el transmisor natural de información y receptor, de aquellas que afecten al grupo § Posibilidad de impartir premios y castigos, se vincula con la autoridad que representa (formal) § Cercanía que tiene al poder formal y que es reconocido por el grupo § De todas maneras, no existen rasgos universales para los líderesLiderazgo (powerpoint-Sousa) § Satisface necesidades grupales § Obtiene resultados por medio de otros § Tiene poder y autoridad § Determinante circunstancial favorable § Tiene valores, cierto prestigio § Compromiso § Posee características que no poseen los otros miembros, pero al mismo tiempo es lo más parecido al grupo § Los miembros se identifican con él § Mayor iniciativa y confianza § Mayor conformidad con los valores grupales § Actúa para alcanzar los fines del grupo o para aumentar la cohesión § Dominación y prestigio social íntimamente ligados. Los de menor prestigio siguen a los de mayor. § Ante amenaza exterior, mayor solidaridad, mayor delegación § Por presión exterior: líder formal a informal, más espontáneo, agresivo y autoritario; autocrático (cohesión más débil), más dependientes à posible frustración. § Atender ideas, sugerencias, motivar, atender seguridad § Asignar tareas § Entrenar, capacitar; evaluar, calificarRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 117 -
  • 118. § Mantener disciplina § Revisar resultadosCualidades: • Sus colaboradores hacen sin tener que insistirles • Sabe escuchar • Pone énfasis en lo positivo • Da el ejemplo • Sabe ordenar y repartir tareas • Acepta ideas de otros, es flexible, no testarudo • Admite sus equivocaciones, si tiene dudas pregunta • Impulsa a sus colaboradores a mejorar • Nunca quita méritos, jamás ridiculiza • Evita el favoritismo, evita dominar • Sabe comunicar • Sigue los temas hasta concluirlos, prioriza los temas, es decidido • Anticipa los cambios • Su horizonte va más allá de su sector • Nunca aparece preocupado • Sabe distribuir el tiempo • Se concentra en sus responsabilidades • Tiende a delegar • Tiene sentido del humorCaracterísticas que debe tener un líder 1. Confianza: generar confianza es crear un clima de trabajo en donde las personas confíen entre ellas. Los colaboradores deben percibir que los objetivos de la empresa son coherentes con sus objetivos personales. Sólo el equipo que confía en su líder es capaz de comprometerse con las metas que señala. 2. Positivismo: sabe que su reto es construir aprovechando las virtudes de su equipo y procurando hacer irrelevantes sus debilidades. El liderazgo se construye sobre realizaciones y no conoce justificaciones (claro que debe estudiar la causa de los errores). 3. Ética: es un valor que tiene que ver exclusivamente con el comportamiento de los individuos. Son aquellas normas de conducta que tratan de optimizar el bien común. El líder la debe practicar. 4. Emprendimiento e innovación: el líder emprendedor no teme al cambio porque sabe que si no lo hubiera, tampoco se abrirían nuevos caminos ni oportunidades. El auténtico emprendedor usa como principal herramienta la innovación. 5. Fe: el líder debe generar credibilidad, ya que cree en lo que piensa y en lo que hace (ambas son coherentes), creen en la gente y en sí mismo, pero con la humildad de quien conoce sus virtudes, debilidades. 6. Estrategia: encontrar el camino para lograr objetivos es un valor esencial para el ejercicio del liderazgo. El buen líder busca nuevos objetivos, más creativos y más exigentes y la estrategia para lograrlos. Lo correcto es la combinación de intuición, conocimiento y astucia para evaluar qué acciones funcionarán y cuáles pueden fracasar. 7. Pasión: es uno de los sentimientos que ayudan a alcanzar metas que en un momento pueden parecer imposibles de lograr. 8. Energía: la necesaria para seguir el trabajo constantemente, insistiendo sobre aquellas nociones y tareas necesarias para conseguir los objetivos (contagiosa). 9. Receptividad y comunicación: escuchar para ser receptivo de verdad (y que lo escuchen posteriormente a él), y comunicar para que su mensaje llegue a todos los niveles de la organización sin bloqueos, es una de las máximas tareas del líder.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 118 -
  • 119. 10. Agradecimiento: cuando un buen líder mira a sus colaboradores, visualiza su esfuerzo y mide su eficacia, tiene la obligación de saber reconocer y de ser agradecido. El contacto persona a persona es fundamental. 11. Visión: hay que tener un campo amplio de visión y una capacidad de percepción que permita profundizar en la visualización del cambio y de sus oportunidades. 12. Flexibilidad: para adaptar sus estrategias y sus acciones constantemente a la realidad. Cuando los objetivos han sido cuidadosamente generados, las estrategias se han estudiado a fondo y los planes de acción son detallados, el líder no puede cambiar, salvo que se produzca una modificación en el entorno.Circuito de herramientas de liderazgo (artículos varios)Secretos milenarios: la técnica del eneagrama permite descubrir el estilo de liderazgo de losindividuos. Todos tenemos alguna cualidad innata que se asocia a algún estilo de liderazgo. La idea esencontrarla para capitalizar los talentos. Esta técnica distingue 9 estilos de liderazgo: líder deejecución, solidario, competitivo, creativo, intelectual (asesor), de sostenimiento, social, de mando,conciliador. El punto de partida es encontrar el estilo que más se ajusta al individuo, mediante unaserie de afirmaciones à se evalúan las respuestas. Luego se estimulan los aspectos positivos yamortiguan los negativos.El lenguaje del liderazgo: Churchill descubrió la relación entre liderazgo y lenguaje, identificó 5elementos de un discurso eficaz, piedra angular de cualquier discurso.Estilo: uso de la mejor palabra posible. Ritmo: equilibrio particular entre frases. Argumentos: querespalden una conclusión lógica, son las bases que soportan las conclusiones. Analogías: una armaformidable. Extravagancia: un toque de ésta permite involucrar sentimentalmente a la audiencia.Estilos de liderazgo (12.2)Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tareadel líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchosenfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con susseguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversostipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo,las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia larealización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos paradefinir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilosbásicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta. Se debe ser flexible.EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma dedecisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula secentralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisionesimportantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otrasrazones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos esla obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sussubalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a susdirectrices.EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directricesespecíficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que lesincumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sussubalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativocultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles ymaduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta aasumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternosy no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigueen sus manos.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 119 -
  • 120. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisionesPuede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal deque se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propiamotivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo deliderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalternotiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto queotro estilo puede ser más útil silos factores cambian.LIDERAZGO SITUACIONAL (12.2.1)Siempre se procuró definir un estilo correcto de supervisión o liderazgo. Es imposible encontrar unestilo que se adapte a todas las situaciones. Hersey y Blanchard sugirieron un enfoque del problemaque resuelve este asunto à liderazgo situacional. Se apoya en los siguientes supuestos:Ø La supervisión es un servicio que el jefe brinda a su colaboradorØ No existe un estilo único de dirección, pero sí existe un estilo óptimo en cada situaciónØ Las características de cada colaborador en cada situación son diferentes y cambiantes. La situación del colaborador cambia, por lo tanto el jefe es el que debe cambiar su comportamiento.El estilo correcto será aquel que demande la situación del colaborador à el jefe debe comprender esasituación, adaptar su comportamiento a lo que requiere la misma, y hacerlo eficiente aunque el estilorequerido no sea el que más se aproxime a sus características personales.Dos universos: estilo del jefe – lo que requiere la situación del colaborador. Definimos:Conducta laboral: son las actividades que hace el jefe en relación con la tarea del colaborador.Conducta de relación: actividades que se vinculan con la persona del supervisado (con lo que es).Cada colaborador en cada situación requerirá cierta cantidad de cada una de estas conductas, por partedel jefe. Por lo tanto estas conductas son variables que deberán ser ajustadas en cada situación.Graficamos estas conductas y dividimos en 4 zonas.El estilo del jefe se mueve en las zonas siguiendo la curva trazada.Agregamos otra variable que nos va a ayudar a ver qué estilo se necesita en cada momento:Madurez: es el grado de autonomía que tiene el colaborador para una cierta tarea en una ciertasituación. Definimos 4 grados de autonomía. Cada grado tiene asociado un estilo del jefe, queresponden a las necesidades propias de los colaboradores. ALTA ZONA 3 ZONA 2 PARTICIPAR CONVENCER Conducta de Relación PERSONA ZONA 4 ZONA 1 DELEGAR DECIR BAJA BAJA ALTA Conducta Laboral M4 M3 M2 M1 TAREA MADUREZ DEL COLABORADORRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 120 -
  • 121. No hay cero siempre hay algo de relación. En realidad hay tantos estilos como puntos en el gráfico.Si tomamos un punto en Madurez 1, se corta la curva en la zona DECIR, y así sucesivamente. § ZONA 1: representa aquellas conductas del jefe en las que predomina la conducta laboral sobre la de relación. Es cuando el colaborador está desorientado frente a la tarea porque no la conoce o le falta práctica; éste espera que se le den indicaciones precisas que lo orienten, es decir precisa que le digan cosas útiles. Llamamos a esta zona DECIR. Ahora, este estilo de liderazgo deberá ser efectuado por el jefe cuando detecte una madurez 1 del colaborador. § ZONA 2: ambos componentes son altos, el jefe está fuertemente demandado por su colaborador. Situaciones en las que el colaborador aún no asume total independencia de la tarea (aunque la domina un poco más) y a ello le suma preocupaciones personales por lo que está haciendo. Quiere que le justifiquen lo que hace, los por qué, razones. Es decir, necesita que lo convenzan à CONVENCER. § ZONA 3: deberá preocuparse más de los aspectos personales que de los laborales. Aquí el colaborador está seguro de su tarea, pero necesita que su jefe le brinde seguridad, que esté cerca, que escuche sus opiniones o ideas y sugerencias y las considere. Es decir necesita ser escuchado y considerado à quiere participar è llamamos a la zona PARTICIPAR. § ZONA 4: el colaborador no lo requiere mayormente en ninguno de los dos sentidos. Aquí el colaborador es autónomo, experto, está seguro y domina la situación. Sólo quiere que le den los objetivos y elementos de trabajo y que lo dejen tranquilo, que le demuestren confianza y estabilidad à DELEGAR.¿Cómo sabemos qué necesita el colaborador? Cada vez que cambie el estado de la persona, o sutarea, o la situación, la madurez cambia à es una variable del modelo, que se modifica en ambossentidos. El jefe para darse cuenta debe analizar sus demandas y expectativas. Si lo encuentra inseguroo frente a una tarea que desconoce à DECIR, qué tiene que hacer. Si domina la tarea y quiere saberpor qué la hace à CONVENCER. Si ya está independizado pero quiere dar opiniones àPARTICIPAR. Si es muy solvente, querrá que le DELEGUEN autoridad para hacerlo a su manera.A cada madurez corresponde un estilo de liderazgo. Estos conceptos pueden aplicarse a grupos depersonas. El nivel de madurez lo reconocemos mediante la lectura de las actitudes del colaborador,por esto el jefe debe tener abierto buenos canales de comunicación. La madurez debe ser analizadapara cada tarea.El uso correcto del estilo de supervisión es la mejor manera de permitir el crecimiento del colaboradory consecuentemente modificar favorablemente su nivel de madurez.LIDERAZGO ESTRATÉGICO (12.2.2)Se puede definir como un patrón de comportamiento que está enfocado a integrar los intereses delpersonal y de la organización para alcanzar el mismo objetivo.Existen distintos estilos de los cuales un administrador puede seleccionar el más apropiado paraaplicar en base al personal disponible y a las necesidades de la organización.Los líderes deben tomar decisiones, y pueden hacerlo solos o con los demás. Este es un sistema con 5conductas o estilos (recordar que la responsabilidad no se delega, las tareas sí): Autocrático I y II,Consultivo I y II, Grupal II. Para decidir el estilo analizar: el tiempo disponible, la necesidad deinformación para decidir, posibilidad de información y análisis de subordinados, capacidad de análisisdel líder, conflictos entre subordinados.Autocrático I: el jefe soluciona el problema o toma la decisión sólo usando la información a sualcance en ese momento.Autocrático II: el jefe pide algunas informaciones a sus colaboradores y determina la causa ysolución del problema. Pide las informaciones que le faltan nomás. Puede decir o no a los demás elpropósito de sus preguntas. Ellos no participan en el análisis del problema, ni en la decisión.Consultivo I: el jefe explica el problema o situación a los colaboradores por separado (individual).Les da la información que posee, identifica el propósito del pedido y trata de conseguir información.Así va sacando conclusiones acerca de la elección o causa, e identifica acciones. Las mismas pueden ono reflejar la influencia de los que ha incluido en el proceso.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 121 -
  • 122. Consultivo II: comparte la información del problema o decisión con sus colaboradores en grupo.Obtiene los aportes colectivamente, alentándolos a intercambiar información e ideas. Luego él sacasus propias conclusiones acerca de las acciones. Estas pueden o no reflejar la influencia de aquellaspersonas que participan. Si hay conflicto (o potencial) entre subordinados no usar CII o GII.Grupal II: comparte la información concerniente al problema o decisión con sus colaboradores engrupo. Juntos completan el análisis de la causa, alternativas, selección de alternativas y acciones.Tratará de lograr consenso o acuerdo en cada situación particular. El rol del jefe es como una personadirigiendo una reunión. Se implementan las soluciones que apoya todo el grupo. No es posibleaplicarlo cuando hay intereses encontrados. Debe haber gran madurez.A medida que fuimos bajando en cada estilo, fue aumentando el grado de delegación. Jefe 1 2 3 4 5 6 7 Liderazgo centrado en Tiempo para tomar la decisión el grupoLiderazgo: proceso de definir las situaciones actuales y establecer metas futuras, tomar decisionespara ello y lograr el compromiso necesario. Obtener resultados por medio de otros.Se debe determinar a quiénes involucrar, cuándo buscar participación.Mitos del liderazgo: no se puede aprender a ser líder, deben tomar decisiones solos o siempre debenhacer participar, aprovechamiento eficiente del tiempo, sus colaboradores deben sentir que participan,no ceder el control sobre la decisión final, conducta consistente, predecible. § El ir desde las conductas AI a GII es un continuo delegar. § La participación varía desde respuestas específicas hasta la participación activa. § El tiempo requerido tiende a aumentar cuando hay más participación. § Importancia de la calidad de la decisión, y el grado de compromiso necesario (influyen en el estilo o conducta a adoptar).Variables: 1. Calidad 2. Información 3. Estructura 4. Compromiso (con o sin participación) 5. Prioridad del compromiso (actuar solo / participación) 6. Afinidad de metas 7. Conflicto entre alternativasAplicación: § A mayor calidad y no tengo información à mayor participación § A mayor calidad y no hay acuerdo de metas, < GII § A mayor calidad y no tengo información y no sabe dónde buscarla, CII o GII § Si el compromiso es vital, >CI, CII o GIIRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 122 -
  • 123. § Si el compromiso es vital pero hay diferencias sobre soluciones, CII o GII § Si la calidad es menor y el compromiso vital, GII § Si la calidad es mayor y hay concordancia sobre metas y compromiso es vital, GIIParticipación: la participación aumenta si... § La calidad es importante y los demás tienen la información necesaria § La calidad es necesaria, y la situación no está estructurada § Se necesita fuerte compromiso § Hay diferencias de opinión acerca de la mejor alternativa, y es necesario el compromisoLa participación disminuye si... § La calidad es importante y no hay concordancia sobre las metas § Si las personas se comprometerán con una decisión tomada sin su participación activa § TIEMPO: cuando más restringido, más se desplaza hacia AIOtras consideraciones: § Necesidad de un proceso sistemático § El líder soporta presiones y debe obtener resultados, aprovechando el tiempo y logrando la participación de los demás § Es un continuo desde actuar solo hasta que el grupo toma las decisiones § Mayor participación, mayor responsabilidad, más tiempo, más desarrollo de colaboradores § El éxito es una función de la calidad de la decisión y del compromiso § Combinas las 7 variables para buscar los comportamientos con > probabilidad de éxito § Exigencia de la eficiencia del tiempo y oportunidades de inversión del tiempo § Proteger el éxito una vez elegido el comportamiento: cultura organizacional, sus aptitudes, y las de sus colaboradores § Planificar y conducir las reuniones, manejar los conflictos en CII o GII § Formulación de estrategias para el cambio, fijarse un plan para aplicarloFacilitador (12.4)Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entreotras cosas que papel desempeñará, líder, como se manejarán los conflictos y los procesos decomunicación a utilizar. Este líder desempeñará un papel importante en la dirección de los esfuerzos ypor lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de más de una persona acargo. Rol de Facilitador: Creación de equipos. Toma de gestiones participativas. Gestión delconflicto.Coaching (12.5)El coach es la persona que ayuda a sus colaboradores a superar los obstáculos y los alienta pararealizar el mejor de sus esfuerzos, con el propósito de lograr la mejora continua del desempeñoindividual y organizacional. Deben saber escuchar y ayudar, reconocer su papel como modelo entre elgrupo de colaboradores. El coaching es el proceso continuo de enseñanza-aprendizaje que permitedesarrollar el potencial de los colaboradores alineado a la estrategia de la empresa. Mediante estarutina el coach comparte en forma sistemática sus propios conocimientos, habilidades y experiencias,permitiendo además el señalamiento precoz de las dificultades y la búsqueda de una solución.Una de las principales características del proceso es la confianza y el compromiso entre ambas partes.El resultado buscado es el mejoramiento continuo de la tarea y del rol, además de la integración de lapersona a la organización. Hoy en día a la gente se le dificulta alcanzar sus objetivos à la figura delcoach se transforma en pieza clave para cualquier organización. Los coaches facilitan el camino hacialos GAD.Mentoring: Es una forma de desarrollo humano en donde una persona invierte tiempo, energía yconocimientos para asistir a otros en el desarrollo de habilidades y conocimiento. El mentor es aquelque ofrece sus conocimientos, su perspectiva, sabiduría, etc, a otra persona. Ayudan a las personas aliberar su potencial y asumir su propio crecimiento. Además recrea el entramado de relacionesRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 123 -
  • 124. sociales positivas, incrementa productividad, facilita el proceso de inducción, incrementacomunicación organizacional, mantiene la motivación de la gente senior, mejora el planeamiento y losplanes de sucesión. Los mentores tienen una trayectoria reconocida, representan los valores de laorganización, poseen atributos para desempeñar el rol (escucha, interpersonales, etc).Los tutores facilitan el desarrollo de sus tutelados ayudándoles a superar obstáculos y brindándolesherramientas para garantizar el éxito de una tarea. Brindan feedback, apoyan, estimulan, comunican.El tutelado debe intentar beneficiarse al máximo de la relación de tutoría.Mentoring: proviene del mundo académico. Se refiere a un mentor o tutor que se ocupa de dirigir lacarrera profesional. Es una figura rígida que sirve para asesorar a la persona en cuanto a laplanificación y los logros laborales. Coaching: es un concepto tomado del deporte. El coach no sólodirige, sino que también actúa como un motivador. Además de marcar el camino, busca sacar lo mejorde cada uno, trabaja sobre las debilidades y fortalezas y se ocupa tanto del aspecto emocional comodel profesional. Busca un resultado concreto.(Capítulo 14)Liderazgo: ser líder es influir en otro para el logro de un fin valioso, significa movilizar, incentivar aotros para la realización de una tarea u objetivo. Fin valioso significa que el objetivo ha de tener uncontenido ético que beneficia al grupo. Solamente habrá liderazgo cuando haya influencia positiva, noconfundir con jerarquía, o poder con autoridad. A ser líder se aprende, más allá de algunos innatos.La formación fundamental de todo líder está en su código ético, es decir, en la orientación, uso ydestino que dé al manejo de sus habilidades. El líder debe servir a sus seguidores à principal tarea.Todo líder debe ser fuerte de sí mismo, seguro y asertivo. A través de la firmeza todo líder obtiene departe de sus seguidores el respeto y la lealtad. A partir del autoritarismo y abuso de poder se siembrael terror, y el falso respeto.Cada líder o persona que desee serlo debe primero descubrir sus valores principales. Luegocomprometerse con esos objetivos y valores de uno. Un profundo compromiso es un poder interno,proviene de la fortaleza del compromiso con los valores. La motivación está en nosotros, lo quelogramos es incentivar a los demás.Luego hay que aliar la conducta y las acciones con el compromiso profundo de uno y los valores. Asílogramos integridad.La confianza que tiene la gente es producto de nuestra conducta, reflejo de nuestra integridad interna.El líder debe autocorregirse cuando se encuentra desalineado de sus compromisos internos / valores.Cuando se autocorrige ofrece esperanza, si no hace nada, puede doblegar su compromiso.El último momento o paso es ayudar y permitir que los otros se autocorrijan à permite liberar elpotencial de los demás. Al preocuparnos por los demás les damos un valor à promueve elcrecimiento.Liderazgo y gerenciaLa gerencia tiene que ver con aspectos técnicos, medibles y controlables de una organización. Elliderazgo tiene que ver con factores menos controlables (visión, compromiso, integridad). Laefectividad de una empresa depende de ambos.Paradigma de la gerencia: definir la realidad actual, formular metas y objetivos, definir estrategias,planes para alcanzar los objetivos. Estos pasos tropiezan con fuerzas restrictivas (psicológicas yculturales) à deben aplicarse más fuerzas para superar las restrictivas, pero éstas siguen ahí.Paradigma del liderazgo: establece la visión compartida, y su misión que direcciona. Para que selogre el compromiso debe haber participación en su creación a todos los que se aplica. Permite dirigirlos esfuerzos sin fuerzas restrictivas. Luego evaluar el estado actual de la organización respecto a lamisión/visión. Luego entender las fuerzas que puedan resistir el cambio à confianza, entendimiento.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 124 -
  • 125. UNIDAD 13 – LA NEGOCIACIÓNNegociación: (13.1) En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan unasolución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integralde comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades yfortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo,por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cadaintegrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Lanegociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez deevadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, desolución, de arreglo. Todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción denuestras vidas. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero tambiéntienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse.De una manera más general se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o lanueva teoría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se poneénfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde elotro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio deintereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes.Negociar es una forma más común de tomar decisiones en nuestra vida personal y profesional. Pocasveces podemos tomar decisiones por nosotros mismos sin depender de otros. Negociamos connosotros mismos, familiares, amigos, jefes, clientes, proveedores, etc.Negociaciones posibles? Ponerse de acuerdo sobre dónde ir de vacaciones, conseguir descuentos,conseguir aumento de sueldo, etc.Conflictos: (13.2) son los problemas entre personas cuando éstas tienen objetivos parcial o totalmenteencontrados. Son buenos y malos: provocan tensión y nos obligan a crear nuevas ideas pararesolverlos, ayudan a resolver problemas viejos, permiten abrir nuevos rumbos, frustran, cansan ydesgastan; hacen que la gente se distancie, generan resistencias y violencias.Antes se negociaba para ganar sobre el otro, ahora se negocia para que ambas partes ganen (G-G). Reconocer: • Cuál es el conflicto. • Entre quienes es. Analizar Jurisdicciones: • Competencia. • Autoridad. • Responsabilidad • Posibilidad. Evitar Decidir Derivar Analizar y Elegir Estrategias.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 125 -
  • 126. Conflicto y Negociación (Modelo de análisis)Situación Metodología Competencia Pura ⇔ Conflictos Primarios ⇔ No hay negociación (prevalece (procesados) la fuerza, agresión y fuga) Objetivos Parcialmente ⇔ Conflictos Permanentes ⇔ Negociación Posicional Encontrados Tradicional (prevalece la amenaza del uso de la fuerza) Negociación Efectiva: En beneficio mutuo (prevalece la integración de intereses à sinergia) Colaboración Pura ⇔ No hay conflictos ⇔ No hay negociación (prevalece la solidaridad, los aportes no se evalúan)Negociación posicionalCambia de juego a una negociación según principios. Termina siendo un G-P o P-G à P-P a la largamuchas veces. A continuación, las dos opciones a tomar para este tipo de negociación:Blando DuroLos que participan son amigos Son enemigosEl objetivo es un acuerdo El objetivo es una victoriaConcesiones para mantener el vínculo Exigir concesiones(ceder)Confiar DesconfiarEvitar enfrentamientos Vencer en los enfrentamientosCeder ante las presiones (evitarlas) Ejercer presionesPlantear ofertas Plantear amenazasAceptar lo que nos dicen Exigir ganancias personalesModificar posiciones (fácilmente) No modificar posiciones (se plantan en una posición determinada)Si negocio por medio de la fuerza, tengo un conflicto de nuevo por revancha.Estrategias en la negociación efectiva + Yo Enfrentar DesarrollarCompetencia Transar Contener Aceptar Colaboración + el otroContener: bajo nivel de competencia y colaboración. Una confrontación no tiene sentido.Aceptar: bajo de competencia y alta colaboración. El otro consigue sus fines, hay otras metas másimportantes que se preservan con esta actitud.Transar: niveles intermedios. Es dividir la torta.Enfrentar: alta competencia, baja colaboración. La incompatibilidad es grande, no hay caminos máseficientes.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 126 -
  • 127. Desarrollar: alta competencia y colaboración. Todos salen ganando, es agrandar la torta por lacreación de nuevas alternativas y soluciones.Negociación en función de beneficios mutuosCriterios fundamentales (personas, intereses, opiniones, criterios)1. Duro con el Problema, blando con la persona.2. Atienda el problema, no se concentre en lo personal (ser objetivo) (no personalizar el problema)3. Focalice la acción en los intereses (sustanciales), no se limite a las posiciones (percepción, emoción y comunicación, el para qué)4. Cree nuevas opciones, abra el campo a alternativas5. Insista en buscar criterios objetivos (à buena información)6. Llegar a un acuerdo sensato, eficiente (óptimo uso de los recursos), no deteriorar (mejorar las relaciones)7. Lleva y necesita más tiempo para pensar8. Desarrolla su gente9. Posibilita el error (el que nunca se equivocó es un mentiroso, pero ojo con los riesgos de vidas humanas)Habilidades de un negociador efectivo1. Manejo de la ansiedad2. Manejo del lenguaje3. Manejo de las contradicciones4. Manejo del tiempo5. Control de las emociones6. Saber escuchar y preguntar7. Empatía (generar buen clima, corriente efectiva, generar una corriente de entendimiento)8. Flexibilidad (adecuarse a las circunstancias)Negociación en función de los beneficios mutuosRecomendaciones:1. Sepa guardar un secreto2. Cuide sus gestos y miradas3. Presente bien su información4. Incorpore al otro en la negociación5. Escuche al otro6. Hable con claridad, sea conciso7. No se deje llevar por los sentimientos8. Asuma riesgos9. Permita que el otro también ganeConflictos... una oportunidadMientras existan diferencias entre las personas, los intereses contrapuestos existirán y con ellos losconflictos. No son necesariamente malos. Muchos seres no conocen otro camino para su resoluciónque no sea con violencia. Otros pueden hacerlo sin llegar a ello.Hay que aprender a enfrentar el conflicto: mediante 3 comportamientos se puede: 1) Creando un clima de interés mutuo: empezar con un enfoque cooperativo en lugar de contrapuesto. 2) Planeando los problemas reales: los intereses reales y no posiciones. 3) Negociando soluciones beneficiosas: en la mayoría de los conflictos, puede darse que ambas partes satisfagan al menos uno de sus intereses básicos; la resolución de conflictos no debe ser una batalla, sino cooperación y ganancia mutua.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 127 -
  • 128. Tipos de conflictos: Interpersonal: pueden ocurrir por deficiencias de comunicación o deficiencias depercepción. Intergrupal: pueden ocurrir por distintos puntos de vista, fidelidad al grupo ocompetencias por los recursos.Resolución del conflicto – estrategias de resolución:PP à evitación: alejarse físicamente o mentalmente del conflicto.PG à suavización: adaptarse a los intereses del otro.GP à imposición: servirse de tácticas para poder ganar.GG à confrontación: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución mutuamentesatisfactoria. Los planteos tienen que ser francos, honestos, abiertos y de la otra parte también àestamos con mucha probabilidad de ganar ganar. Resultado individual Ganador GP GG Imposición Confrontación Perdedor PP PG Evitación Suavización Perdedor Ganador Resultado del otroComportamiento asertivoLa asertividad es el proceso de expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir unaretroalimentación honesta.Individuo asertivo:1. No tiene miedo de pedirle a otra persona que modifique su conducta ofensiva2. No se siente incómodo por tener que rechazar las peticiones no razonables del otro3. Es franco, honesto y expresivo4. Se siente seguro de sí mismo5. Conquista el respeto de los demás6. Hace que los demás se sientan valoradosPara empezar a poner en marcha el comportamiento asertivo podemos hablar de 5 etapas:Etapas Ejemplos 1. Describa el comportamiento. “... Cuando Ud. hace esto....” 2. Exprese sus sentimientos. “... Yo siento...” 3. Haga énfasis. “... Yo entiendo porque UD hace esto...” 4. Negocie un cambio. “... Yo quiero que Ud. piense....” 5. Indique las consecuencias. “... Si Ud. lo hace (o no la hace) pasara esto...”Ganar-Ganar es un principio. “La relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficios mutuos”.Cooperen interdependientemente, en vez de competir independientemente.Negociación, ¿cómo mide el éxito?En base a qué criterio?: Quién concedió más? Quién exigió más el límite? Le cobró hasta el últimopeso? Esto no significa llegar a un buen acuerdo. Quedaron igualmente amargados? Evitó unconflicto? Logró algún acuerdo? Es peligroso medir por las concesiones.Un buen resultado es cuando mejora mis MAAN’s (mejores alternativas en acuerdos negociables), esmi tope para negociar, debo conocerlo de antemano. Además el resultado es bueno cuando: nuestrosintereses quedan bien satisfechos, los de ellos aceptablemente, los de otros tolerablemente. Debe serlegítimo (o sea, que no se hayan aprovechado de nosotros), un compromiso inteligente, procesoeficiente con buena comunicación, el proceso mejora las relaciones.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 128 -
  • 129. Las opciones son propuestas que hago a la otra parte que permiten resolver mi problema, las hago enla negociación y las podré cumplir si la otra parte coopera y consiente.Las alternativas son medidas que puedo tomar para resolver mi problema (MAAN), están fuera de lanegociación y no requieren el consentimiento de la otra parte, la llevo acabo si no hay acuerdo.Para la preparación de la negociación, 7 elementos como guía: 1) Alternativas: desarrollar nuestras MAAN, estimar la de ellos. 2) Intereses: aclarar los nuestros, estimar los de ellos, explorar prioridades y redactar la elección actualmente percibida por ellos. 3) Opciones: inventar acuerdos posibles, preparar opciones que reflejen los criterios de legitimidad que proponemos. 4) Legitimidad: generar criterios externos, favorables para nosotros, persuasivos para ellos. 5) Comunicación: planear lo que queremos conocer y decir, desarrollar maneras de comunicarnos claramente. 6) Relación: evaluar la relación, planear lo que haremos para mejorarla. 7) Compromiso: redactar resultados posibles de la próxima reunión, redactar un esquema para un acuerdo, utilizar buen lenguaje de compromiso.Para la negociación, es bueno observar desde 3 posiciones: la nuestra, la de ellos, y una opiniónneutral.Las percepciones partidarias producen un conflicto, sus causa posible es que la gente ve las cosas demanera diferente. Enfoques posibles: entender las causas, reconocer nuestra propia percepción,comprender cómo los otros ven las cosas, mostrarles que los comprendimos (sólo entonces explicarnuestras percepciones), conseguir ayuda neutral.El dilema habitualTransigentes en todo (Consentir en algo que no está totalmente Duros en todode acuerdo) § Tenemos que conversar § No tenemos que conversar § Insistir en mantener una relación § Insistir en que acepten nuestra posición § Comenzar con una posición razonable § Comenzar con posición extrema § Conceder generosamente § Conceder obcecadamente § Centrarnos en lo que haremos nosotros, § Aclaramos lo que no haremos, propinar hacer ofertas amenazasAlgunas reglas prácticas: 1) Desarrolle su MAAN, considere la de ellos 2) Trabaje con la relación y la sustancia 3) Aclare intereses, no posiciones 4) Genere opciones mejores 5) Maximice la legitimidad 6) Promueva la comunicación en ambas direcciones 7) Comprométase con atención, después de haber aprendido todo lo posibleConcepto de ganar ganar: negociar por intereses (el por qué) y no por posiciones (qué).Negociación: § Que ambos ganen § Determinar mi MAAN § Ponerse en el lugar del otro § Ir con toda la información posibleNegociación de Beneficios MutuosConcepto: la negociación es un medio básico para lograr lo que queremos del otro. Nos guste o no,todos somos negociadores en la vida. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo,Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 129 -
  • 130. cuando UD y otra persona comparten intereses en común, pero que también tienen algunos interesesopuestos.Aunque se negocie todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas paranegociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas y/o cansadas. La gente se encuentra casisiempre frente a un dilema, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El negociadorsuave procura evitar conflictos personales, y por eso hace concesiones con objeto de llegar a unacuerdo. Quiere una solución amistosa, sin embargo a veces termina sintiéndose explotado yamargado. El negociador duro ve todas la situaciones como un duelo de voluntades en el cual la parteque tome la posición mas extrema y se resista por más tiempo es la que gana. Este negociador aspira aganar, pero con frecuencia termina agotado, agotando sus recursos y lastimando su relación con la otraparte.Otras estrategias de negociación se encuentran entre los extremos de dura y suave, pero todas implicanun intento de armonizar el logro de lo que UD quiere y el deseo de llevarse bien con los demás. Estasestrategias surgen del paradigma que ven a la negociación como ganar perder, perder ganar.Hay una tercer manera de negociar que no es ni dura ni suave sino más bien, dura y suave a la vez. Esel método de negociación según principios, consiste en resolver los problemas según sus méritos enlugar de decidirlos en un proceso de regateo, centrado en lo que cada parte dice que va o no a hacer.Sugiere que se busquen ventajas mutuas, siempre que sea posible. Y que cuando haya conflictos deintereses debe insistirse en que el resultado se basa en algún cierto criterio justo, independientementede la voluntad de las partes. Este método es duro para los argumentos y suave para las personas.Es decir, este método se apoya en el principio de “las relaciones efectivas y duraderas requieren debeneficio mutuo”, por lo tanto, sus paradigmas son: “busco el beneficio de los otros tanto como elmío”, “obtengo mejores resultados en mis relaciones cooperando interdependientemente quecompitiendo independientemente” à ganar-ganar.Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian.Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: 1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. (Eficaz.) 2. Debe ser eficiente (utilización óptima de los recursos) 3. Debe mejorar, o al menos no deteriorar la relación entre las partes (efectivo)Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partesdentro de lo posible, y que resuelve los conflictos de intereses con equidad y que es durable.La negociación según posiciones no cumple estos criterios básicos: 1. La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclare su posición y más la defienda contra los ataques, más se compromete con ella. Su ego se identifica con su posición. Cuanto mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se le dedica a satisfacer intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. 2. La discusión sobre posiciones es ineficiente. Ésta crea incentivos que retardan el acuerdo. En esta clase de negociación, UD trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con un posición extrema, sustentándola tercamente, engañando a la otra parte respecto a sus verdadero punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones sólo cuando es necesario perseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Aquí se piensa que quien resiste más tiempo en su posición es el que ganará. 3. La discusión sobre posiciones pone en peligro la relación. Ésta se convierte en un enfrentamiento de voluntades, cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va hacer. Cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento, a medida que una parte seRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 130 -
  • 131. ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus intereses se dejan de lado. Muchas personas reconocen que las negociaciones duras basadas en posiciones, ponen en peligro la relación. Ante esto, en lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria prefieren negociar suave y realzan la necesidad de lograr un acuerdo, entonces, en el juego de la negociaciones hacen ofrecimientos y concesiones y ceden cuando es necesario evitar enfrentamientos. ¿Pero qué es mejor? ¿Usar la versión suave o dura de la negociación basada en posiciones? La respuesta es: ni lo uno ni lo otro, cambie de juego! La alternativa es el método de negociación según principios, el cuál puede resumirse en 4 puntos básicos: 1. Las personas: separe las personas del problema 2. Los intereses: concéntrese en los intereses, no en la posiciones 3. Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar 4. Criterios: insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo Estas 4 proposiciones son relevantes desde el momento en que UD empiece a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que UD decide desistir. Este período puede dividirse en 3 etapas: 1. Análisis: se realiza un diagnóstico de la situación (recoger información, organizarla y reflexionar sobre ella) 2. Planeación: UD genera ideas y decide lo que se debe hacer. 3. Discusión: aquí las partes se están comunicando, buscando un acuerdo. Los mismos 4 elementos serán los temas de discusión.1. Separe las personas del problema 1) Es importante tener en cuenta que, ante todo, los negociadores son personas, ellos tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias y puntos de vista; son impredecibles. No ser capaz de tratar a otras personas con sensibilidad, como seres humanos sujetos a reacciones humanas puede ser desastroso en una negociación. En general, todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales, por eso negocia. Pero, además, a un negociador le interesa su relación con la otra parte, e incluso como la mayoría de las negociaciones ocurre en el contexto de una relación permanente, muchas veces la continuidad de la relación es mucho mas importante que el resultado de cualquier negociación en particular. El problema está en que muchas veces la relación tiende a confundirse con el problema; es decir, se trata al problema y a la persona como una sola cosa. A menos que seamos cuidadosos, este proceso es casi automático. 2) Es por esto que debemos separar la relación de lo sustancial, y tratar aquellos problemas personales en forma directa, y no intentar solucionarlo mediante concesiones sustanciales. Estos diversos problemas de las personas pueden ser clasificados en tres categorías (nos ayuda a entender el problema): I. Percepción: la comprensión sobre cómo piensa la otra parte (posición) no es una actividad útil que le ayudará a Ud. a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema (paradigma) (¿por qué el piensa de esa manera? ¿y no cómo razona él?). El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es simplemente un argumento más (bueno o quizás no) para tratar las diferencias. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que abre el camino hacia una negociación. Es por esto que es conveniente:Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 131 -
  • 132. i. Póngase en el lugar del otro: la manera de ver el mundo depende del lugar en que Ud. se sitúe. Las personas tienden a ver lo que desean ver; cada una de las partes en una negociación puede ver únicamente los méritos de su caso y únicamente los defectos en el de la otra parte. Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente; si Ud. quiere tener influencia es necesario que comprenda con “empatía” el poder del otro en su punto de vista, y que sienta la fuerza emocional con la que lo creen los demás. Para lograr esto, Ud. debe estar dispuesto a suspender el juicio mientras ensaya su punto de vista. Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo con él. ii. No deduzca del otro sus intenciones en base a sus temores (o viceversa): las personas tienden a suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer; pero el costo de esto consiste en que las nuevas ideas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian. iii. No los culpe por sus problemas: culpar al otro es fácil, sobre todo cuando se siente que el otro tiene la culpa. Pero aunque se justifique, en general esto es contraproducente, ya que al atacarlo la otra parte se pondrá a la defensiva y dejará de escucharlo. iv. Comente las mutuas percepciones. v. Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones vi. Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso: con excepción de los méritos sustanciales, el sentimiento de participación en el proceso es el factor más importante en la decisión de un negociador de aceptar una propuesta. II. Emoción: en una negociación, especialmente en fuertes desacuerdos, los sentimientos pueden ser más fuertes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas a la batalla que a encontrar soluciones. Es importante reconocer que las emociones de una parte generan usualmente emociones en la otra, conduciendo a veces a que la negociación se estanque o se rompa. Por lo tanto es importante que: i. Reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y la suya. ii. Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas iii. Permita que la otra parte se desahogue iv. No reaccione ante un estallido emocional v. Use gestos simbólicos III. Comunicación: si tenemos en cuenta que la negociación es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de tener una decisión conjunta, sin comunicación no hay negociación. En la negociación se dan tres grandes problemas: i. Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro, o al menos, no de la forma en que puede ser comprendido. ii. Aunque se hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que la otra no la escuche. iii. Malentendidos en la comunicación. ¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas en la comunicación? • Escuchar atentamente y reconocer lo que dicen. • Hable con el fin de que se le entienda.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 132 -
  • 133. • Hable sobre Ud. mismo, no sobre ellos. Es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que Ud. tuvo que en términos que ellos lo hicieron. Ej.: “me siento desilusionado” en lugar de “Ud. no cumplió su palabra”. Si Ud. afirma algo sobre ellos, que ellos consideren falso, se enojarán y no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. • Hable con un propósito.2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones: El problema básico en una negociación no es el conflicto entre las posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, los deseos, preocupaciones y temores de las partes. Y éstas preocupaciones y deseos son intereses. i. La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones: 1. Una de las razones es porque existen varias posiciones que podrían satisfacer un interés. Con demasiada frecuencia las personas adoptan la posición más obvia. Pero, cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas, es posible ( a menudo) encontrar una posición alternativa que satisfaga no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte (la tercer alternativa) 2. Porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que pueden oponerse. Tenemos la inclinación a suponer que porque la posición de la otra parte se opone a la nuestra, sus intereses también se oponen, sin embargo, un análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses comunes y diversos, que intereses opuestos. Cuando se mira a la luz de la lógica estos intereses compartidos y diferentes, los intereses opuestos son más fáciles de manejar. ii. ¿Cómo se identifican los intereses? En general una posición es concreta y explícita, pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles y tal vez inconsistentes. Debemos: 1. Ponernos en el lugar del otro. 2. Preguntar a la otra parte “¿por qué?”; debemos aquí aclarar que no queremos conocer su justificación, sino comprender sus necesidades. 3. Piense sobre la opción del otro, trate de identificar cual es la decisión que la otra parte cree que Ud. le está pidiendo. 4. Dese cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples. 5. Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas (éstas muchas veces son pasadas por alto) iii. La discusión sobre los intereses. Ud. con la negociación busca favorecer sus intereses, la posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando Ud. lo comunica. Es importante: i. Haga que sus intereses sean vivos. Esto busca que la otra parte comprenda la importancia y legitimidad de sus intereses. ii. Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema. iii. Exprese el problema antes que la respuesta. iv. Mire hacia delante, no hacia atrás. v. Sea concreto pero flexible: en una negociación es importante saber hacia dónde va y estar abierto a ideas nuevas.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 133 -
  • 134. vi. Sea duro con el problema y suave con las personas: la lucha sobre los problemas sustanciales aumenta la presión sobre una solución efectiva; el apoyo a las personas de la otra parte tiende a mejorar su relación y aumentar la posibilidad de llegar a un acuerdo. La combinación de apoyo a la persona y ataque al problema es lo que funciona bien; cualquiera de las dos por sí sola es insuficiente.3. Invente opciones de mutuo beneficio En general en las negociación hay 4 obstáculos principales que impiden la invención de un gran número de opciones: i. Juicio prematuro: inhibe la imaginación. ii. La búsqueda de una única respuesta: si el primer obstáculo para el pensamiento creativo es la crítica prematura, el segundo es la terminación prematura. En general, la gente piensa que la invención no es parte del proceso de negociación. Aprecian el papel de la negociación para la disminución de la distancia entre las posiciones y no como ampliación de las opciones disponibles. iii. El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo: si cada parte siente que la situación es esencialmente todo y/o nada, para qué van a crear opciones de beneficio mutuo. iv. La creencia de que “la solución del problema” de ellos es problema de ellos: cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses sin darse cuenta que para que se produzca un duradero acuerdo se debe buscar satisfacer ambos intereses.Para inventar opciones creativas se necesita: • Separar la invención de la decisión (brainstorming: tirar ideas y después decidir) • Ampliar las opciones en discusión • Buscar beneficio mutuo • Intentar la manera de facilitarle a los otros su decisión4. Insista en que los criterios sean objetivos (buscar un criterio justo) Por bien que Ud. entienda los intereses de la otra parte, por mucho ingenio que demuestre en inventar maneras en conciliar los intereses, por más que valore una relación existente, casi siempre tendrá que enfrentarse con el hecho de que los intereses están en conflicto. Este hecho no puede ocultarse bajo la fórmula “todos ganan”. El intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos muy altos, es por eso que debemos negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos. ¿Cómo procedemos a disentir con la otra parte sobre los criterios objetivos? 1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. Pregunte: ¿en qué se basa Ud.? primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles términos es buena idea ponerse de acuerdo sobre él o los criterios que se van a usar. 2. Sea razonable y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados a la manera de aplicarlos. 3. Nunca ceda ante la presión, sólo ante los principios.En resumen: 1. Personas: • Intereses sustanciales à preservar relación. • Percepción: (paradigma) póngase en el lugar del otro; no deduzca las intenciones en base a sus temores; no los culpe; comente las mutuas percepciones; busque ser inconsistente con las percepciones del otro; haga que le interese el resultado con la participación en el proceso.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 134 -
  • 135. • Emoción: reconocerlas y comprenderlas; que sean explícitas y legítimas; que se desahoguen; no reaccione ante un estallido emocional. • Use gestos simbólicos. • Comunicación: hable sobre Ud.; con un fin; escuche atentamente. 2. Intereses: ponernos en el lugar del otro; por qué; qué me pide en realidad. 3. Alternativas: problemas: juicio prematuro; búsqueda de una única respuesta; “la torta es fija”; sólo se preocupa por su parte. 4. Criterios: busque criterios objetivos para ambos; más razonable; nunca ceda ante presión pero si ante principios.Notas sobre negociaciónNota 1: ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas. En todanegociación existen ciertas realidades que son difíciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo másque se puede aspirar es cumplir dos objetivos:1) Protegerlo contra un acuerdo que Ud. debe rechazar.2) Ayudarlo a aprovechar al máximo las ventajas que puede obtener, de manera de obtener el acuerdoque satisfaga mejor sus intereses.¿Existe alguna medida para lograr convenios que lo protejan tanto de aceptar un acuerdo que Ud. deberechazar, como de rechazar uno que debe aceptar?Si existe, ésta es la MAAN (alternativa base): su mejor alternativa para negociar un acuerdo. (la razónpara negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar) à VAN o costo deoportunidad.Ej.: artesano vende o no a un turista; él sabe que a alguien se lo va a vender.Es importante reconocer que el poder de la negociación no está determinado por los recursos talescomo riquezas, conexión política, fuerza física, etc., sino que en realidad este poder dependeprimordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.Nota 2: ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?¿Qué puede Ud. hacer para que ellos dejen de concentrarse en las posiciones y tengan en cuenta losméritos de la cuestión?Hay tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos: i. Centrarse en lo que Ud. puede hacer. ii. Incluir una tercera persona entrenada en dirigir las discusiones hacia los intereses. iii. Concentrarse en lo que ellos pueden hacer. Aquí se busca neutralizar la negociación basadas en posiciones, dirigiendo su atención hacia los méritos. Si la otra parte asume una actitud en función de posiciones, Ud. rompa el círculo vicioso negándose a actuar de la misma manera. Desvíe su ataque y diríjalo contra el problema. Generalmente, su ataque (el del otro) consistirá en tres maniobras: afirmación enérgica de su posición, el ataque a sus ideas y el ataque contra Ud.. 1. Ante una afirmación enérgica sobre la posición, Ud. no la acepte ni la rechace, trátela como si fuera una posible opción y busque los intereses que la inspiran. 2. Si atacan contra sus ideas no resista la críticas a las ideas, sino aliéntelas. Otra manera es ponerlo en su lugar y pedirle concejos. 3. Si atacan contra UD deje que se desahoguen, escúchelos y cuando terminen busque convertir este ataque en un ataque al problema.Nota 3: ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?Las tácticas de negociación engañosas son en realidad propuestas unilaterales a cerca delprocedimiento, acerca del juego de negociación que las partes van a jugar. Para contrarrestarlas, debetratar de entrar en un proceso de negociación basados en principios acerca del proceso de negociación.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 135 -
  • 136. ¿Cómo se negocia acerca de las reglas del juego?Hay 3 pasos:Reconozca las tácticas, exprese el problema explícitamente (con el propósito de darle a UD laoportunidad de negociar acerca de las reglas del juego), y ponga en duda la legitimidad y utilidad de latáctica.Las tácticas engañosas pueden dividirse en 3 categorías: 1. Engaño deliberado 2. Guerra psicológica 3. PresionesGanar ganar o No hay trato.El arte de la negociación ocultaSe da en situaciones en las que hay un desequilibrio de fuerzas entre las partes. En todo proceso dediscusión de un tema hay una negociación oculta que no tiene que ver con los contenidos, sino con ladinámica de la negociación en sí misma.Cuando las partes son desiguales, es difícil que el otro se siente a la mesa a negociar. A partir de allí,acordar sobre los puntos, puede ser en comparación sencillo. La negociación oculta no determina loque se discute, sino el cómo se discute.Se proponen 3 acciones que favorecen la dinámica de una negociación:Movida de poder: un negociador la usa cuando la negociación no puede efectuarse porque la otra noestá interesada. Para que haya interés en hacerlo, ambas deben percibir que pueden ganar algo. Aquíse debe favorecer la percepción de necesidad en la parte renuente. Para lograr esto se deben hacervisibles los beneficios que el otro podría lograr, o los costos de no sentarse a negociar; o sino conapoyo de otras personas que influyan.Movidas de proceso: tienen por objeto lograr que las posiciones propias sean tenidas seriamente encuenta en una negociación (puede pasar que no las tengan en cuenta). Son acciones de lobby paralograr que la propia agenda dé el marco para la negociación. Se puede lograr plantando la semilla enconversaciones previas con otros involucrados; pueden ellos considerar la idea en la negociación.Movidas de apreciación: demostrarle al otro que a uno le interesa su posición y que es capaz deponerse en su lugar. Se afianza la relación por mayor confianza mutua, facilitará la discusión dejandode lado problemas personales. Aquí tenemos estas movidas: permitirle al otro salvar las apariencias(mirar la situación desde el otro lado), darle tiempo al otro para digerir una propuesta, solicitar nuevasperspectivas sobre los temas en discusión (para que no se encierren en su posición).Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 136 -
  • 137. UNIDAD 14 – PSICOLOGÍA INDUSTRIALLa psicología es la ciencia de la conducta humana.El rápido desarrollo de la industria ha seguido adelante sin un suficiente conocimiento de losproblemas humanos, porque el interés se ha situado sobre los métodos de producción. Los hombresmuchas veces son supervisados por expertos en maquinaria en vez de serlo por hombres preparados enlos fundamentos de la conducta humana. La habilidad para manejar a los hombres tiene una parteinnata pero con preparación se pueden mejorar.La habilidad en el trabajo se mejora con la experiencia, pero la experiencia no supervisada tienemuchas limitaciones.Los niveles de las actitudes de los empleados y la actitud para cooperar se evaluarán incrementando lapreparación en la supervisión y con un conocimiento más adecuado de los factores que influyen en lamoral.La mayor parte de las aplicaciones de la psicología se han reducido a la selección de personal,evaluación de desempeño, y análisis de puestos. Sin embargo también es posible usarla para mejorarla satisfacción en el trabajo, las relaciones laborales, la productividad, la seguridad, la dirección dereuniones y las relaciones entre el personal.14.1 Problemas psicológicos generales en la industriaLa conducta del hombre está presente en todas las fases de la industria. La lucha industrial, la moral ylas actitudes son respuestas de los hombres a sus condiciones de trabajo e influyen directamente sobreel modo en que el personal trabaja y coopera con la dirección. Estas conductas son síntomas, hay quever sus causas y remediarlas. § El problema de la adaptación de los hombres a las tareas: requiere conocer la forma de analizar las aptitudes. Además la tarea debe ser bien analizada de modo de saber qué aptitudes quiero. § Enseñar o formar a los hombres para las tareas: mejorando su adaptación se mejora la eficiencia y su satisfacción. § La voluntad de trabajar: el incentivo económico no es suficiente para obtener cooperación. una vez satisfechas las necesidades básicas, hay otras (Maslow). § Las relaciones humanas entre los empleados y con el supervisor, están muy influenciadas por la conducta de éste à formarlos. § Los problemas de fatiga y del aburrimiento (cómo producir más con la misma energía). § Accidentes industriales, tienen un aspecto psicológico. Debe haber mecanismos de seguridad y los hombres los deben usar. § Factores ambientales que tienen efecto sobre el rendimiento (ventilación, luz, ruido, etc), es decir sobre su fatiga, motivación y actitud.14.2 Diferencias individualesEs obvio que las personas difieren entre sí, pero no se aprecia la importancia de tales variaciones.Muchos creen que la práctica hace a los hombres más perfectos, sin embargo, un hombre sin prácticao con poca puede realizar un trabajo con tanta eficiencia como otro con más práctica.En la industria se suele pagar por hora en vez de pagar por lo realizado.Teniendo en cuenta las diferencias en aptitud, es claro que una selección adecuada de personalincrementaría la producción. Una vez seleccionados los más capaces hay que tener cuidado deconservarlos y utilizar su habilidad superior. Para lograr que mejoren se les debe ofrecer alicientes queles estimulen a producir según sus aptitudes.Si medimos cualquier aspecto del hombre, hallamos que el rasgo se distribuye normalmente en lapoblación, siempre que se midan individuos al azar y representativos de la población total. Este rasgopuede ser la estatura, inteligencia, honestidad, estabilidad emocional, etc, físicas o rasgos depersonalidad, aptitudes sensoriales. Todas siguen el mismo tipo de curva, de Gauss.La altura de la curva indica la frecuencia con que se dan las diversas puntuaciones mostradas sobre lalínea base. Se caracteriza por ser simétrica respecto a su centro, que es el promedio o media (y es laRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 137 -
  • 138. moda aquí). La población representada se puede dividir en cuatro partes iguales (en cantidad), enrelación con el rasgo particular medio: Personas 50% 25% 25% 100 Coeficiente IntelectualLa curva de distribución describe la forma en que la aptitud se distribuye en un grupo cuando seexcluyen factores selectivos y de azar y se usa un buen instrumento de medida (que podrían ser tests).Cuando no se produce esta distribución existe una buena razón para investigar.La importancia de cualquier puntuación individual debe siempre juzgarse por su posición en la curvade distribución: esta da una idea del grado de habilidad. Es una materia relativa.A menudo tanto los productores superiores como los inferiores son considerados holgazanes. Debenreconocerse las diferencias y esperar de cada persona lo que le corresponde a su aptitud.Variaciones en las distribuciones normales de las aptitudes humanasEn primer lugar las variaciones se dan en la amplitud de las puntuaciones. Para algunas aptitudes labase puede ser más ancha o más estrecha, pero todas tienen una tendencia central, simétrica. Habilidades más simples Habilidades más complejas EstimuladoCuando la amplitud es grande, las tareas son más complejas, y se debe intentar mantener a lossuperiores para que trabajen al máximo. Los inferiores pueden ser trasladados a otra actividad dondetengan más aptitudes.La experiencia y las diferencias individualesLa práctica no iguala la habilidad para producir. Las diferencias en la aptitud para aprender una tareapueden incrementar todavía la amplitud de la distribución.Cada persona tiene una capacidad innata para aprender a hacer ciertos trabajos mejor que otros, por lotanto debe intentarse entrenarlas en esas tareas. La experiencia puede desarrollar las capacidades, perola medida en que se desarrolle depende de la aptitud natural. Por lo tanto para comparar rendimientosRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 138 -
  • 139. humanos es conveniente igualar la experiencia para poner de manifiesto las diferencias individualesen aptitud, debido a que estas diferencias proporcionan un índice del rendimiento futuro. Unidades Producidas Smith estándar Jones Diferencia Individual Días de ExperienciaPara muchos propósitos industriales, son más importantes las diferencias individuales que laexperiencia. Un buen rendimiento precoz es un indicio significativo del resultado final alcanzable.Desviaciones de las distribuciones normalesAunque midamos de forma adecuada, no siempre la curva es normal. Cuando esto ocurre, estamostratando con un grupo especial de personas o con algún factor que está influyendo en nuestra medida.Curvas de distribución bimodales.Una curva de este tipo se obtiene cuando hay superpuestas 2 poblaciones distintas (ej, fuerza dehombres y de mujeres). La curva tiene dos puntos altos. El efecto bimodal se debe a la separaciónincompleta.También se da cuando hay un factor selectivo que elimina a personas de habilidad media a través detests de inteligencia, por ejemplo; los empleados medios pueden no estar satisfechos no estánsatisfechos y los de los extremos sí.Curvas sesgadas.Actúa también un factor selectivo cuando las personas de habilidad superior o inferior tienden aabandonar un trabajo. En esos casos la curva no es simétrica y se habla de un sesgo hacia el extremoinferior o superior. En las curvas sesgadas, el promedio deja de ser el punto medio.Por ejemplo en la educación: en los niveles más altos de educación existe una eliminación progresivade los individuos de inteligencia inferior à la población es más selecta (se sesga).Las poblaciones selectas son convenientes en la industria. La mejor guía vocacional sería que secolocase a cada individuo en el tipo de trabajo que le diese la posición más favorable en la curva deRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 139 -
  • 140. distribución. No sólo se incrementaría la capacidad productiva, sino también la satisfacción deltrabajo. µCurvas de producción restringida.Se da cuando se mide la producción real en lugar de medir las aptitudes. Muestra que los productoressuperiores producen menos cantidad, interrumpen su actividad cuando llegan a un tope. Se produceuna fuerte elevación del extremo derecho, es un acuerdo entre los hombres para producir hasta unacierta cantidad. Puede ser para no perjudicar a los demás (presión social) o por temor a la reducción dela tasa de pago, experiencias anteriores.Medidas de las relaciones entre las aptitudes.Con frecuencia conviene conocer las relaciones entre las aptitudes humanas en las discusiones sobreellas. Por ejemplo: las notas en la escuela se pueden vincular con la inteligencia.En la industria conviene conocer si ciertas aptitudes específicas se relacionan con la competencia enun trabajo determinado. Si se encuentran relaciones significativas, y se pueden medir esas aptitudes,podemos seleccionar individuos superiores (en selección de personal, tests psicológicos). El grado enque los tests serán selectivos vendrá determinado por la magnitud de las relaciones existentes entre laspuntuaciones de los tests y el rendimiento en el trabajo.También puede haber relaciones entre trabajos diversos, el éxito de uno puede relacionarse con eléxito en otro. Si se conocen estas relaciones, pueden trasladarse individuos cuando sea necesario.Para demostrar la presencia de una relación entre dos conjuntos de medidas, podemos usar gráficos dedispersión. Se puede hacer siempre que tengamos dos conjuntos de medidas del mismo grupo deindividuos. Cuando existe una relación lineal de este tipo, la predicción es perfecta. La relación podríaser inversa. Si no se observa una ley no hay relación (círculo). En los casos intermedios, los puntos sesitúan alrededor de la elipse.También podemos medir las relaciones mediante coeficientes de correlación.Dan valores entre +1 y –1, siendo 1 la correlación perfecta y –1 la inversa perfecta.En tanto que exista alguna relación, podemos actuar mejor que si lo hacemos al azar, aunque seproduzcan excepciones (éstas disminuirán a medida que aumente la correlación). C=0, no hay.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 140 -
  • 141. Cuando un hombre trabaja mal en un trabajo, se lo debe trasladar a otro correlacionadonegativamente. Ya vimos el caso de trabajos similares (“familias de trabajo”, correlaciones positivas):a través del análisis de tareas se determina la importancia de cada actividad y se considera el tiempoque se ahorraría en entrenamiento si se hiciesen traslados de un trabajo a otro: ya sea porque lasactividades son similares, o requiere aptitudes similares, herramientas similares, etc.Los procedimientos de correlación se usan en todos los casos en que es conveniente obtener medidasde la interrelación entre diversas aptitudes o de la relación entre diversas clases de tests y elrendimiento en el trabajo.14.3 Aptitud y rendimientoLo que un hombre es capaz de hacer y lo que realmente hace no es necesariamente lo mismo. Aptitudse refiere al rendimiento posible, y el rendimiento es lo que realmente hace bajo ciertas condiciones.La forma en que un hombre realice un trabajo depende de su aptitud y de su motivación.Rendimiento=Habilidad x Motivación.Los tests se consideran con motivación constante, por lo que permiten medir las habilidades.Pero en el trabajo la motivación no es constante para cada individuo. Por lo tanto el rendimiento noexpresa la verdadera causa de su valor.En el trabajo, los menos hábiles compensan con más voluntad o motivación para lograr igualrendimiento). La habilidad es cuestión de aptitud natural y entrenamiento.14.4 Principios básicos de la motivaciónEl hombre tiene muchas conductas en potencia pero sólo algunas de ellas se expresan en una situacióndeterminada.La motivación es una forma de expresar una aptitud que se posee (no se puede motivar a un individuoa hacer lo que es incapaz de hacer).Una situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo. Aspecto subjetivo: (necesidad, impulso, deseo) interno al individuo. + Aspecto objetivo: (incentivo o fin) externo al individuo. Situación de motivación“Cuando la naturaleza del incentivo se satisface (elimina) la necesidad, hablamos de la situación comomotivada”La fuerza de las necesidades y de los incentivos varía de momento a momento, de individuo aindividuo.La conducta es adaptable.Ej.: gato perdido en el campo encuentra un ratón à siempre volverá al campo cuando tenga hambre(es la necesidad; alimento es el incentivo).El estudio de las necesidades.Las necesidades pueden ser:Innatas: inherentes a la naturaleza (hambre, sed, sexo)Adquiridas: depende de la experiencia (cierto nivel de vida, conocimiento de trabajo, auto)Las necesidades adquiridas son tan reales e intensas como las naturales aunque no son atribuibles aninguna parte del cuerpo.Dada la naturaleza de las necesidades adquiridas, resulta que las personas no pueden retroceder amétodos de vida mas primitivos a los que están acostumbrados sin pasar privación.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 141 -
  • 142. Las personas comprenden las conductas que satisfacen necesidades que le son familiares, y por estarazón hay aceptación y respeto por las conductas que satisfacen necesidades innatas (no se discute eltiempo libre para comer pero si llegar tarde a casa).Cuando las personas eligen satisfacer sus necesidades en un orden de importancia distinto al nuestro,tenderemos a criticar su juicio e incluso su inteligencia, en lugar de reconocer que existe unadiferencia en necesidades. Los siguientes pares de grupos se diferencian en sus experiencias sociales ycomo resultados difieren en sus necesidades adquiridas: hombres y mujeres, padres e hijos, ricos ypobres, supervisores y empleados.Sociales: Los seres humanos son criaturas sociales, por lo tanto sienten la necesidad de ser queridos ypertenecer a un grupo.Las compañías alientan la formación de clubes y actividades sociales, para aumentar las posibilidadesde pertenecer a un mismo grupo.Ejemplo cuando cambio de trabajo: de una situación conocida a una extraña.Si se hace algo para salvar este vacío à disminuye la rotación del personal e influye sobre la actitudhacia la nueva situación.Ej.: salvar el prestigio: una compañía puede gastar una buena cantidad de pesos para ocultar un errorcometido por un empleado para proteger sus sentimiento; muchas disputas entre la mano de obra y ladirección son problemas de salvar el prestigio.Cuando los problemas se convierten en situaciones de salvar el prestigio la solución debe serencontrar una salida para cada uno y evitar que nadie proclame haber conseguido una victoria sobre elotro.El móvil de la realizaciónExiste una necesidad generalizada de alcanzar el éxito. Las personas difieren mucho en esta necesidadde realización y sus diferencias se reflejan en la manera en que se esfuerzan en una tarea competitiva.Las personas que tienen altas necesidades de este tipo trabajarán con mayor esfuerzo en tareas queimpliquen éxito que las personas con necesidades bajas.Esto implica los éxitos de muchas personas mediocre en la industria y fracaso de individuosinteligente.Combatir las necesidadesLa presencia de necesidades insatisfechas no significa que deban satisfacerse todas. Esto no sólo esimposible sino que no es conveniente ya que sin necesidades activas es imposible motivar a laspersonas.Es importante conocer las necesidades de un individuo si queremos comprender su conducta.El objetivo es tratar a cada persona de acuerdo con sus necesidades. Lo importante es descubrir “porqué?” una persona quiere algo.Es conveniente conocer las necesidades predominantes para negociar los convenios con los sindicatossobre una base real y no política.El estudio de los incentivosSabemos que cuando se consiguen los incentivos, éstos tienden a satisfacer las necesidades.Cuando no se pueden alcanzar los incentivos reales (el que determina la conducta considerada y aquélhacia el que se dirige la conducta) una persona aceptará a menudo sustitutivos, siempre que éste tengaalguna relación con el real.Ej.: surge un puesto de capataz y sólo uno de siete empleados podrá ocuparlo. Debo saber quenecesidades quiere satisfacer cada uno con ese puesto para ver que incentivo sustitutivos les puedodar.Incentivos positivos y negativos. Aspecto objetivo.En la medida que los incentivos satisfacen las necesidades, tienen una influencia positiva y producenplacer.Los incentivos negativos tienen un efecto opuesto tendiendo nosotros a apartarnos de ellos. Existendos formas de influir sobre la conducta: una asociada con el premio y otra asociada con el castigo.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 142 -
  • 143. Los hombres realizarán una tarea para obtener premios o evitar castigos. Hay muchos peligrosasociados a la utilización del castigo, pero su uso se debe a que es mas sencillo que el métodopositivo. Éste último supone que una persona conoce no sólo lo que quiere, sino como realizarlo.Factores sociales de la motivaciónLa motivación total de un grupo es algo más que la suma de las motivaciones individuales. El hechode pertenecer al grupo es una causa de motivación y puede hacer que aumente el esfuerzo productivo(Ej. En un partido de fútbol).Participación: una persona, al considerarse miembro de un grupo experimenta alguna forma departicipación. La forma más completa de participación es la que tiene lugar en la toma de unadecisión.Decisiones de grupo: la decisión tomada por el grupo, es un método que es eficaz para aumentar elesfuerzo del grupo.Es el procedimiento motivacional mas efectivo que ha desarrollado la sicología social. Las fuerzas quele dan importancia son (algunas): 1. la participación se lleva hasta la determinación de la acción. No sólo en la discusión. 2. Se eliminan las motivaciones opuestas. Hay una aceptación total. 3. Se establece un objetivo aceptable y específico. Hacer 90 en lugar de “mejora”. 4. la presión social se usa constructivamente. 5. la libertad y el derecho a participar, satisface el yo de los miembros.Pautas para aumentar el interés por el trabajoq adaptar las personas a las tareas: la selección de un hombre para ocupar un cargo se determina evaluando ciertos factores que a veces están en conflicto con los intereses y aptitudes del hombre. Cualquier cosa que una empresa pueda hacer para colocar a los hombres de acuerdo con sus intereses y aptitudes, mejora el rendimiento en el trabajo; porque se utilizan mas la aptitud y la motivación.q dar importancia a los trabajos: un trabajo es interesante y la motivación es alta, cuando una persona considera que su tarea es importante. La motivación disminuye cuando una persona no compromete el por qué de lo que hace o considera que no contribuye al esfuerzo total.q eliminar el aburrimiento cuando al los trabajos se les da cierta variedad, diminuye el aburrimiento y aumenta la productividad.¿Qué desea los trabajadores en sus trabajos?Entre los trabajadores, hay factores no económicos que son muy importantes entre sus deseos. Eltrabajo seguro, las condiciones de trabajo, las oportunidades de ascenso, el hecho de usar sus propiasideas y aprender, se valoran muchas veces más que el sueldo.Deseo frente a las eleccionesLo que una persona dice que desea y lo que realmente hace pueden no ser lo mismo. Los trabajos quehan elegido los hombres no reflejan con frecuencia las cosas que los hombres desean, sino por elcontrario lo que temen.Ej.: puede estar desilusionado por un sistema de incentivos pero se callan por miedo a que lo retirenRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 143 -
  • 144. Las demandas de los sindicatos frente a los deseos de los empleados:¿Por qué los hombres van a la huelga para lograr salarios más altos y menos horas de trabajo, cuandoéstos no son los elementos de mayor importancia?La respuesta parece ser que es: si el trabajo es desagradable los hombres exigen incentivoseconómicos extraordinarios para mejorar estas condiciones y piden una reducción en el horario, paraescapar de lo desagradable el mayor tiempo posible.Los hombres piden aumento de salario por regla general, cuando la compañía se los puede dar. Sudeseo de equidad es, en parte, una repugnancia a ser explotados.La motivación y su relación con los incentivos:La motivación debe realizarse mediante sistemas de incentivo, cuyo propósito es hacer que loshombres produzcan de acuerdo a sus aptitudes. Deben usarse para aumenta su voluntad para trabajarcon eficiencia, pero no penosamente. La motivación debe servir para ser que las diferenciasindividuales en producción muestren la misma variación y orden que las diferencias individuales en lahabilidad.Sin embargo la fatiga reduce temporalmente la productividad.Rendimiento o Producción = (Aptitudes x Entrenamiento) x Motivación – Fatiga14.5 Fatiga / Fatiga psicológicaDisminuye la aptitud por el trabajo anterior.Es una reducción en la aptitud para trabajar, a causa del trabajo anterior. Con una cantidaddeterminada de energía muscular, se puede hacer más trabajo cuando esta energía se gastagradualmente que cuando se gasta con rapidez. Por lo tanto se debe enseñar a los hombres a gastar suenergía con eficiencia.Otro problema: los hombres no descansan antes de fatigarse un grado excesivo.Es aconsejable que el trabajador descanse antes de que se fatigue demasiado.Fatiga: puede ser física o psicológica.Se deben diseñar las tareas de tal forma que no sean rutinarias.Lo rutinario lleva al error. Lo variable requiere mas atención, en consecuencia trae menos errores.Consecuencias: mala calidad del producto y accidentes.No olvidar considerarla para el otorgamiento de las horas extras.Una persona en una tarea inadecuada se fatiga.Formas de combatirla:q Altos estímulosq Cambiar el ambienteq Descansos recreativosq Trabajo en grupoq Rotación (tiempos modernos Chaplin)Fatiga psicológica: comprenden los factores que causan disminución de trabajo. Comprende la fatigamental y los fenómenos conocidos como monotonía y aburrimiento, pero cuando la motivación es altapuede que no aparezca la fatiga hasta que exista un considerable agotamiento físico.La provisión básica de energía del hombre no se agota por su trabajo, pero se gasta la parte designadaa una determinada tarea.La motivación controla la motivación de energía y es entonces el principal proceso de racionamiento.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 144 -
  • 145. Gran asignación Pequeña asignación para la tarea 1 para la tarea 1 Provisión de energía. Provisión de energía. Tarea 1 Tarea 1 A. Motivación alta B. Motivación bajaDos personas con igual provisión de energía asignan distinta cantidad de energía deacuerdo con la motivación Provisión de energía. Provisión de energía. Fatiga = 50% Fatiga = 50% Tarea 1 Tarea 1Acá vemos el trabajo efectuado en las tareas. Las partes sombreadas indican que se gastó la mitad deenergía asignada.Una persona resulta fatigada de hacer la tarea 1, sin embargo para la segunda tarea que tiene masmotivación puede obtener la energía necesaria de la reserva total. Provisión de energía. Tarea 2 Tarea 1Aquí se han realizado muchas actividades, teniendo cada uno la motivación suficiente para obtenernuevas asignaciones. Provisión de energía. Tarea 2 Tarea 3 Tarea 1Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 145 -
  • 146. Al reducirse la provisión total de energía nos estamos acercando al agotamiento.Hay dos tipos de influencia sobre la fatiga totalmente distintas:q la motivación reduce la fatiga, incrementando la provisión asignada de energíaq factores tales como períodos de descanso y velocidad de trabajo reducen la fatiga haciendo que se gaste la energía eficientemente sin tener en cuenta la cantidad asignada.Causas de la fatiga psicológicaMonotonía: estado de ánimo causado por el trabajo repetitivo.Aburrimiento: abarca la actitud desfavorable de la persona y el carácter de su opinión sobre la tareaque realiza.Métodos para eliminarlos (el aburrimiento)q intercambiar los trabajos (variabilidad)q relacionar el trabajo con una perspectiva mas ampliaq usar subobjetivos (listas “to do” à chequeos)Stress: grado de presión que sufre una persona ante una situación.Consecuencias de la fatiga:q Falta de coordinaciónq Aumento de accidentesq Aumento de ausentismoq Disminución de calidadq Disminución de productividadPara reducirlas hay que proponer trabajar a intervalos mas chicos con descansos cortos, es mejor quetrabajar durante períodos largos.Conflictos: es una contingencia cotidiana. Hay dos tipos de personas: q las que dejan vivir q las que viven en conflictonegociación: una persona usa información para poder conseguir un cambio.Los problemas psicológicos tienen tres fuentes:q conducta – inestable (manifestación externa)q moral – depende de cada personaq aptitudesqInsatisfacciónNaturaleza y consecuencia de insatisfacciónInsatisfacción: Es una sensación emocional que experimentan todas las personas en mayor o menorgrado y que causa una disminución en la capacidad, en la habilidad para trabajar:q Positiva: es cuando la persona pone empeño en mejorar (quiero salir)q Negativa: la persona se deprime; daña la moral; crea conflictos.Incapacidad para satisfacer una necesidad fisiológica, emocional o un deseo. Rasgo de liderazgo paradisiparla: claridad y sinceridad, honestidad, autocontrol y modestia.Técnica: escuchar con interés y con propósito definido, escuchar positiva y atentamente, tratar decomprender exactamente lo que se propone y respetar confidencias.Las causas pueden ser reales o imaginarias pero igualmente producen problemas similares y requierenel mismo tratamiento.La insatisfacción y la moral deficiente van juntas. La moral, la capacidad o aptitud junto con losconocimientos de la tarea y la motivación determinan la calidad del trabajo, o sea, el éxito o no de lapersona que dirige.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 146 -
  • 147. Frustración e insatisfacciónCuando las personas se sienten insatisfechas con algo, tratan de cambiarlo, se buscará la solución alproblema. Si se fracasa en la solución se llega a la frustración (estado de ánimo).Como consecuencia de la frustración se produce una sensación emocional denominada insatisfacción.La insatisfacción emocional seria y prolongada (frustración), ocurre cuando una necesidad o deseopersiste y no puede ser satisfecha.Si todos los intentos del trabajador por alcanzar su objetivo fracasan y lo desea intensamente, cae a unestado emocional de insatisfacción. Puede que actúe reflexivamente a causa de la ira que origina lafrustración (círculo vicioso).Situaciones que causan insatisfacción q Bloqueo por obstáculo: físico, impersonal, tipo de trabajo. Cuando no puedo manejar un equipo. q Bloqueo por persona: una persona. Es mas perturbador. Choque de metas (buscar alineación de metas). Cuando una persona mas importante lo bloquea. q Necesidades conflictivas: decisión entre dos necesidades. Causa insatisfacción de la otra. q Objetivo bueno y malo a la vez: el objetivo deseable implica efectos indeseables.Problemas de dirección o supervisión por insatisfacciónSiempre que el nro. de problemas sea mayor al usual, hay que investigar primeramente lainsatisfacción de los trabajadores.Otro indicio es cambio repentino en la conducta individual o en su relación con los compañeros.Los problemas que marcan indicios:q Disminución de la producción (calidad, cantidad o ambos)q Aumento de accidentesq Falta de cooperación entre compañerosq Excesos de desperdiciosq Resistencia a cambio. Falta de comprensiónq Necesidad de mayor supervisiónq Aumento de quejas de los clientes (vendedores, negocios, etc.)q Empeoramiento de las relaciones públicasq Desalineación general (aspecto personal desagradable, falta de limpieza, desorden)Los supervisores deben aprender a reconocer, tratar y corregir las manifestaciones de insatisfacción desus subordinados.Insatisfacción de los subordinados 1. Utilización equivocada de las responsabilidades principales q Cuando no es competente no distinguirá entre un trabajo bien hecho o mal hecho q Mal planeamiento. No se sabrá hacia donde se va; siempre está mal el trabajo. q Cuando se asigna tareas que no se corresponde a la capacidad del subordinado (por exceso o defecto). q Dar órdenes insatisfactorias: en mal tono, inentendibles, etc. q Delegar mal: dar responsabilidad de dirección o supervisión a un individuo no calificado. q Entrenamiento inadecuado (incompetencia y desesperación) q Conocimientos para trabajar o progresar se deniegan q No corregir las situaciones y actos peligrosos q Orientación insuficiente para trabajadores nuevos o trasladados. q Mala información sobre la posición que el trabajador debe ocupar (suposiciones equivocadas muchas veces) 2. Efectos de los rasgos de la personalidad de quien dirigeRelaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 147 -
  • 148. Cuando la fuente de insatisfacción es una persona es porque está poniendo su bienestar por encima de los demás. Rasgo de un liderazgo eficaz. Debe inspirar confianza y disipar la insatisfacción antes de que esta madure: •Claridad y sinceridad: se debe estar por encima de toda sospecha sobre lo que se dice, hace y piensa. Los trabajadores captan el interés tanto como el desinterés. •Honestidad: cumplir promesas; evite fraude, engaño y confabulación. •Autocontrol: educado, cortés, servicial. De lo contrario se sentirán amenazados. •Modestia •Respeto hacia la gente, en especial a su gente (protección) 3. ¿Qué determina las reacciones de un individuo? Cada individuo es el resultado de la suma total de sus propias experiencias particulares en la vida y de sus características hereditarias. Las diferencias individuales deben ser reconocidas si se quiere lograr que la dirección y supervisión sean efectivas en prevenir o corregir la insatisfacción de los trabajadores: q experiencias: familia, educación, trabajo, etc. q personalidad: el yo externo que una persona muestra en público q carácter: organización interna de las creencias y valores mas vitales. Los contactos informales periódicos deben estar dirigidos a descubrir lo que la persona realmente piensa y como reacciona, para eso existe una técnica. Técnica de escuchar con interés y con un propósito definido: q escuchar positiva y atentamente: ser sensible q tratar de comprender exactamente lo que se expone: que él guíe la conversación; no aprobar ni rechazar enunciados. q Mantener el diálogo dirigido al subordinado: que exprese su punto de vista libremente y mostrarle que lo que dice es importante q Ser objetivo todo el tiempo: evitar prejuicios. q Respetar las confidencias Se complementa con recomendaciones de cómo hacer para que continúe la conversación: q Usar respuestas “siga, siga”, “ya veo” (breves) q Responder con movimientos de cabeza, pausa q Para que confirme lo expresado, parafrasear ¿cree Ud. que ...? q Para recontinuar, repetir la última frase de lo que se dijo q No dirigir la conversación. Evitar demasiadas preguntas q Hacer preguntas abierta (nunca cerradas) que a desarrollar la idea Escuchar hasta que descubra lo que le interese:Estas conversaciones ayudan a la persona a dar salida a los problemas, por lo que no sólo permitendescubrir su personalidad y carácter, sino también hallar soluciones adecuadas.Los contactos informales fuera de la fábrica con distintas actividades que involucren a directivos ysubordinados, son también útiles. Desaparece la barrera superior subordinado. Causas de la insatisfacción del subordinadoTienen ciertas necesidades básicas mas que su trabajo.Una vez que la escala de pagos es justa y satisface las necesidades básicas y un grado de confort.Aparecen otras: necesidades emocionales: q Dominio: desarrollar nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo que puedan conducir, también, a la promoción. Sensación de progreso.(con o sin promoción) q Retos: competencias a través de las cuáles es posible alcanzar el dominio. Superar el propio récord. q Estabilidad emocional: depende de vs. cosas. Trato del superior, integración al grupo y pertenencia, conocer que lugar ocupa, tener habilidad para trabajar.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 148 -
  • 149. q Expresión de personalidad: utilizar sus habilidades para participar activamente de la tarea sino se cae en aburrimiento. q Auto-estimación: 4 aspectos: que sienta que es necesario; que es considerado una persona; que se respeta su dignidad; que tiene libertad de acción en su trabajo. q Pertenencia: no sólo identificarse con un esfuerzo útil, sino también sentirse parte del grupo. ¿qué hace el trabajador con su insatisfacción? Depende el por qué, y de su personalidad. q Adaptarse satisfactoriamente: buscando objetivos sustitutos o aceptando el fracaso. Son muchas las circunstancias a las que se debe adaptar à insatisfacción. El castigo seguido de una buena explicación a este tipo de personas puede convertirla a persona bien adaptada, objetiva y cooperadora. q Quejarse públicamente: o Con gente de afuera (flía., ojo con imagen) o El sindicato o Personas dentro de la compañía El que debe escucharlo es el superior inmediato. Este debe procurar encontrar el motivo y resolver de modo de satisfacer al trabajador. q Reaccionar con agresividad: personas que son incapaces de resolver las cosas racionalmente. q Preocuparse y cavilar (pensar mucho en alguna cosa): dirige la insatisfacción hacia el interior. Se expresa en disminución de rendimiento, cambia en sus relaciones y actitudes. Tratamiento de las quejas: q Escuchar: insistir hasta que se señale la verdadera queja ( actitud comprensiva, discreción y respeto) q Investigar completamente: obtener toda la información (ojo con personas bajo stress emocional, puede haber distorsión ) q Determinar la acción a tomar: estimar efectos; consultar con el supervisor, ver alternativas. q Cumplir con lo que se ha decidido: explicar la acción a tomar y ver que esté comprendida. Reconocer el planteo y agradecerle. q Seguimiento: asignarle el tiempo necesario. Ver reacciones hacia el que plantea la queja.Frustración:Lo peor que te puede pasar; tener personas frustradas.Insatisfacción reiterada y prolongada en el trabajo o con algo, muy difícil para la empresa tener genteen este estado emocional, influye en su lugar de trabajo disminuyendo la autoestima, aumentando laagresividad, disminuyendo el desempeño y generando un circulo vicioso.Nivel de aspiración: (proceso psicológico)Regulador del éxito o fracaso de una persona; sirve para proteger el ego de la frustración, mientras queconserva al mismo tiempo el objetivo delante de la realización à le influye la presión social.Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 149 -
  • 150. Material utilizado: § Bibliografía 2004 § Carpeta 2004 § Resumen § Internet § Trabajos prácticos 2004Relaciones del trabajo – N.C.R. (2005) - 150 -

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