kaizen + posizionamento dei processi - prof. Gandolfo Dominici

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Lez.4 -SCM e operations, CDL magistrale in Scienze Economico-aziendali, Università di Palermo, Facoltà di Economia, Prof. Gandolfo Dominici

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kaizen + posizionamento dei processi - prof. Gandolfo Dominici

  1. 1. Applicazione del kaizen nell’impresa <ul><li>Seiri (separare),Seiton (riordinare),Seiso (pulire), </li></ul><ul><li>Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare) </li></ul><ul><li>Gli scarti del Seiri vengono segnalati con delle targhette </li></ul><ul><li>Rosse (Seiri Visivo) secondo una procedura di 6 passi successivi </li></ul><ul><li>che vengono messi in opera due volte l’anno: </li></ul><ul><li>Stabilire un progetto di “targhette rosse” </li></ul><ul><li>Determinare gli oggetti che devono essere contrassegnati </li></ul><ul><li>Determinazione del criterio per contrassegnare gli oggetti </li></ul><ul><li>Preparazione delle targhette </li></ul><ul><li>Mettere le targhette </li></ul><ul><li>Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette </li></ul>
  2. 2. Seiri (separare) visivo <ul><li>Stabilire un progetto di “targhette rosse” </li></ul><ul><li>Vi sono due tipi di strategie per l’applicazione delle </li></ul><ul><li>targhette rosse: </li></ul><ul><ul><li>Contrassegnare con targhette rosse in ciascuna postazione di lavoro (da fare giornalmente) </li></ul></ul><ul><ul><li>Contrassegnare con targhette rosse in tutta l’impresa (una o due volte l’anno) </li></ul></ul>
  3. 3. Seiri (separare) visivo <ul><li>Determinare gli oggetti che devono essere contrassegnati </li></ul><ul><li>Le tipologie di oggetti che devono essere contrassegnati </li></ul><ul><li>sono: </li></ul><ul><ul><li>Stock </li></ul></ul><ul><ul><li>Macchinari </li></ul></ul><ul><ul><li>Spazi </li></ul></ul>
  4. 4. Seiri (separare) visivo <ul><li>Determinazione del criterio per contrassegnare gli oggetti </li></ul><ul><li>Determinare i criteri per decidere cosa sia “ non </li></ul><ul><li>necessario” e deva di conseguenza essere </li></ul><ul><li>contrassegnato. Di solito sono considerati non necessari </li></ul><ul><li>gli oggetti non usati per più di un mese e che non servono </li></ul><ul><li>nel mese successivo. </li></ul>
  5. 5. Seiri (separare) visivo <ul><li>Preparazione delle targhette </li></ul>
  6. 6. Seiri (separare) visivo <ul><li>Mettere le targhette </li></ul><ul><li>Deve essere un manager a mettere le </li></ul><ul><li>targhette e non un lavoratore della </li></ul><ul><li>postazione , poiché una figura distaccata </li></ul><ul><li>può essere più oggettiva nella valutazione </li></ul><ul><li>delle condizioni dell’oggetto da dismettere. </li></ul>
  7. 7. Seiri (separare) visivo <ul><li>Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette </li></ul><ul><li>Gli oggetti contrassegnati sono classificati in 4 </li></ul><ul><li>gruppi: </li></ul><ul><li>Difettosi </li></ul><ul><li>Stock morti </li></ul><ul><li>Oggetti fermi (stock in eccesso) </li></ul><ul><li>Materiali abbandonati (da esaminare) </li></ul>
  8. 8. Seiri (separare) visivo <ul><li>Al termine dei 6 step i risultati devono essere </li></ul><ul><li>riassunti in una lista di oggetti inutili e una lista </li></ul><ul><li>di risorse inutili e accompagnati da un commento </li></ul><ul><li>riguardante le azioni necessarie per evitare gli </li></ul><ul><li>sprechi in futuro. </li></ul>
  9. 9. Seiri (separare) visivo
  10. 10. Seiton (riordinare) visivo <ul><li>Una volta eliminati gli oggetti inutili con il </li></ul><ul><li>Seiri si devono identificare gli oggetti non </li></ul><ul><li>scartati in termini di: posizione, tipo di </li></ul><ul><li>oggetto e quantità. </li></ul><ul><li>Il Seiton visivo permette ai lavoratori di </li></ul><ul><li>identificare facilmente gli attrezzi ed i </li></ul><ul><li>materiali così che dopo l’uso li possano </li></ul><ul><li>rimettere a posto facilmente. </li></ul>
  11. 11. Seiton (riordinare) visivo
  12. 12. Seiton (riordinare) visivo
  13. 13. Seiton (riordinare) visivo
  14. 14. Seiton (riordinare) visivo <ul><li>L’implementazione del Seiton visivo avviene in </li></ul><ul><li>5 step: </li></ul><ul><li>Decidere la collocazione dell’oggetto ; in base alla frequenza d’uso e all’utilità per i lavoratori </li></ul><ul><li>Preparare i contenitori ; senza aggiungerne di nuovi </li></ul>
  15. 15. Seiton (riordinare) visivo <ul><li>Indicare la posizione di ciascun oggetto ; mediante targette identificative creando dei codici per ciascuno spazio </li></ul>
  16. 16. Seiton (riordinare) visivo <ul><li>Indicare il codice di ogni oggetto e la sua quantità ; tramite targhette su ogni oggetto indicanti il codice e piastre su ogni scaffale che contiene gli oggetti </li></ul>
  17. 17. Seiton (riordinare) visivo <ul><li>Fare del Seiton un abitudine </li></ul>
  18. 18. Seiton (riordinare) regole pratiche <ul><li>Le regole del Seiton vengono anche specificamente applicate nella gestione del WIP: </li></ul><ul><li>Regola 1 . Utilizzare il criterio FIFO; </li></ul><ul><li>Regola 2 . Implementare e settare per ottenere facilità di movimentazione (indice di vivibilità); </li></ul><ul><li>Regola 3 . Considerare gli spazi di stoccaggio come parte integrante della linea produttiva; </li></ul>
  19. 19. Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare) <ul><li>Le altre 3 S delle 5S del Kaizen sono strettamente </li></ul><ul><li>interrelate nella loro applicazione ai processi </li></ul><ul><li>produttivi. </li></ul><ul><li>Ciò implica diversi accorgimenti per prevenire la </li></ul><ul><li>sporcizia (seiso) nell’ambiente di lavoro </li></ul><ul><li>sistematizzando la pulizia (seiketsu). </li></ul>
  20. 20. Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)
  21. 21. Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)
  22. 22. Seiso (pulire), Seiketsu (sistematizzare), Shitsuke(standardizzare) <ul><li>Lo Shitsuke lo standardizzare i comportamenti è </li></ul><ul><li>innato nel lavoratore giapponese. Il tentativo in </li></ul><ul><li>Giappone di introdurre il metodo motivazionale </li></ul><ul><li>del “bastone e della carota” come in occidente è </li></ul><ul><li>fallito. I lavoratori Giapponesi vengono meglio </li></ul><ul><li>motivati dal metodo “orgoglio-vergogna”. </li></ul>
  23. 23. Metodo motivazionale del “Point Photographing”
  24. 24. PROGETTAZIONE DEI PROCESSI POSIZIONAMENTO
  25. 25. LE 2 FASI DELLA PROGETTAZIONE DEI PROCESSI <ul><li>Ha lo scopo di definire la forma complessiva dei processi ed i </li></ul><ul><li>loro meccanismi operativi nel dettaglio. </li></ul><ul><li>Posizionamento : è la forma complessiva del processo delineata posizionando il processo in base alle caratteristiche di volumi e varietà; </li></ul><ul><li>Analisi: è la definizione specifica dei meccanismi operativi del processo derivante dall’analisi dettagliata di obiettivi, capacità e variabilità. </li></ul>
  26. 33. SHOJINKA Ottenere la Flessibilità del numero di lavoratori in ogni unità produttiva per adattarsi alla domanda Miglioramento delle operazioni manuali Jidoka Miglioramento del processo Revisione della Routine operativa Standard Riduzione del N° di lavoratori (Shoninka) Job- rotation Lavoratori multifunzionali Layout a linee U-turn Capacità di cambiare l’ampiezza delle mansioni per ciascun lavoratore
  27. 34. Design del layout U-TURN
  28. 35. Design del layout U-TURN <ul><li>L’entrata e l’uscita della linea sono nella stessa posizione; </li></ul><ul><li>Si possono aggiungere o ridurre il numero dei lavoratori nelle aree adiacenti numerate (1-3), (4-7), (8-10) solitamente gestite da un solo lavoratore; </li></ul><ul><li>L’unità nuova entra quando ne esce una grazie al fatto che lo stesso lavoratore può gestire entrambe le operazioni; </li></ul><ul><li>In processi fortemente automatizzati ci sono lavoratori solo nelle arre 1 e 3. </li></ul>
  29. 36. Layout a “Gabbia di uccello”
  30. 37. Layout a “Gabbia di uccello” <ul><li>Un lavoratore per ogni tipo di macchina crea muda di attesa poiché il lavoratore deve attendere la macchina dopo averla caricata per questo con il layout a gabbia d’uccello un lavoratore è assegnato a più macchine dello stesso tipo; </li></ul><ul><li>Crea sovrapproduzione e WIP in eccesso; </li></ul><ul><li>Crea problemi di sincronizzazione tra i processi. </li></ul>
  31. 38. Layout a “Isola”
  32. 39. Layout a “Isola” <ul><li>Si basa su lavoratori multifunzionali; </li></ul><ul><li>Rende possibile un flusso livellato tra i processi gestiti dal singolo lavoratore; </li></ul><ul><li>E’ difficile bilanciare la produzione tra le varie isole; </li></ul><ul><li>I lavoratori sono isolati e non possono aiutarsi a vicenda; </li></ul><ul><li>E’ difficile riallocare i lavoratori tra le varie isole; </li></ul><ul><li>Tra le varie isole si tende all’accumulo di WIP. </li></ul>
  33. 40. Layout lineare
  34. 41. Layout lineare <ul><li>Evita l’accumulo di stock tra i processi; </li></ul><ul><li>Non consente la riallocazione dei lavoratori per adattarsi alla domanda: la riallocazione potrebbe richiedere frazioni di lavoratori il che non è possibile poiché le linee sono indipendenti tra loro </li></ul>
  35. 42. Combinazione di più linee U-Turn per riallocare i lavoratori <ul><li>Come si è visto la riallocazione dei lavoratori potrebbe richiedere frazioni di lavoratori il che non è possibile poiché le linee sono indipendenti tra loro, la combinazione di linee U-turn evita questo problema. </li></ul>
  36. 43. Combinazione di più linee U-Turn per riallocare i lavoratori
  37. 44. Combinazione di più linee U-Turn per riallocare i lavoratori
  38. 45. Le Cellule di Lavoro (Workcells) <ul><li>La produzione “cellulare” e le cellule di lavoro sono il cuore della </li></ul><ul><li>produzione snella. I benefici che queste metodologie produttive </li></ul><ul><li>apportano all’impresa sono di diversa natura: </li></ul><ul><li>Sono di ausilio per le politiche di qualità; </li></ul><ul><li>Semplificano il flusso dei materiali; </li></ul><ul><li>Semplificano la gestione del ciclo produttivo; </li></ul><ul><li>Semplificano la contabilizzazione dei costi . </li></ul>
  39. 46. Le Cellule di Lavoro (Workcells) <ul><li>Il funzionamento della produzione cellulare è </li></ul><ul><li>all’apparenza semplice ma in realtà sottintende un </li></ul><ul><li>sofisticato sistema “socio-tecnico” ( Trist definisce così </li></ul><ul><li>il sistema di tecnologia e relazioni sociali della </li></ul><ul><li>“ kaisha” giapponese ). Per funzionare esso necessita di </li></ul><ul><li>Particolare “armonia” tra gli uomini e le macchine e </li></ul><ul><li>tra i vari processi in un insieme in cui ogni elemento si </li></ul><ul><li>auto-regola e auto-migliora </li></ul>
  40. 47. Cos’è una cellula di lavoro? <ul><li>Una cellula di lavoro è una unità di lavoro più grande di una singola </li></ul><ul><li>macchina o stazione di lavoro ma più piccola del solito dipartimento. </li></ul><ul><li>Solitamente essa è formata da 3-12 lavoratori e 5-15 stazioni di lavoro </li></ul><ul><li>disposti in un layout compatto. </li></ul>
  41. 48. Cos’è una cellula di lavoro?
  42. 49. La cellula di lavoro <ul><li>Idealmente una cellula dovrebbe produrre una ristretta gamma di prodotti (o semilavorati) molto simili. </li></ul><ul><li>Essa è autosufficiente avendo a disposizione tutte le risorse e le attrezzature necessarie ai compiti ad essa preposti; </li></ul><ul><li>Il layout a cellule di lavoro organizza i dipartimenti attorno ad un prodotto o una ristretta gamma di prodotti simili. </li></ul>
  43. 50. Funzionamento della cellula di lavoro <ul><li>Iniziato il processo i materiali si muovono direttamente da un processo all’altro all’interno della cellula. </li></ul><ul><li>La comunicazione è molto facile essendo ogni operatore vicino ai suoi colleghi di altri processi, ciò fa ottenere benefici in termini di coordinazione, qualità e velocità di produzione. </li></ul><ul><li>Si rende indispensabile la propensione di tutti i lavoratori a lavorare in squadra. </li></ul>
  44. 51. Benefici del layout cellulare <ul><li>Benefici nella movimentazione dei materiali </li></ul><ul><li>Benefici di riduzione di magazzino </li></ul><ul><li>Benefici di qualità </li></ul><ul><li>Benefici per le risorse umane </li></ul><ul><li>Benefici per i clienti </li></ul>
  45. 52. Benefici nella movimentazione dei materiali Layout funzionale Layout cellulare La riduzione dei costi di movimentazione può raggiungere in alcuni casi il 90%!!!!
  46. 53. Benefici nella movimentazione dei materiali Possibilità di automazione delle movimentazioni Semplice Complessa Complessità delle movimentazioni 70% - 90% 30m - 120m 150m- 1200m Distanza di spostamento 50%-90% Poco frequente Molto frequente Movimentazione inter-dipartimentale Miglioramento Prod. Cellulare Prod. Funzionale Elemento
  47. 54. Benefici di riduzione degli stock e di programmazione Si evita l’utilizzo non richiesto 20%-80% 40%-100% Utilizzazione delle attrezzature 50%-90% Ore Settimane Tempi di Produzione 60%-90% 15-60 3-10 Turnover del magazzino 50%-80% 3-5 12-30 Numero di code 50%-100% Piccolo Grande Dim. Lotto Miglioramento Prod.Cellulare Prod.Funzionale Elemento
  48. 55. Benefici di qualità Soluzioni permanenti Basato sui team Difficile e frammentato Problem Solving Massimizzazione della performance Orgoglio Evitare la punizione Motivazione Realizzazione dei lavoratori Auto-implementazione Attuazione di politiche Approccio 50%-90% Focalizzata sulla cellula Frammentata Responsabilità Miglioramento Prod.Cellulare Prod.Funzionale Elemento
  49. 56. Benefici per le risorse umane Minor numero di supervisori Facile e localizzata Difficile e frammentata Supervisione Arricchimento del lavoro Ampia Ristretta Ampiezza delle capacità Massimizzazione della performance Orgoglio Evitare la punizione Motivazione Team efficaci Implementato Inibito Team-work Qualità coordinazione Veloce e positiva Lenta ed incerta Comunicazione Miglioramento Prod.Cellulare Prod.Funzionale Elemento
  50. 57. Benefici per i clienti Fidelizza i clienti JIT JIT se richiesto Grossi lotti Quantità consegnate Fino al 90% Alta Variabile Affidabilità delle consegne 70%-90% Giorni Settimane- Mesi Velocità di consegna Vantaggio Competitivo Facile Difficile Fidelizzazione 70%-90% Ore Settimane Tempi di risposta Miglioramento Prod.Cellulare Prod.Funzionale Elemento
  51. 60. Tecnologia dei processi <ul><li>Di processo: macchine e strumenti che contribuiscono a creare prodotti e servizi (direttamente o indirettamente); </li></ul><ul><li>Di prodotto: incorporata nel prodotto-servizio creandone le specificità. </li></ul>
  52. 62. Scalabilità <ul><li>«facoltà di un sistema di aumentare o diminuire di scala cioè aumentare o diminuire le proprie prestazioni se a tale sistema vengono fornite nuove risorse» </li></ul>
  53. 63. Autonomazione ≠ automazione <ul><li>L’autonomazione (traduzione per sillabe del termine giapponese Jidoka) è alla base di ogni sistema di lean production sia esso il JIT o il Total Quality; </li></ul><ul><li>L’autonomazione è il risultato dell’evoluzione del controllo di qualità. Con l’autonomazione non vi è infatti bisogno di molte ispezioni poiché il controllo e la responsabilità è delegata all’operaio. Le ispezioni statistiche vengono comunque effettuate ma le decisioni del management non si basano su queste. </li></ul>
  54. 64. Multifunzionalità della forza lavoro <ul><li>L’utilizzo di operai multifunzionali è l’elemento chiave della gestione delle risorse umane al fine di migliorare la qualità e rendere il processo più flessibile; </li></ul><ul><li>Grazie al lavoro multifunzionale, i processi operativi possono essere cambiati più facilmente per incontrare le richieste della domanda riducendo allo stesso tempo la sensazione di alienazione e noia dei lavoratori e d i problemi ergonomici; </li></ul><ul><li>La flessibilità delle mansioni fa si che i lavoratori accettino maggiori responsabilità aumentando la loro stima di se stessi e la loro sensazione di valere per l’impresa. </li></ul>
  55. 65. Routine operativa standard <ul><li>IL DIAVOLO STA’ NEI DETTAGLI </li></ul><ul><li>Ciò significa che l’attenzione hai dettagli è considerata </li></ul><ul><li>fondamentale e pertanto tutte le mansioni sono meticolosamente </li></ul><ul><li>standardizzate in un documento per ciascuna mansione: </li></ul><ul><li>la routine operativa standard </li></ul>
  56. 66. Benefici della Multifunzionalità <ul><li>Grazie alla standardizzazione del lavoro è possibile, </li></ul><ul><li>dopo una appropriata formazione, cambiare i lavoratori </li></ul><ul><li>assegnati alle varie mansioni, con diversi benefici: </li></ul><ul><li>I lavoratori multifunzionali possono meglio partecipare al processo di produzione e ridurre l’alienazione tipica del lavoro in fabbrica; </li></ul><ul><li>La conoscenza multi-processo aumenta l’efficacia del lavoro di squadra e del kaizen; </li></ul>
  57. 67. <ul><li>I lavoratori multifunzionali possono essere spostati in diversi processi ed operazioni rendendo il lead-time più flessibile ed adattabile ai cambiamenti della domanda evitando di dovere aumentare il numero dei kanban ; </li></ul><ul><li>Si rende possibile la “produzione a singola unità di prodotto” (Ikko nagashi); il lavoratore multifunzionale può seguire la produzione di un singolo prodotto lungo tutta la linea gestendo diversi macchinari di diversi processi produttivi. </li></ul><ul><li>Procedendo con la mansione successiva solo quando termina la mansione precedente l’introduzione nel processo successivo avviene solo quando viene introdotta nella linea una nuova unità. </li></ul>Benefici della Multifunzionalità
  58. 68. Autonomazione: Jidoka , etimologia <ul><li>Il termine “Jidoka” in giapponese ha due diversi significati </li></ul><ul><li>poiché può essere scritto con diversi ideogrammi ( o kanji ): </li></ul><ul><li>自 動 化 : con il significato di processo meccanico </li></ul><ul><li>automatico; </li></ul><ul><li>自 働 化 : con il significato di autocontrollo dei difetti </li></ul><ul><li>effettuato da una macchina ma con l’aiuto di una </li></ul><ul><li>mente umana. </li></ul><ul><li>La parola Jidoka è composta di tre ideogrammi giapponesi </li></ul><ul><li>(kanji)[ JI – DO – KA]. A seconda dell’ideogramma centrale DO </li></ul><ul><li>cambia il significato della parola e così da “automazione” si </li></ul><ul><li>passa ad “autonomazione” con il significato di “ automazione </li></ul><ul><li>con un elemento umano ”. </li></ul>
  59. 70. Approfondimenti e casi <ul><li>Installazione contatori, Supermercati e Cadburry (facili); </li></ul><ul><li>Northwest bank </li></ul>

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