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Veille prospective Veille prospective Document Transcript

  • Veille, prospective, intelligence économique et management des connaissances… La veille peut se positionner conceptuellement comme une VEILLE, KM composante de l’Intelligence Economique. Mais dans la pratique, les entreprises séparent les deux activités. Elle est bien distincte du management des connaissances, seule les modes de mise en oeuvre sont proches. Veille, prospective, intelligence économique et management des connaissances Veille et Prospective Prospective et veille contribuent à préparer l’avenir. Il n’est cepen- dant pas aisé de délimiter leurs frontières et d’exprimer précisé- ment leurs différences. L’émergence de la prospective est récente. Elle date des années 50 avec la création de la futurologie aux Etats-Unis. C’est aussi l’époque du développement de la systémique. Avec la prospective, il s’agit de construire une science du futur se basant sur une démarche rigoureuse et s’ap- puyant sur des méthodes ration- nelles, des outils méthodolo- giques, mathématiques, statistiques. Depuis le début des années 90, l’histoire de la veille se découpe L’apparition des cellules de veille Le déploiement de l’Internet a en trois étapes : l’apparition des fut une première approche, mais permis de sensibiliser les collabo- cellules de veille, le déploiement elle laissait les veilleurs isolés rateurs à la richesse information- de l’Internet, la mise en oeuvre dans les entreprises et peu nelle sans pourtant fournir de des outils spécialisés. outillés. moyens pour la maîtriser. 44 Qualitique n°161 - octobre 2004
  • S T R AT E G I E ET MANAGEMENTNeuf types principaux de veille La mise en oeuvre des outils spé-cialisés accompagnée de l’organi-sation et des processus adaptés aoffert la possibilité d’envisagerdes activités de veille à hautniveau de valeur ajoutée.q La veille est un ensemble d’ac-tivités orientées vers l’obtentiond’informations à caractère straté-gique ou opérationnel sur l’évo-lution de l’environnement, pourviser la pertinence des processusde décision à court ou moyenterme. Figure 1: positionnement de la veille et de la prospectiveq Il existe actuellement neuftypes principaux de veille : stra-tégique, sociétale, sectorielle, documentaire et diffusion ainsi rapidement possible les informa-concurrentielle, commerciale, qu’administration. tions disponibles sur les sujetsfournisseurs, juridique et régle- q La veille fournit aux organisa- surveillés. Il s’agit d’une informa-mentaire, image, technologique. tions de nombreux apports tion à consommation rapide. Parq Du fait de l’intégration des comme : la connaissance des évo- delà l’immédiateté des faits, laactivités de veille dans les entre- lutions de l’environnement, prospective doit permettreprises, de l’évolution de la notion l’identification des menaces et d’identifier les évolutions àde processus, du développement des opportunités, l’appui à la moyen et long terme et les orga-des systèmes d’information de prise de décisions, la dynamisa- niser dans des scénarios completsveille… il faut faire évoluer le tion de l’innovation. d’évolution.processus standard de veille et La logique de la veille est unemaintenant plutôt considérer un Le tableau (Figure 1) présente une logique factuelle. Sur la base deprocessus qui regroupe les étapes analyse comparée de la veille et de faits avérés, la veille développesuivantes : collecte d’informa- la prospective. ses analyses et ses synthèses.tions, analyse, synthèse et diffu- Les objectifs de la veille et de la Celle de la prospective est projec-sion et une activité de ciblage prospective sont différents. La tive. A partir de l’identification debien distincte. veille doit permettre à l’entrepri- tendances, la prospective met enq Les principaux rôles dans une se d’identifier les évolutions de perspective leurs projectionsorganisation de veille sont : coor- son environnement, de les com- dans des scénarios d’évolution.dinateur, observateurs, experts prendre et d’agir. La prospective La veille se positionne dans le(optionnel), demandeurs, comité possède une finalité anticipatrice, contexte économique de l’entre-de veille (optionnel). elle a pour vocation d ‘élaborer prise et des agents économiques,q Un système d’information de des scénarios d’évolution qui c’est à dire celui de la micro-éco-veille doit assurer les fonctionna- vont permettre aux uns et aux nomie. La prospective s’intéresselités suivantes : acquisition exter- autres de se positionner. à la société, aux entreprises dansne et interne, stockage et traite- La perspective chronologique leur ensemble et plus générale-ment, analyse, mise en forme de la veille est de fournir le plus ment aux grands agrégats. Il … Qualitique n°161 - octobre 2004 45
  • Veille, prospective, intelligence économique et management des connaissances… s’agit d’une approche macro-éco- vante extraite du rapport contrôle les éléments scienti- nomique. CARAYON : " Fondamentale- fiques, technologiques et concur- La mise en oeuvre de la veille ment, l’Intelligence Economique rentiels de l’entreprise. La protec- s’opère sur différents registres : l’organisation, les processus, les «La protection des ressources d’une entreprise ne se base systèmes d’information… Elle a pas exclusivement sur les systèmes et procédures, elle doit vocation à s’intégrer dans l’entre- avant tout sensibiliser et impliquer les collaborateurs dans prise. La prospective ne s’implé- leurs activités quotidiennes.» mente pas. Elle se met en oeuvre dans le cadre d’études. Avec ses dernières évolutions, la a trois grandes vocations : tion des ressources d’une prospective se rapproche de la q Maîtrise et protection du patri- entreprise ne se base pas exclusi- veille. Elle est devenue beaucoup moine scientifique, technologique vement sur les systèmes et procé- plus opérationnelle et aussi beau- et concurrentiel de l’entreprise, dures, elle doit avant tout sensi- coup plus stratégique. Certains q Détection des menaces et biliser et impliquer les combinent d’ailleurs les deux opportunités que l’entreprise collaborateurs dans leurs activités notions sous l’appellation de peut affronter, quotidiennes. "veille prospective". q Constitution de stratégies d’in- La détection des menaces et des Les entreprises, surtout les fluences au service de l’entreprise. 1" opportunités que l’entreprise grandes entreprises, mais aussi peut affronter positionne la socié- certaines PME, n’hésitent plus à Cette définition donne une pers- té dans son environnement et utiliser la prospective. Elles ont pective globale de l’intelligence examine comment les évolutions trop raisonné dans le court terme économique, mais ce n’est pas la de celui-ci peuvent offrir des pos- et se rendent compte maintenant définition officielle donnée par ce sibilités de développement com- de l’intérêt de construire et de rapport, ce n’est qu’une parmi mercial, technologique… ou visualiser des scénarios à plus celles qui sont proposées. créer des difficultés auprès des long terme, par exemple pour se Par maîtrise et protection du clients, des fournisseurs et des tenir informées sur les évolutions patrimoine scientifique, techno- partenaires. Il s’agit d’une des métiers et anticiper les com- logique et concurrentiel de l’en- approche de veille. pétences dont elles devraient dis- treprise, il faut entendre d’une Avec la constitution de stratégies poser. De plus, les entreprises part l’identification précise du d’influence au service de l’entre- n’hésitent plus à s’associer pour patrimoine de l’entreprise pré- prise, il s’agit de définir la maniè- mener des études prospectives à sent dans les informations possé- re dont la société va utiliser le grande échelle. Par exemple, le dées (brevets…), les modes de lobbying, les réseaux, la commu- projet "Mobility 2030", ras- fonctionnement utilisés ou les nication ciblée… pour parvenir à semble douze entreprises améri- savoir-faire des collaborateurs et ses fins : renforcer son image, caines, japonaises et européennes d’autre part sa protection contre faire valoir ses intérêts, amener appartenant aux secteur de l’au- les menaces accidentelles comme ses clients, concurrents, fournis- tomobile et de l’industrie pétro- les erreurs dues à un manque seurs… à agir suivant ses lière, qui ont lancé une vaste d’attention ou de compétence, les besoins. étude sur ce que devrait être la catastrophes naturelles ainsi que Parler à la place d’un concurrent, mobilité en 2030 et sur la façon les menaces intentionnelles influencer ses alliés, fragiliser son d’y parvenir en prenant en comp- comme l’espionnage, le vol de image ou démoraliser son per- te les principes de base du déve- données, la fraude… L’identifica- sonnel sont des actions contre un loppement durable. tion et la protection du patrimoi- concurrent qui relèvent de la par- ne de l’entreprise peuvent utiliser tie la plus secrète de l’intelligen- Intelligence économique différentes approches. La plus ce économique. Présenter l’intelligence écono- connue d’entre elles est l’ap- Ces actions ont pris de plus en mique ne peut être mieux fait proche sécuritaire qui va consis- plus un contenu informationnel qu’au travers de la citation sui- ter à identifier et mettre sous et certains ont introduit le 46 Qualitique n°161 - octobre 2004 View slide
  • S T R AT E G I E ET MANAGEMENTconcept d’infoguerre pour expri-mer cette évolution. Dans cecontexte, il existe trois types destratégies possibles : la guerrepour l’information, la guerrecontre l’information et la guerrepar l’information.La première vise à réaliser l’inter-ception ou le détournement d’in-formations stratégiques et confi-dentielles. La seconde a pourobjectif de priver le concurrentde ses accès à l’information. Ladernière se positionne clairementdans une perspective de désin-formation et de manipulation. leurs concurrents. perspective de réalisation d’ac-Il faut noter que l’intelligence Conceptuellement, il est possible tions offensives à destination deséconomique ne doit cependant d’admettre que la veille s’intègre concurrents. A ce niveau, il nepas être réduite à ces actions de dans l’intelligence économique, s’agit plus de veille, mais d’intel-guerre économique. dans les faits elle ne s’introduit ligence économique.Même si l’intelligence écono- dans les entreprises que lorsque Dans le passage de la veille à l’in-mique et la veille se rejoignent leur pratique des activités de telligence économique les war-sur la nécessité de détecter les veille a atteint un certain niveau games sont des outils importants.menaces et opportunités que de maturité. L’expérience montre Initialement utilisées dans lel’entreprise peut avoir à affronter, qu’il existe trois niveaux de domaine militaire pour simulerl’intelligence économique possè- maturité des organisations par les attaques ennemies suscep-de une orientation beaucoup rapport à la veille tibles d’advenir et définir desplus active, qu’il s’agisse de la q L’époque de l’information, ripostes adaptées, ces pratiquesmaîtrise et de la protection du q L’époque de la gestion, sont maintenant utilisées par lespatrimoine de l’entreprise ou q L’époque de l’action. entreprises. Elles permettent auxbien de la constitution de straté- A l’époque de l’information, la entreprises d’évaluer de manièregies d’influence. veille vise surtout à fournir des dynamique leur compréhensionCertains praticiens de l’intelligen- informations aux responsables de de l’environnement et de ses évo-ce économique ont cherché à l’organisation. Des lettres d’infor- lutions ainsi que leur capacité àintégrer la veille dans un concept mation thématiques sont le plus réagir à des attaques inattendues.global. Dans celui-ci, la partie de souvent utilisées. Il ressort le plus souvent dessurveillance de l’environnement Avec l’époque de la gestion, la séances de wargames un reposi-de l’intelligence économique veille s’insère dans les processus tionnement des options de ges-relèverait de la veille. En fait dans opérationnels comme le dévelop- tion et des propositions d’actionles entreprises, les praticiens de pement d’un nouveau produit, la offensives, notamment en termesla veille ne se sont pas intégrés sélection d’un fournisseur… Elle de communication.dans une telle approche. apporte, le plus souvent sousIl faut indiquer cependant que forme de documents de synthèse, Managementcertains grands groupes ont créé les éléments qui vont permettre des connaissancesdes cellules spécialisées dans l’in- de valider ou d’affiner les choix Le management des connais-telligence économique. Ils qui doivent être faits. sances est une discipline qui aavaient une expérience dévelop- L’entrée dans l’époque de l’action pris depuis quelques années unepée de la pratique de la veille et se traduit par l’organisation ampleur croissante qui amènevoulaient mettre en place des volontariste d’une consolidation certains auteurs à y intégrer lesactions offensives par rapport à des informations de veille dans la activités de veille. C’est pourquoi … Qualitique n°161 - octobre 2004 47 View slide
  • Veille, prospective, intelligence économique et management des connaissances… ment, de structuration… Leur «Aujourd’hui, les praticiens comme les universitaires s’accordent mise à disposition est réalisée à dire que le management des connaissances est un mode de gestion systématique des savoir-faire et des connaissances dans dans des supports documentaires les organisations dont la finalité est de leur permettre d’obtenir classiques. un avantage compétitif.» L’approche de collaboration se rapporte au processus de partage des connaissances tacites. De Aujourd’hui, les praticiens à distinguer deux approches de la manière opérationnelle, il s’agit comme les universitaires s’accor- gestion des connaissances l’ap- avec cette approche de dévelop- dent à dire que le management proche de capitalisation et l’ap- per les échanges et partages thé- des connaissances est un mode proche de collaboration. matiques au sein de communau- de gestion systématique des L’approche de capitalisation se tés de pratique. savoir-faire et des connaissances rapporte au processus de trans- Une communauté de pratique est dans les organisations dont la formation des connaissances un groupe de professionnels, de finalité est de leur permettre tacites en connaissances expli- taille variable, qui partage des d’obtenir un avantage compétitif. cites. De manière opérationnelle, connaissances, travaille Il est ainsi reconnu que les orga- il s’agit avec cette approche de ensemble, crée des pratiques nisations développent leurs recueillir, mettre en forme et communes, enrichit ses savoir- savoir faire et connaissances au rendre disponibles les savoir-faire faire sur un domaine d’intérêt travers de quatre grands proces- et les connaissances de collabora- commun (expertise, compé- sus de transformation de l’état teurs. Il peut s’agir d’experts au tences, processus…) qui est l’ob- des connaissances : sens strict du mot, mais des pro- jet de leur engagement mutuel. q la socialisation (partage de fessionnels disposant de savoir- connaissances tacites), faire non codifiés et pourtant cri- Une communauté de pratique est q l’externalisation (transforma- tiques pour l’organisation différente : tion des connaissances tacites en peuvent aussi être sollicités, q d’un service ou d’un départe- connaissances explicites), comme des techniciens de main- ment car elle établit une collégia- q la combinaison (ré-arrange- tenance, des conducteurs de lité entre ses membres et ne vise ment de connaissances expli- ligne de production… pas à en opérer le management, cites), Pour les savoir-faire et connais- q d’une équipe de projet car elle q l’intériorisation (transforma- sances techniques et complexes, fonctionne autour d’intérêts réci- tion des connaissances explicites il peut parfois être nécessaire proques et non de la réalisation en connaissances implicites). d’utiliser des techniques de des tâches et la fourniture des modélisation et des modèles qui, livrables comme un projet, L’analyse des projets de mise en même s’ils peuvent paraître abs- q d’un réseau, car elle n’est pas oeuvre du management des cons, sont utiles. Ces travaux de fondée sur un ensemble de rela- connaissances, qu’il s’agisse de modélisation et de mise en forme tions interpersonnelles mais se mise en place d’un système auto- se concrétisent dans la réalisation positionne sur un autre registre, matisé de conduite des hauts- de livres de connaissances ou des la fédération de professionnels fourneaux, de couplage d’une référentiels métiers. Dans le autour d’un ou plusieurs sujets planification fine des projets de choix d’une méthode de modéli- qui les préoccupent. développement des produits avec sation, un compromis est à réali- une gestion des savoir-faire de ser entre la richesse portée par les D’un point de vue analytique, il conception, de fixation et de modèles et le niveau d’investisse- est possible de décrire une com- mise à disposition des éléments ment intellectuel nécessaire pour munauté de pratique à partir des réutilisables des opérations d’im- y accéder. éléments suivants : plémentation d’atelier de peintu- Sinon les mots usuels sont utili- q Le domaine qui décrit son re ou encore d’organisation et sés et la mise en forme des thème, d’outillage du partage des savoir- savoir-faire se fait surtout à partir q L’organisation de la commu- faire et acquis techniques, amène d’opérations d’analyse, de classe- nauté qui permet d’en préciser 48 Qualitique n°161 - octobre 2004
  • S T R AT E G I E ET MANAGEMENT Positionnement de la Veille et du Management des connaissancesles membres, sances impose donc de s’interro-q La pratique qui assure la des- «Une communauté de pratique a ger sur les liens entre la veille etcription de ses activités et du besoin, pour fonctionner, de la capitalisation des connais-contenu de ses échanges. ressources internes et d’un sances comme ceux de la veilleUne communauté de pratique a support externe.» avec le travail collaboratif.besoin, pour fonctionner, de res-sources internes et d’un support Les objectifs de la veille et duexterne. Pour ce qui concerne les amenée à se disperser lorsque management des connaissancesressources internes, la commu- l’essentiel des échanges à réaliser sont très clairement différents. Lanauté de pratique doit disposer entre ses membres a été fait. Si veille a principalement une voca-d’un animateur, d’un gestionnai- une telle situation arrive, l’impor- tion anticipatrice, elle doit per-re de la documentation, d’experts tant est de capitaliser les travaux mettre à l’entreprise d’identifierthématiques et bien entendu de réalisés. les évolutions de son environne-membres de base. Il peut exister des communautés ment, de les comprendre etLe support externe doit principa- de pratique, formelles ou infor- d’agir. Le management deslement être fourni par un spon- melles, réelles ou virtuelles, connaissances possède une fina-sor qui va s’attacher à bien insé- mono ou multi-fonctionnelles, lité adaptatrice, il permet auxrer la communauté dans internes à l’entreprise ou incluant collaborateurs d’acquérir plusl’organisation en lui fournissant fournisseurs, clients et parte- rapidement des connaissancesnotamment des moyens et qui va naires, nationales ou internatio- par partage ou par consultationassurer la cohérence entre les dif- nales… et ainsi de développer leur per-férentes communautés de pra- En résumé et de manière imagée, formance et celle de l’entreprise.tique existantes. l’approche de capitalisation fait La perspective chronologique dePar ailleurs, il ne faut pas conce- référence au stock et ses concepts la veille est de fournir le plusvoir linéairement la vie d’une de base sont la mémoire d’entre- rapidement possible les informa-communauté de pratique. Sa vie prise et la gestion documentaire, tions disponibles sur les sujetstraverse plusieurs stades : prépa- l’approche de collaboration fait que l’on surveille. Il s’agit d’uneration, constitution, maturité, référence au flux et ses concepts information à consommationactivité. Dans certaines de ces de base sont le partage des rapide. La capitalisation desphases il peut y avoir des hauts et connaissances et la communauté connaissances se positionne surdes bas . De plus la pérennité de pratique. le long terme car elle vise à lad’une communauté de pratique Positionner la veille par rapport réutilisation des savoirs et desn’est pas garantie et elle peut être au management des connais- savoir-faire. L’horizon de la colla- … Qualitique n°161 - octobre 2004 49
  • Veille, prospective, intelligence économique et management des connaissances… boration est entre les deux car pour la veille est dédié à cette veille et management des elle se positionne dans une dyna- activité. C’est le portail qui est connaissances tend à disparaître. mique d’échange et de partage. utilisé pour les activités collabo- Même, si en théorie, la prospecti- La cible de la veille est très claire- ratives. Le système d’information ve et la veille n’ont pas de domai- ment l’environnement, c’est à utilisé pour la capitalisation des ne de recouvrement, elles sem- dire l’extérieur de l’entreprise. A connaissances est typiquement la blent actuellement se rapprocher l’opposé, la capitalisation vise les gestion documentaire. à travers le concept de " veille savoirs internes à l’entreprise. Les La démarche de mise en oeuvre prospective ". activités de collaboration concer- de la veille nécessite un axe de La veille peut se positionner nent le plus couramment l’inté- conduite du changement pour conceptuellement comme une rieur de l’entreprise mais elles les sources humaines et un axe composante de l’intelligence éco- peuvent aussi impliquer les technologique pour les sources nomique, mais dans la pratique clients et les fournisseurs. électroniques. La mise en oeuvre les entreprises sont bien loin de organisée des activités de colla- maîtriser les techniques de l’in- Les informations utilisées par la boration nécessite elle aussi une fluence et séparent en règle géné- veille sont des données transfor- conduite du changement adap- rale les deux activités. mées en informations. Le mana- tée. Il n’existe pas de démarche Qu’il s’agisse des objectifs, de la gement des connaissances por- standard de mise en oeuvre de la perspective chronologique, de la tent sur des savoirs et des capitalisation des connaissances. cible, des informations utilisées, savoir-faire. Le positionnement de la veille du processus, de l’organisation, par rapport aux deux compo- du système d’information la Le processus de veille a été pré- santes du management des veille est bien distincte du mana- senté plus haut. Le processus de connaissances étant effectué, il gement des connaissances, seule capitalisation des connaissances reste à examiner la possibilité de les modes de mise en oeuvre sont rassemble les étapes suivantes : capitaliser les connaissances de proches. extraction des connaissances des veille et de faire fonctionner la experts, mise en forme éventuel- veille sur un mode collaboratif. 1) Rapport au Premier Ministre de lement dans des modèles, valida- En fait, il n’est pas possible de Bernard CARAYON, député du tion de la formalisation et mise à capitaliser les informations Tarn juin 2003 – page 111 disposition. Il n’existe pas de recueillies car elles ont une durée processus standard de collabora- de vie trop courte. Cependant DENIS MEINGAN tion. Si besoin, est un processus dans une perspective de veille DIRECTEUR ASSOCIÉ spécifique peut être défini pour mobilisant des experts, comme KNOWLEDGE CONSULT les activités collaboratives consi- certaines veilles technologiques, ISABELLE LEBO dérées. la capitalisation des informations EXPERT CONSULTANT de veille contextualisées par les KNOWLEDGE CONSULT L’organisation de la veille et celle experts peut être envisagée. des activités de collaboration Cette approche peut être prolon- sont très proches, les noms chan- gée dans la veille collaborative gent mais ce sont les mêmes qui vise à faire fonctionner la fonctions coordinateur pour le veille sur le mode de l’échange et réseau de veille et animateur du partage de " sachants ". Bien pour la communauté de pra- que non applicable dans tous les tique. Il n’existe pas d’organisa- contextes de veille, cette tion standard de mise en oeuvre approche est néanmoins à retenir de la capitalisation des connais- dans certains cas. sances dans la mesure où cette Dans ce contexte précis, il est activité est le plus souvent ponc- presque possible de parler de tuelle. communauté de pratique d’ex- Le système d’information utilisé perts et ainsi la frontière entre 50 Qualitique n°161 - octobre 2004