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  • 1. Stéphane FouénardDESS Formation de formateurs : mutations et professionnalitéPromotion 2002 - 2003Module 1 : Contextes déterminants et évolution des situations de formation Module 1 – Sociologie des organisations M. Boudesseul« En quoi les différents courants de la sociologie des organisations vous paraissent-ilsutiles dans une activité de formation de formateurs ? »« Le danger pourrait être, pour demain, que lorganisation prenne le pas sur lindividu. Dès maintenant, ondiscerne un divorce entre lidéologie du 18ème siècle, toujours proclamée, et la structure collective dumachinisme, quinsidieusement le 20ème siècle impose chaque jour davantage. » A. SIEGFRIED, Lâme des peuples, VII, V.« Le terme sociologie (...) na pas encore réussi à mériter, depuis le début de ce siècle, le sens général de corpusde lensemble des sciences sociales quavaient rêvé pour lui Durkheim et Simiand. Prise dans son acception (...)de réflexion sur les principes de la vie sociale et sur les idées que les hommes ont entretenues et entretiennent àce sujet, la sociologie se ramène à la philosophie sociale (...) et si on voit en elle, comme cest le cas dans lespays anglo-saxons, un ensemble de recherches positives portant sur lorganisation et le fonctionnement dessociétés du type le plus complexe, la sociologie devient une spécialité de lethnographie (...). » Cl. LÉVI-STRAUSS, Anthropologie structurale, p. 4.S. Fouénard 1 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 2. Introduction___________________________________________________ 31. Pourquoi la sociologie des organisations ? ________________________ 41. 1. A quoi sert la sociologie des organisations ? _____________________ 41. 2. Des approches différentielles _________________________________ 42. Approche sociologique de la formation : intérêts et limites ___________ 53. L’analyse stratégique _________________________________________ 73. 1. L’analyse stratégique _______________________________________ 73. 2. Une formation « stratégique » ? _______________________________ 74. L’approche en termes d’identité, de cultures, de règles_______________ 94. 1. Identité et culture __________________________________________ 9 4. 1. 1. L’analyse en termes d’identité _______________________________________________ 9 4. 1. 2. L’approche culturelle ______________________________________________________ 94. 2. Former des identités, respecter des cultures _____________________ 95. L’approche en terme de conventions ____________________________ 105. 1. L’école des conventions ____________________________________ 105. 2. Et dans le monde de la formation ? ___________________________ 116. L’analyse en terme de traduction et de réseaux____________________ 126. 1. Traduction et réseaux ______________________________________ 126. 2. Former, c’est traduire un peu…______________________________ 127. Sociologie des organisations et TIC _____________________________ 13Conclusion___________________________________________________ 14
  • 3. Introduction « En quoi les différents courants de la sociologie des organisations vous paraissent-ilsutiles dans une activité de formation de formateurs ? ». D’emblée il nous a semblé que la question posée n’était pas à aborder sous un angleproblématique mais plutôt d’un point de vue explicatif. Précisons que notre cursus de lettresclassiques et que les diverses actions de formation que nous avons entreprises sont fortementconstitutifs de cette remarque. En effet, étymologiquement le terme d’organisation a exactement la même racinequ’organe et, même si nous verrons plus bas que le terme est ici à définir d’un point de vuesociologique, il nous a semblé que cette « concordance » étymologique n’était pas à perdre devue. On parle d’ailleurs communément d’organisme de formation. Ce premier constat semble proposer une métaphore riche de sens et qu’il convientd’exploiter ici : l’organisation serait à considérer comme un organisme vivant, constitué demultiples cellules qu’en seraient les acteurs. Dès lors, la sociologie des organisations, en tantqu’elle s’intéresse à l’analyse du fonctionnement de cet organisme dans des perspectives dechangements, permettrait à toute action de formation un diagnostic fondamental et nécessaire.Par conséquent nous avons jugé qu’il était indéniable que la sociologie des organisations étaitfondamentalement « utile » dans une activité de formateur. Ce deuxième constat nous a finalement amené à aborder notre sujet de réflexion d’unpoint de vue plus restreint : celui de formateur d’enseignants au sein de l’Education Nationale.En quoi et comment la sociologie des organisations peut-elle permettre d’appréhender et de« diagnostiquer » de façon contextuelle la formation des enseignants ? Après avoir proposé une définition de l’approche organisationnelle en sociologie, nousverrons en quoi cette double perspective d’interprétation-compréhension des organisations estriche de sens.Nous détaillerons ensuite les « filtres de lecture » qu’offrent quatre théories majeures de lasociologie des organisations en focalisant notamment sur leur portée dans une activité deformation contextualisée.
  • 4. 1. Pourquoi la sociologie des organisations ?1. 1. A quoi sert la sociologie des organisations ? Il convient, pour parvenir à une définition aussi précise que possible, de commencerpar s’attarder sur l’objet sociologique qu’est l’organisation.Autrement dit, il s’agit de d’abord se demander ce que recouvre le terme d’organisation ensociologie avant de s’intéresser à la sociologie des organisations proprement dite. La sociologie des organisations a pour objet la compréhension des organisations dans ledouble objectif d’en produire des connaissances et d’en changer le fonctionnement.Cette définition reste vague sans explicitation de ce que les sociologues entendent parorganisation. Même si la définition ne fait pas consensus, le terme organisation désigne ensociologie un ensemble de règles durables orientées vers une fin commune et plus ou moinsmatérialisée par un lieu. L’organisation est donc à comprendre comme une associationd’individus construite pour structurer les coopérations et induisant par là-même unerépartition des rôles de chacun des acteurs, un système de communication et une hiérarchiequi pose les rapports de pouvoir. L’analyse des systèmes organisationnels incite à prendre en compte les systèmes humainsqui, avec les structures formelles, constituent une des dimensions essentielles del’organisation. Elle permet donc danalyser des situations ou détablir des diagnostics sur lesfonctionnements humains en organisation, afin daider à la définition de politiques nouvelleset de contribuer aux actions de développement des potentiels humains dans les organisationspubliques ou privées, allant dans le sens dune meilleure efficacité collective Il est donc clairement établi que lanalyse des organisations offre des pistes de réflexionpour penser la complexité des mécanismes de coopération humaine indispensables dans touteaction de formation et ce, quel que soit le contexte. Le but est finalement de disposer dunegrille dinterprétation qui permette de prévenir et de guérir les dysfonctionnements delorganisation, du fait de la présence d’une source d’incertitude majeure: le facteur humain. Il apparaît donc à présent nécessaire de s’attarder sur différentes approches théoriquesqu’offre la sociologie des organisations afin de voir quelles seraient les pistes d’analyse lesplus pertinentes dans notre activité contextualisée de formateur.1. 2. Des approches différentielles Comme le précise Bernoux1, l’analyse sociologique organisationnelle donne une clé decompréhension et d’interprétation du milieu professionnel et permet une appropriation d’unmode d’approche de l’organisation. Nous traiterons des quatre modèles majeurs d’approche de l’organisation que sont : - L’analyse stratégique : pouvoir et autorité L’analyse stratégique considère toute organisation comme un système structuré autour des notions d’autorité et de pouvoir, composé d’acteurs, de leurs stratégies, de leurs jeux de pouvoir et de zones d’incertitude.1 P. Bernoux, « A quoi sert la sociologie des organisations ? ». Revue Sciences Humaines, mars-avril 1998, HSn° 20, p°12-15.S. Fouénard 4 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 5. - L’analyse en termes d’identité et de culture : identité au travail et culture d’entreprise Cette approche envisage l’organisation comme un lieu de socialisation, d’expression d’appartenances identitaires et de reconnaissance sociale. L’organisation est un groupe humain structuré par des valeurs propres et les formes d’identité au travail déterminent des modes de conduite collective et se cristallisent en modèles culturels ou « mondes sociaux ». - La théorie des conventions : les mondes et les accords C’est la manière dont les individus élaborent des compromis qui est le cœur de la théorie des conventions. Les comportements des acteurs sont étudiés en fonction des principes de légitimité selon lesquels ils agissent et argumentent. La compréhension du monde dans lequel chacun se situe permet de résoudre les controverses et de trouver des compromis. L’accord est alors envisagé comme une construction. - L’approche en termes de réseaux et de traduction : coopération et traduction Elle traite des conditions d’émergence des innovations et de la nécessité de traduire dans un langage partagé par tous pour obtenir une coopération. Il s’agira donc daborder ces théories et analyses fondamentales qui permettent decomprendre comment s’organise le fonctionnement des organisations afin de « donner desclés de compréhension et d’action aux acteurs engagés dans des situationsorganisationnelles » et de voir, pour chacune d’elles, quels sont les apports et les limites de la« grille de lecture » de l’organisation qu’elles proposent dans le cadre de notre action deformateurs d’enseignants en focalisant ponctuellement sur les domaines des TICE etparticulièrement de l’ACAO (Apprentissage Collaboratif Assisté par Ordinateur) danslesquels s’inscrivent nos activités.2. Approche sociologique de la formation : intérêts et limites Il convient, pour commencer, de contextualiser précisément notre cadre d’interventionafin de mettre en lumière les intérêts et limites des diverses approches de la sociologie desorganisations de façon précise.En tant que formateur d’enseignants au sein de l’Education Nationale, l’organisation danslaquelle s’inscrivent nos analyses occupe une place particulière du fait de sa complexité. Cettemacro-organisation qu’est le système éducatif français est composée de micro-organisationsque toute action de formation se doit de prendre en compte pour être cohérente.Car en effet un formateur d’enseignants ne peut pas se borner à une analyse organisationnellede surface. En tant que « fonctionnaire de l’Etat », il appartient à une macro-organisation qui fixeinstitutionnellement les règles. Mais il appartient aussi à une Académie qui fixe les plansd’éducation, à un IUFM qui fixe et propose des plans de formation à des enseignants quiappartiennent eux aussi à la macro-organisation Education Nationale et à des micro-organisations dont la plus concrète lui paraît bien souvent être la classe.Dès lors, comment établir un « diagnostic organisationnel » aussi riche et précis que possiblesans se perdre ? Quel objet d’étude prendre pour impulser le changement ?S. Fouénard 5 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 6. Ainsi, schématiquement, on aurait : L’ETAT « Le professeur exerçant en collège, en lycée denseignement général et technologique ou en lycée professionnel participe au service public déducation qui sattache à transmettre les valeurs de la République, notamment lidéal laïque qui exclut toute discrimination de sexe, de culture ou de religion. Le professeur, fonctionnaire de lÉtat, relève du statut général de la fonction publique et statut particulier de son corps dappartenance qui définissent ses droits et obligations. » Mission de l’enseignant, Circulaire N°97-123 1# du 25-3-1997 - BOEN N°22 du 29-5-97 2# Le Ministère de l’Education Nationale 3# Académie / Rectorat Recteur,inspecteur Organisme de formation L’Etablissement Chef d’établissement, communauté éducative, élèves, parents d’élèves IUFM La classe L’équipe pédagogique, les élèves, les parents d’élèves 1# : Sphère politique 2# : Sphère culturelle 3# : Sphère technologique Cette complexité particulière nous paraît fondamentalement devoir être prise encompte dans une analyse sociologique. Proposer et analyser des grilles d’interprétationorganisationnelle, certes, mais à quel objet les appliquer ensuite ? A quel contexte d’analysese limiter ?Quand les « frontières » de l’organisation sont mouvantes, faut-il privilégier une analysemicro, méso ou macro-sociologique ?Nous pensons qu’il s’agira pour le formateur d’enseignant d’être capable de focaliser sonregard différemment selon les contextes de formation et donc de changer de grilles de lectureet d’objet d’analyse selon les cas.Peut-être s’agit-il là d’une nouvelle compétence, invisible, implicite, mais fondamentale quiviendrait professionnaliser davantage le métier de formateur.S. Fouénard 6 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 7. De plus, avec Ardoino2 (1980), nous pensons que « l’éducation est un objet qu’aucunescience ne peut à elle seule rendre entièrement intelligible. » et qu’il convient donc« d’adopter une approche multiréférentielle. ». Ainsi il convient à présent de présenter les quatre théories les plus parlantes de lasociologie des organisation afin de mettre en lumière, pour chacune d’elles, les apports et leslimites de leurs approches dans notre contexte particulier de formateur d’enseignants. Loind’avoir un regard de spécialiste ou d’expert sociologue, nous apporterons donc ici les échosqu’amènent les analyses organisationnelles dans nos pratiques.3. L’analyse stratégique3. 1. L’analyse stratégique Promue par M. Crozier et E. Friedberg (19773) dans les années 80, l’analysestratégique rejette l’idée d’un modèle universel de l’organisation. Cette théorie considèredavantage l’organisation comme un système politique dans lequel les acteurs évoluent, ce quin’est pas sans nous rappeler notre métaphore initiale. L’analyse stratégique repose sur quatre principes fondamentaux. Elle considère toutd’abord l’acteur en organisation comme un stratège – d’où le qualificatif d’analyse stratégique– disposant d’une marge d’action - ou zone d’autonomie - grâce à la maîtrise d’une zoned’incertitude. Cet acteur est aussi considéré comme rationnel même si sa rationalité est limitéedu fait que les informations qu’il reçoit sont incomplètes et qu’il ne peut, par conséquent,explorer toutes les possibilités d’action et s’arrête à « la moins insatisfaisante ». De plusl’analyse stratégique comprend le pouvoir comme une relation d’échange qui se négocie.Enfin elle se fixe pour objectif de mettre au jour la constitution d’un système d’actions plusou moins stable qui résulte des interactions entre les acteurs. L’idée fondamentale que l’analyse stratégique met en valeur est la place centrale del’incertitude dans les organisations : dans toute organisation, aussi formelle et bureaucratiquesoit-elle, il existe une grande zone d’incertitude qui laisse une marge de manœuvre auxacteurs et au jeu des négociations informelles.La place du concept de pouvoir est aussi centrale dans l’analyse stratégique et notamment àtravers les remarques de Friedberg (19934). Le pouvoir n’y est pas seulement analysé commeune capacité à « faire faire », mais bien comme élément constitutif de la structuration desrelations dans l’organisation : le pouvoir est créateur de règles. Il permet de stabiliser lesinteractions qui résultent de toute action collective, soumise, de fait, à une marged’incertitudes et donc de décisions à prendre.3. 2. Une formation « stratégique » ? Un des apports fondamentaux de l’analyse stratégique réside, à notre sens, dans laprise en compte de l’implicite dans l’organisation. Le fait de reconnaître qu’il existe toujoursun jeu entre le prescrit et l’effectif paraît fondamental dans l’approche préalable à toutecompréhension. Ceci rejoint d’ailleurs les remarques que nous avons faites plus haut sur lacomplexité de l’organisation pour et dans laquelle nous travaillons. Dans notre activité de formateur d’enseignants, il apparaît nécessaire de tenir comptede cet écart qui existe entre le discours institutionnel qui porte l’organisation et les pratiques2 Ardoino, Education et relations – Introduction à une analyse plurielle des situations éducatives, Paris,Gauthier-Villars, 1980.3 Crozier et Friedberg, L’Acteur et le Système – Les contraintes de l’action collective, 1977.4 Friedberg, Le Pouvoir et la Règle, 1993.S. Fouénard 7 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 8. d’actions concrètes qui existent au sein des établissements et qui répondent à une cohérenceinterne. La nécessité d’une observation empirique du fonctionnement de l’organisations’impose dans notre contexte : comment offrir une action de formation qui réponde auxattentes des enseignants en se contentant d’une connaissance institutionnelle del’organisation ? De plus, l’influence des relations de pouvoir qui, en partie déterminent les stratégiesdes acteurs, même si elle est souvent niée ou tue dans le système éducatif, n’en reste pasmoins réelle. En tenir compte sans pour autant réduire l’analyse organisationnelle à descomportements d’alliances, de négociations ou d’opposition est un autre des atouts del’analyse stratégique, notamment lorsque force est de constater que cet état de fait influencefortement toute action de formation en lui opposant des résistances auxquelles tout formateurdoit se préparer. Il nous apparaît enfin que le rôle de l’acteur au sein de l’organisation tel qu’il estabordé par l’analyse stratégique est particulièrement intéressant. La zone d’autonomie dusujet limitée par une rationalité limitée et qui oriente ses possibilités d’actions en fonction desinformations incomplètes dont il dispose nous semble amener un regard nouveau sur l’acteurau sein de l’organisation. La formation, en tant qu’elle a à voir avec un savoir des pratiques làoù l’apprentissage tiendrait plutôt à une pratique des savoirs, doit prendre en compte la zoned’autonomie limitée dont disposent les acteurs organisationnels pour proposer un parcoursvers le changement qui soit plus aisément accessible. Cette notion de zone d’incertitude vientaussi étayer le fait que les négociations informelles existent et sont à prendre en compte. Loin de nous pourtant l’idée de proposer une « formation stratégique ». L’hypothèsequi pose l’acteur comme central à l’organisation, autonome, calculateur et donc forcémentisolé et contraint aux alliances ne nous paraît pas évidente dans notre contexte de formationoù les exigences réelles d’efficacité ne perturbent que très indirectement les interactions.L’analyse stratégique tendrait à réduire les relations inter-individuelles à des relations inter-fonctionnelles où les règlements vaudraient pour ce qu’ils sont. En conséquence, ons’attarderait davantage sur la fonction que sur la personne, ce qui nous semble à prohiber dansune action de formation où il s’agit d’ « accompagner l’autre sur son chemin d’autorisation5 ». Enfin la critique apportée par Crozier lui-même qui décrit le « cercle vicieuxdémocratique » met en exergue une limite certaine de l’analyse stratégique. Le cercle vicieuxdémocratique – notamment dans les grandes administrations, ce qui n’est pas sans nousconcerner ! – consisterait en un processus où l’impersonnalité des règles, affaiblissant lepouvoir hiérarchique, redonnerait une certaine indépendance sécurisante aux acteurs, isoleraitles différentes catégories hiérarchiques et, finalement, favoriserait la centralisation. Ainsi la « grille » de lecture que propose l’analyse stratégique nous paraît-elleparticulièrement pertinente dans l’analyse d’une macro-organisation telle que le systèmeéducatif français et, de fait, mérite d’être approfondie.Néanmoins, il nous semble, parallèlement, et peut-être paradoxalement, que cette approche nepropose pas des perspectives d’analyse claires dans le cadre d’une action de formateurd’enseignant, si ce n’est en « toile de fond » de la réflexion.5 Expression empruntée à A. LangloisS. Fouénard 8 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 9. 4. L’approche en termes d’identité, de cultures, de règles4. 1. Identité et culture4. 1. 1. L’analyse en termes d’identité Développée par Sainsaulieu (19776), l’analyse en termes d’identité renvoie à un mode destructuration de l’organisation où l’expérience joue un rôle central.La socialisation rend compte de la création des règles (Reynaud, 1989) par intériorisation dessituations de travail, des relations quotidiennes de pouvoir et d’expériences introduisantd’autres apprentissages collectifs. Les attitudes collectives des groupes permettent de définirdes modèles relationnel et de comprendre leurs réactions. Cette approche envisage l’entreprise comme un lieu de socialisation, d’expressiond’appartenances identitaires et de reconnaissance sociale. L’organisation est un groupehumain structuré par des valeurs propres. Les formes d’identités au travail déterminent desmodes de conduite collective et se cristallisent en modèles culturels ou mondes sociaux(l’entreprise duale, bureaucratique, modernisée, en crise ou communautaire). Pour Sainsaulieu, les premiers modèles de l’identité au travail articulent le rapport à latâche exécutée, la situation de travail avec les pairs, les rapports de pouvoir et la place laisséeà l’ambition dans la possibilité de penser un projet professionnel. Il distingue ainsi : - le modèle fusionnel, caractérisé par une forte solidarité entre collègues, une opposition à la hiérarchie et peu d’intérêt à la tâche ; - le modèle de négociation, qui correspondrait à un construit hérité des corporations où la qualification suffirait à légitimer des demandes (marchander son salaire, ses conditions de travail, être élu…) ; - le modèle des affinités, où les connivences affectives sont plus personnalisées et où, de fait, on ne retrouve guère de grande solidarité ; - le modèle de retrait, enfin, peu engagé dans les rapports collectifs et qui définirait ses sources d’identifiaction ailleurs.4. 1. 2. L’approche culturelle L’approche culturelle s’intéresse quant à elle aux formes du travail caractéristiques d’unpays, d’une tradition. La culture désigne à la fois un cadre de pensée et un système de valeursd’une société, et un système de règles régissant les relations dans les groupes. Le terme de culture est ici à prendre au sens anthropologique : il désigne l’ensemble decomportements, valeurs, normes communs à un groupe d’individus. La culture a un rôle actifdans l’organisation car elle constitue des ressources d’actions pour les individus qui s’yreconnaissent. L’identité et la culture, dans ces modèles, sont des construits, sommes des apprentissagesantérieurs et rejoués dans les situations d’action.4. 2. Former des identités, respecter des cultures Même si l’approche culturelle amène un éclairage de type anthropologique intéressantsur le monde de la formation, il nous a paru ici, dans le cadre de notre champ d’activité, plus6 R. Sainsaulieu, L’identité au travail, 1977.S. Fouénard 9 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 10. riche de porter principalement nos remarques sur les apports et les limites de l’approche entermes d’identité. Un des intérêts fondamentaux de cette approche nous paraît être la place laissée àl’expérience.Dans cette perspective, l’idée que l’apprentissage des normes serait le résultat d’uneexpérience inter-personnelle nous semble riche de sens et à prendre fondamentalement encompte en tant que formateur. La place donnée à la socialisation et l’approche collective, à travers des modèlesrelationnels, doivent permettre une meilleure appréhension de l’organisation.Dans le cadre de la formation, où il s’agit d’amener les acteurs à un savoir des pratiques, nonsans rencontrer parfois quelques résistances « groupales », cette lecture en termes d’identitésdu fonctionnement de l’organisation doit permettre une approche plus stratégique descontenus de formation et des propositions de changement envisagées. De plus, la culture et les acteurs y sont vus comme des sources inépuisables deressources, ce qui, à nos yeux, correspond à l’approche que doit envisager un formateur. Néanmoins, il peut sembler qu’une catégorisation des identités professionnelles, àtravers les relations inter-personnelles au travail, ne puisse qu’offrir une vision limitée voirerestrictives des acteurs de l’organisation. En d’autres termes, et pour aller à l’essentiel, : quefaire des identités qui ne rentrent dans aucune « case » ? Le monde de la formation ne peut échapper aux identités personnelles des acteurs quiinfluent forcément sur les identités professionnelles. L’approche de Sainsaulieu bien qu’ellenous paraisse proposer une lecture particulièrement riche du fonctionnement del’organisation, délaisse cette facette incontournable qui tient peut-être plus du domainepsycho-sociologique que sociologique, mais que le formateur ne peut ignorer.5. L’approche en terme de conventions5. 1. L’école des conventions L’école française des conventions est née à la fin des années 80. Elle regroupe dessociologues et des économistes (Boltanski, Thévenot ; Orléan, Salais) qui proposent unmodèle général des relations sociales qui cherche à répondre à la question de la« coordination des actions individuelles afin de comprendre comment se constitue unelogique collective et quelles ressources elle doit mobiliser pour se stabiliser. » (Orléan, 1994).Sur quelles bases peut se constituer un accord collectif lorsque les acteurs justifient leur actionpar des principes différents ?Les théoriciens des conventions rejettent l’opposition entre les explications par l’individuel etcelles par le collectif mais cherchent les voies de construction du social dans le choix de larègle d’accord.La théorie des conventions renouvelle donc le regard porté sur l’organisation, entreprise ounon. En effet elle met au centre de l’analyse non les acteurs et leurs conflits, mais « ce qui faittenir », les coordinations. Les situations ne peuvent se comprendre qu’à partir desreprésentations des personnes qui ont autant de compétences que l’analyste pour évaluer lessituations. Cette approche propose ainsi d’étudier la manière dont les individus élaborent descompromis. Les comportements sont étudiés à travers les principes de légitimité – appelés« cités » ou « mondes » - en fonction desquels les individus agissent ou argumentent. Ondistingue six « mondes » :S. Fouénard 10 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 11. - le monde inspiré (principe de créativité : l’action est guidée par un principe supérieur d’innovation, de nouveauté) ; - le monde domestique (appartenance à la lignée : l’action est guidée par le respect et l’attachement aux règles du groupe) ; - le monde de l’opinion (principe de la renommée : relations publiques, vedettariat, opinion) ; - le monde civique (intérêt général : l’action est justifiée en fonction de la recherche de l’intérêt général) ; - le monde marchand (principe commercial : l’action est justifiée par le donnant- donnant du contrat commercial) ; - le monde industriel (principe d’efficacité : où l’impératif est l’efficacité). Le concept de « mondes » et d’accords, central dans la théorie des conventions, estfacilement accessible à des individus ayant des fonctions d’autorité dans une organisation. Ilsy retrouvent leur univers professionnel et se situent facilement. Cette théorie permet de voir ce qui est facteur d’accord, de conventions entre les groupeset de comprendre ce par quoi un groupe humain « tient ». Elle permet, en outre, de mettre enlumière les principes de légitimité qui guident l’action des individus. Lorsque les « mondes » sont en contradiction, il est nécessaire, pour assurer la cohésiond’un groupe, de trouver des accords fondés sur des compromis.« La convention permet de coordonner les intérêts contradictoires qui relèvent de logiquesopposées, mais qui ont besoin d’être ensemble pour pouvoir être satisfaits. »75. 2. Et dans le monde de la formation ? L’importance donnée aux coordinations, à ce « qui fait tenir » l’organisation, qui estau cœur de la théorie des conventions nous paraît apporter un éclairage particulièrement richedans notre contexte d’activité. Dans le domaine de la formation à distance, et notamment l’ACAO8, dans lequel nousexerçons, la mise en place de charte d’activité renégociable au fur et à mesure des activités,tient de cette approche. De plus, les comportements des acteurs ,vus à travers le prisme des mondes, permet dese redonner des repères et de mieux appréhender et comprendre les réactions. Pourtant, le refus d’utiliser les notions de pouvoir et de conflit au profit de cellesd’épreuve et de controverse, même s’il est intéressant, reste problématique. Il est vrai « qu’ilest impossible de parler de conflits sans parler de coopération… On ne peut pas raisonnersérieusement sur le conflit sans isoler aussi ce sur quoi les gens sont d’accord… »9.On comprend les décisions des théoriciens des conventions de focaliser leur regard sur leconcept d’accord. Pourtant l’accord n’exclut pas le fait que la controverse puisse se terminer(mutation, licenciement…) par l’élimination de l’acteur et de son projet. Le refus de la priseen compte du conflit et de l’exclusion qui peut s’ensuivre est une difficulté importante dans laprésentation de la théorie des conventions. Dans un contexte de formation d’enseignants, et peut-être même encore davantage enACAO, pour peu que l’on soit d’obédience socio-constructiviste, ce refus du conflit anihiletoute possibilité de conflit socio-cognitif qui peut pourtant sembler fondamental lorsqu’ons’intéresse aux apprentissages !7 Salais, « Economie des conventions », Revue économique, 1989.8 Apprentissage Collaboratif Assisté par Ordinateur9 O. Favereau dans P. Bernoux (dir.), « L’économie des conventions. Débat critique », Cahiers des relationsprofessionnelles, n° 9, GRECO 41, 1993.S. Fouénard 11 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 12. De plus, la réduction des mondes à six natures peut sembler quelque peu arbitraire etfortement restrictive.6. L’analyse en terme de traduction et de réseaux6. 1. Traduction et réseaux La théorie de la traduction, initiée par Latour et Callon, est issue des recherches ensociologie des sciences et de l’innovation technique avant de devenir une référenceincontournable pour la sociologie des organisations. On est passé du champ de la science àcelui de l’organisation parce que la manière dont les auteurs ont traité la question del’innovation scientifique répondait à un problème central dans l’organisation, celui desrelations entre services aux logiques différentes et celui de la création de réseaux. Elleapparaît aujourd’hui particulièrement pertinente lors de l’implantation d’innovations et dansles situations de changement. Le cœur de la théorie de la traduction est constituée par l’idée qu’un fait n’a pasd’intérêt intrinsèque, qu’il ne porte de force que dans la mesure où il est mis en chaîne ou enréseau avec un ensemble, des acteurs, seuls capables de lui donner vie. L’essentiel est larelation entre ces actants.Cette théorie traite des conditions d’émergence des innovations. Elle montre que cesconditions ne sont réunies que lorsque des logiques ou des rationalités différentes sont« traduites » dans le langage les unes des autres, lorsqu’elles sont rassemblées par unequestion commune et mise en réseau. Dans les organisations, les logiques portées par lesdifférents ensembles imposent des opérations de traduction pour obtenir une coopération. Ils’agit de faire comprendre aux membres de chaque service le langage des autres, leur en faireadmettre la légitimité. La performance des organisations en dépend.Si le message n’a pas été traduit, c’est-à-dire s’il n’est pas devenu un enjeu pour lesrécepteurs, il n’a aucune chance de réception. On sait aujourd’hui que le dynamisme desorganisations est lié à cette capacité de « traduction ».6. 2. « Former, c’est traduire un peu… »10" Le grand intérêt de la théorie de la traduction est de proposer une solution au problèmede l’accord des rationalités et des enjeux. Elle donne les outils de passage entre les mondes,focalise sur les interactions entre acteurs avec leurs conflits – stratégiques – de rationalités, etrend utilisables, en les mettant à plat, les différentes étapes soit d’une innovation, soit d’unchangement dans une organisation. Cette approche met l’accent sur le fait que les difficultésrelationnelles entre mondes se situent à un niveau plus profond que les jeux de pouvoir. De plus la théorie de la traduction traite des innovations, et ses objets d’étude sont deséléments dont la mise en réseau se fait entre des acteurs et des organisations quin’appartiennent pas aux mêmes ensembles. Le passage au changement volontaire dans uneorganisation suppose de mettre en relation des acteurs présents au sein d’un même ensemblemais dont les mondes sont éloignés. Inscrivant nos actions de formation et notre travail de cette année de DESS sur laformation auix nouvelles technologies, cette approche en termes de réseaux et de traductionfait fortement écho à nos perspectives de recherche.10 Voyez là un écho de notre cursus en langues anciennes qui nous hante encore du fameux « Traduire, c’esttrahir un peu. »S. Fouénard 12 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 13. La formation des enseignants et les nouvelles technologies nous semblent aujourd’huiface à un double problème.La formation continue, pas continuée, devient donc plutôt alternative. Les NTIC, en étantimposés par les textes qui prônent l’intégration là où il faudrait, à notre sens, plutôt parlerd’insertion, se trouvent souvent assez mal abordées.L’approche en termes de traduction et de réseaux nous semble proposer une analayse et desperspectives de solutions pertinentes.Il faut qu’il y ait controverse pour que se mette en marche une opération de constitution deréseaux et de traduction. Pour mener une action commune, il n’est aujourd’hui plus nécessaire d’être eninteraction directe ni dans un lieu physique commun. La formation est passée d’une société desolidarité mécanique à une société de solidarité organique, plus fonctionnelle. L’utilisationinstrumentée des NTIC, traduite aux enseignants en termes de pratiques et non plus« intégrée » institutionnellement, pourrait permettre des usages asynchrones et collaboratifsqui permettrait à la formation de se continuer, d’être plus économique, et de créer des réseauxde travail et de pratiques post-formation. Le bémol à apporter semble à nos yeux résider dans les conditions de succès : ilapparaît en effet très difficile de certifier que le changement proposé pourra s’inscrire dans ladurée et l’efficacité.7. Sociologie des organisations et TIC En tant que formateur associé de l’Education Nationale dans le domaine destechnologies de l’information et de la communication (TIC), l’approche sociologique desorganisations nous a paru être une prospection nécessaire et indispensable à nos actions deformation.Essayer de mettre en œuvre une nouvelle technologie dans une organisation, quelle qu’ellesoit, c’est d’abord y introduire un objet étranger. Confrontée à cette « intrusion », que lestextes officiels préfèrent nommer « intégration », toute organisation réagit, et l’une desréactions possibles – et fréquente ! – pourra être d’expulser le corps étranger. C’est, en partiece qui s’est passé dans le système éducatif en 1985 lors du plan Informatique Pour Tous.C’est aussi, en partie, ce qui est advenu à la même époque lors de l’introduction del’Enseignement Assisté par Ordianteur (EAO), dans les grandes entreprises.Il ne faut pas s’en étonner outre mesure. Regarder ces changements au travers du prisme des sociologie des organisationspermet une meilleure compréhension de ces constats. En effet, cette approche nous apprendque toute organisation fonctionne grâce à un ensemble de « règles du jeu », formelles etimplicites, acceptées par les différents acteurs, et qu’elle évolue selon une dynamiqueorchestrée par le jeu des rapports de pouvoir entre les acteurs11. L’évolution de l’organisationse traduit par la modification de ces règles du jeu, ce dont le formateur doit tenir compte. Introduire de nouvelles technologies - si tant est qu’elles soient encore nouvelles ! –dans une organisation, d’où qu’en vienne l’initiative (prescriptions officielles, demandeacadémique…), donne forcément lieu à une remise en cause des règles du jeu en vigueur, etoblige à la négociation de nouvelles règles. Ce qui peut modifier les rôles, les fonctions et lepouvoir des uns et des autres par rapport à ce qu’ils étaient auparavant.11 voir à ce titre Amblard, Bernoux et alii, Les Nouvelles approches sociologiques des organisations, éd. LeSeuil, 1996.S. Fouénard 13 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul
  • 14. Il faudra retenir de l’introduction des TIC dans l’organisation qu’elles présentent une doublecaractéristique qui guidera les plans de formation : - d’une part, elles sont génératrices de changements profonds ; - d’autre part, elles permettent d’élaborer de nouveaux moyens d’accompagnement de ces changements. Les implications organisationnelles de l’introduction de nouvelles technologies etdonc, avec elles, de nouvelles pratiques, sont donc à appréhender nécessairement au préalablepour aboutir, peut-être à de nouvelles organisations de la formation.Conclusion Même si les résistances du monde enseignant à accepter les analyses sociologiques12sont avérées, il nous semble pourtant que les approches sociologiques organisationnelles sontd’un intérêt non négligeable en formation.Avec Guir13 (2002) nous pensons que « quand on analyse les changements des scénariosd’enseignement et d’apprentissage ainsi que les exigences variées adressées aux apprenants,aux enseignants, aux formateurs, les changements ne concernent pas seulement l’apprenant,l’enseignant et le formateur à titre individuel mais concernent aussi l’organisation. ». L’Education Nationale est une macro-organisation où l’informel et l’imprévu ont unelarge place, où sans cesse autonomie et contrôle posent dilemme. C’est aussi une organisationqui induit une division du travail et des projets collectifs. L’enseignant, sans cesse investidans l’interaction, y construit des stratégies d’adaptation et parfois de surinvestissement quil’amènent à rechercher un équilibre entre la sphère privée et la sphère professionnelle. Letravail de formateur de l’Education Nationale, au même titre d’ailleurs que celui d’enseignant,oblige à être en même temps interprète, négociateur et décideur.Ce triple rôle, constitutif du métier, amène de fait le formateur à porter un regard multi-référenciel sur l’organisation dans laquelle s’inscrit son activité.A ce titre, il nous semble donc que chacune des approches que propose la sociologie desorganisations amène un éclairage nouveau et pertinent, et que c’est le contenu de la formation,son contexte - selon qu’elle est sur site, en IUFM… - , son public - volontaire, désigné… - ,au moins tout autant que ce qui fait la personnalité et l’identité professionnelle du formateurqui permettront d’apposer une grille de lecture pertinente dont la formation devra tenircompte.12 Tardif, Le travail enseignant au quotidien.13 Guir, Pratiquer les TICE – Former les enseignants et les formateurs à de nouveaux usages, éd. De Boeck,2002, p°61.S. Fouénard 14 Module 1 / Evaluation – M. Boudesseul

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