Prométhée - gestion de portefeuille de projets

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Proposition d'un outil simple de gestion de portefeuille de projets innovants

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Prométhée - gestion de portefeuille de projets

  1. 1. 1 Comment gérer un portefeuille de projets innovants ? Proposition d'un outil Stéphane Gasser
  2. 2. 2 Plan d'exposé ● Remarque sur les projets innovants ● Vision globale d'un portefeuille ● Un outil pour gérer un portefeuille ● Conclusion
  3. 3. 3 Remarques sur les projets innovant ● Qu'est-ce qu'un projet ● Attentes et Objectif ● Moyens ● Savoir arrêter à temps un projet voué à l'échec ● Gestion de projets par jalons
  4. 4. Qu'est-ce qu'un projet ? ● Un projet est : ● un ensemble d'actions ● réalisées à une occasion unique ou exceptionnelle ● généralement de manière collective et coordonnée ● qui vise à répondre à des attentes ● en mettant en œuvre des moyens. ● Pour qu'un projet puisse être considéré comme bien défini, on doit impérativement en expliciter : ● son objectif principal (un seul !) ● une date de début, et surtout une date de fin ● un chef de projet ● et les moyens.
  5. 5. Attentes et Objectif ● Il faut distinguer les attentes et les objectifs des projets ● Les attentes peuvent être multiples et vagues ● L'objectif d'un projet doit être unique et précis ● L'atteinte de l'objectif doit a priori permettre de répondre à ces attentes ● Définir précisément un objectif : l'acronyme SMART – Spécifique : l'atteinte de l'objectif doit dépendre de l'équipe projet – Mesurable : on doit pouvoir mesurer si l'objectif est atteint – Atteignable : l'équipe doit pouvoir vraisemblablement atteindre l'objectif – Raisonnable : l'objectif doit être pertinent en vue de répondre aux attentes – Limité dans le Temps : le projet doit avoir un délai
  6. 6. Attentes et Objectif Exemple d'attentes ● Re-dynamiser l'industrie du bois ● Créer des emplois Objectif correspondant pour une équipe d'ingénieurs ● Développer une technologie (S) ● Utilisant 30 % (M, A) d'énergie en moins ● pour couper du bois (R) ● d'ici 2015 (T)
  7. 7. Moyens ● Les moyens à affecter à un projet sont humains, financiers et matériels ● Moyens humains – Un comité de pilotage qui vérifie à échéance régulière que l'avancée est convenable, et valide les grandes orientations – Un chef de projet, responsable de l'avancée régulière du projet – Une équipe projet qui collabore au quotidien, disposant des compétences nécessaires ● Moyens financiers et matériels – L'argent et le matériel nécessaires
  8. 8. Savoir arrêter un projet voué à l'échec à temps ● Un projet innovant comporte un risque d'échec : ● dû à l'ignorance de certains éléments au démarrage du projet (faisabilité technique, contexte économique...), ● ou à d'éventuels choix stratégiques, ● ou à d'éventuelles erreurs de gestion du projet ● Un projet peut échouer malgré un excellent travail du chef de projet et de son équipe ● Le chef d'un projet arrêté ne doit a priori pas être considéré comme responsable de l'échec (sauf en cas de gestion calamiteuse) ● Mieux vaut arrêter à temps un projet qui va échouer ● Il faut valoriser le chef de projet qui arrête tôt un projet qui va échouer
  9. 9. Gestion de projets par jalons ● Attendre la fin d'un projet pour l'évaluer est inefficace ● L'échec éventuel est découvert tardivement, les dérives budgétaires et le retard peuvent s'accumuler ● Les opportunités inattendues ne sont pas exploitées ● Un projet peut se décomposer en jalons ● Prévoir quelques grandes étapes, d'ambition croissante – Ex : rédaction d'un business plan, développement d'un prototype, essais industriels, lancement commercial ● Chaque étape s'achève par un jalon – Le chef de projet présente l'état d'avancement – L'avancée du projet est évaluée par le comité de pilotage en fonction de critères à respecter – Le passage à l'étape suivante est validé ou refusé par le comité – Le projet peut éventuellement être arrêté
  10. 10. Gestion de projets par jalons ● À chaque nouvelle étape : ● le budget et la durée peuvent augmenter – Un investissement progressif, plutôt qu'un investissement uniformément étalé ● le risque d'échec doit diminuer – Les étapes initiales visent à baisser l'incertitude, à réduire le risque, à tuer le projet à peu de frais si nécessaire
  11. 11. Gestion de projets par jalons ● Attendre la fin d'un projet pour l'évaluer est inefficace ● L'échec éventuel est découvert tardivement, les dérives budgétaires et le retard peuvent s'accumuler ● Les opportunités inattendues ne sont pas exploitées ● Un projet peut se décomposer en jalons ● Prévoir quelques grandes étapes, d'ambition croissante – Ex : rédaction d'un business plan, développement d'un prototype, essais industriels, lancement commercial ● Chaque étape s'achève par un jalon – Le chef de projet présente l'état d'avancement – L'avancée du projet est évaluée par le comité de pilotage en fonction de critères à respecter – Le passage à l'étape suivante est validé ou refusé par le comité – Le projet peut éventuellement être arrêté
  12. 12. Gestion de projets par jalons ● À chaque nouvelle étape : ● le budget et la durée peuvent augmenter – Un investissement progressif, plutôt qu'un investissement uniformément étalé ● le risque d'échec doit diminuer – Les étapes initiales visent à baisser l'incertitude, à réduire le risque, à tuer le projet à peu de frais si nécessaire
  13. 13. 13 Vision globale d'un portefeuille ● Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ? ● Besoin d'évaluer un portefeuille ● Agréger l'évaluation des projets ● Évaluation d'un projet ● Prise en compte du facteur temps ● Prise en compte du risque d'échec
  14. 14. Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ? ● C'est un groupe de projets sous une tutelle commune ● La tutelle s'exerce par une présence dans les comités de pilotage des projets ● Elle n'intervient donc que pour décider la poursuite ou l'abandon d'un projet ● Les objectifs du portefeuille peuvent être multiples ● Le portefeuille dispose d'un budget global à répartir entre différents projets ● Chaque projet nécessite des moyens et donc un budget, évalué par le chef de projet ● Il vaut mieux restreindre le nombre de projets que de restreindre les budgets de chaque projet – Pour éviter des projets sous-budgétisés (risque d'échec) – Pour éviter des budgets sur-évalués (dépenses excessives)
  15. 15. Besoin d'évaluer un portefeuille ● Gérer un portefeuille consiste à optimiser son potentiel ● sur la base d'un nombre (limité) d'indicateurs – Ex : nombre d'emplois créés dans les secteurs A, B ou C, nombre de publications scientifiques des laboratoires locaux, chiffre d'affaires créé dans l'industrie X ou Y... ● en choisissant de financer un certain nombre de projets ● Le portefeuille évolue en fonction de l'avancée des projets ● Tout projet qui s'avère moins attractif que prévu peut être arrêté ● Les budgets des projets arrêtés permettent de financer de nouveaux projets
  16. 16. Agréger l'évaluation des projets ● L'évaluation d'un portefeuille se fait à partir de l'évaluation individuelle des projets ● Deux dimensions sont essentielles pour évaluer un projets ● Les indicateurs du portefeuille ● L'évaluation budgétaire ● Chaque chef de projet doit fournir les éléments d'évaluation de son propre projet ● Estimation (justifiée) des indicateurs en cas d'atteinte de l'objectif du projet ● Estimation du coût du projet ● L'évaluation du portefeuille se fait par agrégation des données des projets
  17. 17. Agréger l'évaluation des projets ● Exemple simpliste ● Indicateur unique : emplois créés ● Trois projets possibles – Projet 1 : 100 emplois créés pour 100 k€ – Projet 2 : 200 emplois créés pour 70 k€ – Projet 3 : 250 emplois créés pour 150 k€ ● Évaluation totale du portefeuille : 550 emplois créés pour 320 k€ ● Si le budget est limité à 250 k€ – Retenir les projets 2 et 3 : 450 emplois créés pour 220 k€ ● Si le budget est limité à 200 k€ – Retenir les projets 1 et 2 : 300 emplois créés pour 170 k€
  18. 18. 18 Vision globale d'un portefeuille ● Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ? ● Besoin d'évaluer un portefeuille ● Agréger l'évaluation des projets ● Évaluation d'un projet ● Prise en compte du facteur temps ● Prise en compte du risque d'échec
  19. 19. Évaluation d'un projet ● Chaque chef de projet doit : ● évaluer l'impact du succès de son projet sur les indicateurs du portefeuille – Ex : nombre de créations d'emplois attendu dans l'industrie A ● construire un plan budgétaire des dépenses jusqu'à la fin du projet ● Ces chiffres doivent être justifiés ● à l'aune des meilleures informations disponibles à un moment donné du projet ● leur révision régulière est nécessaire (en particulier, à chaque jalon)
  20. 20. Prise en compte du facteur temps ● Le temps a un impact sur les projets ● Un même objectif peut être atteint plus ou moins rapidement ● L'argent immobilisé perd de la valeur par rapport à un placement ● Prise en compte d'un taux d'actualisation ● Principe courant en finance (Valeur Actualisée Nette) ● Chaque indicateur est diminué de t % par année nécessaire pour atteindre la fin du projet – Ex : un projet de 5 ans produisant 100 emplois, pour un taux de 10 %, équivaut à 100x(0,9)^5 = 59 emplois immédiats. ● Chaque dépense est diminuée de t % par année s'écoulant avant qu'elle soit engagée – Ex : sur le projet précédent, si une dépense de 100 k€ est à engager dans 3 ans, cela correspond à 100x(0,9)^3 = 72 k€
  21. 21. Prise en compte du facteur temps ● Détail important : l'argent déjà dépensé ne doit plus être pris en compte ● Ces dépenses ne sont pas récupérables, et ne produisent plus d'effet ● Exemple ● Considérons un projet qui a déjà consommé 1 M€. ● Supposons qu'il ne reste que 100 k€ pour l'achever, mais qu'on s'aperçoit qu'il ne peut créer que 5 emplois. ● Par ailleurs, un nouveau projet à 100 k€ peut créer 40 emplois. ● Si le budget est limité, il vaut mieux arrêter le premier projet et démarrer le second.
  22. 22. Prise en compte du risque d'échec ● Un projet innovant peut échouer ● Les impacts annoncés des projets sur les indicateurs sont incertains ● Dans un portefeuille avec de nombreux projets, on peut raisonner de manière probabiliste (comme le font les assurances) ● Les indicateurs doivent être pondérés par la probabilité de succès ● Ex : un projet de création de 100 emplois, avec 30 % de risque d'échec, est équivalent à un projet sûr créant 70 emplois ● Le chef de projet doit estimer le risque d'échec ● Ce risque diminue à chaque jalon (l'incertitude diminue) ● La valeur du projet augmente donc au fur et à mesure de son avancée
  23. 23. Prise en compte du risque d'échec ● À chaque jalon, la probabilité d'échec diminue ● Ex : 90 % au moment de l'idée initiale, 30 % en phase de prototypage, 10 % au moment d'un lancement commercial ● Les dépenses doivent être pondérées en fonction de leur probabilité d'engagement ● Exemple simpliste : projet à 3 étapes – Étape 1 : 10 k€ d'investissement (certain) – Étape 2 : 100 k€ d'investissement (si l'étape 1 réussit : 50 % de chances) – Étape 3 : 1 M€ d'investissement (si l'étape 2 réussit : 80 % de chances) ● Budget total : 1 110 k€ ● Budget effectif : 10+0,5x100+0,5x0,8x1000= 460 k€ ● Aide à la gestion de projet ● Le découpage par étapes et la répartition
  24. 24. 24 Un outil pour gérer un portefeuille ● À l'échelle du chef de projet ● À l'échelle du gestionnaire de portefeuille
  25. 25. À l'échelle du chef de projet ● Conception d'une feuille de calcul ● paramétrage spécifique à un portefeuille – Taux d'actualisation – Indicateurs du projet ● Au démarrage du projet, le chef de projet doit remplir la feuille de calcul ● avec le prévisionnel budgétaire sur la durée du projet ● avec les risques d'échec à chaque étape ● avec les impacts attendus sur les indicateurs ● À tout moment (et surtout aux jalons), il la met à jour : ● en supprimant les dépenses déjà engagées ● et en affinant les estimations avec les meilleures informations disponibles
  26. 26. À l'échelle du gestionnaire de portefeuille ● La feuille de calcul de chaque projet fournit des données ● indicateurs pondérés par le risque et le temps ● budgets pondérés de même ● Le gestionnaire récupère ces chiffres auprès de chaque chef de projet et les place dans une feuille de calcul synthétique ● Cette feuille permet : ● de générer une visualisation du portefeuille, par exemple sous forme de nuage de points, permettant d'identifier les projets les plus dépensiers, les plus créateurs de valeur... ● et d'envisager des scénarios de sélection de projets, et d'identifier les combinaisons les plus intéressantes
  27. 27. 27 Conclusion ● Nous proposons un outil très simple de gestion de portefeuille de projets ● Il est constitué : ● d'une feuille de calcul pour les chefs de projet ● et d'une feuille de calcul pour les gestionnaires de projet ● Cet outil permet : ● d'avoir une vision globale et actualisée du potentiel des projets ● et de gérer les investissements pour créer le maximum de valeur

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