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Empowerment

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Facultar a los colaboradores es i gual a fortalecer la organización

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  • 1. TRES CLAVES PARA LOGRARQUE EL PROCESO DEFACULTAR A LOS EMPLEADOSFUNCIONE EN SU EMPRESA. KEN BLANCHARD JOHN P. CARLOS W. ALAN RANDOLPH
  • 2.  Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de la capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy
  • 3.  Empleados facultados benefician a la organización y se benefician a sí mismos. Tienen una mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida. Su participación se traduce directamente en mejora continua de sistemas y procesos en el lugar de trabajo
  • 4.  En una organización en la cual los empleados han sido facultados, éstos aportan sus mejores ideas e iniciativas al trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo. Actúan con responsabilidad y colocan los intereses de la organización primero que todo.
  • 5.  Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos.
  • 6. • Pasar a una filosofía de facultar exige cambios en la mayor parte de los aspectos de una organización.• Tanto los gerentes como los empleados tienen que aprender, ante todo, a no ser burocráticos y en segundo lugar, a estar facultados.• Los gerentes deben entender que facultar implica liberar poderes que las personas ya tienen.
  • 7. Lo primero que tiene quecambiar es modo depensar de la gerencia
  • 8.  Las compañías se quedarán atrás de la competencia a menos que todos los conceptos, la estructura, los procesos y la acción se ajusten a cuatro requisitos críticos organizacionales.
  • 9. La compañía tendráque ser:1. Orientada hacia los clientes.2. Eficiente en costos.3. Rápida y flexible.4. Mejorar continuamente.
  • 10. Orientada hacia losclientes• En el mercado actual el éxito comienza por los clientes.• La sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensible a los deseos y necesidades de los clientes estaba condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de los negocios.
  • 11. Eficiente en costos Los aumentos de costos, junto con terribles batallas de precios, habían forzado a muchas compañías a recortar sus márgenes a una fracción de lo que habían sido antes. Había llegado la hora en que las compañías se veían obligadas a hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.
  • 12. Rápida y flexible El viejo paradigma en que la toma de decisiones subía por la jerarquía y le daba la oportunidad al directivo de enfrentar personalmente los problemas, es una dirección contraria a la que la mayoría estaba acostumbrada a seguir.
  • 13.  Sin embargo las cambiantes necesidades de los clientes habían hecho las pesadas capas de administración burocrática tan mortales como los altos niveles de colesterol. En el tiempo que tardaban las decisiones en subir por la jerarquía y volver a bajar, los clientes ya hacía tiempo que se habían ido.
  • 14. • En la actualidad a los clientes no les importa quienes son los funcionarios en la cumbre de la organización.• El factor decisivo eran los empleados de primera línea con quienes tenían que entenderse.• Los clientes quieren que las personas con quienes tienen contacto, o sea los empleados de primera línea, tomaran las decisiones, resolvieran los problemas y actuaran sin demora.• Evidentemente, cuanto más rápido, mejor.
  • 15. Mejorarcontinuamente El aprendizaje durante toda la vida tiene que convertirse en la norma de la compañía. Todo el mundo tiene que aceptar la visión de una empresa debe ser hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy. Crear una organización que continua y permanentemente se supere a sí misma.
  • 16. EL RETO• Crear empresas ágiles y con menos niveles de administración.• Liberar toda la energía creadora inexplotada que hay en la compañía.• Invitar a todo el personal a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades.• Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía mas considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.• Aprovechar la tendencia de la gente a desear un empleo en que puedan sentir que están haciendo una contribución real.
  • 17. EL GERENTE QUE DAFACULTADES No se puede esperar que baste decirles a los empleados que se conduzcan como si estuvieran facultados, para que así procedan. Si no tienen experiencia previa en intervenir en la toma de decisiones, no sabrán cómo proceder.
  • 18.  Si a los empleados se les da la opción. ¿cree usted que elegirán ser magníficos u ordinarios en su trabajo?
  • 19.  Si usted no tiene una fe básica en su gente, está perdiendo el tiempo.
  • 20. ¿QUÉ ES FACULTAR? Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder para desempeñar magníficamente sus oficios. Facultar es liberar ese poder.
  • 21.  Facultar lleva consigo un sentido básico de ser dueño y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia.
  • 22.  No es que la gente en las organizaciones no pueda dar lo mejor de sí, sino que tiene miedo de actuar. La mayor parte de las compañías están organizadas para sorprender a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.
  • 23.  Para poder ser competitiva, la empresa tiene que ser un lugar donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz.
  • 24.  Facultar es una cosa que viene desde arriba y es impulsada por valores.
  • 25. A MENOS QUE FACULTAR EMPIECE EN LACUMBRE, NO IRÁ A NINGUNA PARTE
  • 26.  Suena a una tierra distinta de donde estamos viviendo actualmente. Una tierra donde las costumbres de los habitantes no son las mismas con que nos criaron. Es una tierra extranjera.
  • 27.  Muchos de los que tratan de dar facultades a otros se estorban entre si debido a su manera de pensar tradicional. Hay que conocer el idioma y las costumbres del País de las facultades.
  • 28.  Es posible que ni usted ni sus gerentes están aún preparados para entenderse con una fuerza de trabajo facultada. Eso significa aprender toda una nueva manera de administrar:
  • 29.  Dirigir proyectos y equipos interfuncionales más bien que grupos aislados de trabajo. Facultar no quiere decir darle poder a la gente; la gente ya lo tiene.
  • 30.  Tardará un tiempo en llegar al país de las facultades, y ese viaje lo pondrá a prueba, una y otra vez, a usted y a otros de su organización. No habrá resultados rápidos y sufrirá retrasos. Se preguntará constantemente porqué inició ese camino o si el destino previsto valía la pena. Lo único que lo sostendrá en su marcha es una dosis enorme de fe y confianza en el viaje.
  • 31.  Hay que hacerse una pregunta: ¿Está dispuesto a prescindir de lo que todavía cree que es válido en su sistema?
  • 32.  Ese viaje va a ser una serie de descubrimientos. Uno de ellos es que el camino elegido no lo llevará adonde quiere ir. La energía y la intención que ha dedicado a facultar personal puede que necesite encauzarse por otro canal.
  • 33.  En las primeras etapas, los avances serán pequeños, pero es importante estar al acecho para detectarlos y celebrarlos. Si uno permanece abierto y receptivo, hasta las épocas en que parece descarrilarse le brindan hallazgos importantes.
  • 34.  Su trabajo como directivo cambiará de naturaleza cuando faculte a su gente. En lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, como se hacía antes, uno actúa como un lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización.
  • 35.  Su nueva función como directivo que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes, entrenar al personal, buscar nuevos mercados y cosas por el estilo. Todo lo que hace se encamina a ayudar a sus empleados a ser más eficaces y eficientes. Ahora trabajará usted para ellos en lugar de trabajar ellos para usted.
  • 36. Compartir información con todos
  • 37.  El problema es: la diferencia percibida en las posiciones de las personas, que viene desde la vieja época jerárquica. Esta división entre superiores y subalternos ya no es muy útil en las organizaciones. Hoy el éxito depende del trabajo en equipo.
  • 38.  Los líderes que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización facultada. Este acto de compartir la información es absolutamente indispensable para facultar una organización. Por eso es la primera clave
  • 39.  Todo líder tiene que dar ese salto de fe. El lugar más crucial donde tiene que ocurrir el cambio es dentro de usted mismo.
  • 40.  Cuando la información se retiene, todo el mundo empieza a hacer toda clase de cavilaciones y conjeturas:A mí me cierran las puertas.Es que no confían en mí.Creen que haría mal uso de la información si me enterara.Me creen demasiado tonto para entenderla. y así sucesivamente.
  • 41.  La confianza es crucial para una organización facultada. Si los miembros de una organización no sienten que se confía en ellos, la toma de decisiones eficientes se paraliza. La gente no se siente facultada y por consiguiente no actúa como facultada.
  • 42. Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se venobligados a actuar en forma responsable.
  • 43.  Quienes carecen de información no pueden dirigirse a sí mismos ni tomar decisiones correctas. Quienes tienen información si pueden.
  • 44.  La información es la moneda para adquirir responsabilidad en el país de las facultades. ¿Cómo se preparan empleados responsables, dignos de confianza?
  • 45.  Sólo hay una manera: Confiarles la información
  • 46.  ¿Por qué los empleados necesitan tanta información para hacer su trabajo? La necesitan para volverse responsables y sentir que se confía en ellos.
  • 47.  ¿Dónde se quedan las metas? En la mayoría de las organizaciones las metas se fijan en la cumbre y se pasan a los de abajo. Los empleados no se sienten comprometidos porque no tuvieron tiempo de formularlas. Esto no operaría en una organización facultada.
  • 48.  Para acabar con la idea jerárquica tradicional de que todo el talento está en la cumbre de la organización, lo primero que hay que hacer es crear un clima de confianza. Una vez que se comparte la información y el personal emprende el camino del País de las facultades, la fijación de metas adquiere verdadero significado.
  • 49. Compartir lainformación con todos: Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones. Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros. Es la manera de crear confianza en toda la organización. Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional. Ayuda a las personas a ser más responsables. Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa.
  • 50. Crear autonomía por medio de fronteras
  • 51.  A fin de facultar a las personas, ¿cree usted que éstas necesitan más estructura o menos?
  • 52.  ¿Cuál es la experiencia total de ellos de lo que significa estar facultados?
  • 53.  La estructura es necesaria, pero es un tipo distinto de estructura. Los individuos tienen que aprender nuevas maneras de pensar y de trabajar juntos.
  • 54.  Eso quiere decir que sin normas que sirvan de guía los empleados vuelven a caer en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados; Vuelven otra vez a lo que les es familiar. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección. Es como un río.
  • 55.  Es necesario que la energía de las personas tenga dirección e impacto. Las fronteras dan seguridad: en un juego de tenis sin líneas que delimiten la cancha no se sabría cómo llevar el conteo de los puntos, ni cuándo una jugada es buena, no cómo mejorar uno su juego.
  • 56. Áreas de fronteras quecrean autonomía1. Propósito.- ¿en que negocio esta usted?2. Valores.- ¿cuáles son sus guías operativas?3. Imagen.- ¿cuál es su visión de futuro?4. Metas.- ¿qué, cuándo, dónde y cómo hace usted cada cosa?5. Papeles.- ¿quién hace cada cosa?6. Estructura organizacional y sistemas.- ¿cómo apoya usted lo que quiere hacer?
  • 57.  Empezar con una visión convincente.
  • 58.  Una visión convincente comprende las tres primeras áreas de fronteras de nuestra lista. Cautiva emocional e intelectualmente a los miembros de nuestra organización y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y creencias.
  • 59.  La manera de crear una visión convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen que aclare el propósito de su organización e ilumine los valores guías. Una visión convincente crea el gran cuadro para su compañía.
  • 60. Piense en unrompecabezas: La visión organizacional es el gran cuadro con que uno termina cuando coloca todas las fichas en su lugar. El papel específico que cada persona tiene que desempeñar para alcanzar la visión es como una pieza individual del rompecabezas. Cada pieza tiene un cuadro pequeño que contribuye a formar el cuadro grande. Cada papel tiene su propio cuadro pequeño.
  • 61.  El cuadro pequeño de cada persona es muy importante. Es una traducción del cuadro grande a las acciones específicas que un trabajador ejecuta. Esas acciones se encaminan al cumplimiento de la meta. Para que los trabajadores sean eficientes , es preciso que vean tanto el cuadro grande como su propio papel en alcanzarlo.
  • 62.  La fijación de metas enfoca las energías. Sin metas claras las personas desperdician energía.
  • 63.  ¿Les ha pedido usted alguna vez a sus empleados que hagan una lista de diez cosas por las cuales creen que usted les exige responsabilidad?
  • 64.  A menudo hay diferencia entre lo que las personas creen que deben estar haciendo día a día, y lo que su jefe cree que deberían hacer.
  • 65.  Planificador de diez prioridades:Hacer una lista de las diez actividades prioritarias que deberían hacer.Una del jefe y la otra del trabajador.Comparar ambas y sacar conclusiones.
  • 66.  Los empleados jamás se sentirán empoderados si no están seguros de qué es lo que exige su cargo:o ¿Trabajos de mantenimiento?o ¿Resultados finales?
  • 67.  Sin metas claras que se verifiquen constantemente, los empleados no pueden desempeñarse bien ni sentirse facultados. Personas sumamente capaces, creativas, perderán muchísimo tiempo en actividades menos importantes, creyendo todo el tiempo que están haciendo lo que se espera de ellas.
  • 68. La visión cobra vida cuando todos ven dónde suaporte es el factor decisivo
  • 69.  Los valores son elemento clave de una visión convincente. Debemos aclarar nuestras creencias fundamentales y traducirlas en valores de aceptación general. Las primeras sostienen la visión. Los segundos la convierten en realidad.
  • 70.  Una organización tiene realmente valores hasta que los asociados que trabajan en ella colaboran en un proceso de validación de los valores organizacionales.
  • 71.  A partir del proceso de los valores, la toma de decisiones se hace mas rápida y más fácil. Existe un conjunto de valores compartidos para guiarse.
  • 72.  La visión le dice las cosas que se deben hacer, mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y metas definidos, aseguran que las cosas se hagan bien. Las estructuras organizacionales y los sistemas que están vigentes pueden obstaculizar el proceso de facultar a las personas para mejorar.
  • 73. Crear autonomíamediante fronteras1. Se basa en información compartida.2. Aclara la visión con retroinformación de todos.3. Ayuda a traducir la visión en papeles y metas.4. Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas; cuando los valores son claros la toma de decisiones se facilita.5. Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.6. Nos recuerdan que se trata de un
  • 74. Reemplazar la vieja jerarquía con equipos autodirigidos
  • 75.  Cuando uno termina de aplanar una organización eliminando empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo niveles gerenciales intermedios. ¿Qué situación le queda?
  • 76. a) Se tiene a la gerencia más cerca de donde está la acción.b) Se tiene a supervisores con un tramo de control mas amplio.c) Y
  • 77.  C) Y se tiene gente resentida que fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas por otros con “información reservada” en quienes ya no confían. No es otra cosa que una burocracia mas pequeña, con menos niveles y más actitudes negativas. La toma de decisiones todavía se hace más arriba en la jerarquía.
  • 78.  ¿Con qué se va a reemplazar la vieja jerarquía en términos de toma de decisiones? No es posible tener una organización de personas autónomas que trabajen aisladas las unas de las otras. La organización depende de personas que trabajen juntas en equipos, donde sus miembros se puedan basar en las destrezas y conocimientos especializados de los demás.
  • 79.  El concepto tradicional de trabajo en equipo debe cambiar:ii. Jerarquía tradicionaliii.Comunicación en un solo sentido y decisiones que se toman en la cumbre y descienden línea abajo.iv.Los equipos hacen recomendaciones y la gerencia toma las decisiones.
  • 80.  Un equipo de personas facultadas es mucho mas poderoso que un grupo desconectado de individuos. La solución es lograr que los equipos hicieran gran parte de lo que anteriormente hacia la gerencia. El personal debe aprender a trabajar en equipos autodirigidos y tomar decisiones y ejecutarlas.
  • 81.  Un equipo autodirigido es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin. En un equipo de alto rendimiento no se sabe quien es el jefe, todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el equipo decide cómo.
  • 82.  Los equipos autodirigidos hacen lo que antes sólo hacían los gerentes: Evaluar información de toda la compañía. Analizar esa información. Resolver qué se debe hacer. Comunicar sus decisiones a quien corresponda.
  • 83.  En estos equipos los integrantes cuentan los unos con los otros pero todos actúan como gerentes. En una operación jerárquica tradicional cada uno se limita a cumplir con su propio oficio pero nadie se toma el trabajo de ayudar a los demás.
  • 84.  Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacer para depender menos de otros. Al principio se necesita un liderazgo vigoroso para guiar y dirigir y es necesario verificar cuidadosamente los progresos. Después hay que adquirir el arte de escoger el momento preciso para “quedarse quietos” Es una destreza crítica de la gerencia para facultar.
  • 85.  Los gerentes se volverán expertos en traspasar gradualmente más y más responsabilidades a sus equipos. Sus temores se irán disipando a medida que descubran que los equipos pueden hacer muchas cosas que antes les correspondían a ellos como gerentes.
  • 86.  Al facultar personas y equipos se aprenden nuevas maneras de valorar a la gente. Es como una danza: cuando uno escoge el ritmo, se puede fiar en su intuición. Como individuos se les da la oportunidad de utilizar sus habilidades y seguir mejorando y desarrollándose. Tienen la oportunidad de dar de sí todo lo que pueden, y al mismo tiempo están ayudando a la organización a llegar al máximo de
  • 87. Reemplazar la jerarquíacon equiposautodirigidos Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados. Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos autodirigidos. La insatisfacción es un paso natural del proceso. Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo. Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre. Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía.
  • 88. Las tres claves para facultar son sencillas y fáciles de entender pero difíciles de llevar a la práctica de todos los días.Las tres claves hay que verlas como operando en interacción dinámica unas con otras.Compartir información es el primer paso crítico, pero para facultar a los empleados se necesitan las tres, con una variación de énfasis, según se requiera.
  • 89. PLAN DEL JUEGO DE FACULTAR Compartir la información con todos Compartir información sobre el rendimiento de la compañía; ayudar a los empleados a entender el negocio. Crear confianza compartiendo la información. Establecer posibilidades de autocontrol. Ver los errores como oportunidades de aprender. Acabar con el modo de pensar jerárquico; ayudar a los empleados a portarse como propietarios Crear autonomía mediante Reemplazar la vieja fronteras: jerarquía con equipos•Aclarar el cuadro grande y autodirigidos:los cuadros pequeños. •Proveer dirección y•Aclarar metas y papeles. entrenamiento en•Definir valores y reglas que destrezas para equipossustentan las acciones. facultados.•Crear reglas y •Proveer sustento yprocedimientos que apoyen estímulo para el cambio.las facultades. •Utilizar la diversidad•Proveer el entrenamiento como un activo de unnecesario equipo.•Responsabilizar a los •Dar gradualmente elempleados por los control a los equipos.resultados. •Reconocer que habrá algunos tiempos difíciles.

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