Intelligence collective article psychologue et psychologies
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    Intelligence collective article psychologue et psychologies Intelligence collective article psychologue et psychologies Document Transcript

    •    L’intelligence collective : pas si facile…     Michel Moral   Ingénieur ECP, Docteur en Psychologie   Une version simplifiée a été publiée :  Moral M. (2010) L’intelligence collective : pas si facile… Psychologues et Psychologies, 214,  décembre 2010, p. 25‐29.   Notre propos ici est de faire des liens, de réfléchir, d’envisager d’autres possibles. RyuzaburoKaku, CoB honoraire de Canon disait : « Il est inutile de se préoccuper de l’avenir desentreprises si la planète n’a pas d’avenir ». Nous brulons en effet la chandelle par les deuxbouts et il est temps de travailler autrement, mais nous devons affronter cette terrible loi del’univers : l’entropie1 . Dans « Le diable et le Bon dieu » Jean Paul Sartre (1951) décrit avec précision le dilemme :Heinrich, modeste curé, défend la thèse que le bien est plus difficile à faire que le mal. Goetz,qui fait le mal pour défier Dieu, décide alors de faire le bien. Il libère son esclave sexuelleCatherine qui en mourra de chagrin, il distribue ses terres aux pauvres qui s’entretueront et sesadeptes non-violents seront martyrisés. Il finira par accepter de diriger à nouveau les arméespour rétablir l’ordre mais rappelle qu’il faudra pendre pour l’exemple et sacrifier des vies engrand nombre pour vaincre.L’intelligence collective (IC) repose la question avec acuité. Toutefois, nous ne sommes plusau 16ième siècle et certaines conditions ont radicalement changé. Le changement lui-mêmechange de plus en plus vite et ce qui importe désormais, c’est de savoir vivre en constantemutation. L’IC fait partie des réponses mais nous verrons qu’elle est encore plus exigeantequ’Athena.Nous couvrirons successivement les enjeux de l’IC, les fondamentaux des collectifs, et enfinles conditions pour que l’IC puisse émerger et durer.Afin de rester concrets, nous limiterons notre analyse des collectifs à celle des équipes, cest-à-dire des ensembles limités de personnes poursuivant une finalité commune généralementassumée par un leader. Ainsi les passagers d’un ferry ne forment pas une équipe (leur finalitéest individuelle) sauf si le ferry coule (auquel cas la finalité sera de s’organiser pour survivre).Le management vu de l’espace… Si nous examinons l’histoire des théories du management, nous observons à la fin des années80 un glissement depuis des modèles articulés autour de la notion de leadership2, dont lesparadigmes se succèdent mais s’épuisent, vers un nouveau paradigme3, celui de l’intelligence                                                            1  L’entropie est une loi de l’univers qui traduit le fait que la tendance au désordre prévaut de beaucoup sur la tendance à l’ordre : quelques tours de cuillère suffisent à dissoudre un sucre dans un café tandis qu’il faudrait un gros effort pour reconstituer le morceau de sucre à partir du mélange. Il est facile de tuer, impossible pour l’instant de ressusciter. 2  A noter que la majorité des théories du leadership proviennent d’un tout petit territoire, celui de la Harward Business School. 3  Le mot paradigme irrite parfois ceux qui ne le comprennent pas. Il s’agit tout simplement d’un ensemble cohérent de présupposés, de théories et de résultats pragmatiques. Passer d’un paradigme à un autre, comme nous le décrivons ici, implique de changer de présupposés. En l’occurrence, le présupposé du leadership est  1 
    •  collective. Cette mutation conceptuelle n’est pas intervenue isolement. Elle coïncide avecl’apparition des ordinateurs portables, l’explosion d’Internet et l’émergence des premierslogiciels collaboratifs tels que Lotus Notes. La disponibilité potentielle de l’information arévolutionné nos façons de manager. Une autre mutation apparue dans cette même période estl’accélération de la globalisation (couverture mondiale) des plus grandes entreprises suite àl’irruption de Chindia (China and India) et plus récemment de BRIC (Brazil, Russia, India,China). Enfin, le mouvement depuis des organisations hiérarchiques vers des organisationsmatricielles s’est fortement accéléré et nombre de dirigeants appellent à d’autres formesmanagériales face à la complexité (Moral & Henrichfreise, 2008 ; voir aussi « IBM globalCEO study 2010 » sur Internet).Dans ce contexte, quelques entreprises hardies expérimentent de nouvelles approches dumanagement qui prennent en compte le fait que, tels les « cyborgs » dans les films de sciencefiction, les organisations incorporent de plus en plus grandes quantités de technologies dutraitement de l’information. Alors que le management traditionnel s’appuie essentiellementsur les rapports humains, la réalité actuelle ne peut éviter d’intégrer l’existence omniprésentedes nouvelles techniques. Un exemple simple est celui de cette vision devenue surannée d’unmanager qui tire son pourvoir de l’information dont il dispose. Que devient cette façon detravailler alors que les systèmes informatiques mettent à disposition des collaborateurs toutesles données dont ceux-ci ont besoin pour opérer et même au-delà ? L’enjeu, vu de l’espace… L’intelligence collective (IC) se révèle comme un enjeu majeur pour les deux ou troisdécennies à venir. En effet, la performance atteinte par un collectif qui sait travailler en ICdépasse très largement celle d’un collectif qui se limite aux théories du leadership et ce entermes de productivité aussi bien que de créativité. L’IC est donc le nouvel Eldorado, ce quipermettra aux plus rapides d’écraser leurs concurrents, ce qui donnera une chance aux pays                                                                                                                                                                                          que, dans une équipe, les équipiers s’engagent vis‐à‐vis du leader alors que dans l’intelligence collective ils s’engagent vis‐à‐vis du « Nous », notion que nous détaillerons plus avant.   2 
    •  occidentaux de relocaliser le travail, et enfin ce qui permettra de restaurer le bien-être autravail. L’enjeu est donc de taille mais nous verrons que la route est longue… Voyons maintenant l’état actuel de nos connaissances sur les équipes.Un peu d’histoire La notion de stade de développement, ou de maturité d’équipe, a été très largement utiliséepar les consultants et les coachs. Il s’agit d’une évaluation de la capacité d’un groupe àtravailler en équipe, c’est-à-dire avec un objectif commun, et d’atteindre un haut niveau deperformance collective.Il existe de nombreux systèmes de mesure de ces étapes de l’évolution collective. Les plusconnus sont, Dans l’ordre chronologique, ceux de Lewin (1946), Schutz (1958), Bion (1961),Tuckman (1965), Muchielli (1978), Whitmore (1992), Katzenbach et Smith (1993), et plusrécemment Devillard (2003).Cette inflation de modèles (il y en a bien d’autres) montre que la notion de maturité a été etreste essentielle dans le coaching des équipes. Ils se ressemblent beaucoup et décriventjusqu’à six étapes dont trois seulement sont fondamentales :- Au cours d’une phase initiale les équipiers, peu organisés, s’observent et se demandent s’ilsvont être « insérés » ou « inclus ».- Dans un second temps chacun hésite entre être absorbé ou bien rester soi-même. C’est aucours de cette phase que la notion d’organisation des tâches ou des rôles prévaut.- Enfin, l’équipe peut accéder à un mode de fonctionnement moins clivé caractérisé par unsupport mutuel plus sincère et au service de tous. C’est ce mode que nous nommeronsintelligence collective.En termes de performances, les nombreuses études pragmatiques ont montré d’importantesdifférences entre les trois états. Entre les équipes les moins évoluées et celles où les rôles etresponsabilités sont définis le rapport de performance est de l’ordre de 5 à 10. C’est pourquoi,dans le schéma ci-après, nous avons représenté les premières par une bicyclette et lessecondes par un tracteur. Cet engin est puissant, tout terrain mais pas très rapide. Il symboliseparfaitement le paradigme du leadership, labouré en tous sens depuis les années 40. Letroisième état est celui de l’intelligence collective qui, comme une voiture de course,puissante, souple et rapide a besoin d’une route pour atteindre sa vitesse maximale. C’est lamême chose avec l’IC qui exige de l’organisation que des conditions préalables soientsatisfaites en termes de valeurs et de comportements collectifs. MATURITE dEQUIPE Intelligence collective 3 
    •  Les trois formes de l’équipe Les études sur l’équipe, aussi bien que les outils proposés en vue d’augmenter la cohésion, lamotivation ou la performance, ne précisent pas toujours comment celle-ci est vue. On peutpourtant distinguer plusieurs perspectives différentes représentées ensemble dans le schémaci-dessous : les équipiers, leur engagement, leurs interactions et le « Nous ». Je Leader Je Je "NOUS" Je Je JeL’équipe comme ensemble d’équipiersDans cette perspective, l’attention est portée sur les équipiers, leurs personnalités, leurs rôles,celui du leader en particulier, mais aussi leur engagement dans l’objectif commun. Chacun estpartagé entre un « Je », ce qui n’appartient pas au groupe, et le « Nous équipe » qui est uneentité collective indépendante des personnes. A noter que le « Je » est engagé dans d’autres« Nous » (« Nous famille », « Nous entreprise », etc…) que nous n’avons pas représenté dansle schéma ci-dessus.Cette manière de voir l’équipe est la plus proche de la réalité visible et ouvre la voie à untravail sur les relations entre les « Je » et le « Nous » : acceptation des normes et règlescollectives, estime de soi, loyauté et adhésion au projet incarné par le leader, donc le respectde celui-ci à défaut d’estime ou de complicité. De nombreuses entreprises font un effortparticulier pour créer et entretenir un « Nous » à l’aide de périodiques internes et de charteséthiques médiatisant les normes et les valeurs du groupe.Si autrefois (il y a seulement deux ou trois décennies) tout collaborateur n’avait qu’un seulchef, les nouvelles structures matricielles ou en réseau impliquent pour chacun plusieurslignes hiérarchiques, ce qui peut provoquer des conflits de loyauté entre les divers « Nous ».Une illustration nous est offerte par « l’affaire Zidane », qui a eu lieu en juillet 2006 lors de lafinale de la coupe du monde de football entre la France et l’Italie, où le joueur vedette del’équipe de France, Zinedine Zidane, a été écarté du jeu par les arbitres, privant ainsi sonéquipe de son talent et de sa compétence, car, insulté par un joueur italien au niveau de sesvaleurs personnelles, le joueur français avait molesté celui-ci.Cette situation met en évidence que la personne prise dans un conflit de loyauté entre son« Je » et les divers « Nous » auxquels il est rattaché peut brusquement arbitrer entre sesappartenances. Sous la pression Zidane a finalement délaissé le « Nous équipe de France », cequi a évidemment eu un impact sur le « Nous France ». Dans les entreprises, il est trèsfréquent d’observer de semblables arbitrages en situation de stress intense.Dans la perspective de l’équipe comme ensemble d’équipiers, l’hypothèse fondamentale estque c’est la combinaison harmonieuse des personnalités, styles sociaux, et styles managériauxqui contribue à la performance. Les différences doivent non seulement être acceptées maisexploitées en vue d’obtenir une synergie maximale. 4 
    •  L’équipe comme ensemble d’interactions entre les équipiersCette perspective présuppose que ce qui est important n’est pas la personne mais la façon dontles interactions entre les personnes fonctionnent dans leur ensemble. Ces interactions peuventconcerner la communication, les mouvements affectifs, les rencontres entre personnalitésincompatibles, les mécanismes interculturels, la confiance, etc..Un exercice révélateur consiste à faire prendre une décision en limitant la communication auxformes non verbales (signes, gestes) ou aux seules formes écrites. Cet exercice provoque uneamplification des interactions essentielles de chacun (prise de pouvoir, communication,..), cequi permet de les repérer et de les analyser avec l’équipe.Les théories de l’interaction entre personnes ou entre personnes et groupes sont nombreuses etnous ne nous y attarderons pas. Ce qu’il faut retenir est que le « Nous » est tissé de cesinteractions : plus dense en est le réseau et plus le « Nous » est solide ce qui a un effet positifsur la maturité de l’équipe. La valence positive ou négative de chaque interaction (bonne ou mauvaise communication,chaleur ou hostilité, respect ou mépris, etc..) a aussi une influence sur la qualité du « Nous »,ce que d’autres nomment la « cohésion », qui d’après Olivier Devillard (2003) est« l’ensemble des liens fonctionnels et affectifs qui concourent à l’unité d’action » ou, plussimplement, la satisfaction d’être membre de l’équipe.L’équipe comme un systèmeDepuis les travaux de Ludwig von Bertalanffy (1947) puis ceux de l’École de Palo-Alto, laThéorie des Systèmes a permis de mieux comprendre les liens entre le réseau des interactionset le « Nous ». Par rapport aux deux perspectives précédentes, nous pouvons dire que le« système équipe » est fait de l’ensemble des équipiers et de leurs interactions à la poursuited’une finalité.Dans cette perspective, quatre notions fondamentales régissent le fonctionnement collectif :La synergie, qui reflète le présupposé selon lequel le tout est beaucoup plus que les parties.Le principe de complémentarité permet en outre d’avancer que seules des différencespermettent d’atteindre ce « beaucoup plus » ; le principal travail sur l’équipe consiste donc àtravailler l’agencement des fonctions (ou rôles) de manière coresponsable afin de rendre cettesynergie maximale.La finalité, qui renvoie au sens et donc à la co-créativité.L’homéostasie, qui traduit la tendance d’un système à produire des règles de fonctionnementqui le rendent pérenne. Les forces homéostasiques autorégulatrices luttent contre toutchangement qui pourrait créer un inconfort et sont supposées prévaloir dans un système, cequi explique la prudence des demandes dans le champ du coaching d’équipe ainsi que desphénomènes tels que l’apparition d’un bouc émissaire lorsque la co-protection estinsuffisante.L’engagementLe « Je » d’un équipier peut être engagé de diverses façons : auprès du leader, auprès du« Nous de l’équipe », auprès de celui de l’organisation ou enfin il peut se partager entre divers« Nous » ou leaders. Il engage aussi plus ou moins de « Je ». Dans le cas de Zidane, nous nesavons pas vers quel autre « Nous » il s’est retourné ni si c’est son « Je » qui a prévalu. La 5 
    •  presse a avancé plusieurs hypothèses relatives à la famille, à la culture d’origine, etc.. SeulZidane sait. Je Leader "NOUS" Autre "NOUS" Je "NOUS" de niveau supérieurLe changementDepuis la vulgarisation des travaux de l’École de Palo-Alto, il est inscrit dans les esprits qu’ily a un « changement 1 » et un « changement 2 ». La célèbre métaphore de Ross Ashby éclairela différence : le « changement 1 » serait la première vitesse d’une automobile et le« changement 2 » serait le passage à la seconde.Dans la première systémique, ces deux changements peuvent être représentés analogiquementpar le schéma ci-dessous. Changements Changement 2 Etat désiré Changement 1 Etat actuel Pour passer de l’état actuel, stable, à l’état désiré, stable lui aussi, la boule doit passer par unpic où l’équilibre est précaire et il suffit d’une pichenette pour réaliser un changement 2. C’estaussi un point de grande tension et de fortes résistances. Un exemple est celui d’un hommevivant en couple avec une femme (état actuel en équilibre). S’il tombe amoureux d’une autrefemme, il peut désirer vivre avec (état désiré). Mais, pour cela il devra dire à la première « jete quitte », instant bref mais intense qui initiera le changement 2. La deuxième et la troisième systémique répondent à des dynamiques différentes que nousn’aborderons pas ici. Elles permettent d’expliquer les phénomènes de changement continu ouchaotique. 6 
    •  Vision « cerveau gauche » de l’intelligence collective Comme nous l’avons vu plus haut l’intelligence collective est un état ultime de la maturitéd’équipe où la performance collective est très élevée. Ce que nous appelons ici performancene se limite pas aux critères habituels de rentabilité ou de compétitivité et tient compte dufacteur humain. Cette perspective prévaut d’ailleurs dans les théories des organisations lesplus récentes puisque les modèles psychologiques et sociologiques prennent le pas sur lesmodèles mécanistes, financiers et contingents (Moral & Henrichfreise, 2008). La performance collective assemble deux facteurs : productivité et positivité. Le premier estune notion familière et les valeurs qui y contribuent sont : qualité des ressources, leadership,responsabilité, qualité du processus de décision, clarté des objectifs, etc. Le second est uncomposite intégrant des valeurs ou comportements tels que : respect, optimisme, complicité,confiance, communication ouverte et interactions constructives. Il existe de nombreux outilsde mesure de ces deux facteurs4 et de leur combinaison qui peut se résumer comme suit : Productivité faible Productivité élevéePositivité élevée Danger de « laisser-aller » Performance collectivePositivité faible Situation de « marasme » Situation de « stress »L’intelligence, individuelle aussi bien que collective, est habituellement définie comme unecapacité d’adaptation qui passe par l’analyse de l’environnement, l’élaboration des solutionsou des actions et la prévision des conséquences. La performance collective est toujours trèsélevée dans les équipes qui fonctionnent en intelligence collective. Des auteurs tels que Zara(2005), Stacey (2005), Naisbitt (2007), Bryan & al. (2007) et Cholle (2007) ont développédivers modèles d’IC articulés autour des grandes fonctions de l’intelligence telles que traiter,communiquer, mémoriser. Ils ont par ailleurs tenu compte de l’existence d’outilstechnologiques permettant une approche collaborative et intégré les facteurs humains.Il existe une analogie entre les intelligences individuelle et collective et l’expérience montreque le « cerveau collectif » fonctionne peu ou prou comme celui d’une personne, cest-à-direavec un côté droit, un côté gauche et une régulation à trois niveaux : mental, émotionnel etinstinctif.Tout comme pour une personne, et tout comme la voiture de course qui a besoin d’une route,l’intelligence collective exige la satisfaction de plusieurs préalables. En particulier : - Un système évolué de valeurs et de comportements collectifs, isomorphe du « développement personnel ». - La capacité permanente à s’observer, analyser les processus et les améliorer, cest-à- dire une « capacité méta ». - Une technologie collaborative permettant la mise en œuvre effective du partage. Le premier des produits de ce type a été Lotus Notes dans les années 80.Les auteurs cités plus haut ont bien circonscrit ces différents préalables. Un collectifintelligent doit savoir mettre en place un ensemble de modes de fonctionnement garantissant lapréservation du système « équipe » et permettant également sa transformation. Les règles                                                            4  Voir par exemple http://www.teamdiagnosticassessment.com/  7 
    •  composant ces modes de fonctionnement doivent être explicites et, pour qu’un changementsoit possible, les forces de transformation doivent momentanément être en excès par rapportaux forces de préservation. Il existe un outil permettant de mesurer la balance entre ces forceset d’identifier celles qui sont les plus faibles afin de travailler dessus avec l’équipe5.L’équipe baigne par ailleurs dans une culture d’entreprise composée de valeurs et decomportements. Certains d’entre eux font partie des préalables pour que l’intelligencecollective soit possible. En particulier, sont indispensables le partage (de l’information, desvaleurs, de la vision), la confiance, l’autonomie ainsi que d’autres qui forment une culture dite« cohésive » ainsi que la définit Richard Barrett (1998). Celui-ci est l’inventeur d’un outil(Cultural Transformation Tools) permettant de catégoriser les comportements et valeurs ensept niveaux entre un niveau 1 dit de « survie » (profit, croissance, etc.) et un niveau 7 dit de« contribution sociétale » (souci écologique, etc..). Dans ce modèle6, les valeursindispensables pour accéder à l’intelligence collective sont celles de niveau 4, celui del’adaptabilité et de la délégation, et celles de niveau 5, celui de la confiance et de la visionpartagée.Lorsque les conditions préalables sont réunies, l’équipe peut envisager de fonctionner enintelligence collective cest-à-dire analogiquement avec un cerveau humain. La partie gauchecomporte une fonction pseudo-corticale en charge de gérer l’information dont la prolongationtechnique est un Knowledge Management System (KM), partie de la technologiecollaborative. L’équivalent du limbique gauche est la fonction de management au sensclassique. Du côté droit, il faut une fonction d’invention ou de création analogue à celle ducortical droit et une fonction de gestion de l’humain en termes de ressources mais aussi entermes de bien-être qui est le pendant du limbique droit. INTELLIGENCE COLLECTIVE : COMMENT ? Préalables : Modes de fonctionnement explicites Culture cohésive GERER lINFORMATION INVENTER Acquérir Analyser Capitaliser KM Explorer Créer, concevoir Découvrir Retrouver Imaginer, rêver Capacité META ORGANISER GERER lHUMAIN Diriger ("lead") Mobiliser Manager Motiver Déléguer Communiquer Gérer Ressentir                                                            5  voir  www.change2team.com 6  Voir www.valuescentre.com. Il existe un autre modèle pour caractériser une culture d’entreprise : La Spirale Dynamique.  8 
    •   La clef de la réussite de la mise en œuvre de l’intelligence collective est bien sûr la capacitéméta sans laquelle aucune amélioration des processus n’est possible. C’est la fonction ducoach de transmettre cette compétence jusqu’à ce qu’elle soit acquise par le collectif. Ainsi, une habitude indispensable consiste à dresser un « bilan méta » à la fin de chaqueréunion afin d’évaluer ce qui bien ou mal fonctionné et se poser la question des amendementsà apporter au processus.Par exemple, l’équipe A a une grande capacité d’oubli qui se manifeste par le fait qu’elleomet de réfléchir avant d’agir. Chaque tâche commence dans la précipitation. L’équipe Bomet de se préoccuper de la gestion des ressources en impliquant toujours tous les équipiersdans des réunions qui n’en concernent qu’une partie. Ceux qui ne sont pas impliqués prennentl’habitude de traiter leur courriel, peu à peu les réunions se font avec l’ordinateur portableouvert et plus personne n’écoute. Dans l’un et l’autre exemple, une rapide analyse méta permettrait de définir les actionssimples permettant d’améliorer le fonctionnement collectif. L’équipe A pourrait s’accordercinq minutes de réflexion avant de se lancer dans l’action et l’équipe B pourrait constituer dessous groupes. Dans l’un et l’autre cas, il importe de comprendre les croyances et valeurs soustendues par les comportements : la surévaluation de l’action pour A et la convivialité pour B.Le questionnement relatif à ces croyances est souvent salutaire.ConclusionHormis le fait que les entreprises fonctionnent désormais à un rythme accéléré et sur un modedispersé, ce qui explique le rôle de plus en plus important de la technologie collaborative, ilfaut retenir que l’intelligence collective est avant tout affaire de bonne conduite. Difficile del’implémenter dans un univers bureaucratique ou dans une organisation qui privilégiel’individualisme. Comme le poisson qui ne se rend pas compte qu’il vit dans une eau sale,l’entreprise ne réalise pas toujours que son système de valeurs et de comportements n’est plusadapté au monde moderne. Bien souvent des organisations qui sont bien loin de satisfaire lespréalables de l’IC s’imaginent pouvoir y accéder rapidement. La voiture de course risque des’embourber et il faut tout d’abord construire la route. Or, il n’est possible de changer que cequi est mesuré. C’est pourquoi les outils que nous avons mentionnés plus haut, portant surl’analyse des valeurs et comportements collectifs, ont vu le jour durant la dernière décennie.Pour ce qui est d’acquérir la capacité « meta », c’est plus difficile encore. La tendance à être« embarqué » dans l’excitation de l’action est si forte que les équipes ne prennent pas le tempsde reconsidérer ce qui s’est passé pour se demander comment faire si c’était à refaire.Questionner les certitudes est un acte courageux, surtout lorsqu’il est collectif… Ce dont nousavons tous besoin, c’est d’humilité. 9 
    •  RéférencesBARRETT Richard (1998) Liberating the Corporate Soul, Woburn: Butterworth-Heitemann.BION Wilfred (1961) Experiences in groups, London: Tavistock Publications.BRYAN L., Joyce I. & Claudia I (2007) Mobilizing Minds: Creating Wealth from Talent inthe 21st Century, New York: McGraw-Hill.CHOLLE F. (2007) L’intelligence Collective, Eyrolles.DEVILLARD Olivier (2003) La dynamique des équipes, Éditions d’Organisation.KATZENBACH Jon, SMITH Douglas (1993) The wisdom of teams, New York: HarperCollins.LEWIN Kurt (1946) « Action research and minority problems », in Lewin, G. W. (ed.), Resolving Social Conflict, London: Harper & Row.MORAL Michel & HENRICHFREISE Sabine (2008) Coaching d’organisation : Outils et pratiques, Armand Colin.MUCHIELLI René (1978) Le travail d’équipe, ESF.NAISBITT J. (2007) Mind SetWie wir die Zukunft Entschlüsseln, München: Carl HanserVerlag.SARTRE Jean-Paul (1951) Le diable et le bon dieu, Gallimard.SCHUTZ William (1958) A Three Dimensional Theory of Interpersonal Behavior, New York: Holt, Rinehart and Winston.TUCKMAN B. (1965) « Development sequence in small groups », Psychological Bulletin, 63(6), pp. 384-399.STACEY R. (2005) Experiencing Emergence in Organizations, Local Interaction and theEmergence of Global Pattern, Okon: Routledge.WHITMORE John (1992) Le guide du coaching, LMD.ZARA O. (2005) Le Management De L’intelligence Collective, Vers Une NouvelleGouverance, M2 Editions. 10