Scm & operations scorte risorse lean mrp

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Lezione Scm & operations scorte risorse lean mrp prof. Gandolfo Dominici Università di Palermo CDL magistrale in Scienze Economico aziendali Facoltà di Economia

Lezione Scm & operations scorte risorse lean mrp prof. Gandolfo Dominici Università di Palermo CDL magistrale in Scienze Economico aziendali Facoltà di Economia

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  • 1. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 2. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 3. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 4. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 5. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 6. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 7. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 8. Determinazione del lotto di riordino Due logiche diverse:  Sistema tradizionale basato su l’EOQ (Economic Order Quantity o lotto economico di riordino);  Lean production che tende all’ “Ikko nagashi” termine giapponese che indica l’obiettivo (spesso teorico) di processare un solo pezzo alla volta. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 9. EOQ: rappresentazione grafica della Formula di Wilson 2 xD Co Co =costo di ordinazione EOQ = D =Dom anda Ch Ch =Costo di stoccag io g COSTI Co to le sto ta Co d o in zio e sto i rd a n Co d sto g io sto i cca g EOQ Q AN U TITA' DELL'ORD AZ N IN IO E Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 10. Limiti dell’EOQ (versione di Wilson)  La domanda del periodo è prevedibile e costante nel tempo;  Non vengono considerati i vincoli logistici che influenzano la dimensione del lotto (imballaggio, trasporto, ecc.);  Tutti i costi sono considerati indipendenti e costanti nel tempo. In particolare il prezzo unitario del prodotto ed il prezzo unitario di trasporto sono considerati indipendenti dalle quantità prodotte ed acquistate;  Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 11. Limiti dell’EOQ (versione di Wilson)   Il tempo di produzione e fornitura è considerato pari a zero, ipotizzando dunque che le quantità ordinate siano immediatamente disponibili;  Le quantità prodotte e comprate sono trasportate in un'unica soluzione;  Non vengono considerati i costi inerenti a possibili rotture dello stock;  I beni sono considerati come non deperibili. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 12. Lotto economico di produzione Livello massimo di scorte Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 13. Economic Batch Quantity (Lotto Economico di Produzione  CoD C m [1− D/ P ] Dove: Co= Costi di ordinazione Cm= Costi di stoccaggio D= Quantità domandata P= Tempo di consegna al magazzino Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 14. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 15. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 16. Sistemi ABC ● Si calcola il valore di utilizzo dei diversi articoli da ordinare (Vu= tasso di utilizzo x valore); ● Il magazzino segue la power rule (Pareto) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 17. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 18. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 19. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 20. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 21. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 22. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 23. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 24. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 25. Assegnazione carichi ai centri di lavoro ● Caricamento a capacità finita: – è possibile limitare il carico (appuntamenti per gli studi, ecc.); – è necessario limitare il carico (caricamento della stiva di un aereo, ecc.); – il costo di limitazione del carico è sostenibile. ● Caricamento a capacità infinita: – non è possibile limitare il carico (ospedali, ecc.); – non è necessario limitare il carico (fast food, bar, ecc.); – il costo di limitazione del carico è molto alto (i clienti non tollerano limitazioni del servizio). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 26. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 27. Sequencing (regole di priorità) ● Priorità del cliente (urgenza negli ospedali, cliente più importante, ecc.); ● Data di consegna (priorità in base alle consegne e non al ciclo di lavorazione); ● LIFO; ● FIFO; ● LOT (longest operation time first); ● SOT (shorter operation time first). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 28. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 29. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 30. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 31. Theory of Constraints (Goldratt) Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 32. Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 33. Il Material Requirements Planning Secondo la definizione dell’ APICS (American Production and Inventory Control Society), l’ MRP è: “Un insieme di tecniche che usa la distinta base, i dati di inventario, ed il programma principale di produzione (Master Production Schedule) per calcolare il fabbisogno di materiali” Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 34. Origine ed evoluzione del MRP • La paternità del sistema di programmazione MRP è comunemente attribuita a Joseph Oirlicky [1], che negli anni settanta sviluppo un programma per il calcolo dei fabbisogni di materiali necessari per specifici piani di produzione; • La logica di base dell’ MRP è la medesima del metodo CPM (Critical Path Method) creato negli anni cinquanta dal Ministero della Difesa statunitense e perfezionato in seguito dalla NASA. [1] Vedi: Oirlicky J., “Material Requirement Planning, The New Way of Life in Production and Inventory”, McGraw Hill, 1975. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 35. Origine ed evoluzione del MRP • Il programma di Oirlicky era capace di determinare soltanto le quantità e non i tempi di produzione. • In seguito il sistema MRP si è evoluto fino alla sua prima applicazione commerciale dell’ IBM con il programma PICS (Production Information and Control System) . Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 36. Logica di funzionamento del Material Requirements Planning Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 37. Logica di funzionamento del Material Requirements Planning • Il Master Production Schedule (programma principale di produzione) è calcolato a seconda: – della domanda, composta da due elementi: » previsione della domanda » ordini dei clienti – della capacità produttiva dello stabilimento Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 38. Capacity Requirement Planning (CRP) E’ la programmazione che deve essere effettuata allo scopo di tramutare gli ordini di produzione derivanti dal MRP in attività operative dei diversi centri di lavoro considerando i tempi e le capacità effettive. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 39. Capacity Requirement Planning (CRP) MRP Piano degli ordini Stato dei Dati di Produzione CRP Centri di Lavoro Piano dei carichi di lavoro Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 40. Capacity Requirement Planning (CRP) • Il CRP non è un’attività staccata dal MRP bensì una sua estensione. Esso infatti non può prescindere dalla elaborazione dei fabbisogni ottenuta con il MRP. • Il CRP converte il piano degli ordini di produzione in carichi di lavoro (espressi in ore) per le singole macchine o cellule produttive impiegate nel processo produttivo. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 41. MRP, note di variazione • Un altro output del sistema MRP è rappresentato dalle note di variazione, usate per indicare le modificazioni delle operazioni programmate specificandone le date e le priorità. Le note di variazioni sono di due tipi con due diverse funzioni: il primo tipo è usato per accelerare gli ordini (anticipando la loro data) mentre il secondo tipo è usato per differire gli ordini (posticipando la loro data). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 42. MRP, report delle eccezioni • Il report delle eccezioni serve a notificare agli utenti dell’ MRP gli scostamenti (differenze di conteggio del lavoro, differenze di inventario, parti difettose, ecc.) tra quanto si era programmato e quanto è effettivamente avvenuto. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 43. MRP e JIT Il Just in Time della Toyota è un sistema in cui entrambi i concetti di produzione pull e push sono presenti ed è composto fondamentalmente da due parti: Pianificazione mensile delle quantità di produzione con i sistemi di programmazione dei fabbisogni (MRP/MRPII/ERP/APS...); Produzione giornaliera regolata dal sistema kanban (sistema pull di sintonizzazione). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 44. MRP e JIT La relazione tra il sistema di pianificazione MRP e il sistema kanban può essere schematizzata come segue: live llo d i sto ck d eterm in ato co n il M R P C L IE N T I P ro cesso P ro cesso P ro cesso F O R N IT O R I A B C R o u tin e d i p ro d u zio n e tra m ite ka n b a n (p u ll) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 45. MRP, esempio Supponendo che la quantità domandata rientri nelle capacità dello stabilimento sviluppiamo un esempio semplificato: P eriodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fabbisogno 30 25 10 5 20 10 30 10 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 46. MRP, esempio La distinta dei materiali si riferisce alla lista di materiali necessari per produrre un componente. Essa “esplode” il prodotto in tutti i componenti e sub- componenti da cui esso è composto. Nel nostro esempio: componenti semi-lavorati per materiali per produrre Prodotto finito l''assemblaggio del prodotto finito i semilavorati del livello 1 livello 0 livello 1 livello 2 a (quantità 1) A (quantità 1) b (quantità 1) X c (quantità 1) B (quantità 1) d (quantità 1) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 47. MRP, esempio I dati dell’inventario forniscono le informazioni circa le parti già in stock, il lead-time ecc. Nell’esempio dato: Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 48. Foglio di lavoro MRP Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 49. Commenti al foglio di lavoro MRP Il lead-time del prodotto finito “X” è pari ad 1 periodo ed il fabbisogno è di 30 unità nel terzo periodo; essendovi 40 unità di prodotto X in inventario non è necessario ordinare l’assemblaggio di X prima del terzo periodo (dato che il lead-time uguale ad un periodo). La distinta base mostra che il fabbisogno del prodotto semi-lavorato “A” per produrre un prodotto finito “X” è di una unità di “A” e che il fabbisogno del materiale “a” necessario per produrre A è anch’esso pari ad una unita. Seguendo la stessa logica Il fabbisogno di A è pari a 15 unità (necessarie a produrre i 15 prodotti X necessari) nel terzo periodo ma la produzione del fabbisogno comincia nel secondo periodo dato che il lead-time di A è pari a due periodi. Usando la stessa logica per tutti gli altri componenti e sub- componenti si ottengono i fabbisogni totali ed i tempi di produzione per tutte le parti. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 50. Manufacturing Resource Planning (MRPII) • Il Manufacturing Resource Planning (o MRPΙΙ) rappresenta l’evoluzione del sistema MRP; • Nell’ MRPΙΙ gli aspetti di programmazione della produzione del sistema MRP vengono legati alle altre funzioni aziendali (in una visione di logistica integrata); • Garantisce un’ampia struttura di controllo che divide il controllo di produzione in una gerarchia basata sull’orizzonte temporale e sul livello di aggregazione del prodotto; • I sistemi MRPΙΙ sono una estensione dell’ MRP per integrare e supportare altre attività ma la logica di base per il calcolo dei fabbisogni dei materiali è la medesima in entrambi i sistemi . Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 51. Manufacturing Resource Planning (MRPII) Le caratteristiche dell’MRPΙΙ sono [1] :  Integrazione tra sistema operativo e sistema finanziario;  Capacità di simulazione che rendono possibili predizioni e preventivi;  Coinvolge ogni aspetto d’impresa dalla pianificazione alla gestione. [1]Higgins P., Leroy P. and Tierney L., “Manufacturing Planning and Control - Beyond MRP II”, Chapman & Hall, 1996. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 52. Manufacturing Resource Planning (MRPII) L’ MRPΙΙ include dunque il programma MRP come sua parte fondamentale integrandolo con: • Meccanismi di feedback in grado di rivedere rapidamente i piani di fabbisogno e le tabelle di produzione in caso di cambiamenti; • Raccolta dei dati delle vendite e dei clienti; • Possibilità di generare Master Production Schedule revisionali per prodotti futuri; • Calcolo del carico e della capacità di lavoro per ogni reparto; • Produzione della documentazione per le spedizioni e per la fatturazione; • Possibilità di generare report direzionali. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 53. Manufacturing Resource Planning (MRPII) Vi sono diversi tipi di gerarchie nell’ MRPΙΙ, ma comunemente esse comprendono tre parti fondamentali:  Pianificazione a lungo termine;  Pianificazione a medio termine;  Controllo a breve termine. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 54. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production Per un lungo periodo i sistemi produttivi non si sono curati di diverse problematiche fondamentali: • L’organizzazione all’interno della fabbrica di processi multipli; • Le problematiche inerenti a ciò che avveniva tra i vari processi; • La visione della produzione come sistema; • Le problematiche inerenti l’esecuzione delle mansioni da parte dei lavoratori. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 55. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • Il processo evolutivo della funzione di produzione che ha portato alla produzione snella ha origini agli inizi dell’800 quando uno dei pionieri della rivoluzione industriale americana: Eli Whitney, inventore della macchina sgranatrice del cotone, introdusse il concetto di parti intercambiabili per aggiudicarsi una commessa di moschetti per l’esercito ad un prezzo più che dimezzato rispetto ai concorrenti Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 56. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • La tecnica delle parti intercambiabili di Whitney si è poi evoluta verso macchine multifunzionali ed è stata ripresa dai sistemi produttivi nipponici per rendere il sistema più flessibile e ridurre i tempi di set-up Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 57. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • Nel 1890 Frederik W. Taylor cominciò ad osservare il modo di lavorare degli operai e a dare indicazioni sulle metodologie di lavoro; • Il risultato delle sue osservazioni è stato lo studio dei tempi e la standardizzazione del lavoro denominate Management Scientifico. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 58. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • Il Management Scientifico rappresentò un’evoluzione rispetto al precedente disinteresse per la gestione del processo produttivo pur avendo il grande limite di ignorare le scienze comportamentali. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 59. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • Un ulteriore passo avanti fu compiuto da Frank Gilbreth che aggiunse all’approccio tayloristico lo studio delle movimentazioni ed i diagrammi di processo (Process Charts); • Sua moglie Lillian Moller Gilbreth introdusse la psicologia nello studio dei processi produttivi analizzando la motivazione dei lavoratori e gli effetti del livello motivazionale sulla produttività. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 60. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • Con Henry Ford ed il suo braccio destro Charles E. Sorensen nasce la prima strategia manifatturiera che prese in considerazione tutti gli elementi del sistema produttivo a loro noti: persone, macchine, attrezzature e prodotti che furono riorganizzati in un sistema continuo per la produzione della famosa Ford T Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 61. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • Il sistema Fordista seppur efficiente per la produzione di massa di un singolo modello non era in grado di adattarsi facilmente alle variazioni del mercato; • La proliferazione dei prodotti dovuta all’evolversi del sistema industriale unita alle rivendicazioni sindacali dei lavoratori che lamentavano una eccessiva alienazione dovuta alle caratteristiche ripetitive delle mansioni, resero necessaria l’evoluzione del sistema. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 62. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • Alla General Motors Alfred P. Sloan creò un approccio più pragmatico per la gestione della produzione e lo sviluppo delle strategie aziendali delle grandi imprese che devono gestire efficacemente ed efficientemente la varietà; • Nel secondo dopoguerra il sistema GM era divenuto il punto di riferimento per la gestione dei sistemi produttivi. Dal confronto impari con i produttori automobilistici americani nasce il sistema Toyota ed il JIT. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 63. Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production • La necessità di competere con i giganti americani GM e Ford senza avere a disposizione ingenti capitali ha portato Taichi Ohno e Shigeo Shingo a creare gradualmente un sistema in grado di minimizzare gli sprechi di risorse e valorizzare il capitale umano. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 64. Just In Time – Storia (1) • Le origini del JIT sono in Giappone. La ricostruzione post- bellica del settore manifatturiero giapponese dovette fare i conti con la scarsità di materiali e di risorse finanziarie. Queste circostanze portarono allo sviluppo di nuove pratiche gestionali a basso costo nel settore manifatturiero. Fu creato così un sistema di produzione disciplinato ed orientato al processo conosciuto come il “Toyota Production System” (sistema di produzione Toyota). Lo scopo principale di questo sistema è stato sin dal principio quello di minimizzare il consumo delle risorse a valore aggiunto nullo o basso. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 65. Just In Time – Storia (2) • Il Just in time della Toyota (TPS), che è il padre dei sistemi JIT attuali, ha radici nel periodo tra la fine degli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50, quando Taichi Ohno, un ingegnere manifatturiero della Toyota sviluppò, all’interno degli stabilimenti Toyota, un sistema “pull” con le schede “kanban” al fine di controllare il flusso di produzione tra i processi realizzando cosi il sistema Just in time. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 66. Just In Time – Storia (3) • “E’ avvenuto per caso che, prima degli anni ‘60 il mercato giapponese era piccolo e le imprese volevano produrre una varietà di modelli pur non potendo permettersi grandi forniture di parti o linee di assemblaggio specializzate. Ciò ha richiesto una deliberata pianificazione per modificare le dotazioni e le routine di lavoro, il mix di assemblaggio, e produrre le parti in lotti più piccoli per i diversi veicoli” (*). (*) Trad. Intervista a Taichi Ohno riportata da Michael Cusumano in “The Japanese automobile industry: technology and management at Nissan and Toyota”, Harvard University Press, 1985, pagina 285. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 67. Just In Time – Storia (4) • Nel 1948, Toyota cominciò a deviare dalla tecnica manifatturiera fondamentale della produzione automobilistica statunitense : essa decise di non “spingere” i materiali ed i componenti ma piuttosto di avere linee di assemblaggio finali che li “tirano” attraverso il sistema. • Ohno sentì il bisogno di trovare un sistema che, all’interno del piano mensile, fosse in grado di adattarsi facilmente alle fluttuazioni del mercato senza dovere ricalcolare e cambiare ripetutamente ogni tabella di produzione. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 68. Just In Time – Storia (5) • Ohno creò il JIT-Kanban empiricamente, introducendo e migliorando il sistema gradualmente negli stabilimenti Toyota. Come dichiarato dallo stesso Ohno: “ Il nostro approccio è stato quello di investigare una ad una le cause delle varie “inutilità” nelle operazioni manifatturiere e di escogitare dei metodi per la soluzione di queste, spesso con tentativi ed errori” [1]. [1] Trad. dalla prefazione alla prima edizione di “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time”, Monden Y Engineering & Management Press, terza ., edizione, 1998 pagina xiii . Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 69. JUST IN TIME (JIT)- Obiettivi • Produrre e fornire la quantità necessaria, al tempo e nel posto necessario. • L’eliminazione degli sprechi di ogni tipo (tempo, stock, ecc.) è la via tramite cui i sistemi Just in time pianificano il raggiungimento dell’obiettivo dell’efficienza. L’eliminazione degli sprechi deve essere ottenuta non solamente tramite la riduzione dei costi ma anche attraverso il miglioramento della produttività e della gestione logistica visti come un unico sistema integrato; • Uno dei maggiori sprechi causati dalla gestione del SCM è la presenza di eccessive scorte WIP (Work in Process Inventory) che è una delle principali cause di rigidità ed inefficienza. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 70. JUST IN TIME (JIT)- Obiettivi RIDUZIO NE DEI CO STI ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI G O AL PRO FITTO M IG LIO RAM ENTO DELLA PRO DUTTIVITA' Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 71. L’eliminazione degli sprechi Monden (*) classifica gli sprechi in quattro livelli. Dagli sprechi di tipo primario derivano i secondari e cosi via, fino al quarto livello di spreco: 1° livello di spreco Eccessive risorse produttive 2° livello di spreco Sovrapproduzione 3° livello di spreco Eccesso di stock 4° livello di spreco Inutili investimenti di capitale (*) Monden Yasuhiro, “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-IN-Time” 3rd edition, Engineering & Management Press, 1998. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 72. Come l’eccesso di risorse produce sprechi Analogia del convoglio: Prodotti Materie finiti prime STOCK WORK IN PROCESS Il convoglio rappresenta lo stabilimento, le navi le unità produttive che devono navigare in fila (layout della linea di produzione) verso una destinazione comune (la produzione per il mercato), la dimensione delle navi indica la loro velocità di navigazione (capacità produttiva), Il flusso dei materiali scorre dalla prima fila di navi all’ultima poiché l’output dell’ultima nave sono i prodotti finiti (l’arrivo di tutto il convoglio a destinazione). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 73. Come l’eccesso di risorse produce sprechi Durante la navigazione: Prodotti Materie finiti prime WIP WIP STOCK WORK IN PROCESS Se le risorse produttive (navi) lavorano le materie prime (navigando) sfruttando appieno la loro capacità produttiva (velocità di navigazione massima), lo stock WIP (la distanza tra le navi) aumenta. All’inizio della navigazione le navi erano vicine tra di loro (alla distanza corrispondente alle scorte di sicurezza) quindi il WIP era minimo. Dopo poche miglia di navigazione la distanza tra le navi aumenta e continua ad aumentare con il proseguire del viaggio. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 74. Come l’eccesso di risorse produce sprechi Ridurre la distanza tra le navi (WIP) soluzione 1: Prodotti Materie finiti prime STOCK WORK IN PROCESS La soluzione sopra può essere valida in una flotta di navi ma non è realisticamente applicabile in una fabbrica. Cambiare una linea di produzione in questo modo sarebbe molto costoso e non sempre possibile. In una fabbrica infatti il layout degli impianti non può essere modificato facilmente perché I processi produttivi della linea di produzione sono interdipendenti. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 75. Come l’eccesso di risorse produce sprechi (Analogia del convoglio-4) La soluzione per l’azienda viene dai “segnali informativi” che regolano il ritmo di produzione: Prodotti Signal system Materie finiti prime STOCK W ORK IN PROCESS Nel convoglio la nave più veloce “non deve” navigare al massimo della sua velocità (una risorsa produttiva non deve essere utilizzata al massimo della sua capacità) ma deve seguire la velocità decisa dal tamburo. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 76. Quale deve essere il ritmo dei segnali? Se il ritmo è scandito dalla velocità media delle navi, lo spazio tra di esse continuerà a crescere. Goldratt (*) nota che le ragione di questo fenomeno è la combinazione di “eventi dipendenti” (attività che devono essere fatte di seguito secondo una sequenza predefinita) e “fluttuazioni statistiche”. La “fluttuazione statistica” è la varianza statistica della domanda di uno specifico componente nella linea di produzione. Gli “eventi dipendenti” sono un sistema di attività legate tra di loro, in cui l’output di ogni elemento del sistema è legato all’output dell’elemento precedente. (*) Goldratt Eliyahu M. & Fox J., “The Goal, A Process of Ongoing Improvement”, Norton River Press, 1992. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 77. Quale deve essere il ritmo dei segnali? Dato che alcuni processi sono più lenti di altri (come le navi nel convoglio), la combinazione di questi due elementi accresce il WIP oltre la media delle fluttuazioni statistiche. Ciò avviene perché l’interdipendenza dei processi con gli elementi più lenti previene le fluttuazioni più veloci della media che dovrebbero compensare le fluttuazioni più lente della media stabilizzando la media statistica. Il massimo output deve essere dato dunque dalla capacità produttiva dell’elemento più lento e non dalla media delle capacità di tutti gli elementi. Pertanto il ritmo del tamburo deve essere sincronizzato con la velocità dell’elemento più lento e non con la velocità media. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 78. I Kanban (schede segnaletiche) • Il concetto di produzione “pull” nel sistema Toyota è associato all’uso dei “kanban”. Kanban è un termine giapponese che significa “scheda segnaletica”. Un Kanban è un foglio (o talvolta una piastra metallica), attaccato su ogni imballaggio di materiali o componenti, che segnala ai processi precedenti l’esatta quantità richiesta dai processi successivi. Il kanban è mandato attraverso la linea di produzione ed ai fornitori al fine di connetterli tra di loro e regolando la produzione, la fornitura ed il trasporto. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 79. Schema di funzionamento dei Kanban Kanban di prelievo Kanban di produzione Proce p ce e t sso re d n e M g zzin aa o Proce su ssivo sso cce (produce α) (componente α) (produce A) α α •Il “kanban di prelievo” (withdrawal kanban) è usato per prelevare materiali e componenti dal magazzino; •Il “kanban di ordine di produzione” (production-ordering kanban) è usato per ordinare al processo precedente di produrre le parti prelevate con kanban di prelievo. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 80. Come è fatto un kanban? Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 81. Evoluzione dell’utilizzo dei Kanban • Al principio la Toyota adoperava i kanban per tagliare i costi e controllare l’utilizzo dei macchinari; in seguito cominciò ad usare questo sistema non solo per la gestione dei costi e dei flussi ma anche per riconoscere gli impedimenti ed implementare il miglioramento continuo (kaizen). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 82. Benefici dell’adozione dei Kanban Il sistema JIT-Kanban, se efficacemente implementato può portare diversi benefici all’impresa manifatturiera, alcuni propri del TPS altri tipici di tutti i sistemi JIT: • Riduzione degli stock; • Miglioramento dei flussi; • Prevenzione della sovrapproduzione; • Trasferimento del controllo al livello operativo delegando la responsabilità ai lavoratori di linea; • Miglior controllo grazie alla capacità di creare una programmazione visiva ed immediata del lavoro e della gestione; • Velocità di risposta alle fluttuazioni della domanda; • Riduzione del rischio di obsolescenza dello stock; • Miglioramento delle abilità di gestione della supply chain; • Veloci e precise informazioni; • Trasferimento delle informazioni lungo la line di produzione a basso costo Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 83. Kanban e TPS E’ importante notare come nel TPS il sistema kanban rappresenta solamente un semplice ma efficace strumento informativo per il Just-In-Time. Il kanban da solo non fa il TPS che deve essere supportato anche dai seguenti requisiti: – Production smoothing (livellamento della produzione); – Riduzione del lead-time; – Standardizzazione delle mansioni e lavoratori multifunzionali; – Controllo di qualità ed attività di miglioramento – Jidoka (autonomazione); – Layout e design dei macchinari. Tutti questi requisiti alla base del TPS sono rintracciabili nei tratti caratterizzanti del sistema “lean”. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 84. Tipologie di Kanban Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 85. Tipologie di Kanban I due tipi di kanban più usati sono: • il “kanban di prelievo” (o withdrawal kanban). indica i tipi e le quantità di componenti che il processo successivo deve ritirare dal processo precedente; • il “kanban di ordine di produzione” (o production- ordering kanban). Indica l’esatta quantità di prodotto che deve essere prodotta dal processo precedente. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 86. Tipologie di Kanban Per i prelievi dai fornitori si usa il “kanban di fornitura”, il quale include i dettagli del prodotto, i tempi di consegna e le quantità che saranno ritirate. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 87. Tipologie di Kanban Kanban triangolare: Per quei componenti che necessitano della produzione per lotti (come ad esempio lo stampaggio) vi è un kanban triangolare sul box del lotto di produzione al livello del punto di riordino. Quando i prelievi raggiungono il livello del kanban triangolare, l’ordine di produzione viene mandato al processo precedente per iniziare la produzione del lotto. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 88. Tipologie di Kanban Kanban triangolare: Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 89. Tipologie di Kanban Altri tipi di kanban: • Il “kanban espresso” (express kanban), usato in situazioni straordinarie quando vi è mancanza di alcuni componenti; • Il “kanban di emergenza” (emergency kanban), usato per problemi dovuti a parti difettose o a errori dei macchinari; • Il “tunnel kanban”, usato per gruppi di processi che sono fisicamente cosi vicini ed interconnessi da non esservi alcun bisogno di scambiare kanban tra di essi così che un solo tunnel kanban è usato tra questi processi e gli altri; • Il “kanban elettronico” (electric kanban) non è un kanban nel senso proprio del termine ma si riferisce all’interscambio elettronico dei dati tra processi di produzione completamente automatizzati basato sugli stessi principi del sistema kanban. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 90. Le regole del sistema kanban 1. Il processo successivo deve ritirare dal processo precedente le parti necessarie al tempo necessario. Questa è la regola generale del Just In Time applicata alla linea di produzione. In altre parole il kanban è in grado di limitare lo stock totale del processo agendo da “autorizzazione” per la produzione di stock. Essa implica delle sotto-regole: (… continua ) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 91. Le regole del sistema kanban Per la sua efficace implementazione la regola 1 implica le seguenti sotto-regole: • Ogni prelievo senza un kanban deve essere proibito; • Ogni prelievo di quantità diverse dal numero dei kanban deve essere proibito; • Ogni parte deve avere un kanban attaccato. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 92. Le regole del sistema kanban 2. Il processo precedente deve produrre nelle quantità ritirate dal processo successivo. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 93. Le regole del sistema kanban L’implementazione della regola 2 implica le seguenti sotto-regole: • Deve essere proibita la produzione di volumi superiori al numero dei kanban; • Se devono essere prodotti molti tipi di parti, la loro produzione deve seguire la sequenza originaria secondo cui ogni kanban è stato consegnato. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 94. Le regole del sistema kanban 3. I prodotti difettosi non devono mai essere consegnati al processo successivo. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 95. Le regole del sistema kanban L’obiettivo della regola 3 può essere raggiunto grazie alla delegazione di responsabilità per la qualità al singolo lavoratore della linea di produzione. Questa regola è alla base del concetto di “Autonomazione” (Jidoka). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 96. Le regole del sistema kanban 4. Si deve agire per minimizzare il numero dei kanban. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 97. Le regole del sistema kanban Implementazione della regola 4: Il numero totale dei kanban corrisponde allo stock totale come conseguenza del fatto che un kanban deve essere applicato ad ogni componente fisico. Lo stock superfluo non è un’attività bensì uno spreco per il sistema JIT; pertanto deve essere ridotto mediante attività volte a minimizzare il numero dei kanban. Una volta che viene deciso l’appropriato numero di kanban esso viene di norma tenuto costante. Il numero dei kanban è proporzionale alla dimensione del lotto di produzione ed al lead-time  Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 98. Le regole del sistema kanban Implementazione della regola 4: Mantenere costante il numero dei kanban significa dunque che, nel caso di inaspettato aumento della domanda, il manager incaricato deve decidere se ridurre il lead-time oppure la dimensione del lotto. Qualora questo non fosse possibile il problema emergerebbe immediatamente poiché il sistema kanban fa sì che, tramite fermi della linea di produzione o ritardi, sia immediatamente individuabile il processo dove è sorto il problema.  Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 99. Le regole del sistema kanban Implementazione della regola 4: Alla Toyota la decisione riguardo al numero di kanban (e dunque dello stock WIP) è delegata al supervisore di ciascun processo. Il supervisore viene premiato qualora sia capace di ridurre il numero dei kanban. Questa riduzione è possibile tramite la riduzione del lotto e/o del lead-time. La responsabilità è delegata al supervisore per la sua posizione privilegiata nel potere notare più rapidamente i problemi ed eventualmente aumentare il numero dei Kanban. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 100. Le regole del sistema kanban • Il sistema kanban dovrebbe essere usato come “sintonizzatore” per le piccole fluttuazioni della domanda. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 101. Cycle Time (o Takt Time) Il Cycle time (tempo di ciclo) è l’intervallo di tempo in cui la linea di produzione deve produrre un singolo prodotto o parte. O R E D I SE R V IZ IO G IO R N A L IE R E C Y C L E T IM E = P R O D U Z IO N E G IO R N A L IE R A R IC H IE ST A Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 102. Livellamento (Smoothing) del processo produttivo E’ l’adattamento della produzione alla variabilità della domanda al fine di minimizzare la varianza quantitativa nella linea di produzione ed eliminare i tempi morti. Il livellamento della produzione nel TPS è ottenuto in due fasi:  Livellamento della quantità di produzione totale;  Livellamento della quantità di produzione del singolo modello. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 103. Livellamento della quantità di produzione totale Mira a ridurre la varianza tra due periodi di tempo successivi, attraverso la previsione dei picchi e delle depressioni della domanda, per evitare sprechi nell’intero sistema di produzione. A tal fine mensilmente viene redatto (utilizzando l’MRP) un piano aggregato di produzione (Master Production Plan) fornisce i dati riguardanti i quantitativi mensili di produzione a seconda della domanda prevista. Il Master Production Plan deve sincronizzare tutti i processi, bilanciandoli così che ogni processo precedente termini alla stessa velocità nel tempo di ciclo (cycle time). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 104. Livellamento della quantità di produzione totale (esempio) il cycle time è calcolato: dividendo il tempo di lavoro della giornata (960 minuti ) per la produzione giornaliera [1] programmata nella linea finale di assemblaggio (350 unità il 1°Aprile): 960 / 350 = 2,74 minuti per unità = 165 secondi per unità [1] considerando due turni di lavoro di 8 ore: (8x60) x 2 = 960 min. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 105. Livellamento della quantità di produzione totale (esempio) Esempio (semplificato) di Master Production Plan APRILE DATA 1 2 3 4 5 6 7 8 … 18 19 20 2 1 … 30 Quantità di produzione programmata 350 340 340 340 340 340 340 340 … 350 350 305 300 … 305 Numero di lavoratori assegnati alla linea 85 85 85 85 85 75 85 85 … 85 85 54 54 … 54 Numero di lavoratori che lavorano nella linea 83 63 63 63 73 83 63 63 … 61 62 51 52 … 52 Stop della linea (min.) 88 80 53 53 53 53 53 53 … 90 87 83 80 … 84 Cycle time (sec.unità) 165 169 169 169 169 169 169 169 … 164,5714 121 188,9 192 … 189 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 106. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Determina l’appropriata sequenza di produzione della “Linea di assemblaggio mista” (Mixed Model assembly line). La produzione di automobili è molto varia poiché ogni tipo di automobile ha diversi modelli, colori e specifiche. La quantità di prodotti finiti sarebbe immensa se ogni linea di produzione producesse solo un modello nell’intera giornata. Bisogna evitare che il processo precedente produca componenti quando ciò non è richiesto dalla domanda. Per ottenere ciò linea di produzione deve produrre il giusto mix di modelli minimizzando i tempi morti ed evitando la sovrapproduzione. Si deve dunque programmare la giusta sequenza di prodotti finiti livellando la quantità prodotta di ciascun modello. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 107. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Un esempio: Si supponga che lo stabilimento debba produrre 8.000 automobili al mese; di cui:  4.000 modello A  2.000 modello B  2.000 modello C In 20 giornate lavorative al mese; con un solo turno di produzione giornaliero di 8 ore (480 minuti). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 108. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello La produzione giornaliera richiesta sarà dunque : 8.000 / 20 = 400 di cui:  Modello A: 4.000 / 20 = 200  Modello B: 2000 / 20 = 100  Modello C: 2000 / 20 = 100  Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 109. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Il cycle-time medio è dato dal rapporto tra il tempo di lavoro giornaliero (480 minuti) ed il volume di produzione giornaliero (400 automobili): 480 minuti CYCLE TIM E = = 1 min.12 sec. 400 automobili Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 110. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Il tempo entro cui è richiesta la produzione di un Modello A è: T em p o di richiesta 480 m inuti p er un m odello A = 200 M odello A = 2 m in. e 24 sec. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 111. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Confrontando il cycle-time del modello A con il cycle-time medio si ha: Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 112. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Il tempo massimo prima che un Modello A sia richiesto dal mercato è di 2 minuti e 24 secondi, mentre il cycle-time medio (cioè il tempo medio necessario per produrre un’autovettura) è di un minuto e 12 secondi. Di conseguenza prima un modello A sia richiesto la linea di produzione può essere utilizzata per produrre un’altra autovettura. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 113. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Considerando il tempo di richiesta di un modello B e di un modello C: Tempo di richiesta 480 minuti per un modello C = 100 Modello c = 4 min. e 48 sec. Tempo di richiesta 480 minuti per un modello B = 100 Modello B = 4 min. e 48 sec. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 114. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Confrontando il tempo di richiesta dei modelli A, B e C con il cycle-time medio: Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 115. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Il livellamento della produzione non si ottiene soltanto scegliendo l’appropriata sequenza di produzione ma è necessario estendere il controllo a tutta la linea al fine di:  Livellare il tempo totale di produzione ed assemblaggio di ogni processo;  Mantenere costante il livello di consumo delle parti lungo l’intera linea. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 116. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello Per potere livellare il tempo totale di produzione ed assemblaggio di ogni processo si deve controllare se qualche prodotto ha un lead-time più lungo del cycle-time programmato. Dunque uno dei requisiti per ottenere il livellamento della produzione è che il lead- time sia inferiore al cycle-time. Se un prodotto ha bisogno di un lead-time più lungo del cycle-time sarà allora necessario adottare degli accorgimenti per ridurre il lead-time. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 117. Livellamento della quantità di produzione del singolo modello n max ∑ Q i T il i=1 ≤ C lead time n ∑ Qi i=1 Dove: Qi = quantità programmata per il prodotto Xi (i = 1…n) ; Til = tempo di operatività per ogni unità di prodotto Xi; C = Cycle-time. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 118. Mantenere il tasso di consumo di ogni parte constante lungo la linea di produzione Q a tt d lap re u ni à el at α ( ; R j) Q Rj Ajn N x Rj s ra d mi i zr pe d a i m ae n z Q Rj / Q 0 N Q Nmr dodn dpo ot u eo i r i i i r d to Dv : oe Ajn = Quantità totale di αnecessaria alla prduzione della sequenza di ordini da 1 a N Rj / Q = Quantità media di αnecessaria per ogni unità di prodotto Rj = Quantità totale di αnecessaria per produrre tutti i prodotti Aj N x Rj = Quantità media di αnecessaria a produrre N unità di prodotto Q n Q = Quantitò totale di produzione per tutti i prodotti Aj = ∑i Q i=1 Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 119. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 120. Significato di MUDA (spreco) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 121. MUDA di Sovrapproduzione • La produzione non segue la domanda; • Utilizzo anticipato di risorse aziendali; • Spreco di spazio; • Dovuta alla paura dei supervisori di blocchi della linea; • E’ il peggiore degli sprechi (secondo Ohno, vedi anche Monden con la sua gerarchia degli sprechi) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 122. MUDA per Attese • Si manifesta ogniqualvolta un operatore resta fermo rimanendo in attesa di un evento successivo; • Può essere causata da eventi straordinari come: mancate consegne, da rottura di un macchinario, da manutenzione straordinaria; • Può essere causata da eventi sistematici come: pause dovute ai tempi di lavorazione, macchine che necessitano per operare di elevati volumi dei lotti o supervisioni straordinarie di processi critici Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 123. MUDA per Trasporto Le attività di trasporto non creano valore aggiunto quindi sono sprechi (anche se necessari). Occorre minimizzare i tempi di trasporto; • E’ dovuto a: – un errato layout delle fabbriche – eccessivi spazi occupati dalle linee di produzione – imballi dei materiali di dimensioni eccessive rispetto alle reali necessità – organizzazione del lavoro che non prevede precise sequenze di prelievo – attrezzature non specificatamente dedicate all’ottimizzazione dei trasporti interni Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 124. MUDA per Scorte • Il tempo di giacenza delle scorte è muda perché è un tempo in cui non viene aggiunto ai prodotti (materiali, semilavorati o finiti) alcun valore. • Le scorte fanno inoltre aumentare i costi. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 125. MUDA dei movimenti • Nello svolgimento delle mansioni il movimento “utile” è quello che crea valore mentre quello che non crea valore è “inutile” quindi muda; • I movimenti improduttivi sono dovuti ad un errato layout ed ad una progettazione non ergonomica delle mansioni • I movimenti inutili sono spesso causa di infortuni dei lavoratori; • Viene misurato dall’indice di “contenuto di lavoro” (tempo effetivamente impiegato per aggiungere valore / tempo totale impiegato per la mansione) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 126. MUDA per Prodotti Difettosi (o muda degli scarti / rilavorazioni) • Il mancato raggiungimento degli standard richiesti comporta costi sia finanziari che di immagine; • I difetti rallentano la produzione ed allungano il lead-time; Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 127. Esempio di Muda in ufficio Continua  Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 128. Esempio di Muda in ufficio Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 129. Classificazione dei Muda della Canon ltd Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 130. Classificazione dei Muda secondo Womack & Jones Muda di Tipo 1- Attività che non creano valore ma, stanti le attuali tecnologie ed impianti produttivi, sono inevitabili; ------------------------------------------------------- Muda di Tipo 2- Attività che non creano valore e possono essere eliminate subito Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 131. Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up • Le tecniche di riduzione del tempo di set-up alla Toyota furono sviluppate a partire dagli anni ’50 da Shigeo Shingo; • Shigeo Shingo era un consulente assunto nel 1955 dalla Toyota per studiare sistematicamente il set-up dello stampaggio al fine di ridurre i tempi di passaggio ed insegnare queste tecninche ai fornitori; • Il suo obiettivo era di ridurre il tempo di cambio degli stampi a meno di 10 minuti. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 132. Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up • Shigeo Shingo determinò che l’operazione di set-up più problematica era il cambio delle matrici di stampaggio usate per le parti del corpo vettura; • Normalmente le matrici di stampaggio venivano cambiate manualmente, con chiavi inglesi e piedi di porco; talvolta si impiegavano diversi giorni per installare grosse matrici di stampaggio con una qualità accettabile. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 133. SMED (Single Minute Exchange of Dies) • Shingo implementò un metodo chiamato “Cambio della matrice di stampaggio in un minuto” (SMED); • La qualità degli stampaggi venne standardizzata; • Il tempo residuo venne usato per trovare gli attrezzi e muovere le matrici; • L’accorgimento di spostare le nuove matrici in loco, con l’aiuto di vani attrezzi dedicati mentre la linea di produzione era ancora operante, ridusse i tempi di sostituzione delle matrici a circa 40 secondi; • Quando iniziava il ciclo di produzione le matrici venivano cambiate in un flusso continuo lungo tutto lo stabilimento. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 134. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Il metodo SMED utilizzando strumenti molto semplici ha cambiato il modo di gestire non soltanto il cambio delle matrici ma anche di tutte le altre attività di set-up. Il principio chiave di questo approccio è di dividere il set-up in due parti: • Set-up interno: effettuato dall’operaio quando il macchinario è fermo; • Set-up esterno: effettuato in anticipo o mentre il macchinario sta ancora funzionando. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 135. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Il metodo viene implementato in 3 fasi: 1. Separando il set-up interno da quello esterno; 2. Convertendo il set-up interno in set-up esterno; 3. Razionalizzando tutti gli aspetti dell’operazione di set-up. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 136. Cellule di lavoro e layout cellulare Una cellula di lavoro è una unità di lavoro più grande di una singola macchina o stazione di lavoro ma più piccola del solito dipartimento. Solitamente è formata da 3-12 lavoratori e 5-15 stazioni di lavoro disposti in un layout compatto Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 137. Cellula di lavoro (workcell) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 138. Cellula di lavoro (workcell) Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 139. Cellula di lavoro (workcell) • Idealmente una cellula di lavoro dovrebbe produrre una ristretta gamma di prodotti (o semilavorati) molto simili; • Essa è autosufficiente avendo a disposizione tutte le risorse e le attrezzature necessarie ai compiti ad essa preposti; • Il layout a cellule di lavoro organizza i dipartimenti attorno ad un prodotto o una ristretta gamma di prodotti simili. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 140. Funzionamento della cellula di lavoro (workcell) • Iniziato il processo i materiali si muovono direttamente da un processo all’altro all’interno della cellula; • La comunicazione è molto facile essendo ogni operatore vicino ai suoi colleghi di altri processi, ciò crea benefici di coordinazione, qualità e velocità; • Si rende indispensabile la propensione al lavoro di squadra di tutti i lavoratori Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 141. Cellula di lavoro (workcell) La produzione cellulare è il cuore della produzione snella. L’adozione della produzione a cellule di lavoro apporta diversi benefici: • Ausilio per le politiche di qualità; • Semplificazione del flusso di materiali; • Semplificazione della gestione del ciclo produttivo; • Semplificazione della contabilizzazione analitica dei costi. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 142. Cellula di lavoro (workcell) Il funzionamento della produzione cellulare è solo all’apparenza semplice ma in realtà sottintende un sofisticato sistema “socio-tecnico” (Trist definisce così il sistema di tecnologia e relazioni sociali della “kaisha” giapponese). Per funzionare esso necessita di particolare “armonia” tra gli uomini e le macchine e tra i vari processi in un insieme in cui ogni elemento si auto-regola e auto-migliora. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 143. Benefici del Layout cellulare • Benefici nella movimentazione dei materiali; • Benefici di riduzione degli stock; • Benefici per le risorse umane; • Benefici per i clienti. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 144. Benefici per la movimentazione dei materiali Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 145. Benefici per la movimentazione dei materiali Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 146. Benefici di qualità Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 147. Benefici di riduzione di stock e di programmazione Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 148. Benefici per le risorse umane Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 149. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS) • L’apprezzamento dello Yen ha reso (negli anni 90) la competizione internazionale più dura. Il vantaggio di produttività del Giappone è stato eroso dall’apprezzamento dello Yen sul dollaro; • La rapida crescita d’età della popolazione giapponese ha avuto rilevanti conseguenze sui risparmi, gli investimenti, la produzione e la crescita economica [1] . La popolazione da 18 a 28 anni (l’età di assunzione in fabbrica) ha avuto un drastico declino dal 1990 al 2000, a ciò si è aggiunto dallo scarso interesse dei giovani giapponesi per il lavoro in fabbrica. [1] OECD Economic Surveys: “Japan”, OECD Publications, 1997. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 150. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS). A partire dagli anni ‘90 con il collasso della “bubble economy” giapponese: • Le imprese industriali hanno dovuto imparare ad essere più prudenti nella valutazione degli investimenti di capitale, poiché non e stato più possibile finanziare gli investimenti semplicemente sottoscrivendo obbligazioni convertibili come era invece uso quando le quotazioni del mercato azionario erano elevate;  Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 151. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS) La carenza di lavoratori nelle fabbriche è dovuta allo stereotipo del lavoro in fabbrica come lavoro “3D”: 1.“Dirty” (sporco); 2. “Damaging” (logorante); 3. “Dangerous” (pericoloso). Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 152. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS) Per far fronte allo stereotipo delle 3D la Toyota ha sviluppato un programma di miglioramento della qualità del lavoro che si basa sui seguenti punti: • Processo di assemblaggio autonomo e completo; • Automazione meccanica di assemblaggio in linea; • Verifica Toyota della linea di assemblaggio (Toyota Verification of Assembly Line o TVAL); • Equipaggiamento a basso costo per una migliore ergonomia; • Migliore sistema motivazionale per le risorse umane . Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 153. Valorizzazione delle risorse umane nel TPS • Tutti i tipi di lavoro inutile vengono eliminati riducendo i carichi di lavoro e dando significato alle mansioni dei lavoratori aumentando la produttività; • Le linee di produzione possono essere fermate dai lavoratori (Jidoka) dando potere ai lavoratori ed aumentando la loro responsabilità; • Piccoli gruppi di qualità si dedicano al kaizen; • Viene implementato un sistema di suggerimenti; Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 154. SISTEMA DI RISPETTO PER L’UMANITA’ NEL SISTEMA PRODUTTIVO JIT Miglioramenti promossi dal Dipartimento Miglioramenti promossi dal Dipartimento di Controllo della Produzione di Ingegneria della Produzione Eliminazione delle Controllo autonomo Attività di miglioramento operazioni umane dei difetti Investimenti in spontanee di piccolo inutili Jidoka risorse gruppi autogestiti I lavoratori svolgono solo I lavoratori possono lavori utili fermare la linea Peggioramento Miglioramento della pesantezza della produttività del lavoro se abusata Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 155. SCOPO DEGLI INVESTIMENTI PER L’AUMENTO DELLE RISORSE INVESTIMENTI IN FATTORI INVESTIMENTI IN RISPETTO PRODUTTIVI DELLE RISORSE UMANE ISTALLAZIONE DI MACCHINARI AUTOMATIZZATI E CIM Prevenzione di ambienti Prevenzione della stanchezza Introduzione di macchinari scomodi, pericolosi, rumorosi, del lavoro e riduzione della compatibili con i lavoratori Sporchi, puzzolenti, etc.. fatica Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 156. INVESTIMENTI IN RISPETTO DELLE RISORSE UMANE • Macchine compatibili con i lavoratori • Miglioramento delle condizioni di lavoro • Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 157. Macchine compatibili con i lavoratori • Le macchine allocate fuori dalla linea sonoisolate e non accettate dai lavoratori; • Le macchine devono essere incorporate nella linea e progettate per i lavoratori; Esempio: Nel processo di assemblaggio dei pneumatici i lavoratori collocano i oneumatici e le macchine li fissano, i lavoratori lavorano CON le macchine. Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 158. Miglioramento delle condizioni di lavoro Esempio di miglioramento alla allo stabilimento Toyota Kyushu Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 159. Altri miglioramenti alla allo stabilimento Toyota Kyushu • Integrazione con la natura circostante; • 730.000 alberi piantati attorno alla fabbrica; • Isolamento acustico delle fabbriche e dei macchinari; • Miglioramenti ergonomici; • Distributori di bibite, e sale di riposo attrezzate; Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 160. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 161. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 162. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 163. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 164. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 165. Fonte: Chase et al. - Operations Management – McGraw-Hill, 2007-www.kennedyinfo.com Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 166. Fonte: Chase et al. - Operations Management – McGraw-Hill, 2007-www.kennedyinfo.com Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 167. Fonte: Chase et al. - Operations Management – McGraw-Hill, 2007-www.kennedyinfo.com Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali
  • 168. Fonte: www.kennedyinfo.com Supply Chain Management Laurea magistrale in Scienze Prof. Gandolfo DOMINICI & Operations economico-aziendali