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  • 1. Annexe 3: boîte à outils de l’innovation participative Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation ................................................................................ 78 Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation ............................................................................ 79 Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation ............................................................................. 82 Fiche n°4: rédiger une charte ....................................................................................................... 85 Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation ............................................................ 86 Fiche n°6: développer une fiche idée ........................................................................................... 87 Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des idées ....................................................................... 88 Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance et de valorisation .......................................... 90 85
  • 2. Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation Le diagnostic initial de l’innovation permet à l’organisation d’identifier les pratiques existantesainsi que les enjeux d’innovation liés au lancement d’une démarche. Il comprend 3 dimensions: lastratégie, l’organisation et le management. La réalisation de ce diagnostic est une contribution àl’élaboration d’une stratégie d’innovation (Cf. fiche n°2).Stratégie -- - + ++L‟innovation est un des fondamentaux de la stratégie del‟organisationUn dispositif de veille / benchmark permet à chaque agentd‟être en contact avec l‟extérieurLes usagers / clients / partenaires sont sources d‟innovation deterrainL‟innovation des agents est une thématique abordée avec lespartenaires sociauxLa communication accorde une place à l‟innovationL‟entité participe à des événements liés directement àl‟innovationCommentairesOrganisation -- - + ++Il existe une organisation en charge des problématiquesd‟innovationIl existe un réseau d‟acteurs / animateurs en charge d‟encadrer etsoutenir le développement des idées innovantesIl existe un dispositif de traitement, mise en œuvre etvalorisation des idées nouvellesIl existe un dispositif de recueil et de diffusion des bonnespratiques ou un système de gestion des connaissancesLes leçons tirées des expériences sont partagéesIl existe des mécanismes pour évaluer et répondre aux nouvellesdifficultés. Les agents sont sollicités officiellement pourexprimer leurs propositionsLes idées mises en place sont répliquées (dans d‟autres services)CommentairesManagement -- - + ++L‟innovation est déclarée comme une des valeurs del‟organisation, les dirigeants et managers sont impliqués dans ledéveloppement d‟une culture qui appuie les initiativesLa capacité à innover figure dans les critères d‟évaluation descollaborateurs (managers / agents)Les salariés ont des formations et opportunités dedéveloppement au sein de l‟organisationIl existe un principe de reconnaissance et de récompense desagents innovantsCommentaires86
  • 3. Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation Les dimensions de la stratégie d’innovation : Les territoires / domaines d’innovation Quels sont les domaines/métiers prioritaires d’innovation ? Offre de service Conditions de délivrance Définir de nouveaux produits Identifier de nouvelles Les enjeux / objectifs ou services modalités de relation à l’usager Le degré d’innovation Quels sont les attendus de Jusqu’où aller dans le l’innovation ? Améliorer les modes de processus d’innovation ? Améliorer les échanges amont fonctionnement interne et aval avec les partenaires (processus, …) Interne Externe Les parties prenantes internes / externes Avec qui innover (agents, partenaires, usagers, …) ?Les enjeux / objectifs Quel est le besoin de l’organisation ? Quels sont les axes de développement de l’organisation à court terme (1-5 ans) ?Ex: comment favoriser le renforcement interne du service aux différentes directions ? Où voulons-nous aller (quels sont nos objectifs) ? Comment y allons-nous ? Quelle est la vision de l’organisation à long terme (5-10 ans) ? À quoi saurons-nous que les résultats escomptés ont été atteints ? Vis-à-vis de ses agents, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de modernisation, communication, communauté, adhésion…? Vis-à-vis de ses managers, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de modernisation, renforcement du rôle de management, communication, communauté, adhésion…? Comment la démarche d’innovation participative contribue-t-elle à la réalisation des objectifs stratégiques du Ministère ?Les territoires / domaines d’innovation Quelles sont les contraintes de l’environnement et les attentes des usagers ? 87
  • 4. Sur quels dispositifs / initiatives existantes s’appuyer ? Pour qui innover ? À partir de ces réflexions, les territoires d’innovation sont donc:  Amélioration de l’accueil  Amélioration du traitement Relation à l’usager  Amélioration du traitement des réclamations  Amélioration de l’information  Amélioration de la connaissance des usagers …Modernisation de l’État  Identification de pistes de simplification (sur les événements de vie)  Evolution des modes de fonctionnement / optimisation des processus – procédures …Thèmes cœur de métier et  Développement durable transverses  Santé-sécurité au travail  Thématiques cœur de métier: sécurité, défense, santé, emploi … Le degré d’innovation Quels sont les coûts et bénéfices de chaque solution pour l’organisation et pour ses usagers / parties prenantes ? De façon à apprendre de nouvelles leçons, construire une solide base d’expériences et identifier et réduire les risques, comment permettre les essais et expérimentations ? Quelles en seraient les modalités et comment le communiquer ? Les parties prenantes Quels sont nos meilleures sources de retours d’expérience ? Quelles informations nous apportent-elles pour développer de nouvelles options ? En quoi nous permettent-elles de mieux identifier et gérer les risques ? 88
  • 5. Comment établir des alliances ou des partenariats aux citoyens, usagers et autres prenantes, de façon à ce qu’ils nous apportent des idées ou compréhensions nouvelles, nous aident à identifier et réduire le risque et apportent du soutien ? Avec qui innover ?Ex: comment intégrer l’écoute des directions pour lesquelles travaille le SG ?La valeur ajoutée attenduePour les usagers:  Amélioration de la qualité du service rendu (accueil, traitement des demandes, personnalisation, …)  Simplification des événements de vie et des démarches administratives  Humanisation du service publicPour les agents:  Renforcement de l’implication, de l’autonomie et de la motivation  Renforcement du sentiment d’écoute, de la considération et de la fierté  Développement de la créativité et des compétences  Amélioration du dialogue avec les managers  Sensibilisation aux objectifs stratégiques de l’administrationPour l’organisation:  Gains générés par les innovations mises en œuvre (diminution des délais, amélioration de la qualité de service,…)  Développement de la transversalité au sein de l’organisation et de l’ouverture vers l’externe (usagers, partenaires,…)  Amélioration de l’image de l’organisation (en interne et en externe)  Engagement d’une dynamique de progrès continu  Partage de la vision stratégique avec les collaborateurs et renforcement de la culture d’innovation de l’organisation Le livrable est donc un document de référence sur la stratégie d’innovation des agentsdéveloppée par l’organisme public. Il présente les objectifs, les domaines d’innovation, les conditionsd’innovation, les personnes concernées et les apports attendus. Ce document peut être intégré dansla stratégie globale de l’organisation ou dans une direction spécifique, concernée par la mise en placed’un dispositif d’innovation participative. 89
  • 6. Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovationPlusieurs dispositifs d’innovation sont applicables à l’administration. Ils permettent de servir desenjeux identifiés lors du diagnostic. Ces dispositifs peuvent être menés de manière simultanée ouprogressive.Le diagnostic a permis de fixer les objectifs et les modalités de l’innovation participative pourl’organisation et facilite alors le choix d’un dispositif précis. Il doit répondre à ces deuxquestionnements: L’ouverture du dispositif et les modalités d’association des agents: doit-il impliquer tout ou partie des agents ? Selon quelles modalités ? La nature des idées émises: une administration souhaite-elle travailler sur son amélioration continue (processus, modes de fonctionnement, conditions de travail, …) ou sur des pistes d’innovation de produits et de nouveaux services ?Quatre modèles types émergent: Modèles types de dispositifs d’innovation participative des agents Ensemble des agents 2. Innovations 2. Innovations 3. Innovations 3. Innovations opérationnelles opérationnelles stratégiques stratégiques (incrémentales) (incrémentales) Amélioration Innovation continue 1. Communautés 1. Communautés 4. Innovations de 4. Innovations de de pratiques de pratiques rupture (pépites) rupture (pépites) Nombre restreint d’agents1. Le modèle « communautés de pratiques » est fondé sur le partage et la démultiplication desbonnes pratiques innovantes déjà mises en œuvre dans une partie de l’organisation. Ce modèlefavorise la transversalité au sein d’une administration.Illustrations: AXA a lancé « Innov’AXA », une démarche de partage des bonnes pratiques. Dans sa première année de fonctionnement, 1 600 bonnes pratiques ont été remontées par 6 000 collaborateurs, près de 70 bonnes pratiques ont été récompensées localement et 5 bonnes pratiques ont été généralisées à toute l’entreprise.90
  • 7. Dans le cadre de la démarche « Qualiades », la Poste a organisé une campagne de recueil d’idées et de bonnes pratiques auprès des postiers afin de définir, au niveau du groupe, les attitudes clés de « l’esprit de service ». En Italie, le Ministère de la Fonction publique et de l’Innovation a ouvert, en 2008, le site internet www.nonsolofannulloni.forumpa.it qui recense toutes les bonnes pratiques de l’administration italienne. La Gendarmerie nationale engage annuellement les « ateliers de performance », sur un thème donné (« Gagner de l’argent », « Gagner du temps », « Gagner en qualité »), pour identifier et récompenser des bonnes pratiques et proposer leur mise en œuvre dans toutes les régions.2. Le modèle « innovations opérationnelles » associe un périmètre large d’agents et fait de cesderniers les acteurs du changement et de l’amélioration continue des pratiques existantes.Illustrations: Orange a lancé une démarche d’innovation salarié (IdClic « une seule idée, un clic »), qui a généré, depuis début 2007, 87 000 idées et 300 M € de gains par an, en France. Aux Pays-Bas, une « boîte à idées numérique » (www.ideeencentrale.nl – centre d’idées) a été lancée en décembre 2008 pour stimuler la participation des agents. Elle est utilisée par plusieurs structures publiques (ministère de l’Intérieur, service des impôts, municipalités…) Besançon a lancé en 2007 le dispositif « Ç mon idée » focalisé sur l’écoute du personnel municipal pour améliorer les services offerts aux usagers. Bordeaux permet à ses 4 000 agents, pendant le mois du « Printemps des idées », à partir d’un système de boîte à idées, de proposer et mettre en œuvre leurs meilleures idées sur des thèmes comme l’amélioration de la qualité de service.3. Le modèle « innovations stratégiques » permet la participation d’un périmètre larged’agents en soutien de la réflexion stratégique.Illustrations: Le Club Méditerranée a bâti de manière participative son projet d’entreprise « Cap sur l’incomparable » afin de définir le nouveau positionnement de la marque. La ville de Caen et le Conseil général de Meurthe et Moselle ont construit de manière participative leurs projets d’administration.4. Le modèle « innovations de rupture » s’adresse à une communauté restreinte d’agents,selon une logique d’expertise, et est focalisé sur l’émergence de projets innovants, de nouveauxservices ou de nouvelles méthodologies structurantes.Illustrations: Air Liquide a développé, avec « OLIS », une plateforme sur l’intranet de l’entreprise, où les collaborateurs peuvent déposer leurs idées à discuter avec des ingénieurs valideurs chargés de l’examen de leurs propositions. Mille nouveaux brevets sont déposés par an pour environ 300 inventions. Voyages-sncf.com a développé un dispositif de remontée des idées de développement business et / ou d’innovation fonctionnelle qui permettent d’améliorer le contact avec les clients. 91
  • 8. Le Ministère de la Défense s’est doté depuis 20 ans d’une Mission pour le développement de l’innovation participative qui assiste et finance chaque année des dizaines de projets d’innovation.Un benchmark présente une quarantaine d’exemples de dispositifs permettant de mieux connaîtreles différents modèles.Choix du dispositif:92
  • 9. Fiche n°4: rédiger une charteIl est nécessaire de bâtir sa propre charte d’innovation participative pour: Assurer un lien direct entre l’innovation et les modes de travail des agents et la culture de l’administration Maintenir constante dans le temps la mobilisation de toute l’administration en faveur de l’innovation Partager les valeurs de l’innovation.Une charte comprend:Les valeurs découlant de la stratégie / politique d’innovationLes principes et règles d’innovationLes moyens de mises en application des valeurs: Avec des récompenses Dans les processus RH (recrutement, évaluation, formation, carrière) Dans les supports de communication de l’innovation.Les animateurs du dispositif au sein de l’organisation sont les garants du respect de la charte.Exemple de charte – Google:A. Les idées peuvent émerger de partout, chez n’importe qui et à tout moment: ayez confiance en vous et soyez ouvertsB. Partagez tout ce que vous pouvez: vos savoirs, vos interrogations, vos idées…C. Vous êtes brillants, on vous a sélectionnés / embauchésD. Vous avez le « permis » de rêverE. Préférez l’innovation à la perfection temporaireF. La créativité aime les contraintes, confrontez-vous à ellesG. La qualité mieux que la quantité, préférez les usagers aux profitsH. Ne tuez pas les projets, transformez-les 93
  • 10. Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovationCette liste d’indicateurs quantitatifs n’est pas exhaustive. De plus, chaque organisation sélectionneles indicateurs qui lui semblent les plus pertinents.94
  • 11. Fiche n°6: développer une fiche idée Fiche idéeSujetDomaine dinnovationService de mise en placeDate démissionObjectifDescriptif de lidéeBénéfice attenduEconomie en ETPEconomie budgétaireAmélioration de la qualitéConcepteurNom, Prénom, FonctionCoordonnéesObservations 95
  • 12. Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse desidées Grilles dévaluation des idées Processus de construction des grilles dévaluation des idées1 Établir une première grille permettant aux managers, experts métier, comités de sélection de valider ou non l’intérêt de la proposition : - par des critères de cohérence au regard des thèmes d’innovation définis et communiqués par la direction - par des critères de non redondance au regard d’autres propositions d’innovation en cours ou déployées - par des critères de clarté au regard de sa formulation et son intérêt.2 Définir une seconde grille d’analyse permettant de traiter chaque proposition d’innovation en fonction de sa maturité et sa faisabilité.3 Concevoir des processus de validation impliquant la direction uniquement si la proposition modifie substantiellement l’existant.4 Affecter à chaque proposition un classement : Proposition mature, modification structurelle Proposition de portée limitée Pproposition à tester en mode pilote Proposition nécessitant un complément d’étude5 Construire le tableau de suivi de l’innovation. 1ère grille dévaluation : + ++ +++ Idée constructive qui apporte une solution concrète Idée améliorant lexistant Idée accompagnée dune réflexion ou de préconisations pour la mise en place Idée cohérente par rapport à lobjectif Idée générant des gains (conditions de travail, environnement…) Si lidée est jugée intéressante, 2ème grille dévaluation : + ++ +++ Niveau de rupture Créativité Economies réalisées annuellement Coût Impact sociétal Possibilité dextension / duplication A un 3ème niveau, sélection en fonction des priorités et/ou du risque + ++ +++ Attractivité : 7 Niveau de priorité ++ Bénéfice attendu pour ladministration +++ Bénéfice attendu pour lusager ++ Difficulté de mise en œuvre : 13 Risque de l’innovation L’innovation est-elle incrémentale (+) ou transformative (+++) ? +++ L’expérience de l’organisation quant à ce type ou ce niveau d’innovation est-elle limitée (+++) ou importante (+) ? +++ L’innovation dépend-elle de l’organisation (+) ou nécessite-t-elle l’implication d’une autre entité (+++) ? ++ Modalités de linnovation Le périmètre dinnovation est-il restreint (+) ou étendu (+++) ? ++ Les contraintes techniques sont-elles limitées (+) ou importantes (+++) ? ++ Le coût est-il négligeable (+) ou substantiel (+++) ? +96
  • 13. Matrice de sélection: Attractivité 9 6 3 Difficulté de 6 12 18 mise en œuvre 97
  • 14. Fiche n°8: développer un plan de reconnaissanceet de valorisationLa reconnaissance et la valorisation sont le retour logique de l’investissement en temps et en énergiedes collaborateurs. Ne pas reconnaître un travail peut être très frustrant pour les personnesconcernées. Valoriser un travail permet de capitaliser sur ces personnes et de les encourager àcontinuer à s’investir voire à aller encore plus loin dans leur investissement.Il existe différents leviers de reconnaissance et de valorisation dont les coûts peuvent être plus oumoins élevés:Retour d’information: Lettre / courrier interne / email de félicitations et d’encouragement à poursuivre Ecoute attentive des propositions: possibilité de présenter et défendre son idée devant un jury Retour d’information sur les décisions prises et le suivi de la mise en œuvre des propositionsd’innovationDéveloppement professionnel: Temps disponible sur le temps de travail pour développer une innovation Participation à des salons Développement des compétences à travers des formations ou des programmes d’échanges Visites à l’extérieur d’autres administrations Présentation lors de visites internes te externes Pris en compte dans le bilan annuel d’activité individuellePrix / Reconnaissance interne: Trophées décernés au niveau du site ou de l’administration RDV mensuel sur l’intranet pour valoriser et associer idées, innovateurs et experts Présentation dans le magazine interne: portraits d’innovateurs, présentation de la démarche etdes gains engendrésReconnaissance financière: Primes par thème Cadeaux sous forme de bons, voyages, invitations Une « boutique aux bonus » permettant aux innovateurs de convertir en cadeaux les « bonus »accumulés98
  • 15. Annexe 4: synthèse des modèles-types 99
  • 16. Annexe 5: lexique des savoir-être dans l’administration centrale Famille de Savoir-être Définition des savoir-être savoir-êtreRéflexion Capacité de Capacité, à partir de l’analyse d’une situation / d’une connaissance, d’en dégager les conceptualisation principes et idées maîtresses qui la définissent, en vue de proposer des modèles et des méthodes d’action Curiosité intellectuelle Etre ouvert sur la nouveauté, avoir le goût d’apprendre, de connaître des choses nouvelles Créativité / Sens de Capacité à rechercher, à imaginer, à définir et à mettre en œuvre des solutions ou l’innovation pratiques nouvelles, dans le but d’améliorer les résultats et la façon de les atteindre Rigueur / Fiabilité Etre capable d’appliquer de manière systématique et correcte de savoirs et savoir-faire normés (mode opératoire, règle, procédure, méthode, …). Etre capable de réaliser des activités, sans erreurs ou imprécisionsAction Capacité d’adaptation Capacité à s’adapter à des situations variées liées aux caractéristiques de l’environnement, aux enjeux ou aux types d’interlocuteurs Sens de l’initiative Etre capable d’agir face à l’imprévu, d’anticiper des réponses aux événements futurs et aux problèmes prévisibles Réactivité Capacité à agir ou à prendre rapidement des décisions, face à une situation non prévue, en hiérarchisant les actions, en fonction de leur degré d’urgence / importance Autonomie / Confiance Etre apte à réaliser des activités sans avoir besoin en permanence de soutien ou de en soi supervision. Etre capable d’accepter de courir le risque de difficultés ou de critiques lorsque la situation le nécessite. Etre capable de s’affirmer, d’affirmer ses décisions et ses actions Maîtrise de soi Etre apte à maîtriser ses réactions et à mobiliser pleinement ses ressourcesRelation Capacité d’écoute Capacité à comprendre les motivations et les comportements des autres grâce à la mise en œuvre d’une écoute active et attentive Sens relationnel Capacité à entrer en contact avec autrui, à pratiquer une écoute active et à être réceptif aux informations fournies par l’environnement. Capacité à construire un réseau relationnel et à l’utiliser comme aide et support à son action Aptitude au travail en Capacité à s’intégrer et coopérer dans un ou plusieurs groupes de travail, projets ou équipe réseaux et d’y apporter une contribution efficace Capacité de conviction Convaincre, aider, influencer ses interlocuteurs internes et externes pour agir et prendre des décisions dans une direction souhaitée Diplomatie Capacité à trouver des compromis acceptables avec ses interlocuteurs, à l’intérieur de marges de manœuvre préalablement déterminées Sens de la Capacité à ne pas divulguer des informations utilisées dans l’exercice du métier, en confidentialité dehors des destinataires (personnes habilitées, personnes ayant le besoin d’en connaître)Référentiel des métiers de l‟administration centrale, p. 20-21. xxxxx Savoir-être des managers de l‟administration centre, tout niveau confondu.100

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