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<ul><li>Mapas estratégicos. Kaplan & Norton. 2004 </li></ul>
Cómo describir la forma en que la organización crea valor
<ul><li>Mapas estratégicos. Kaplan & Norton. 2004 </li></ul>
<ul><li>Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan ...
<ul><li>El modelo de Mapa Estratégico proporciona una lista normativa de comprobación de los componentes e interrelaciones...
<ul><li>La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: </li></ul><ul><li>La inversión en activos intangibles con vista a...
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Estrategia

  1. 1. <ul><li>La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes. </li></ul>
  2. 2. <ul><li>Para conseguir el máximo impacto el sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad, o sea, cómo espera crear un valor futuro y sustentable. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Al diseñar su estrategia una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. </li></ul><ul><li>No hay dos organizaciones que pensaran en la estrategia del mismo modo. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Esas visiones unidimensionales son una limitación que se ve amplificada por los antecedentes de las personas que forman el equipo ejecutivo. </li></ul><ul><li>No todos tienen una visión global de su empresa. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Hay doctrinas estratégicas sobre: </li></ul><ul><li>El valor para los accionistas </li></ul><ul><li>Gestión del cliente </li></ul><ul><li>Gestión del proceso </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Capacidades centrales </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Recursos humanos </li></ul><ul><li>Tecnología de la información </li></ul><ul><li>Diseño organizacional y aprendizaje </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Cada una de ellas aporta una visión profunda, pero ninguna brinda una visión completa e integrada para describir una estrategia. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Sin una visión descripción sistémica de la estrategia, los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre sí ni a los empleados. </li></ul><ul><li>Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación en torno a ella. </li></ul><ul><li>Y sin alineación no se pueden implementar las nuevas estrategias para el actual entorno cambiante de competencia global, desregulación, soberanía del cliente, tecnología avanzada y ventaja copetitiva. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Para construir un sistema de medición que describa la estrategia, necesitamos un modelo general que nos sirva de base. </li></ul><ul><li>Carl von Clausewitz, destacaba la importancia de un marco para organizar las ideas sobre la estrategia: </li></ul><ul><li>La primera tarea de cualquier teoría es aclarar los términos y conceptos confusos … Sólo después de llegar a un acuerdo con respecto a los términos y conceptos, podemos tener la esperanza de considerar las cuestiones de forma fácil y clara, y de compartir el mismo punto de vista … </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Mapas estratégicos. Kaplan & Norton. 2004 </li></ul>
  10. 10. Cómo describir la forma en que la organización crea valor
  11. 11. <ul><li>Mapas estratégicos. Kaplan & Norton. 2004 </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. </li></ul><ul><li>El Mapa Estratégico proporciona el eslabón entre la formulación de la estrategia y su ejecución. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>El modelo de Mapa Estratégico proporciona una lista normativa de comprobación de los componentes e interrelaciones de una estrategia. </li></ul><ul><li>Si a una estrategia le falta un elemento en el modelo de Mapa Estratégico, será probablemente una estrategia defectuosa </li></ul>
  14. 14. <ul><li>La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: </li></ul><ul><li>La inversión en activos intangibles con vista a un crecimiento delos ingresos a largo plazo, normalmente entra en conflicto con la reducción de costos para obtener un buen desempeño financiero a corto plazo </li></ul>
  15. 15. <ul><li>El punto de partida para describir la estrategia es equilibrar y enunciar el objetivo financiero a corto plazo de reducir costos y mejorar la productividad, con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>2. La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente: </li></ul><ul><li>Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sustentable de valor. </li></ul>
  17. 17. <ul><li>La estrategia requiere una enunciación clara de los segmentos de clientes objetivo y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos. </li></ul><ul><li>La claridad de esta propuesta de valor es la dimensión más importante de la estrategia. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>3. El valor se crea mediante procesos internos de negocios: </li></ul><ul><li>Los procesos que pertenecen a las perspectivas interna y de aprendizaje y crecimiento dan impulso a la estrategia y describen de qué forma la organización la pondrá en práctica. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Los procesos internos eficaces y alineados determinan cómo se crea y sostiene el valor. </li></ul><ul><li>Las empresas deben focalizarse en los pocos proceso internos clave que brindan la propuesta de valor diferenciadora y que son los más críticos para mejorar la productividad y mantener la capacidad de la organización para operar. </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Los ejecutivos que diseñan la estrategia deben identificar aquellos procesos que tienen la máxima importancia para crear y entregar la propuesta de valor diferenciadora. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>4. La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios: </li></ul><ul><li>Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>Las mejoras en los procesos operacionales, generalmente aportan resultados a corto plazo a través de los ahorros de costos y el aumento de la calidad. </li></ul><ul><li>Los beneficios de una mejora de relación con el cliente comienzan a verse entre seis y doce meses después de la mejora inicial. </li></ul><ul><li>Los procesos de innovación requieren más tiempo. </li></ul><ul><li>Los beneficios de mejores procesos reguladores y sociales pueden darse más adelante en el futuro. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Las estrategias deben ser equilibradas e incorporar al menos un tema estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>5. La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: </li></ul><ul><li>Capital estructural </li></ul><ul><li>Capital de información </li></ul><ul><li>Capital humano </li></ul><ul><li>Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por separado o de forma independiente. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Familias de puestos estratégicos: </li></ul><ul><li>Alinean el capital humano con los temas estratégicos. </li></ul><ul><li>La cartera estratégica de TI: </li></ul><ul><li>Alinea el capital relacional con los temas estratégicos. </li></ul><ul><li>Una agenda de Cambio Organizacional: </li></ul><ul><li>Integra y alinea el capital organizacional para que haya un aprendizaje y una mejora constantes de los temas estratégicos. </li></ul>
  26. 26. <ul><li>Cuando estos tres componentes están alineados con la estrategia, la entidad tiene un alto grado de preparación organizacional: </li></ul><ul><li>Tiene la capacidad de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar su estrategia. </li></ul>
  27. 27. <ul><li>Las capacidades del capital humano en las familias de puestos estratégicos están estrechamente alineados con los temas estratégicos. </li></ul><ul><li>El capital de información proporciona la infraestructura vital y las aplicaciones tecnológicas estratégicas que complementan el capital humano para promover un desempeño extraordinario en los temas estratégicos. </li></ul><ul><li>Cultura, liderazgo, alineación y trabajo en equipo son elementos que refuerzan los cambios del clima organizacional necesarios para ejecutar la estrategia. </li></ul>

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