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Lez03 Analisicompetitiva

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    Lez03 Analisicompetitiva Lez03 Analisicompetitiva Presentation Transcript

    • L’analisi competitiva  Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • L’analisi competitiva     L’analisi competitiva ha come obiettivo di individuare e misurare le  componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si svolge la  competizione  affinché  l’impresa  identifichi  le  minacce  e  le  opportunità  presenti  e,  consapevole  dei  propri  punti  di  forza  e  debolezza, definisca la strategia più adeguata per il conseguimento  di un vantaggio competitivo duraturo. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • L’analisi competitiva Analisi competitiva  Analisi competitiva  previsionale diagnostica       Serve a individuare fra più settori o fra più        L’obiettivo è quello di verificare lo stato di  posizionamenti  all’interno  di  un  settore  salute  del  settore  in  cui  si  opera  e  la  quello in cui l’impresa ha più probabilità di  difendibilità  del  proprio  posizionamento    successo. per  valutare  se  è  necessario  modificarlo  o addirittura cambiare settore. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Il percorso da seguire nel processo di analisi  competitiva Ambito dell’analisi Infra­settoriale Inter­settoriale 1. Selezione del settore  2. Definizione del  in cui operare posizionamento competitivo e a no s ver P i i 3. Valutazione dei 4. Monitoraggio del  i sl a nall e d opoc S l  percorsi di diversificazione posizionamento competitivo oc t s onga D   i ’ Kerin ed al. 2007 i i Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Il processo di analisi competitiva         Il  processo  di  analisi  competitiva  si  struttura  secondo  le  seguenti  fasi: 1.   Analisi  del  macroambiente:  fattori  di  interesse  generale,  per  cogliere  opportunità e minacce; 2.  Analisi del settore: key factors del settore 3.  Analisi della concorrenza: forze competitive 4.  Analisi interna: analisi risorse interne utili per il successo dell’impresa Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 1.Analisi del macroambiente         L’analisi  del  macroambiente  consiste  nello  studio  di  alcune  variabili  di  contesto  per  identificare  minacce  e  opportunità  rilevanti per l’attività dell’impresa: • Ambiente demografico • Ambiente economico • Ambiente fisico • Ambiente tecnologico • Ambiente politico­istituzionale • Ambiente socio­culturale Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 1.Analisi del macroambiente •  Ambiente  demografico:  le  dinamiche  dell’ambiente  demografico  fanno  riferimento  a  fattori quali i trend di crescita della popolazione, il tasso di natalità, i flussi migratori e la  composizione per classi di età, sesso, etnia.  •  Ambiente economico: monitoraggio di fattori quali l’andamento del PIL e del reddito  disponibile,  la  distribuzione  della  ricchezza  e  i  differenziali  di  reddito,  la  propensione  al  consumo e al risparmio, la ripartizione della spesa dei consumatori fra i principali capitoli  di spesa, il tasso d’inflazione. (www.isae.it) • Ambiente fisico: l’ambiente naturale e tutto ciò che a esso si lega. • Ambiente tecnologico: è dato da fattori legati alle scoperte scientifiche, ai progressi  tecnologici e alle loro applicazioni attuali e potenziali (ICT). •  Ambiente  politico­istituzionale:  riguarda  i  fattori  generati  dall’attività  di  enti  e  istituzioni che rappresentano la collettività nel suo complesso (il governo e gli organi di  stato,  gli  enti  locali  territoriali)  o  particolari  gruppi  di  individui  (partiti  politici,  sindacati,  associazioni di consumatori). • Ambiente socio­culturale: valori, credenze, norme morali, stili di vita diffusi in una  data società. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 2.Analisi di settore         Conoscere  la  struttura  di  un  settore  vuol  dire  identificare  i  vincoli  che  l’impresa  dovrà  affrontare  e  capire  quali  azioni  sono possibili e quali convengono di più.      Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 2.Analisi di settore: il modello Struttura ­ Condotta ­  Performance     Il più noto modello di riferimento per l’analisi del settore è quello struttura  – condotta – performance (SCP). Esso si fonda sul presupposto che le  condizioni  strutturali  dell’ambiente  di  riferimento  determinano  i  confini  entro  cui  l’impresa  può  agire  e  prefigurano  sia  le  sue  possibili  azioni  competitive sia i risultati che essa sarà in grado di ottenere. Struttura Condotta Performance Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Caratteristiche del paradigma struttura­condotta­ performance ● L’unità d’analisi è il settore; ● Logica deterministica; ● Non sono considerate le risorse interne; ● L’impresa sceglie il proprio settore in base alle sue  caratteristiche strutturali; ● Il potere di mercato viene considerato condiviso tra tutte le  imprese in proporzione alle vendite; ● Le percentuali di profitto delle aziende del settore sono  uguali; ● Omogeneitàintrasettoriale; ● Impresa come black box Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Struttura­condotta­performance Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Struttura­condotta­performance ● E’ stato sviluppato negli anni Trenta ad Harvard da Edward S.  Mason (1936) ● i risultati delle imprese (performance) dipendono dai  comportamenti (condotta) dei venditori e degli acquirenti sotto  il profilo dei prezzi, delle attività promozionali, della ricerca e  sviluppo, degli investimenti.  ● I comportamenti, a loro volta, sono determinati dalla struttura  del settore cui le imprese appartengono Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Struttura­condotta­performance ● Viene studiata  in economia industriale; ● approccio di tipo deterministico secondo cui il  comportamento competitivo delle imprese che  compongono un settore è il risultato delle  caratteristiche strutturali dello stesso; ● le performance che le imprese possono ottenere  dipendono, a loro volta, dal comportamento  competitivo; Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Critiche al paradigma struttura­ condotta­  performance Scuola di Chicago  ● E’ la capacità di innovazione del management e la  sua visione strategica a determinare la  performance di un’impresa, non la struttura del  settore.  ● Le migliori performance, determinando le  posizioni di dominanza sul mercato, influiscono  sulla struttura del settore Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Critiche al paradigma struttura­ condotta­  performance Nuova Economia Industriale ● Contesta l’univocità del nesso causale tra  struttura e comportamento.  ● La relazione deve essere bidirezionale: le  condizioni strutturali di un settore influenzano il  comportamento degli attori, ma anche gli attori  questi non le subiscono passivamente ma,  adottano un “comportamento strategico”,  determinando essi stessi le condizioni strutturali  più propizie.  Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Le 5 forze competitive di Porter fo ito rn ri 4 o re o tra a  fo ito . P te  c n ttu le rn ri 1 iv lit . R a à 2 in c ia . M a c tra p s  d l   im re e e d uv i n o e s tto e re P te zia o n li e tra n te P d tti ro o e tra ti n n s s tiv o titu i 3 in c ia . M a c d ro o i p d tti s s tiv o titu i 5 o re o tra a  c n .P te  c n ttu le lie ti c n lie ti Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Rivalità fra imprese del settore 1. Rivalit à fra  imprese d el settore A M E R I D LLA O P TIZIO E  C M E N Prezzo, sconti, •Prezzo condizioni di pagam to en •Valore del prodotto •Efficienza Perform ance, innovazione, servizio, pubblicit à, rete di vendita, qualit à. Controllo costi, rapidit à, stabilit à Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Minaccia di nuovi entranti 2. Minaccia di nuove Potenziali entrate entranti PRINCIPALI CAUSE DI MINACCIA •Basse barriere all’entrata (vedi pagina dopo) •Le aziende del settore non reagiscono •I nuovi entranti si aspettano alti profitti •L’evoluzione tecnologica favorisce i nuovi Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Barriere all’entrata IMPRESA E IMPRESA A IMPRESA D IMPRESA C IMPRESA B Potenziali Barriere all’entrata nuovi entranti Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • La concorrenza potenziale e le barriere Il settore è circondato dadi nuovi concorrenti e all’ingresso imprese potenziali concorrenti da nuovi investitori desiderosi di farvi ingresso. Ciò che alletta sono le prospettive di reddito esistenti. Le imprese del settore, sentendosi minacciate, predispongono una serie di ostacoli per far percepire difficoltà di ingresso. Barriere all’entrata di tipo competitivo di tipo strutturale (ribassi di prezzo, comunicazione, (economie di scala, di apprendimento lancio tattico di nuovi prodotti, …) vantaggi assoluti di costo,... ) Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Barriere all’entrata di tipo strutturale ● Finanziarie ● Economico­produttive ● Istituzionali ● Commerciali Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Barriere Finanziarie ● Esistono settori produttivi in cui, sia a motivo della necessità  di ricorrere a grandi dimensioni aziendali, al fine di produrre a  costi in linea con la concorrenza, sia dell’onerosità degli  impianti, iniziare una certa attività produttiva impone il ricorso  a ingenti mezzi finanziari. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Barriere economico­produttive ● le aziende già affermate sul mercato controllano brevetti e tecniche  produttive; ● l’approvvigionamento di alcune materie è strettamente controllato  da alcune imprese; ● le imprese del settore conseguono importanti economie di scala; ● esistenza di regolamentazione pubblica all’entrata nel settore. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Barriere istituzionali ● Sono rappresentate dalla regolamentazione pubblica intesa a  impedire o scoraggiare l’ingresso in un determinato mercato. Es.: servizi pubblici che operano in regime di monopolio Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Barriere commerciali ● La pubblicità rappresenta un serio ostacolo all’entrata nel settore di  nuovi concorrenti. ● I concorrenti dovranno sopportare sacrifici in termini di minori  prezzi o di maggiori costi di vendita. ● Altre barriere :  –  rete di distribuzione –  marca –  fiducia –  rete di relazioni  Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Minaccia di prodotti sostitutivi Prodotti sostitutivi 3. Minaccia di prodotti sostitutivi PRINCIPALI CAUSE DI MINACCIA •Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo) •Esistono buoni canali distributivi •I bisogni evolvono •Le tecnologie evolvono •La concorrenza allargata si rinforza Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Minaccia di prodotti sostitutivi = Esistono buoni sostituti (la domanda è “elastica” rispetto al prezzo) •Il prodotto è sostituibile •La fedeltà al prodotto è bassa •Scarso valore “simbolico” del prodotto Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Potere contrattuale dei fornitori fornitori CAUSE DI POTERE DEL FORNITORE: •La fornitura è importante •Il settore dei fornitori è per: poco affollato  difficile sostituibilità •Costi di cambiamento  costi •Fornitore di prestigio  tecnologia •Fornitore efficiente nei  logistica prezzi  qualità •Il compratore è più piccolo del fornitore Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Potere contrattuale dei clienti c n lie ti CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE •Acquistano grosse percentuali dei prodotti •Comprano grandi lotti •Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna) •Possono farlo in proprio (integrazione a monte) •La fornitura è di modesta importanza Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un  settore     Le variabili che permettono di definire e rilevare la struttura  di un settore sono: • la forma di mercato • le barriere all’entrata e alla mobilità • la struttura dei costi • le possibilità di integrazione verticale • il livello di internazionalizzazione Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 2.Analisi di settore: le variabili che definiscono un  settore      •  la  forma  di  mercato:  è  un  concetto  che  sintetizza  le  modalità  di  interazione  competitiva fra le imprese che operano in una data area di attività (concorrenza perfetta,  monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica). • le barriere all’entrata e alla mobilità: quei fattori che rendono difficile per un nuovo  entrante l’ingresso in un dato settore. Le barriere di uscita e di ridimensionamento sono  costituite  dai fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività di un certo  settore. • la struttura dei costi: composizione dei costi fissi e variabili di un’impresa •  le  possibilità  di  integrazione  verticale:  può  permettere  ad  un’impresa  la  riduzione  dei  costi,  un  miglior  controllo  della    catena  del  valore,  una  maggiore  vicinanza  al  consumatore e vantaggi di natura sia commerciale che fiscale. •  il  livello  di  internazionalizzazione:  la  concorrenza  negli  scenari  globali  costringe  le  imprese che vi operano a a dare il massimo impulso allo sviluppo della tecnologia e al  conseguimento di economie di scala. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Misurazione della concentrazione del settore ● Curva di Lorenz; ● Indice di Herfindhal­Hirschman ● Rapporto di concentrazione (CR4) Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Curva di Lorenz Fonte: Guatri, Vicari, Fiocca – Marketing -McGrawHill - 1999 Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Curva di Lorenz misura la dispersione nella distribuzione tra le imprese,  per cui un settore composto da 3 imprese con quota di  mercato omogenea presenta la stessa concentrazione di un  settore con 100 imprese a quota di mercato omogenea Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Indice di Herfindhal­Hirschman ● somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse in  percentuale) detenute da ciascun agente. Oppure Dove: si e qì è la quota di mercato dell’impresa i­esima. Il valore di HHI è sempre positivo e al massimo pari a 10.000, nel caso vi sia un solo agente nel mercato.Un valore di HHI compreso tra 1.000 e 1.800 indica che il mercato è moderatamente concentrato. Un valore dell'indice superiore a 1.800 si registra in mercati concentrati. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Concentration Ratio 4 (CR4) 4 ¥s i=1 2 i E’ la sommatoria delle quote di mercato delle  prime quattro aziende del settore Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Struttura dei costi Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 3.L’analisi della concorrenza •     L’analisi della concorrenza consiste in un’analisi dettagliata  relativa  allo  specifico  contesto  competitivo  in  cui  opera  l’impresa. •     L’analisi della concorrenza si compone in una serie di  sottofasi: • Identificazione dei concorrenti • Identificazione della strategia dei concorrenti • Valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti • Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Mappa della posizione competitiva Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Mappa dei gruppi strategici Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Punti di forza e debolezza dei concorrenti Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 4.L’analisi interna dell’impresa L’analisi interna consiste nello studio dei: • processi • attività • risorse  attraverso cui l’impresa realizza la propria offerta al consumatore Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • 4.L’analisi interna dell’impresa         L’impresa  analizza  la  tecnologia  produttiva  e  il  suo  sistema  di  competenze con un duplice obiettivo: • individuare quale delle diverse posizioni competitive possibili  può essere presidiata con maggiore successo •  capire  cosa  fare  per  migliorare  le  performance  su  una  posizione competitiva già presidiata Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • La catena del valore Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Vantaggio competitivo sostenibile ● V: valore ● R: rarità ● I: imitabilità VRIO ● O: organizzazione Strategic core di Reve (1994): 1. Possesso di risorse critiche; 2. Unicità tecnologica; 3. Core competence consolidate; 4. Apprendimento organizzativo 5. Avviamento dei consumatori 6. Relazioni strategiche Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
    • Implicazioni competitive del VRIO Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI