Marketing L10 11 Strategie

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Marketing L10 11 Strategie

  1. 1. Strategie concorrenziali Corso di MARKETING 1 Prof. Gandolfo DOMINICI
  2. 2. Strategie concorrenziali Definizione L‘insieme dei comportamenti dell‘impresa volti al conseguimento, mantenimento e difesa di vantaggi competitivi sostenibili nel tempo; Caratteristiche del vantaggio: Può riguardare diversi aspetti dell‘attività aziendale (es:Acquisizione materie prime, distribuzione fisica del prodotto, costi di produzione); Sostenibilità nel tempo Difendibilità Il vantaggio deve determinare una posizione migliore dell‘impresa sul mercato Corso di MARKETING 2 Prof. Gandolfo DOMINICI
  3. 3. Il ciclo del vantaggio competitivo Corso di MARKETING 3 Prof. Gandolfo DOMINICI
  4. 4. Erosione del vantaggio e ipercompetizione L‘erosione dei vantaggi viene generata dalle normali dinamiche competitive (tentativi di erosione da parte dei concorrenti, mutamento delle variabili ambientali) Velocità di erosione del vantaggio: • Ciclo lento • Ciclo standard • Ciclo rapido Ipercompetizione Corso di MARKETING 4 Prof. Gandolfo DOMINICI
  5. 5. Il ciclo del vantaggio competitivo Corso di MARKETING 5 Prof. Gandolfo DOMINICI
  6. 6. Vantaggio competitivo e ipercompetizione Corso di MARKETING 6 Prof. Gandolfo DOMINICI
  7. 7. Fattori critici di successo Possiamo definire come fattori di successo quelle capacità basate su risorse aziendali che abbiano determinato, per una data impresa, una stabile leadership. Si tratta di capacità su cui i vari concorrenti si confrontano, in un certo contesto concorrenziale, per conquistare la supremazia competitiva. Corso di MARKETING 7 Prof. Gandolfo DOMINICI
  8. 8. Fattori critici di successo Le capacità sono abilità dell‘impresa basate su competenze manageriali o tecniche: know-how commerciale, immagine, fedeltà, fiducia dei dipendenti, relazioni con i distributori, capacità di mobilitazione nuove risorse. I comportamenti aziendale non sono fattori critici di successo. Tutti i rivali diretti di un‘impresa tendono a confrontarsi su quelle capacità che sono critiche per il raggiungimento della leadership. I fattori critici di successo sono osservabili solo con riferimento al passato. Corso di MARKETING 8 Prof. Gandolfo DOMINICI
  9. 9. Fattori critici di successo All‘interno di un settore esistono più strutture di fattori critici di successo: Esistono più gruppi strategici o arene concorrenziali all'interno delle quali vi è un gruppo di rivali diretti che si confrontano sugli stessi fattori di successo. Corso di MARKETING 9 Prof. Gandolfo DOMINICI
  10. 10. Impresa leader Corso di MARKETING 10 Prof. Gandolfo DOMINICI
  11. 11. Strategie nei mercati frammentati le decisioni di marketing vanno prese con particolare riferimento agli effetti sulla domanda Corso di MARKETING 11 Prof. Gandolfo DOMINICI
  12. 12. Le strategie in mercati frammentati Corso di MARKETING 12 Prof. Gandolfo DOMINICI
  13. 13. Le strategie in mercati frammentati Frammentazione: • Strutturale: quando i fattori che la determinano sono invalicabili; • Evolutiva: quando i fattori che la determinano sono destinati a mutare del tempo. Mercati • articolati: ove non esistono vantaggi dimensionali, ma la struttura della domanda dà la possibilità di effettuare segmentazioni; • Bloccati: non vi è possibilità di crescita, unica strategia possibile è l’aumento dell’efficienza • Evolutivi: settori nuovi in crescita destinati a divenire concentrati Corso di MARKETING 13 Prof. Gandolfo DOMINICI
  14. 14. Le strategie in mercati concentrati Il mercato presenta un limitato numero di produttori; I prodotti possono essere differenziati; Il mercato presenta condizioni di scarsa trasparenza; I produttori operano fondando le decisioni su elementi di conoscenza imperfetta; Non price competition; Il produttore deve considerare anche le possibili reazioni della concorrenza. Corso di MARKETING 14 Prof. Gandolfo DOMINICI
  15. 15. Le strategie in mercati concentrati comportamento offensivo (allargamento quote) comportamento difensivo comportamento cooperativo Corso di MARKETING 15 Prof. Gandolfo DOMINICI
  16. 16. Le strategie in mercati concentrati Comportamenti offensivo: • Devono essere fondati su punti di forza consistenti; • Importanza dell‘elemento sorpresa, durata e intensità dell‘azione aggressiva, numero dei concorrenti coinvolti; • Devono considerare le possibili reazioni: probabilità di risposta, tempo necessario, intensità e modalità, accordi tra concorrenti. Quando i compiti offensivi sono una caratteristica ricorrente nel settore, questo si trova in uno stato di GUERRA APERTA Corso di MARKETING 16 Prof. Gandolfo DOMINICI
  17. 17. Le strategie in mercati concentrati Il comportamento difensivo è conseguente alla volontà di rispondere solo ad attacchi provenienti dalla concorrenza e in ogni caso di non porre in atto azioni offensive. MANTENIMENTO DELLO STATUS QUO Corso di MARKETING 17 Prof. Gandolfo DOMINICI
  18. 18. Le strategie in mercati concentrati Il comportamento cooperativo è caratterizzato dalla volontà dell‘impresa di migliorare la propria posizione senza danneggiare quella dei concorrenti. Tipica di: settori maturi, con elevate barriere all‘entrata e alla mobilità e con domanda e offerta. I comportamenti cooperativi possono determinare 2 diversi stati concorrenziali: • Stato di collusione • Stato di collaborazione tacita Corso di MARKETING 18 Prof. Gandolfo DOMINICI
  19. 19. La convergenza settoriale e la concorrenza allargata Con il procedere dello sviluppo economico il contesto competitivo di ogni impresa si è allargato, sia in senso geografico sia in senso merceologico e ciò ha comportato un ampliamento die confini della concorrenza. Concorrenza allargata Corso di MARKETING 19 Prof. Gandolfo DOMINICI
  20. 20. La convergenza settoriale e la concorrenza allargata Il fenomeno che ne deriva è la convergenza settoriale cioè la confluenza di più settori verso un unico ambito competitivo esteso, che non annulla i settori originari ma li integra in un più ampio meccanismo concorrenziale Corso di MARKETING 20 Prof. Gandolfo DOMINICI
  21. 21. La convergenza settoriale e la concorrenza allargata Corso di MARKETING 21 Prof. Gandolfo DOMINICI
  22. 22. La convergenza settoriale e la concorrenza allargata Conseguenza: Integrazione dei meccanismi concorrenziali Le forze che operano in un settore sono in grado di influenzare la competizione che avviene in un settore diverso. Corso di MARKETING 22 Prof. Gandolfo DOMINICI
  23. 23. Analisi SWOT Fonte: Blythe- 2006 Corso di MARKETING 23 Prof. Gandolfo DOMINICI
  24. 24. Esercitazione- Esercitazione- analisi SWOT Seiko -1 Fonte: Blythe- 2006 Corso di MARKETING 24 Prof. Gandolfo DOMINICI
  25. 25. Esercitazione- Esercitazione- analisi SWOT Seiko -2 Fonte: Blythe- 2006 Corso di MARKETING 25 Prof. Gandolfo DOMINICI
  26. 26. Esercitazione- Esercitazione- analisi SWOT Seiko –sol.1 sol.1 Fonte: Blythe- 2006 Corso di MARKETING 26 Prof. Gandolfo DOMINICI
  27. 27. Esercitazione- Esercitazione- analisi SWOT Seiko –sol.2 sol.2 Fonte: Blythe- 2006 Corso di MARKETING 27 Prof. Gandolfo DOMINICI
  28. 28. Sviluppo aziendale Ambiente: Si può suddividere l’ambiente in funzioni di aggregati omogenei di variabili: • micro-ambiente (ambiente operativo) Si riferisce alle forze esterne all’impresa, in grado di influenzarne le scelte (domanda, distribuzione, concorrenza) • macro-ambiente E’ composto da forze che influenzano sia l’impresa che il micro- ambiente (variabili socio-culturali, tecnologiche, fisiche, politico- legali, economiche) Corso di MARKETING 28 Prof. Gandolfo DOMINICI
  29. 29. Macroambiente e Microambiente Fonte: Blythe- 2006 Corso di MARKETING 29 Prof. Gandolfo DOMINICI
  30. 30. Ambiente e strategia Le imprese posso reagire strategicamente ai mutamenti ambientali in tre modi: COMPORTAMENTO PASSIVO COMPORTAMENTO ANTICIPATIVO COMPORTAMENTO INNOVATIVO Corso di MARKETING 30 Prof. Gandolfo DOMINICI
  31. 31. Matrice dello sviluppo aziendale Prodotti Nuovi Attuali Sviluppo dei Espansione Attuali prodotti Mercati Sviluppo del Diversificazione Nuovi mercato Corso di MARKETING 31 Prof. Gandolfo DOMINICI
  32. 32. Matrice dello sviluppo aziendale ESPANSIONE Piena, sia in termini assoluti che relativi apparente, in termini assoluti ma non relativi Negativa, in termini relativi ma non assoluti Può avvenire per mezzo di aumenti degli acquisti/consumi medi oppure incrementando la clientela. SVILUPPO DEI PRODOTTI Approfondimento di linee esistenti oppure offerta di nuove linee. SVILUPPO DEL MERCATO Geografico o riferito a nuove classi di clienti (nuovi segmenti). DIVERSIFICAZIONE Innovazione in campo tecnologico e commerciale in mercati correlati a quello originario (diversificazione correlata) o in attività senza legami con il mercato iniziale (diversificazione non correlata). Corso di MARKETING 32 Prof. Gandolfo DOMINICI
  33. 33. Gestione del portafoglio prodotti PORTAFOGLIO PRODOTTI l’insieme dei prodotti di una azienda, opportunamente aggregati in base a parametri che ne permettono la valutazione economica, finanziaria, di mercato e competitiva. Coincide con L’ASA (Area Strategica d’Affari). LINEA DI PRODOTTI un insieme di beni aggregati esclusivamente in base alla destinazione d’uso (es. Di una linea di prodotti da toeletta fanno parte shampoo, sapone, ecc.) GAMMA DI PRODOTTI (assortimento) per l’impresa industriale - insieme di prodotti offerti dall’impresa senza alcuna aggregazione e valutazione; per l’impresa commerciale - elemento centrale dell’offerta, sintesi di servizio e prodotto Corso di MARKETING 33 Prof. Gandolfo DOMINICI
  34. 34. Matrice BCG Tasso di sviluppo del mercato Tasso di sviluppo del mercato ? alto alto basso basso alta alta bassa 1 bassa Quota di mercato relativa Quota di mercato relativa Corso di MARKETING 34 Prof. Gandolfo DOMINICI
  35. 35. Matrice BCG e flussi di cassa Alto QUESTION STAR MARK + ++ --- --- Tasso di sviluppo del mercato + CASH COW DOG +++ - - Basso 1 Alta Quota di mercato relativa Bassa Corso di MARKETING 35 Prof. Gandolfo DOMINICI
  36. 36. La matrice BCG assenza di prodotti generatori di cassa Alto QUESTION STAR MARK Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa Quota di mercato relativa Corso di MARKETING 36 Prof. Gandolfo DOMINICI
  37. 37. La matrice BCG assenza di prodotti in fase di crescita Alto QUESTION STAR MARK Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa Quota di mercato relativa Corso di MARKETING 37 Prof. Gandolfo DOMINICI
  38. 38. La matrice BCG percorsi di successo ed insuccesso Alto QUESTION STAR MARK Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa Quota di mercato relativa successo insuccesso Corso di MARKETING 38 Prof. Gandolfo DOMINICI
  39. 39. Critiche alla matrice BCG Semplicità concettuale ed applicativa Presenza scontata di economie legate alla dimensione Quota di mercato come unico obiettivo perseguibile Ambiguità nei riferimenti quantitativi alto e basso? follower sempre in posizione negativa? Non consente l'applicazione della creatività e delle conoscenze del management risultati oggettivi ed quot;automaticiquot; Corso di MARKETING 39 Prof. Gandolfo DOMINICI
  40. 40. McKinsey/GE La matrice McKinsey/GE Per ogni ASA (Area Strategica d'Affari) si valuta la convenienza ad investire in funzione degli obiettivi di QM, tasso di crescita, redditività e cash flow Le variabili di analisi sono: Attrattività del Mercato e Posizione dell'Azienda Definizione criteri di attrattività del settore e di posizione aziendale al fine di posizionare l'ASA all'interno della matrice: fattori di mercato, concorrenza, fattori economico-finanziari, fattori tecnologici, fattori socio-politici La rilevanza dei vari fattori dipende dal settore analizzato Corso di MARKETING 40 Prof. Gandolfo DOMINICI
  41. 41. McKinsey/GE La matrice McKinsey/GE A ASA ASA ASA Posizione dell' M azienda ASA ASA B B M A Attrattività del mercato Alta attrattività: investire capitali per costruire la QM Media attrattività: mantenimento o difesa della QM Bassa attrattività: max dei flussi di cassa, riduzione della QM Corso di MARKETING 41 Prof. Gandolfo DOMINICI
  42. 42. McKinsey/GE La matrice McKinsey/GE Attrattività del mercato Posizione dell'azienda Fattori di mercato Fattori di mercato Dimensione (volumi e valore) Quota di mercato Dimensione dei principali segmenti Quota nei segmenti Tasso di crescita Tasso di crescita dell'azienda Potere contrattuale dei fornitori e clienti Potere contrattuale … … Concorrenza Concorrenza Tipo di concorrenti Confronto con i concorrenti Concentrazione Capacità di ingresso nei vari segmenti Barriere all'entrata Cambiamenti di quota Integrazione verticale Livello di integrazione verticale … … Fattori economici e finanziari Fattori economici e finanziari Margine di contribuzione Margini aziendali Economie di scala Economie di scala e curve di esperienza … … Fattori tecnologici Fattori tecnologici Maturità della tecnologia Capacità tecnologica Differenziazione Brevetti … … Fattori socio-politici Fattori socio-politici Dinamica sociale Flessibilità ad adattarsi Leggi e regolamenti Relazioni sindacali ed altre relazioni … … Corso di MARKETING 42 Prof. Gandolfo DOMINICI
  43. 43. McKinsey/GE La matrice McKinsey/GE - critiche Eccessiva difficoltà di utilizzo Nonostante i tentativi di quantificare i criteri, nella realtà dei fatti gli elementi utilizzati per collocare i vari prodotti all'interno della matrice rimangono giudizi del tutto soggettivi ed aleatori Matrice soggetta a indeterminatezza e soggettività Utilizzo improprio della matrice: possibilità di sostenere due tesi completamente opposte, semplicemente cambiando il giudizio su alcuni elementi-chiave Difficoltà di definire con esattezza il grado di attrattività del mercato e la posizione aziendale e quindi incapacità di individuare la loro quot;evoluzione futuraquot; Corso di MARKETING 43 Prof. Gandolfo DOMINICI

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