Maturidade Em Projetos Prof Gaspar

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Maturidade Em Projetos Prof Gaspar

  1. 1. Análise da maturidade em projetos em instituições públicas;<br />MBA ESAD<br />ESAD<br />
  2. 2. hhhhhh<br />jjjjjjjj<br />
  3. 3. ESAD<br />Sumário<br />¨ Visão sobre a necessidade de gestão de projetos nas organizações publicas;<br />¨ Visão geral dos modelos de maturidade em projetos;<br />¨ Noções sobre o modelo de maturidade definido por Kerzner;<br /> ¤Adequação ao PMBOK<br /> ¤Maturidade da Instituição<br /> ¤Fatores Críticos de Sucesso<br /> ¤Modelo de excelência em projetos;<br />
  4. 4. necessidade de gestão de projetos nas organizações publicas<br />necessidade<br />ESAD<br />
  5. 5.
  6. 6. “A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser definida como o grau através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos”, sendo este “[...] a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades da organização e dos projetos para atingir os objetivos da organização através dos projetos.”<br />
  7. 7. Inovação<br />
  8. 8. Inovação<br />
  9. 9. recessão<br />
  10. 10. Necessidade de novos projetos<br />
  11. 11. Novos Mercados<br />
  12. 12. Portais de gestão estratégica<br />
  13. 13. Imperativos estratégicos<br />Concorrência;<br />Padrões de qualidade;<br />Resultados Financeiros;<br />Preocupações legais;<br />Tecnologia; <br />Política;<br />Pressões econômicas;<br />Acionistas;<br />
  14. 14. Questões a serem respondidas;<br />É preciso buscar constantemente o mercado para alcançar cada segmento de forma mais racional, o que requer flexibilidade com implicações estratégicas significativas;<br />As alterações na estratégia estrutural das empresas acontecerão em períodos de tempo cada vez menores;<br />A inovação competitiva deverá ser aprimorada não somente em produtos, processos ou distribuição, mas principalmente no desenvolvimento estratégico e desenho industrial, que é a forma como a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho;<br />
  15. 15. Questões a serem respondidas;<br />Quem responder mais rapidamente às mudanças externas e criar uma nova estratégia será mais bem sucedido, pois o momento certo é um fator muito importante;<br />Concentrar-se na busca do foco estratégico, redesenhar seu negócio buscando conhecer o que o cliente quer e captando valores para o negócio;<br />
  16. 16.
  17. 17.
  18. 18.
  19. 19.
  20. 20.
  21. 21.
  22. 22.
  23. 23.
  24. 24.
  25. 25.
  26. 26.
  27. 27.
  28. 28.
  29. 29.
  30. 30.
  31. 31.
  32. 32.
  33. 33.
  34. 34.
  35. 35.
  36. 36.
  37. 37.
  38. 38.
  39. 39.
  40. 40.
  41. 41.
  42. 42.
  43. 43.
  44. 44.
  45. 45.
  46. 46.
  47. 47.
  48. 48.
  49. 49.
  50. 50.
  51. 51. Projetos em Organizações Públicas<br />Dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma forma; <br />a implantação da gerência de projetos deve ter por base a cultura da organização<br />
  52. 52. Projetos em Organizações Públicas<br />Algumas organizações empresariais tentaram acelerar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de projetos criando um Centro de Excelência (COE) que promove a constante comparação de seu desempenho com as melhores práticas das empresas mundialmente reconhecidas como líderes nos respectivos setores.<br />
  53. 53. Projetos em Organizações Públicas<br />Algumas organizações empresariais tentaram acelerar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de projetos criando um Centro de Excelência (COE) que promove a constante comparação de seu desempenho com as melhores práticas das empresas mundialmente reconhecidas como líderes nos respectivos setores.<br />
  54. 54. Importância do projetos<br />
  55. 55. Definição de sucesso<br />
  56. 56. Resistência à Mudança<br />
  57. 57.
  58. 58. Case de Estudo<br />Projeto:<br />Implementação de um programa de Planejamento estratégico;<br />Metodologia PMBok 2004;<br />Controle via BSC;<br />Estrutura Ministerial;<br />
  59. 59. Case de Estudo<br />ggggggggggggggggg<br />
  60. 60. Descrição<br />ggggggggggggggggg<br />
  61. 61. Metodologia<br />Gestores<br />
  62. 62. Metodologia<br />
  63. 63. Metodologia<br />
  64. 64. ¨Visão geral dos modelos de maturidade em projetos;<br />modelos de maturidade<br />ESAD<br />
  65. 65. Definição de projeto<br />
  66. 66. Histórico da Gestão de projetos<br />
  67. 67. Classificação das indústrias (pela utilização da gestão de projetos)<br />
  68. 68. Efeitos da recessão<br />
  69. 69. Novos processos que apóiam a gestão de projetos.<br />
  70. 70. Evolução da maturidade<br />
  71. 71.
  72. 72. Gestão de Projetos<br />Inovação: Fator Crítico para o sucesso hoje !<br />Os projetos reúnem e vendem conhecimento;<br />Quem adota uma filosofia e uma prática madura de gerencia de projetos estão mais capacitadas ao sucesso;<br />Algumas organizações empresariais tentaram acelerar o aprendizado para atingir a excelencia em gestão de projetos;<br />
  73. 73.
  74. 74. Benefícios da gestão de projetos<br />
  75. 75. Beneficios<br />• A Hewlett-Packard evidenciou aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de desenvolvimento e melhorar a integração do sistema e o design dos produtos.<br />• A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de projeto/produto, superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho.<br />
  76. 76. Porque modelos de gerenciamento?<br />
  77. 77. Padrões de Gerenciamento<br />PMBOK<br />Project Management BodyofKnowledge (PMBOK), padrão de gerenciamento de projetos americano, desenvolvido pelo PMI. <br />PRINCE2<br />Project IN ControlledEnviromment. Padrão de gerenciamento de projetos criado pelo governo inglês<br />IPMA<br />Mesmo o IPMA não sendo uma metodologia ou padrão de gerenciamento vamos apresentar aqui informações sobre sua certificação. International Project Management Association.<br />
  78. 78. Porque modelos de maturidade?<br />
  79. 79. [9]<br />OPM3<br />OPM3: Multidimensional (2003)<br />Portfólio, Programas e Projetos<br />Standardize, Measure, Control e Continously Improve<br />Initiating, Planning, Controlling, Executing e Closing processes<br />...<br />79<br />
  80. 80. Tópicos Avançados em Engenharia de Software 3<br />[12]<br />PMMM<br />Project Management<br />Maturity Model (2007)<br />80<br />
  81. 81. [10]<br />P3M3<br />Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (2008)<br />Portfolio Management Maturity Model (PfM3)<br />Programme Management Maturity Model (PgM3)<br />Project Management Maturity Model (PjM3)<br />Perspectiva de processos (7)<br />Níveis de Maturidade<br />Awareness<br />Repeatable<br />Defined<br />Managed<br />Optimized<br />Práticas<br />Genéricas<br />Específicas<br />81<br />
  82. 82. Tópicos Avançados em Engenharia de Software 3<br />[11]<br />P2MM<br />PRINCE2 Maturity Model (2006)<br />Usado como um modelo isolado<br />Usado em conjunto com o P3M3<br />Descrições<br />superficiais<br />Detalhes<br /> No PRINCE2<br />Níveis de<br />Maturidade (3)<br />Initial<br />Repeatable<br />Defined<br />Foco: projeto<br />[15]<br />82<br />
  83. 83. [13]<br />KPMMM<br />Kerzner Project Management Maturity Model (2001)<br />83<br />
  84. 84. Tópicos Avançados em Engenharia de Software 3<br />MMGP<br />[14]<br />Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (2008)<br />Avaliação setorial<br />Avaliação corporativa<br />84<br />
  85. 85. Análise Comparativa<br />85<br />
  86. 86. Análise Comparativa<br />
  87. 87. Análise Comparativa<br />
  88. 88. Análise Comparativa<br />
  89. 89. Método de Indicação<br />
  90. 90. Método de Indicação<br />Exemplo (parcial)<br />PESO = 1<br />PESO = 2<br />PESO = 1<br />
  91. 91. ¨Noções sobre o modelo de maturidade definido por Kerzner;<br />modelos de Kerzner;<br />ESAD<br />
  92. 92. CurriculumKerzner<br />Dr. Harold Kerzner (M.S., Ph.D., and M.B.A) <br />Executive Director at International Institute for Learning (IIL) and Adjunct Faculty of Systems Management at Baldwin-Wallace College;<br />specializes in the areas of project management, strategic planning and total quality management. <br />Dr. Kerzner previously taught engineering at the University of Illinois and business administration at Utah State University. <br />He obtained his industrial experience at Thiokol Corporation where he held both program management and project engineering responsibilities on a variety of NASA, Air Force, Army, Navy and independent IR&D programs.<br />
  93. 93. Estrutura<br />O crescimento da gestão de projetos<br />Definições de sucesso, maturidade e excelência<br />As forças motrizes da maturidade<br />Metodologias de gestão de projetos<br />Planejamento estratégico para a excelência em gestão de projetos<br />A maturidade da gestão de projetos moderna<br />
  94. 94. Estrutura<br />Gerenciamento de portfólio de projeto<br />Escritório de projetos<br />Processos integrados<br />Cultura<br />Apoio gerencial<br />Treinamento e desenvolvimento<br />Gestão informal de projetos<br />Excelência comportamental<br />O efeito das fusões e aquisições na gestão de projetos<br />As novas estrelas e os rumos do futuro <br />
  95. 95. Empresas citadas<br />
  96. 96. Project Management Maturity Model<br />Todas as empresas desejo de alcançar a maturidade e excelência na gestão de projetos. <br />Infelizmente, nem todas as empresas reconhecem que o prazo pode ser encurtado através da realização de planejamento estratégico para gestão de projetos.<br />
  97. 97. Project Management Maturity Model<br />O simples uso de projeto gestão, mesmo que por um longo período de tempo, não leva necessariamente para a excelência.<br />O simples uso de projeto gestão, mesmo que por um longo período de tempo, não leva necessariamente para a excelência. <br />Em vez disso, ele pode resultar em erros repetitivos e, o que é pior, a aprendizagem de seus próprios erros e não pelos erros dos outros. <br />
  98. 98. Benchmarking Opportunities 101<br />Projeto de avaliação comparativa de gestão é o processo contínuo de comparação dosprojeto de práticas de gestão de sua organização com as práticas dos líderesem qualquer lugar do mundo, seu objetivo é obter informações para ajudá-lo a melhorar seupróprio desempenho.<br />
  99. 99. Strategic Selection of Projects 128<br />
  100. 100. Portfolio Selection of Projects 131<br />
  101. 101. CULTURA<br />
  102. 102. ¤Adequação ao PMBOK<br />PMBOK<br />ESAD<br />
  103. 103.
  104. 104. Estrutura PMBok<br />
  105. 105. Processos PMBok<br />
  106. 106. Processos PMBok<br />Processos de iniciação: autorizando o projeto ou fase;<br />Processos de planejamento: definindo ou refinando objetivos e selecionando o melhor dos cursos de ações alternativos para cumprir os objetivos propostos do projeto;<br />Processos de execução: coordenando pessoas e outros recursos para conduzir o plano;<br />Processos de controle: assegurando que os objetivos do projeto são cumpridos pelo monitoramento e medição do progresso regularmente para identificar variações do plano de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário;<br />Processos de encerramento: formalizando a aceitação do projeto ou da fase e trazendo-o a um final satisfatório.<br />
  107. 107. Metodologia<br />
  108. 108. Metodologia Piloto<br />Gestores<br />Servidores<br />Equipe MIN<br />
  109. 109. Metodologia<br />Gestores<br />Servidores<br />Equipe MIN<br />
  110. 110. Equipe MIN<br />
  111. 111. Gabinete do Ministro<br />
  112. 112. SecretariaExecutiva<br />
  113. 113. Secretaria de Núcleo<br />
  114. 114. Secretaria de Apoio<br />
  115. 115. Secretaria de AçõesPolíticas<br />
  116. 116. Secretaria de RecursosHumanos<br />
  117. 117.
  118. 118. ¤Fatores Críticos de Sucesso<br />Fatores Críticos de Sucesso<br />ESAD<br />
  119. 119. Fatores críticos de sucesso<br />Pressupostos para a realização:<br />Qualidades Individuais<br />Aspectos Humanos<br />Recursos Alocados<br />Importância para a gerência<br />Gestão do Processo<br />
  120. 120. É impossível e impraticável para avaliartodos os aspectos do gerenciamento de projetos. É melhor para decidir sobre essas críticas poucosfatores de sucesso que deve ir direto para o seu negócio florescer. Para gerenciamento de projetosbenchmarking, os fatores críticos de sucesso são geralmente a chave do negócioprocessos e como eles são integrados. Se estes factores de sucesso não existem,em seguida, os esforços da organização pode ser dificultada.<br />
  121. 121.
  122. 122.
  123. 123.
  124. 124.
  125. 125.
  126. 126.
  127. 127. Secretaria de Pesquisa e Desenvolvimento<br />
  128. 128. ¤Modelo de excelência em projetos;<br />Excelência<br />ESAD<br />
  129. 129. fffffffffffffff<br />ddddddddddddd<br />
  130. 130. Definição de Excelencia<br />
  131. 131. Ciclo de Vida da Gestão de Projetos<br />A obtenção da excelência na gestão de projetos pode levar uns poucos anos ou algumas décadas. <br />A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é o fator fundamental. <br />A maneira mais rápida de estabelecer as bases da excelência é realizar programas de treinamento e ensino. <br />As empresas orientadas a projetos extraem a maior parte de suas receitas dos seus projetos individuais. <br />
  132. 132. Proporção de treinamento em gestão de projetos por setor industrial<br />
  133. 133. Excelência em Gestão de Projetos<br />A diferença entre a empresa comum e a que obtém a excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as etapas de crescimento e maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são implementadas. <br />É neste ponto que a aplicação prática dos conceitos tem seu maior impacto na excelência em gestão de projetos. <br />
  134. 134. Excelência em Gestão de Projetos<br />Processos integrados<br />Cultura<br />Suporte gerencial<br />Treinamento e ensino<br />Gestão informal de projetos<br />Excelência comportamental<br />
  135. 135. Gabinete do Ministro<br />
  136. 136. SecretariaExecutiva<br />
  137. 137.
  138. 138.
  139. 139.
  140. 140.
  141. 141. Secretaria de Pesquisa e Desenvolvimento<br />
  142. 142. ¤Maturidade da Instituição<br />Maturidade<br />ESAD<br />
  143. 143.
  144. 144. TRANSIÇÃO DOS CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS<br />
  145. 145. Fundamentosdaexcelência<br />A base para alcançar a excelência em gerenciamento de projetos pode ser melhor descritocomo o modelo de maturidade de gerenciamento de projetos (PMMM) <br />Cada um dos cinco níveis diferentes representa umgrau de maturidade em gerenciamento de projetos<br />
  146. 146. Níveis de Maturidade<br />Nível 1-linguagem comum: <br />Neste nível, a organização reconhece a importância da gestão do projeto e a necessidade de um bom entendimento dos conhecimentos básicos sobre gestão de projetos e acompanhamento linguagem / terminologia.<br />
  147. 147. Importância da medida<br />
  148. 148. Gabinete do Ministro<br />

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