Produzionequalità 2

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lez. prof. Gandolfo Dominici produzione e qualità

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Produzionequalità 2

  1. 1. Total Quality Management Secondo l’ ISO 8402 [1] , il quality management può essere definito come segue: le attività della funzione di management nel “Tutte suo complesso che determinano la politica della qualità, gli obbiettivi e le responsabilità, e li implementano con mezzi quali la pianificazione della qualità, il quality control, la quality assurance ed il miglioramento qualitativo all’interno del sistema della qualità”. ISO 8402, “Quality Management and Quality Assurance”, Vocabulary, International Organization for Standardization, 1994 [1] Prof. Gandolfo Dominici 1
  2. 2. Total Quality Management Il Total Quality Management si può considerare come una filosofia manageriale per il miglioramento continuo delle performance dell’impresa nel suo complesso. Esso è basato su: Lo stile di leadership; La vision aziendale; La gestione della qualità dei fornitori; Il controllo ed il miglioramento dei processi; Il design del prodotto; La partecipazione, valorizzazione e formazione dei dipendenti; La customer satisfaction. Prof. Gandolfo Dominici 2
  3. 3. Total Quality Management Storia ed evoluzione 1946- Occupazione americana del Giappone sotto la guida del Generale Mac Arthur. Educazione dei giapponesi tramite la radio, ricostruzione della rete di comunicazione; 1947- Homer Sarasohn fu assunto per organizzare l’operazione mediante il ripristino e l’istallazione di apparecchiature, la fornitura di materiali e componenti, il ripristino degli stabilimenti, la fondazione dell’ Equipment Test Laboratory e la fissazione di più alti standard di prodotto. Prof. Gandolfo Dominici 3
  4. 4. Total Quality Management Storia ed evoluzione - 1948 Koji Kobayashi della NEC creò corsi di formazione nella gestione della qualità per gli alti dirigenti giapponesi; - Prima del suo ritorno negli Stati Uniti, egli raccomandò W. Edwards Deming per un seminario sullo Statistical Quality Control (SQC) in Giappone; - In quegli anni il concetto di Qualità Totale fu introdotto da Armand V. Feigenbaun [1] che lo definì come un efficace sistema per integrare gli sforzi dei vari gruppi in materia di sviluppo della qualità, quality maintenance e miglioramenti della qualità nell’organizzazione, in modo da attivare produzione e servizio ai livelli più economici che garantiscano la piena soddisfazione del cliente. [1] La prima edizione del libro: “Total Quality Control”, scritto dal Dr, Armand V. Feigenbaun, venne pubblicata nel 1951. Prof. Gandolfo Dominici 4
  5. 5. Total Quality Management Storia ed evoluzione • Deming svolse un seminario di trenta giorni sponsorizzato dalla Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) e presentò i criteri per il famoso concorso giapponese “Deming”; • Per il suo contributo all’industrializzazione del Giappone, Deming fu insignito del Secondo Ordine del Sacro Tesoro dal Primo Ministro giapponese. Prof. Gandolfo Dominici 5
  6. 6. Il primo “guru” della qualità: Deming • Deming sviluppò e strutturò il concetto di qualità all’interno dell’impresa. Egli affermò il concetto che la qualità comincia dal top management e rappresenta un’attività strategica. La filosofia di Deming afferma che la qualità e la produttività crescono al decrescere della variabilità. Prof. Gandolfo Dominici 6
  7. 7. I 14 step verso la qualità per Deming Deming sottolineò 14 tappe che i manager possono seguire per l’implementazione di un programma di qualità in qualunque tipo di organizzazione: Creare costanza di scopi, nei campi: dell’innovazione, 1) degli investimenti in ricerca e formazione, del miglioramento continuo di prodotto e di servizio, della manutenzione delle apparecchiature; Adottare una nuova filosofia. Il management deve 2) affrontare una profonda trasformazione e cominciare a credere nell’importanza della qualità dei prodotti e dei servizi; Smettere di essere dipendenti dalle ispezioni di massa. I 3) prodotti ed i servizi devono essere ispezionati il giusto necessario da permettere di identificare le modalità per migliorare il processo; Prof. Gandolfo Dominici 7
  8. 8. I 14 step verso la qualità per Deming Smettere di fare affari basandosi sul prezzo. I prodotti a 4) minor prezzo non sempre sono quelli di migliore qualità; si devono scegliere i fornitori in base ai loro risultati di miglioramento ed instaurare con essi rapporti a lungo termine; 5) Migliorare continuamente il sistema di produzione e/o di servizio. Il miglioramento non deve essere visto come un impegno una-tantum; il management ha la responsabilità di dirigere l’organizzazione verso la pratica del miglioramento continuo della qualità e della produttività; Istituire la formazione sul lavoro. I lavoratori hanno 6) bisogno di sapere come fare il loro lavoro in maniera appropriata, imparando nuovi metodi a tal fine; Prof. Gandolfo Dominici 8
  9. 9. I 14 step verso la qualità per Deming Istituire lo stile di leadership. I manager hanno la 7) responsabilità di individuare gli ostacoli che impediscono ai lavoratori di staff di essere soddisfatti del loro lavoro; 8) Eliminare la paura. I lavoratori spesso temono ritorsioni qualora causino problemi sul lavoro. I manager devono creare un ambiente dove i lavoratori possono esprimere i loro problemi con fiducia; 9) Abbattere le barriere tra i dipartimenti. Il lavoro di squadra deve essere incoraggiato aiutando i lavoratori dei diversi dipartimenti a lavorare insieme; 10) Eliminare gli slogan e le esortazioni per la forza lavoro. Il solo uso di slogan, senza un’indagine del luogo di lavoro, può essere offensiva per i lavoratori. I manager devono imparare metodi più efficaci per motivare le persone all’interno dell’organizzazione; Prof. Gandolfo Dominici 9
  10. 10. I 14 step verso la qualità per Deming 11) Eliminare le quote numeriche. Le quote ostacolano la qualità non lasciando spazio al miglioramento. I lavoratori hanno bisogno della flessibilità necessaria per dare ai clienti il livello di servizi che richiedono; 12) Dare orgoglio ai lavoratori e feedback su come stanno svolgendo il loro lavoro; 13) Istituire un programma di formazione e di auto- miglioramento. Con il miglioramento continuo, le definizioni delle mansioni cambiano, gli impiegati necessitano , dunque, della formazione necessaria per il successo nel loro lavoro; 14) Agire per compiere la trasformazione. Il management deve lavorare in team per portare a compimento i 13 punti di cui sopra. Prof. Gandolfo Dominici 10
  11. 11. Il secondo guru: Juran • 1954 - un altro americano Joseph M. Juran estese il concetto di quality management dalla fabbrica a tutta l’organizzazione sottolineando l’importanza di ripensare il sistema dal design del prodotto alle apparecchiature, dal sistema di test al processo di feedback; • Egli modificò il modo di pensare l’organizzazione dalla tradizionale filosofia della qualità come “conformità alle specifiche tecniche” basata sulla realtà industriale ad un approccio basato sull’utente per il quale coniò il termine “fitness for use” (conformità all’utilizzo); • Juran fece infatti notare come con il tradizionale approccio , un prodotto pericoloso risulterebbe “conforme alle specifiche tecniche”, ma non “fit for use”. Prof. Gandolfo Dominici 11
  12. 12. Il primo guru giapponese: Kaoru Ishikawa 1968 - Kaoru Ishikawa, crea i “circoli di qualità” ed i “diagrammi causa-effetto”. Egli fece notare come si fosse data in passato eccessiva enfasi al controllo statistico della qualità, rendendo l’implementazione della qualità troppo complessa. La conseguente standardizzazione dei prodotti e dei processi era diventata un carico che rendeva difficile il cambiamento e le persone infastidite dalla eccessiva regolamentazione. Per Ishikawa la partecipazione dei lavoratori è la chiave per il successo nell’implementazione del Total Quality Management; i circoli di qualità sono uno strumento importante Gandolfo Dominici a questo scopo. Prof. 12
  13. 13. Gli step verso la qualità per Kaoru Ishikawa I punti chiave della qualità totale secondo Ishikawa sono: • La qualità prima di tutto, prevalendo specialmente sulla logica del profitto a breve termine; • Il cliente innanzi tutto, prima del produttore; • I clienti sono il processo successivo, senza barriere organizzative; • Le decisioni sono basate su fatti e dati; • Il management è partecipativo e rispettoso di tutti i lavoratori; • I comitati inter-funzionali devono guidare il management coprendo le funzioni di pianificazione di prodotto, design di prodotto, pianificazione della produzione, acquisti, vendite e distribuzione. Prof. Gandolfo Dominici 13
  14. 14. Il “guru” manager: Crosby • Philip B. Crosby iniziò la sua carriera come ispettore della qualità lavorando per diverse aziende fino a divenire vice presidente della ITT. • Nel 1979 lasciò la ITT per fondare la “Philip Crosby Associates Inc.” ed il “Crosby Quality College”. Prof. Gandolfo Dominici 14
  15. 15. Il contributo di Crosby • “Zero Defects” non è solamente un programma motivazionale per i lavoratori ma anche uno standard manageriale, con un messaggio sulla qualità diretto anche al management; • Strumenti per la gestione della qualità tra cui la misurazione dei costi della qualità, la “Management Maturity Grid” (griglia della maturità manageriale ); • Programma in 14 punti per il miglioramento della qualità; • Stimò che il costo medio della qualità per la maggior parte delle imprese varia tra il 15% e il 20% del valore delle vendite Prof. Gandolfo Dominici 15
  16. 16. Il Management Maturity Grid di Crosby Incertezza, quando la qualità non è ancora riconosciuta I. come strumento manageriale; Risveglio, quando l’impresa riconosce l’importanza della II. qualità senza però agire; Illuminazione, quando il management inizia III. l’implementazione di un programma per la qualità; Saggezza, quando la prevenzione funziona bene, i IV. problemi sono identificati in anticipo e si fanno efficaci azioni correttive; Certezza, quando l’agire per la qualità diventa un elemento V. essenziale del lavoro nell’impresa e i problemi sono meno frequenti. Prof. Gandolfo Dominici 16
  17. 17. I 14 step per la qualità di Crosby Stabilire l’impegno del management; è necessario 1) convincere il top management circa la necessità del miglioramento qualitativo e renderlo noto a tutta l’impresa. Questo primo passo implica la stesura di un documento circa la politica per la qualità; Formare team interdipartimentali per la qualità; il 2) management deve formare dei gruppi costituiti dai capi area e dai capi dipartimento per la supervisione del miglioramento qualitativo; Stabilire la misurazione della qualità; è necessario 3) implementare misurazioni specifiche per ogni attività al fine da evidenziare le aree che devono essere migliorate; Prof. Gandolfo Dominici 17
  18. 18. I 14 step per la qualità di Crosby Valutare il costo della qualità; l’ufficio di controllo deve 4) stimare i costi della qualità per identificare le aree dove necessitano miglioramenti; 5) Accrescere la consapevolezza sulla qualità tra i dipendenti; i supervisori devono trasmettere a tutti i lavoratori il messaggio sulla importanza della conformità del prodotto agli standard qualitativi con strumenti quali i programmi formativi, l’utilizzo di filmati didattici, opuscoli e poster; Promuovere azioni correttive; le opportunità di 6) miglioramento dei punti 3 e 4 e i suggerimenti dei lavoratori devono essere esposte a livello di supervisione e, se possibile, risolte a questo livello oppure passate ai livelli superiori qualora necessario; Prof. Gandolfo Dominici 18
  19. 19. I 14 step per la qualità di Crosby 7) Istituire un comitato ad hoc per il programma “difetti zero”; questo comitato deve essere opportunamente formato da membri del team di “quality improvement” e pianificare un programma di “difetti zero” che sia conciliabile con la cultura aziendale; Formazione dei supervisori; tutti i livelli del management 8) devono essere istruiti a proposito del programma qualità; Fissare una “giornata dei difetti zero”; una giornata del 9) difetti zero deve essere fissata per mandare un messaggio chiaro a tutti i dipendenti riguardo i nuovi standard qualitativi dell’azienda; Prof. Gandolfo Dominici 19
  20. 20. I 14 step per la qualità di Crosby 10) Fissare i goal dei dipendenti; ogni dipendente deve fissare i suoi obiettivi e comunicarli al suo supervisore il quale stabilirà delle riunioni per discutere il raggiungimento di tali obiettivi; 11) Rimozione delle cause di errore; i lavoratori devono essere incoraggiati a comunicare rapidamente ai supervisori ogni problema che impedisce loro il raggiungimento degli obiettivi di performance; 12) Riconoscimento per il raggiungimento e/o il superamento degli obiettivi; a coloro che raggiungono o superano gli obiettivi di performance prefissati deve essere riconosciuto un apprezzamento pubblico, esplicito e non-pecuniario; Prof. Gandolfo Dominici 20
  21. 21. I 14 step per la qualità di Crosby 13) Costituire i Consigli di qualità; i Consigli di qualità tra esperti della qualità e i team-leader devono essere tenuti regolarmente al fine di condividere le esperienze e trovare soluzioni ai problemi occorsi; 14) Rifare tutto di nuovo; il programma di cui sopra dal punto 1 al punto 13 deve essere ripetuto i modo da dare maggiore enfasi al processo della qualità e di rinnovare l’impegno di tutti i lavoratori. Prof. Gandolfo Dominici 21
  22. 22. Gli stadi di evoluzione del TQM Tutte le funzioni ed i dipendenti sono coinvolti I fornitori sono coinvolti TQM Teamwork Staff empoverment Viene sviluppata una strategia della qualità Quality Assurance Programma di manutenzione Quality Costing Quality Control Problem soving Pianificazione della qualità Ispezione Controllo statistico della qualità Performance dei processi Standard qualitativi Individuazione degli errori Rettificazione degli errori Prof. Gandolfo Dominici 22
  23. 23. La vision • Include i concetti fondamentali del TQM nella filosofia aziendale contenuta nel testo della “vision”; • La filosofia aziendale descrive come l’impresa vuole essere vista nel suo settore. Essa descrive valori, convinzioni e standard che sono la comunicazione degli elementi basilari dell’intenzione di implementare una politica aziendale. • Grazie alla filosofia aziendale tutti i dipendenti sono in grado di capire come possono contribuire al raggiungimento dei fini dell’impresa. • Una vision efficace deve essere redatta usando un linguaggio capace di motivare i dipendenti verso alti livelli di performance incoraggiando il loro coinvolgimento. Prof. Gandolfo Dominici 23
  24. 24. La vision La vision cambia seguendo i contesti socio-culturali. In Giappone la redazione di un documento contenente i valori dell’impresa non è una novità. Esempi: • Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui: “Assicurare la prosperità dei discendenti attraverso il duro lavoro e ringraziando i nostri antenati”; • Anni ’70 introduzione del concetto di qualità: filosofia della Riken Forge Co. :“Assicurare profitti che accrescono la felicità dei dipendenti. Assicurare prodotti di alta qualità e basso costo in quantità, cosi da costruire la fiducia dei clienti”; • 1998 Asahi Breweries: “Il Gruppo Asahi Breweries mira a soddisfare i clienti con i più alti livelli di qualità ed integrità, nel contempo contribuendo alla promozione di uno stile di vita salutare e all’arricchimento della società in tutto il mondo”. Prof. Gandolfo Dominici 24
  25. 25. Il concetto del cliente e del fornitore interno • Ogni componente dell’organizzazione è visto come un come un cliente che consuma e produce beni da e verso gli altri componenti. • Si eliminano concettualmente i confini tra interno ed esterno; • Ognuno diventa responsabile per i bisogni del proprio cliente, interno od esterno che sia. Prof. Gandolfo Dominici 25
  26. 26. SCM e TQM • Deming ha sottolineato come il lavorare in cooperazione con i fornitori, considerandoli partner in relazioni a lungo termine aiuta a migliorare la qualità dei materiali in entrata e dunque a diminuire i costi della qualità; • Le imprese devono spostare l’attenzione dalla minimizzazione del costo di acquisto dei materiali alla minimizzazione del costo medio totale delle ispezioni e della perdita di qualità. Prof. Gandolfo Dominici 26
  27. 27. SCM e TQM Juran e Gryna hanno evidenziato come il compratore deve aggiungere al prezzo d’acquisto tutto l’insieme dei costi della qualità quali: • Il costo di nuove ispezioni • Il costo della revisione dei materiali • Il costo per ritardi nelle linea di produzione • Il costo per fallimenti interni • Il costo dovuto a maggiori scorte • Il costo per interruzioni della linea di produzione • Il costo per fallimenti esterni Prof. Gandolfo Dominici 27
  28. 28. Autonomazione • L’autonomazione (traduzione per sillabe del termine giapponese Jidoka) è alla base di ogni sistema di lean production sia esso il JIT o il Total Quality; • Schroeder [1] definisce il JIT come: “l’eliminazione degli sprechi nel processo di produzione utilizzando la piena capacità dei lavoratori”. [1] Schroeder, R.G. “Operations Management”, McGraw-Hill, 2000. Prof. Gandolfo Dominici 28
  29. 29. Multifunzionalità della forza lavoro • L’utilizzo di operai multifunzionali è l’elemento chiave della gestione delle risorse umane al fine di migliorare la qualità e rendere il processo più flessibile; • Grazie al lavoro multifunzionale, i processi operativi possono essere cambiati più facilmente per incontrare le richieste della domanda riducendo allo stesso tempo la sensazione di alienazione e noia dei lavoratori e d i problemi ergonomici; • La flessibilità delle mansioni fa si che i lavoratori accettino maggiori responsabilità aumentando la loro stima di se stessi e la loro sensazione di valere per l’impresa. Prof. Gandolfo Dominici 29
  30. 30. Routine operativa standard Alla Toyota vige un motto: IL DIAVOLO STA’ NEI DETTAGLI Ciò significa che l’attenzione hai dettagli è considerata fondamentale e pertanto tutte le mansioni sono meticolosamente standardizzate in un documento per ciascuna mansione: la routine operativa standard Prof. Gandolfo Dominici 30
  31. 31. Benefici della Multifunzionalità Grazie alla standardizzazione del lavoro è possibile, dopo una appropriata formazione, cambiare i lavoratori assegnati alle varie mansioni, con diversi benefici: I lavoratori multifunzionali possono meglio partecipare al processo di produzione e ridurre l’alienazione tipica del lavoro in fabbrica; La conoscenza multi-processo aumenta l’efficacia del lavoro di squadra e del kaizen; Prof. Gandolfo Dominici 31
  32. 32. Benefici della Multifunzionalità I lavoratori multifunzionali possono essere spostati in diversi processi ed operazioni rendendo il lead-time più flessibile ed adattabile ai cambiamenti della domanda evitando di dovere aumentare il numero dei kanban ; Si rende possibile la “produzione a singola unità di prodotto” (Ikko nagashi); il lavoratore multifunzionale può seguire la produzione di un singolo prodotto lungo tutta la linea gestendo diversi macchinari di diversi processi produttivi. Procedendo con la mansione successiva solo quando termina la mansione precedente l’introduzione nel processo successivo avviene solo quando viene introdotta nella linea una nuova unità. Prof. Gandolfo Dominici 32
  33. 33. Autonomazione: Jidoka , etimologia Il termine “Jidoka” in giapponese ha due diversi significati poiché può essere scritto con diversi ideogrammi ( o kanji): • 自動化 : con il significato di processo meccanico automatico; • 自働化 : con il significato di autocontrollo dei difetti effettuato da una macchina ma con l’aiuto di una mente umana. La parola Jidoka è composta di tre ideogrammi giapponesi (kanji)[ JI – DO – KA]. A seconda dell’ideogramma centrale DO cambia il significato della parola e così da “automazione” si passa ad “autonomazione” con il significato di “automazione con un elemento umano”.Prof. Gandolfo Dominici 33
  34. 34. Autonomazione • L’autonomazione è il risultato dell’evoluzione del controllo di qualità. Con l’autonomazione non vi è infatti bisogno di molte ispezioni poiché il controllo e la responsabilità è delegata all’operaio. Le ispezioni statistiche vengono comunque effettuate ma le decisioni del management non si basano su queste. Prof. Gandolfo Dominici 34
  35. 35. Kaizen: miglioramento continuo • Maasaki Imai definisce il kaizen nel modo seguente: “La filosofia kaizen presume che il nostro modo di vivere, la vita lavorativa o quella domestica, debba concentrarsi nell’impegno verso un costante miglioramento” [1] . [1] Imai Maasaki, “Gemba Kaizen, Come ottenere crescita e profitti con l’innovazione continua”, pag.1, IlSole24ore, 2001. Prof. Gandolfo Dominici 35
  36. 36. Le tre regole d’oro del kaizen Pulizia; Eliminazione degli sprechi (o muda in giapponese); Standardizzazione Prof. Gandolfo Dominici 36
  37. 37. Kaizen: pulizia (5S) Seiri (separare): la separazione delle cose inutili da • quelle necessarie e l’eliminazione delle prime; Seiton (riordinare): il mettere accuratamente ed • efficientemente in ordine tutti gli oggetti non rigettati dal Seiri. Seiso (pulire): il tenere puliti tutti i macchinari e tutte le • attrezzature così come tutto l’ambiente di lavoro; Seiketsu (sistematizzare): mettere in pratica i • precedenti punti estendendoli alla propria persona Shitsuke (standardizzare): migliorare l’auto-disciplina • tramite l’abitudine a seguire gli standard delle 5S. Prof. Gandolfo Dominici 37
  38. 38. Kaizen: eliminazione degli sprechi • L’eliminazione degli sprechi (muda in giapponese) si riferisce a tutti gli sprechi all’interno dell’azienda come: l’eccesso di risorse, la sovrapproduzione, l’eccesso di scorte, le mansioni inutili, i tempi morti, gli sprechi nei trasporti, ecc. • L’eliminazione degli sprechi è come si è visto, uno dei principi fondamentali del Just in Time. Prof. Gandolfo Dominici 38
  39. 39. Kaizen: standardizzazione Il ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act) Act Standardize Check Do Prof. Gandolfo Dominici 39
  40. 40. Kaizen: standardizzazione Qualora siano necessarie delle modificazioni del processo si deve seguire il ciclo PDCA (Plan, Do Check, Act): Act Plan Check Do Prof. Gandolfo Dominici 40
  41. 41. Applicazione del kaizen nell’impresa Seiri (separare),Seiton (riordinare),Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare) Gli scarti del Seiri vengono segnalati con delle targhette Rosse (Seiri Visivo) secondo una procedura di 6 passi successivi che vengono messi in opera due volte l’anno: 1. Stabilire un progetto di “targhette rosse” 2. Determinare gli oggetti che devono essere contrassegnati 3. Determinazione del criterio per contrassegnare gli oggetti 4. Preparazione delle targhette 5. Mettere le targhette 6. Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette Prof. Gandolfo Dominici 41
  42. 42. Seiri (separare) visivo 1. Stabilire un progetto di “targhette rosse” Vi sono due tipi di strategie per l’applicazione delle targhette rosse: – Contrassegnare con targhette rosse in ciascuna postazione di lavoro (da fare giornalmente) – Contrassegnare con targhette rosse in tutta l’impresa (una o due volte l’anno) Prof. Gandolfo Dominici 42
  43. 43. Seiri (separare) visivo 2. Determinare gli oggetti che devono essere contrassegnati Le tipologie di oggetti che devono essere contrassegnati sono: • Stock • Macchinari • Spazi Prof. Gandolfo Dominici 43
  44. 44. Seiri (separare) visivo 3. Determinazione del criterio per contrassegnare gli oggetti Determinare i criteri per decidere cosa sia “non necessario” e deva di conseguenza essere contrassegnato. Di solito sono considerati non necessari gli oggetti non usati per più di un mese e che non servono nel mese successivo. Prof. Gandolfo Dominici 44
  45. 45. Seiri (separare) visivo 4. Preparazione delle targhette Prof. Gandolfo Dominici 45
  46. 46. Seiri (separare) visivo 5. Mettere le targhette Deve essere un manager a mettere le targhette e non un lavoratore della postazione , poiché una figura distaccata può essere più oggettiva nella valutazione delle condizioni dell’oggetto da dismettere. Prof. Gandolfo Dominici 46
  47. 47. Seiri (separare) visivo 6. Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette Gli oggetti contrassegnati sono classificati in 4 gruppi: a) Difettosi b) Stock morti c) Oggetti fermi (stock in eccesso) d) Materiali abbandonati (da esaminare) Prof. Gandolfo Dominici 47
  48. 48. Seiri (separare) visivo Al termine dei 6 step i risultati devono essere riassunti in una lista di oggetti inutili e una lista di risorse inutili e accompagnati da un commento riguardante le azioni necessarie per evitare gli sprechi in futuro. Prof. Gandolfo Dominici 48
  49. 49. Seiri (separare) visivo Prof. Gandolfo Dominici 49
  50. 50. Seiton (riordinare) visivo Una volta eliminati gli oggetti inutili con il Seiri si devono identificare gli oggetti non scartati in termini di: posizione, tipo di oggetto e quantità. Il Seiton visivo permette ai lavoratori di identificare facilmente gli attrezzi ed i materiali così che dopo l’uso li possano rimettere a posto facilmente. Prof. Gandolfo Dominici 50
  51. 51. Seiton (riordinare) visivo Prof. Gandolfo Dominici 51
  52. 52. Seiton (riordinare) visivo Prof. Gandolfo Dominici 52
  53. 53. Seiton (riordinare) visivo Prof. Gandolfo Dominici 53
  54. 54. Seiton (riordinare) visivo L’implementazione del Seiton visivo avviene in 5 step: 1. Decidere la collocazione dell’oggetto; in base alla frequenza d’uso e all’utilità per i lavoratori 2. Preparare i contenitori; senza aggiungerne di nuovi Prof. Gandolfo Dominici 54
  55. 55. Seiton (riordinare) visivo 3. Indicare la posizione di ciascun oggetto; mediante targette identificative creando dei codici per ciascuno spazio Prof. Gandolfo Dominici 55
  56. 56. Seiton (riordinare) visivo 4. Indicare il codice di ogni oggetto e la sua quantità; tramite targhette su ogni oggetto indicanti il codice e piastre su ogni scaffale che contiene gli oggetti Prof. Gandolfo Dominici 56
  57. 57. Seiton (riordinare) visivo 5. Fare del Seiton un abitudine Prof. Gandolfo Dominici 57
  58. 58. Seiton (riordinare) regole pratiche Le regole del Seiton vengono anche specificamente applicate nella gestione del WIP: Regola 1. Utilizzare il criterio FIFO; Regola 2. Implementare e settare per ottenere facilità di movimentazione (indice di vivibilità); Regola 3. Considerare gli spazi di stoccaggio come parte integrante della linea produttiva; Prof. Gandolfo Dominici 58
  59. 59. Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare) Le altre 3 S delle 5S del Kaizen sono strettamente interrelate nella loro applicazione ai processi produttivi. Ciò implica diversi accorgimenti per prevenire la sporcizia (seiso) nell’ambiente di lavoro sistematizzando la pulizia (seiketsu). Prof. Gandolfo Dominici 59
  60. 60. Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare) Prof. Gandolfo Dominici 60
  61. 61. Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare) Prof. Gandolfo Dominici 61
  62. 62. Seiso (pulire), Seiketsu (sistematizzare), Shitsuke(standardizzare) Lo Shitsuke lo standardizzare i comportamenti è innato nel lavoratore giapponese. Il tentativo in Giappone di introdurre il metodo motivazionale del “bastone e della carota” come in occidente è fallito. I lavoratori Giapponesi vengono meglio motivati dal metodo “orgoglio-vergogna”. Prof. Gandolfo Dominici 62
  63. 63. Metodo motivazionale del “Point Photographing” Prof. Gandolfo Dominici 63
  64. 64. Gestione dei fornitori • Nella produzione di massa la selezione dei fornitori era basata sul solo criterio di costo. Era (ed in molte realtà ancora oggi è) considerato il miglior fornitore colui che era in grado di fornire il materiale al minor costo unitario; • Secondo l’approccio snello (o lean), un minor numero di fornitori può essere meglio coinvolto in relazioni dirette ed a lungo termine con l’impresa produttrice. I fornitori vengono scelti in base alla performance anziché in base al prezzo ed i fornitori di prima linea hanno un ruolo importante anche nella progettazione del prodotto. Le relazioni a lungo termine con i fornitori migliorano la cooperazione che è garantire la puntualità delle consegne e gli standard qualitativi. Prof. Gandolfo Dominici 64
  65. 65. Gestione dei fornitori Crosby : “Le relazioni con i fornitori si sviluppano in un in un lungo arco temporale in cui si fanno affari insieme […] L’effetto di ciò si sente attraverso l’intero processo. Questa è parte del processo di prevenzione” [1] La “qualità logistica” è fondamentale per prevenire i problemi legati agli standard qualitativi [1] Crosby P.B., “Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times” McGraw Hill, 1995, pagina 54. Prof. Gandolfo Dominici 65
  66. 66. L a gestione dei fornitori nella lean production Selezionare i fornitori; Valutare i fornitori; Gestire i fornitori; Sviluppare i fornitori Prof. Gandolfo Dominici 66
  67. 67. Decisione di esternalizzazione / integrazione del processo Fattori positivi dell’esternalizzazione: • Il costo; grazie alla loro minore dimensione i fornitori possono avere costi di minori restrizioni sindacali e dunque minori costi (vero in Giappone, meno nei paesi occidentali); • Esperienza e know-how sviluppati da fornitori specializzati; • Veloce risposta al mercato; • Condivisione del rischio; • Eliminazione delle attività “non- caratteristiche con conseguente miglioramento del controllo e della professionalità specifica dell’impresa; • Cash flow derivante dalla vendita della proprietà intellettuale. Prof. Gandolfo Dominici 67
  68. 68. Decisione di esternalizzazione / integrazione del processo Costi ed i rischi dell’esternalizzazione: • I costi di transazione; • Il rischio di fallibilità del fornitore; • Il rischio di perdita di know-how associato con lo spostamento della produzione di componenti; • La riduzione del controllo sulla produzione dei componenti; • La perdita di capitale intellettuale; • L’eccessiva esternalizzazione può causare sotto- occupazione; • Il rischio di liti con i fornitori. Prof. Gandolfo Dominici 68
  69. 69. Selezione dei fornitori La selezione dei fornitori deve tenere conto di diverse variabili : • Estensione e profondità dell’esperienza dell’impresa; • Capacità ed esperienza del personale; • Solvibilità finanziaria; • Impegno verso il miglioramento qualitativo e la customer satisfaction; • Unicità delle capacità di servizio; • Livello di comprensione del settore e del mercato del cliente; • Impegno al miglioramento tecnologico; • Volontà di offrire garanzie di performance; • Impegno di servizio a lungo termine; • Ampiezza del portafoglio di servizi; • Reputazione del fornitore. Prof. Gandolfo Dominici 69
  70. 70. Valutazione dei fornitori Il modello di Grando e Sianesi [1]: 1 A 3 V o lu m i d i B f o r n it u r a C 2 A C B V e n d o r R a t in g [1] Grando A. & Sianesi A., “Il Fornitore: dal prezzo alla prestazione globale”, Economia & Management”, no.22, Settembre 1991. Prof. Gandolfo Dominici 70
  71. 71. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba Una volta selezionati i fornitori le loro performance devono essere valutate. Alla Toshiba ad esempio, il Dipartimento Acquisti Redige delle statistiche comparative dei fornitori classificandoli per: “qualità del fornitore” “qualità delle relazioni del fornitore i con l’azienda” Prof. Gandolfo Dominici 71
  72. 72. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba La qualità del fornitore viene valutata secondo parametri di: Prezzo; Qualità; Puntualità delle consegne; Capacità tecnologica; Competenze manageriali. Prof. Gandolfo Dominici 72
  73. 73. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba La qualità delle relazioni con l’azienda viene valutata in relazione a: Qualità delle transazioni; Quantità delle transazioni Cooperatività; Prospettive future. Prof. Gandolfo Dominici 73
  74. 74. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba I dati vengono poi raggruppati per ogni gruppo di prodotti acquistati e viene dato un punteggio per ogni variabile della valutazione. Il punteggio massimo della valutazione è 200. Prof. Gandolfo Dominici 74
  75. 75. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba Prof. Gandolfo Dominici 75
  76. 76. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba Prof. Gandolfo Dominici 76
  77. 77. Valutazione dei fornitori : Caso Toshiba Una volta classificati secondo lo schema sopra, il risultato viene confrontato con quello degli altri fornitori e raggruppato in cinque gruppi: Gruppo I Fornitori superlativi che abbisognano di poco o nessun controllo Gruppo II Fornitori eccellenti nel loro campo ma che necessitano di alcune direttive ed aiuti Gruppo III Fornitori potenzialente buoni ma che necessitano di formanzione Gruppo IV Fornitori che perderanno gli ordinativi se non iniziano delle attività di miglioramento Gruppo V Fornitori con cui le transazioni devono essere ridotte o eliminate Prof. Gandolfo Dominici 77
  78. 78. Valutazione dei fornitori : Nissan Supplier Evaluation System Il Nissan Supplier Evaluation System (NX96) basa le sue decisioni sui seguenti fattori: • Qualità, valutata tramite misurazioni tecniche della capacità degli investimenti in termini di parti difettose per milione; • Costo, con la fissazione del prezzo a seconda del costo di produzione e dei profitti ottenuti dal fornitore; • Consegne, in termini di capacità del fornitore di essere preciso ed affidabile così da assicurare consegne puntuali con ritardi in termini di ore e non di giorni; • Design, intesa come abilità del fornitore di proporre idee di miglioramento per lo sviluppo del prodotto; • Partnership, come capacità del fornitore di integrarsi e svilupparsi quale elemento collaborativi della supply chain. Prof. Gandolfo Dominici 78
  79. 79. Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up Le tecniche di riduzione del • tempo di set-up alla Toyota furono sviluppate a partire dagli anni ’50 da Shigeo Shingo; Shigeo Shingo era un consulente • assunto nel 1955 dalla Toyota per studiare sistematicamente il set-up dello stampaggio al fine di ridurre i tempi di passaggio ed insegnare queste tecninche ai fornitori; Il suo obiettivo era di ridurre il • tempo di cambio degli stampi a meno di 10 minuti. Prof. Gandolfo Dominici 79
  80. 80. Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up • Shigeo Shingo determinò che l’operazione di set-up più problematica era il cambio delle matrici di stampaggio usate per le parti del corpo vettura; • Normalmente le matrici di stampaggio venivano cambiate manualmente, con chiavi inglesi e piedi di porco; talvolta si impiegavano diversi giorni per installare grosse matrici di stampaggio con una qualità accettabile. Prof. Gandolfo Dominici 80
  81. 81. SMED (Single Minute Exchange of Dies) • Shingo implementò un metodo chiamato “Cambio della matrice di stampaggio in un minuto” (SMED); • La qualità degli stampaggi venne standardizzata; • Il tempo residuo venne usato per trovare gli attrezzi e muovere le matrici; • L’accorgimento di spostare le nuove matrici in loco, con l’aiuto di vani attrezzi dedicati mentre la linea di produzione era ancora operante, ridusse i tempi di sostituzione delle matrici a circa 40 secondi; • Quando iniziava il ciclo di produzione le matrici venivano cambiate in un flusso continuo lungo tutto lo stabilimento. Prof. Gandolfo Dominici 81
  82. 82. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Il metodo SMED utilizzando strumenti molto semplici ha cambiato il modo di gestire non soltanto il cambio delle matrici ma anche di tutte le altre attività di set-up. Il principio chiave di questo approccio è di dividere il set-up in due parti: • Set-up interno: effettuato dall’operaio quando il macchinario è fermo; • Set-up esterno: effettuato in anticipo o mentre il macchinario sta ancora funzionando. Prof. Gandolfo Dominici 82
  83. 83. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Il metodo viene implementato in 3 fasi: 1. Separando il set-up interno da quello esterno; 2. Convertendo il set-up interno in set-up esterno; 3. Razionalizzando tutti gli aspetti dell’operazione di set-up. Prof. Gandolfo Dominici 83
  84. 84. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS). A partire dagli anni ‘90 con il collasso della “bubble economy” giapponese: • Le imprese industriali hanno dovuto imparare ad essere più prudenti nella valutazione degli investimenti di capitale, poiché non e stato più possibile finanziare gli investimenti semplicemente sottoscrivendo obbligazioni convertibili come era invece uso quando le quotazioni del mercato azionario erano elevate; Prof. Gandolfo Dominici 84
  85. 85. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS) • L’apprezzamento dello Yen ha reso (negli anni 90) la competizione internazionale più dura. Il vantaggio di produttività del Giappone è stato eroso dall’apprezzamento dello Yen sul dollaro; • La rapida crescita d’età della popolazione giapponese ha avuto rilevanti conseguenze sui risparmi, gli investimenti, la produzione e la crescita economica [1] . La popolazione da 18 a 28 anni (l’età di assunzione in fabbrica) ha avuto un drastico declino dal 1990 al 2000, a ciò si è aggiunto dallo scarso interesse dei giovani giapponesi per il lavoro in fabbrica. [1] OECD Economic Surveys: “Japan”, OECD Publications, 1997. Prof. Gandolfo Dominici 85
  86. 86. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS) La carenza di lavoratori nelle fabbriche è dovuta allo stereotipo del lavoro in fabbrica come lavoro “3D”: 1.“Dirty” (sporco); 2. “Damaging” (logorante); 3. “Dangerous” (pericoloso). Prof. Gandolfo Dominici 86
  87. 87. Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS) Per far fronte allo stereotipo delle 3D la Toyota ha sviluppato un programma di miglioramento della qualità del lavoro che si basa sui seguenti punti: • Processo di assemblaggio autonomo e completo; • Automazione meccanica di assemblaggio in linea; • Verifica Toyota della linea di assemblaggio (Toyota Verification of Assembly Line o TVAL); • Equipaggiamento a basso costo per una migliore ergonomia; • Migliore sistema motivazionale per le risorse umane . Prof. Gandolfo Dominici 87
  88. 88. Cellule di lavoro e layout cellulare Una cellula di lavoro è una unità di lavoro più grande di una singola macchina o stazione di lavoro ma più piccola del solito dipartimento. Solitamente è formata da 3-12 lavoratori e 5-15 stazioni di lavoro disposti in un layout compatto Prof. Gandolfo Dominici 88
  89. 89. Cellula di lavoro (workcell) Prof. Gandolfo Dominici 89
  90. 90. Cellula di lavoro (workcell) Prof. Gandolfo Dominici 90
  91. 91. Cellula di lavoro (workcell) • Idealmente una cellula di lavoro dovrebbe produrre una ristretta gamma di prodotti (o semilavorati) molto simili; • Essa è autosufficiente avendo a disposizione tutte le risorse e le attrezzature necessarie ai compiti ad essa preposti; • Il layout a cellule di lavoro organizza i dipartimenti attorno ad un prodotto o una ristretta gamma di prodotti simili. Prof. Gandolfo Dominici 91
  92. 92. Funzionamento della cellula di lavoro (workcell) • Iniziato il processo i materiali si muovono direttamente da un processo all’altro all’interno della cellula; • La comunicazione è molto facile essendo ogni operatore vicino ai suoi colleghi di altri processi, ciò crea benefici di coordinazione, qualità e velocità; • Si rende indispensabile la propensione al lavoro di squadra di tutti i lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 92
  93. 93. Cellula di lavoro (workcell) La produzione cellulare è il cuore della produzione snella. L’adozione della produzione a cellule di lavoro apporta diversi benefici: • Ausilio per le politiche di qualità; • Semplificazione del flusso di materiali; • Semplificazione della gestione del ciclo produttivo; • Semplificazione della contabilizzazione analitica dei costi. Prof. Gandolfo Dominici 93
  94. 94. Cellula di lavoro (workcell) Il funzionamento della produzione cellulare è solo all’apparenza semplice ma in realtà sottintende un sofisticato sistema “socio-tecnico” (Trist definisce così il sistema di tecnologia e relazioni sociali della “kaisha” giapponese). Per funzionare esso necessita di particolare “armonia” tra gli uomini e le macchine e tra i vari processi in un insieme in cui ogni elemento si auto-regola e auto-migliora. Prof. Gandolfo Dominici 94
  95. 95. Layout funzionale v/s layout cellulare Layout Funzionale Layout Cellulare Prof. Gandolfo Dominici 95
  96. 96. Limiti del layout funzionale Inefficienza nella movimentazione dei materiali Complessità di programmazione Vulnerabilità ai cambiamenti del mix, della routine e/o dei volumi di produzione Costi proibitivi del cambiamento di layout Prof. Gandolfo Dominici 96
  97. 97. Benefici del Layout cellulare • Benefici nella movimentazione dei materiali; • Benefici di riduzione degli stock; • Benefici per le risorse umane; • Benefici per i clienti. Prof. Gandolfo Dominici 97
  98. 98. Benefici per la movimentazione dei materiali Prof. Gandolfo Dominici 98
  99. 99. Benefici per la movimentazione dei materiali Prof. Gandolfo Dominici 99
  100. 100. Benefici di qualità Prof. Gandolfo Dominici 100
  101. 101. Benefici di riduzione di stock e di programmazione Prof. Gandolfo Dominici 101
  102. 102. Benefici per le risorse umane Prof. Gandolfo Dominici 102
  103. 103. Benefici per i clienti Prof. Gandolfo Dominici 103
  104. 104. SHOJINKA: incontrare la Domanda attraverso la Flessibilità Significa flessibilità attraverso la flessibilità del numero di lavoratori in ogni postazione di lavoro e l’ aumento della loro produttività attraverso l’aggiustamento e la riprogrammazione dell’uso delle risorse umane. Si basa su tre fattori: 1. Design appropriato del layout dei macchinari; 2. Lavoratori versatili e ben addestrati (multifunzionali) 3. Valutazione continua e revisione periodica delle routine operative standard. Prof. Gandolfo Dominici 104
  105. 105. SHOJINKA Ottenere la Flessibilità del numero di lavoratori in ogni unità produttiva per adattarsi alla domanda Capacità di cambiare l’ampiezza delle Riduzione del N°di lavoratori mansioni per ciascun lavoratore (Shoninka) Revisione della Routine operativa Layout a linee Lavoratori Standard U-turn multifunzionali Miglioramento del processo Job- rotation Miglioramento Jidoka delle operazioni manuali Prof. Gandolfo Dominici 105
  106. 106. Design del layout U-TURN Prof. Gandolfo Dominici 106
  107. 107. Design del layout U-TURN • L’entrata e l’uscita della linea sono nella stessa posizione; • Si possono aggiungere o ridurre il numero dei lavoratori nelle aree adiacenti numerate (1-3), (4-7), (8-10) solitamente gestite da un solo lavoratore; • L’unità nuova entra quando ne esce una grazie al fatto che lo stesso lavoratore può gestire entrambe le operazioni; • In processi fortemente automatizzati ci sono lavoratori solo nelle arre 1 e 3. Prof. Gandolfo Dominici 107
  108. 108. Layout NON adottati dalla Toyota • Gabbia di uccello • Isola • Lineare Prof. Gandolfo Dominici 108
  109. 109. Layout a “Gabbia di uccello” Prof. Gandolfo Dominici 109
  110. 110. Layout a “Gabbia di uccello” • Un lavoratore per ogni tipo di macchina crea muda di attesa poiché il lavoratore deve attendere la macchina dopo averla caricata per questo con il layout a gabbia d’uccello un lavoratore è assegnato a più macchine dello stesso tipo; • Crea sovrapproduzione e WIP in eccesso; • Crea problemi di sincronizzazione tra i processi. Prof. Gandolfo Dominici 110
  111. 111. Layout a “Isola” Prof. Gandolfo Dominici 111
  112. 112. Layout a “Isola” • Si basa su lavoratori multifunzionali; • Rende possibile un flusso livellato tra i processi gestiti dal singolo lavoratore; • E’ difficile bilanciare la produzione tra le varie isole; • I lavoratori sono isolati e non possono aiutarsi a vicenda; • E’ difficile riallocare i lavoratori tra le varie isole; • Tra le varie isole si tende all’accumulo di WIP. Prof. Gandolfo Dominici 112
  113. 113. Layout lineare Prof. Gandolfo Dominici 113
  114. 114. Layout lineare • Evita l’accumulo di stock tra i processi; • Non consente la riallocazione dei lavoratori per adattarsi alla domanda: la riallocazione potrebbe richiedere frazioni di lavoratori il che non è possibile poiché le linee sono indipendenti tra loro Prof. Gandolfo Dominici 114
  115. 115. Combinazione di più linee U-Turn per riallocare i lavoratori • Come si è visto la riallocazione dei lavoratori potrebbe richiedere frazioni di lavoratori il che non è possibile poiché le linee sono indipendenti tra loro, la combinazione di linee U-turn evita questo problema. Prof. Gandolfo Dominici 115
  116. 116. Combinazione di più linee U-Turn per riallocare i lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 116
  117. 117. Combinazione di più linee U-Turn per riallocare i lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 117
  118. 118. Valorizzazione delle risorse umane nel TPS • Tutti i tipi di lavoro inutile vengono eliminati riducendo i carichi di lavoro e dando significato alle mansioni dei lavoratori aumentando la produttività; • Le linee di produzione possono essere fermate dai lavoratori (Jidoka) dando potere ai lavoratori ed aumentando la loro responsabilità; • Piccoli gruppi di qualità si dedicano al kaizen; • Viene implementato un sistema di suggerimenti; Prof. Gandolfo Dominici 118
  119. 119. SISTEMA DI RISPETTO PER L’UMANITA’ NEL SISTEMA PRODUTTIVO JIT Miglioramenti promossi dal Dipartimento Miglioramenti promossi dal Dipartimento di Controllo della Produzione di Ingegneria della Produzione Eliminazione delle Controllo autonomo Attività di miglioramento Investimenti in operazioni umane dei difetti spontanee di piccolo risorse inutili Jidoka gruppi autogestiti I lavoratori svolgono solo I lavoratori possono lavori utili fermare la linea Peggioramento Miglioramento della pesantezza della produttività del lavoro se abusata Prof. Gandolfo Dominici 119
  120. 120. SCOPO DEGLI INVESTIMENTI PER L’AUMENTO DELLE RISORSE INVESTIMENTI IN FATTORI INVESTIMENTI IN RISPETTO PRODUTTIVI DELLE RISORSE UMANE ISTALLAZIONE DI MACCHINARI AUTOMATIZZATI E CIM Prevenzione della stanchezza Prevenzione di ambienti Introduzione di macchinari scomodi, pericolosi, rumorosi, del lavoro e riduzione della compatibili con i lavoratori Sporchi, puzzolenti, etc.. fatica Prof. Gandolfo Dominici 120
  121. 121. INVESTIMENTI IN RISPETTO DELLE RISORSE UMANE • Macchine compatibili con i lavoratori • Miglioramento delle condizioni di lavoro • Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 121
  122. 122. Macchine compatibili con i lavoratori • Le macchine allocate fuori dalla linea sonoisolate e non accettate dai lavoratori; • Le macchine devono essere incorporate nella linea e progettate per i lavoratori; Esempio: Nel processo di assemblaggio dei pneumatici i lavoratori collocano i oneumatici e le macchine li fissano, i lavoratori lavorano CON le macchine. Prof. Gandolfo Dominici 122
  123. 123. Miglioramento delle condizioni di lavoro Esempio di miglioramento alla allo stabilimento Toyota Kyushu Prof. Gandolfo Dominici 123
  124. 124. Altri miglioramenti alla allo stabilimento Toyota Kyushu • Integrazione con la natura circostante; • 730.000 alberi piantati attorno alla fabbrica; • Isolamento acustico delle fabbriche e dei macchinari; • Miglioramenti ergonomici; • Distributori di bibite, e sale di riposo attrezzate; Prof. Gandolfo Dominici 124
  125. 125. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 125
  126. 126. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 126
  127. 127. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 127
  128. 128. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 128
  129. 129. Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori Prof. Gandolfo Dominici 129

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