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Guia de gestão de Projetos Sociais - Gilberto Alexandre Francisco

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  • 1. V.1.2 1 GUIA DE GESTAO DE PROJETOS SOCIAIS Um guia de apresentação de metodologias em gestão de projetos sociais. 2015 Gilberto Alexandre Francisco - PMP® 01/02/2015 v.1.2
  • 2. V.1.2 2 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais AUTOR DO GUIA AUTOR DO GUIA Gilberto Alexandre Francisco atua a 11 anos no Terceiro Setor. É Pós Graduado em Gestão de Projetos Sociais na Universidade Veiga de Almeida – RJ; Certificado PMP® - Project Management Professional – Pelo Project Management Institute; Especialista em Elaboração e Gestão de Projetos consultorias e treinamentos com ênfase no Terceiro Setor. Contato: gafnet@msn.com Todos os direitos desta edição reservados.. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorização expressa do autor. Créditos: PMD Pro1 - Parte deste guia, foi retirado do: Guia para o PMD Pro1. Gerenciamento de Projetos para Profissionais de Desenvolvimento - Nível 1 – Abril 2010
  • 3. V.1.2 3 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais ÍNDICE Introdução............................................................................................ 5 A quem se destina.................................................................................. 5 Conteúdo.............................................................................................. 5 Utilização.............................................................................................. 5 CAPÍTULO 1 – O Ciclo de Vida de Projetos no Contexto do Desenvolvimento 1.1 O Ciclo de Vida de Projetos no Contexto do Desenvolvimento................. 7 1.2 A Importância de uma abordagem equilibrada no gerenciamento de projetos................................................................................................ 8 CAPÍTULO 2 – Identificação e Design do Projeto 2.1 Identificação e Design do Projeto........................................................ 10 2.2 A Importância da Identificação e Design do Projeto............................... 10 2.3 Identificar as idéias do projeto........................................................... 11 2.4 Coletar dados de avaliação ............................................................... 12 2.5 Análise das partes Interessadas......................................................... 13 2.6 Árvore de Problemas........................................................................ 13 2.6.1 Estrutura da Análise do problema..................................................... 14 2.6.2 Como ler a Árvore de Problemas...................................................... 14 2.7 Análise dos Objetivos........................................................................ 15 2.7.1 Estrutura da Análise dos Objetivos.................................................. 15 2.8 Nós – Críticos.................................................................................. 16 2.9 Estrutura da Análise ........................................................................ 16 2.10 Identificar a lógica de projetos.......................................................... 17 2.10.1 Matriz Lógica............................................................................... 17 2.10.2 Pressupostos............................................................................... 18 CAPÍTULO 3 – Iniciação do Projeto 3.1 Iniciação do Projeto.......................................................................... 21 3.2 Benefícios da Iniciação...................................................................... 21 CAPÍTULO 4 – Planejamento do Projeto 4.1 Planejamento do Projeto.................................................................... 24 CAPÍTULO 5 – Execução/Implementação do Projeto 5.1 Execução/Implementação do Projeto................................................... 28 5.2 Coordenação de papeis e responsabilidades ........................................ 28 5.3 Gerenciamento da implementação do projeto....................................... 28 5.4 Gerenciamento das comunicações....................................................... 29 5.5 Gerenciamento de recursos humanos de projetos.................................. 29 5.6 Gerenciamento de problemas............................................................. 30 5.7 Gerenciamento da capacidade organizacional....................................... 30 CAPÍTULO 6 – Monitoramento e Avaliação e Controle do Projeto 6.1 Monitoramento e Avaliação e Controle do Projeto.................................. 33 6.1.1 Monitoramento do projeto............................................................... 33 6.1.2 Avaliação do projeto....................................................................... 34 6.1.3 Gerenciamento de riscos do projeto.................................................. 34 6.1.4 Gerenciamento de mudança integrado.............................................. 34 6.2 Diferença entre monitoramento de projetos e avaliação de projetos........ 34 CAPÍTULO 7 – Encerramento/Transição Final do Projeto 7.1 Encerramento/Transição Final do Projeto............................................. 40 ANEXO 1 – Índices e Modelos Índices e Modelos .................................................................................. 44 Modelo 001 - Identificação das partes interessadas..................................... 45 Modelo 001 – Ata de reunião................................................................... 46 Modelo 003 - Plano de gerenciamento das comunicações............................. 47 Modelo 004 – Plano de gerenciamento de riscos......................................... 49
  • 4. V.1.2 4 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 005 – Matriz de atribuições e responsabilidades............................... 50 Modelo 006 – Plano de gerenciamento de recursos humanos........................ 51 Modelo 007 - Registro de problemas........................................................ 52 Modelo 008 – Solicitação de mudança no projeto....................................... 53 Modelo 009 – Folha de verificação............................................................ 54 Modelo 010 – Termo de aceitação formal e encerramento ........................... 55 Modelo 011 – Relatório de lições aprendidas .................. .......................... 56 ANEXO 2 – Glossário de Termos e Referências Bibliográficas
  • 5. V.1.2 5 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Introdução O Guia de gestão de projetos sociais oferece uma introdução à exploração da metodologia, independente dos princípios e da terminologia do gerenciamento de projetos dentro do contexto do setor de desenvolvimento. A quem se destina Gerentes de projetos, Coordenadores, Gestores, Equipe técnica e membros de equipes das organizações sociais. Conteúdo O guia contém um resumo de todas as seis fases do ciclo de vida do projeto, Identificação e design do projeto, Iniciação do projeto, Planejamento do projeto, Implementação do projeto, Monitoramento, avaliação e controle do projeto, Encerramento/Transição final do projeto. E ainda quais são as ferramentas e técnicas que devem ser utilizadas para cada fase, incluindo modelos de planos e relatórios. Os anexos apresentam os modelos de planos, matrizes e relatórios, além de fluxos de processos, também alinhados ao PMBOK 4ª edição, PMD PRO1 e Estratégia Passiflora e suas respectivas instruções de trabalho seguindo cada etapa do processo. Utilização Este guia não tem como objetivo substituir outras metodologias e boas práticas já existentes, contudo, recomendamos sua leitura e utilização e aplicação contínua em todas as fases do ciclo de vida do projeto.
  • 6. V.1.2 6 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais CAPÍTULO 1 Ciclo de Vida de Projetos no Contexto do Desenvolvimento
  • 7. V.1.2 7 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 1.1 O Ciclo de Vida de Projetos no Contexto do Desenvolvimento Muitas organizações desenvolveram seus próprios modelos que descrevem a sua interpretação do ciclo de vida de seus projetos. Esses diagramas de ciclos de vida de projetos, embora semelhantes em termos de suas fases e finalidade, geralmente diferem em termos de concepção e terminologia. Outras organizações desenvolveram ciclos de vida de projetos representados por outros formatos, incluindo modelos circulares, modelos lineares, ou modelos em espiral modificados. Reconhecendo que o modelo de ciclo de vida dos projetos difere entre as organizações de desenvolvimento devemos concordar que independente de sua concepção particular, o mesmo serve como uma estrutura onde ajude a identificar as fases que conectam o início e o fim do projeto. Para este guia adotaremos um modelo genérico, que não se destina a substituir os outros modelos existentes, ou a servir como padrão para o setor. Este modelo apoiará a aprendizagem e explicará as fases do gerenciamento do ciclo de vida de projetos e a relação entre as fases. Identificação e design do projeto Iniciação do projeto Planejamento do projeto Implementação do projeto Monitoramento, avaliação e controle do projeto Encerramento/Transição final do projeto
  • 8. V.1.2 8 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 1.2 A Importância de uma abordagem equilibrada no gerenciamento de projetos É extremamente importante assegurar que o gerenciamento de um projeto de desenvolvimento mantenha um foco equilibrado em todo o espectro de fases do ciclo de vida do projeto, desde a identificação e concepção do projeto, através da iniciação, planejamento, implementação, acompanhamento, controle e final da transição do projeto. Embora esta observação possa parecer intuitiva, muitas vezes os projetos são desequilibrados em seu foco em uma única fase (ou grupo de fases) do ciclo de vida do projeto, ao negligenciar o desenvolvimento da capacidade em outras fases do projeto.
  • 9. V.1.2 9 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais CAPÍTULO 2 Identificação e Design do Projeto
  • 10. V.1.2 10 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 2.1 Identificação e Design do Projeto Ferramentas e Técnicas: • DRP (Diagnóstico Rápido Participativo) • Análise de Viabilidade • Identificação Primária das Partes Interessadas – modelo_001 • Árvore de Problemas e Objetivos • Ata de Reunião – modelo_002 2.2 A Importância da Identificação e Design do Projeto Por que a fase de Identificação e design do projeto é importante? No setor de desenvolvimento, esta fase é indispensável para ajudar as organizações a responder a pergunta fundamental: “Estamos fazendo o projeto certo”? Durante a identificação do projeto e a fase de design do projeto, as equipes de projeto e as partes interessadas (beneficiários, parceiros de implementação e grupos da comunidade) trabalham em conjunto de forma colaborativa e sistemática para: 1. Identificar quais são os problemas da comunidade; 2. Identificar idéias de projeto; 3. Coletar dados de avaliação; 4. Desenvolver a lógica do projeto (objetivos, resultados, indicadores, etc...). Uma das razões pelas quais a fase de identificação e design do projeto é de grande importância é porque ela oferece a oportunidade mais rentável para responder a perguntas fundamentais sobre os parâmetros do projeto. Onde o projeto funcionará? Quem são os beneficiários? Quais são os resultados? O que é a lógica de intervenção? Quais são os maiores riscos associados com o projeto? Qual é o enfoque/estratégia do projeto? À medida que o projeto avança no seu ciclo de vida, haverá outras oportunidades para rever essas questões. No entanto, uma vez que a implementação do projeto comece (funcionários são contratados, as atividades começam, os orçamentos são alocados e os resultados começam a se tornar tangíveis), o custo da mudança desses parâmetros do projeto aumenta e essas mudanças, por sua vez, tornam-se muito mais difíceis de gerenciar. Portanto, é importante que o gerente do projeto
  • 11. V.1.2 11 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais reúna e processe os dados para informar essas decisões durante a fase de identificação e design do projeto e que a abordagem geral para essa fase seja aquela que está aberta à exploração criativa, chuva de idéias (brainstorming), visão e debate de estratégia. 2.3 Identificar idéias do projeto A maioria dos projetos de desenvolvimento começa como uma idéia - uma identificação de uma necessidade ou oportunidade que é avaliada, analisada e, finalmente, desenvolvida em um plano de projeto, que é administrado durante o ciclo de vida do projeto. Mas, de onde vêm as idéias? Quem identifica as necessidades e oportunidades? Que evidências são necessárias para suportar as necessidades? Definições de necessidades, sejam explícitas ou implícitas, são dispositivos de racionamento que determinam quem recebe o que. No entanto, as pessoas, como indivíduos e como membros de grupos sociais e de interesses, têm idéias radicalmente diferentes sobre o que deveria ser definido como uma "necessidade" e o que não deveria. Muitas vezes, os julgamentos das pessoas sobre necessidade são altamente subjetivos e vão além de um acordo objetivo. No entanto, se as necessidades são vagas e mal definidas, a intervenção ficará comprometida. Como as organizações exploram as necessidades de uma comunidade, elas inevitavelmente enfrentarão o desafio de garantir que o processo de identificação das necessidades seja preciso e honesto. Muitas vezes, indivíduos e grupos já têm uma idéia, com base em suas observações e experiências, sobre que tipo de projeto ou serviço é preferido por uma organização de desenvolvimento específica. As organizações de desenvolvimento precisam precaver-se contra estímulos e dinâmicas que levem indivíduos e grupos a apresentarem necessidades com a probabilidade de enquadrarem nas prioridades das organizações de desenvolvimento, assegurando assim sua seleção e acesso ao benefício. Por exemplo, se uma organização de desenvolvimento é conhecida principalmente por apoiar projetos de água, então os participantes do projeto com maior probabilidade exprimirão os seus problemas e soluções de forma que caberá prever possíveis intervenções preferenciais por esta organização de desenvolvimento – um projeto de água.
  • 12. V.1.2 12 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 2.4 Coletar dados de avaliação Uma vez que a idéia do projeto tenha sido identificada, o próximo passo será avaliar a situação, coletar informações adicionais, para confirmar que existe a necessidade de apoiá-la, e sugerir ajustes antes de seguir em frente ou apontar para uma idéia de projeto mais viável. As avaliações, em geral, exploram um grande número e variedade de questões e fornecem informações que, quando analisadas, informarão as prioridades e identificarão as intervenções que vão direcionar os desafios de uma área-alvo. A avaliação é um primeiro passo essencial no design de um projeto e é mais comumente associada com o início das atividades de design do projeto. Entretanto, a avaliação pode/deve ser realizada ao se expandir ou mudar o escopo de um projeto existente. Independentemente de quando elas ocorram no ciclo de vida de projetos, as avaliações podem assumir muitas formas, incluindo (mas não limitadas a) o seguinte: Coleta de informações socioeconômicas sobre a comunidade-alvo (e outras partes interessadas); Obtenção de dados sobre o estado atual da segurança da subsistência das famílias; Exame das populações-alvo sobre o seu conhecimento, comportamentos e atitudes atuais; Mapeamento da geografia e ativos biofísicos de uma área de intervenção; Identificação das políticas que podem afetar (de forma positiva ou negativa) uma intervenção do projeto potencial. A coleta e a análise de avaliações ajudam as organizações a tomarem decisões sobre se um projeto é necessário e que tipo de projeto poderia ser o mais adequado, juntamente com os produtos/resultados do projeto em potencial e os recursos necessários para alcançá-los. Embora a avaliação seja conduzida na elaboração de um design de projeto, ela deverá também permitir às comunidades entender melhor sua própria realidade e explorar as possibilidades que existem para colaborar com outras organizações.
  • 13. V.1.2 13 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 2.5 Análise das partes interessadas A análise das partes interessadas envolve: Identificar as partes interessadas envolvidas no projeto. Na maioria das situações, uma variedade de indivíduos, grupos e instituições podem ter algum nível de interesse ou influência sobre um projeto. Esses indivíduos, grupos e instituições são as partes interessadas importantes para o sucesso do projeto. Dependendo do projeto, essas partes interessadas podem incluir parceiros governamentais, ONGs, organizações comunitárias, a comunidade mobilizada e grupos da sociedade civil, grandes empresas, empregadoras da região, líderes comunitários, organizações religiosas e outros. Exploração dos interesses das partes interessadas. O que elas podem ganhar ou perder com o projeto? Quais são as expectativas das partes interessadas (positivas e/ou negativas)? Que recursos elas podem empenhar? Quais são os possíveis papéis para as partes interessadas? Que capacidades elas mantêm? Elas são os auxiliares ou bloqueadoras? Para realizar a análise das partes interessadas deve-se utilizar o documento: MODELO-001 - Identificação Primária Das Partes Interessadas. 2.6 A Árvore de Problemas A árvore de problemas fornece uma versão simplificada, mas sólida, da realidade, identificando não só o problema central a ser abordado, mas também os efeitos do problema central e as questões subjacentes e às causas-raízes que contribuem para o estado atual. As árvores de problemas começam com um "problema inicial", que pode ser identificado através de um processo de brainstorming aberto com as partes interessadas ou pré-identificado, com base na análise preliminar das informações existentes. Uma vez que o problema inicial seja identificado, o processo de construção da árvore de problemas subseqüente é completado (de preferência através de um processo grupal participativo) utilizando-se as seguintes instruções: Problemas que são diretamente a causa do problema inicial são colocados abaixo (causas) Problemas que são efeito direto do problema inicial são colocados acima (efeitos)
  • 14. V.1.2 14 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 2.6.1 Estrutura da Análise do problema 2.6.2 Como ler a Árvore de Problemas? Sempre que possível, considerar apenas três causas para cada problema. Se a mesma causa contribui para mais de um problema, deve-se optar apenas por um. Se o problema central é originado pelos problemas de 1º nível, e estes problemas forem resolvidos, estaremos contribuindo para a resolução do problema central. Os únicos problemas que não têm causa são os que estão nas pontas da raiz da Árvore - problemas terminais. Por isso, são estes problemas que devem ser objeto de intervenção rápida e é para estes que se devem encontrar medidas em primeiro lugar.
  • 15. V.1.2 15 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 2.7 Análise dos Objetivos Após a análise de problemas ter sido concluída, o próximo desafio é identificar os objetivos do projeto final. Como é o caso com todas as etapas dos processos de avaliação e análise, existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para completar o processo de análise de objetivos. Uma das abordagens mais simples para a análise dos objetivos é a árvore de objetivos. Em sua forma mais simples, a árvore de objetivos é uma imagem espelhada da árvore de problemas, onde cada declaração na árvore de problemas é transformada em uma declaração objetiva positiva. Embora a árvore de problemas exiba relações de causa e efeito, a árvore de objetivos mostra a relação "meios- fins". Mais uma vez, utilizando o exemplo da deterioração da qualidade da água, a árvore de problemas se tornaria uma árvore de objetivos que se assemelha ao seguinte: 2.7.1 Estrutura da Análise dos Objetivos
  • 16. V.1.2 16 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 2.8 Nós – Críticos São aquelas causas (nós) que cumprem simultaneamente três condições: Serem de alto impacto sobre os descritores do Problema; Serem causas onde o ator tem “Governabilidade” para agir; Priorizar; escolher as causas a serem enfrentadas. 2.9 Estrutura da Análise Embora a árvore de objetivos possa delinear uma estratégia de intervenção clara e abrangente de um projeto, é raro o caso em que uma organização poderá implementar todas as atividades descritas na árvore. Neste caso, deve-se considerar três importantes questões estratégicas: Que elementos da árvore de objetivos serão incluídos na intervenção do projeto? Que elementos não serão incluídos no escopo do projeto? Que critérios serão utilizados para tomar essas decisões? Estas questões serão inevitavelmente difíceis, e as organizações serão confrontadas com numerosas alternativas. Elas terão que tomar decisões concretas relativas ao escopo do projeto. Onde o projeto intervirá? Que serviços serão prestados? Quem vai ser servido? O consenso sobre essas questões pode ser ilusório e o processo de tomada de decisões tem o potencial de se tornar bastante complexo e controverso. Por conseguinte, é importante que a equipe do projeto identifique e priorize claramente as múltiplas considerações que entram em jogo ao decidir o que será incluído no projeto final, e o que ficará de fora.
  • 17. V.1.2 17 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Exemplo: 2.10 Identificar a lógica de projetos Agora que os processos de avaliação e análise estão concluídos, o próximo passo na abordagem de análise da estrutura lógica é desenvolver ainda mais a lógica do projeto. Uma das principais ferramentas utilizadas para estabelecer a lógica de projetos de desenvolvimento é a estrutura lógica (quadro lógico) da matriz. A matriz do quadro lógico é uma ferramenta analítica utilizada para planejar, monitorar e avaliar projetos. O seu nome deriva das ligações lógicas estabelecidas pelo(s) planejador(es) para conectar os meios de um projeto com os seus fins. 2.10.1 Matriz Lógica Lógica de Intervenção Indicadores/Metas Fontes de Verificação Suposições Importantes Objetivo Geral: expressa o impacto geral do projeto Indicadores de Impacto: medidas para averiguar como o projeto contribui para o objetivo geral Fontes de dados, meios de coleta e registros para o indicador. Objetivo do Projeto: expressa o que se pretende alcançar com o projeto Indicadores de Efetividade: medidas para averiguar se o projeto está atingindo o objetivo do projeto Fontes de dados, meios de coleta e registros para o indicador. Acontecimentos que tenham probabilidade de ocorrer para alcançar o objetivo geral Resultados: serviços, produtos e situações produzidos pelo projeto Indicadores de Eficácia: medidas de acompanhamento dos resultados Fontes de dados, meios de coleta e registros para o indicador. Acontecimentos fora do controle do projeto influenciando o cumprimento do objetivo do projeto Atividades: conjunto de ações requeridas pelo projeto para alcançar os resultados Indicadores de Eficiência: medidas que servem para acompanhar o cronograma e provisão de recursos Fontes de dados, meios de coleta e registros para o indicador. Fatores externos que condicionam a produção dos resultados 1.0 2.0 3.0 1.1 3.11.2 3.2 1.2.1 3.2.11.2.2 1.2.3
  • 18. V.1.2 18 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Embora existam várias versões de estruturas lógicas de projeto, adotaremos o modelo níveis de estrutura lógica, que emprega o seguinte vocabulário: 1. Objetivo Geral - são os Objetivos ou impactos finais do nível mais alto desejado (transformação, sustentabilidade, meio de vida, bem-estar, etc.) 2. Objetivo do projeto - são o que o projeto espera atingir no nível de beneficiário (por exemplo, o uso de conhecimentos e habilidades na prática ao longo do tempo) e que contribuem para as mudanças no nível de população (redução da desnutrição, melhoria no rendimento, melhoria da produção, etc) e agregam e contribuem para a realização dos impactos ao longo do tempo. 3. Resultados/Produtos - são os Serviços ou Produtos tangíveis resultantes de atividades do projeto. Elas incluem os produtos, bens, serviços e mudanças (por exemplo, pessoas treinadas com maior conhecimento e habilidade, qualidade das caixas d’água construídas) que agregam e contribuem para os Objetivos. 4. Atividades - são ações adotadas por meio das quais os recursos (financeiros, humanos, técnicos, materiais e tempo) são mobilizados para produzir os Resultados/Produtos (treinamento, construção, etc.) de um projeto. 2.10.2 Pressupostos Os pressupostos definem a lógica horizontal da matriz, criando uma relação "se- então", que mantém que se os pressupostos em cada nível da estrutura o mantém verdadeiras, então o caminho de desenvolvimento vertical do projeto provavelmente terá sucesso, conforme ilustrado no gráfico seguinte:
  • 19. V.1.2 19 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Após os objetivos terem sido estabelecidos e os riscos e hipóteses associados terem sido identificados, os elementos finais da estrutura lógica são os indicadores de realização e meios de verificação para cada nível da estrutura lógica. Um indicador é uma medida quantitativa ou qualitativa de observação utilizada para descrever a mudança. Para o indicador medir a mudança, ele deve ter uma linha de base (uma medida ou descrição do desempenho atual da entidade e/ou um comparador) como ponto de referência inicial. As linhas de base devem ser definidas no início de um projeto ou próximas a ele. O desempenho durante a implementação do projeto é medido em comparação a uma meta (as melhorias, mudanças ou realizações previstas para ocorrer durante a implementação do projeto), tendo em conta a linha de base. Os indicadores representam a extensão na qual um projeto está realizando os seus Recursos, Resultados/Produtos, Objetivos e Impactos planejados. Eles comunicam em termos específicos e mensuráveis, a realização a ser obtida a cada nível da modificação. Os indicadores também ajudam a retirar declarações vagas e imprecisas sobre o que pode ser esperado de intervenções de projeto
  • 20. V.1.2 20 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais CAPÍTULO 3 Iniciação do Projeto
  • 21. V.1.2 21 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 3.1 Iniciação do Projeto Ferramentas e Técnicas: • Ata de Reunião modelo_002 3.2 Benefícios da Iniciação Geralmente, os processos de iniciação são mais comumente associados oo início formal das atividades do projeto. Por conseguinte, dentro do contexto da imagem do ciclo de vida de projetos, ele é retratado como uma fase discreta que se situa entre a fase de Identificação/design do projeto e as fases de Planejamento do projeto. Entretanto, os processos de iniciação também podem ser estabelecidos para iniciar uma fase particular de um projeto. O processo pelo qual um projeto de desenvolvimento é iniciado pode variar consideravelmente entre as organizações e pode mesmo variar dentro de uma organização, dependendo da unidade organizacional, relação de doadores ou área do programa em que o projeto está inserido. Não obstante, independentemente do processo específico utilizado, um processo de iniciação formal oferece uma série de benefícios: Ele ajuda a garantir que haja patrocínio para o projeto. Ele autoriza formalmente a equipe do projeto a mobilizar recursos (tempo, dinheiro e recursos humanos) para o projeto. Ele dá uma ”luz verde” para o projeto para começar as atividades. Ele estabelece clareza sobre as etapas necessárias para prosseguir com o projeto. O Objetivo Geral do Projeto, vem dos efeitos levantados na árvore de problemas. O objetivo do Projeto não precisa ser preenchido, uma vez que ele já foi definido na fase de design na árvore de objetivos. O número de participantes diz respeito à quantidade total de pessoas que serão beneficiadas diretamente através das ações e intervenções do projeto.
  • 22. V.1.2 22 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Resultados esperados são os nós críticos escolhidos e que foram transformados em meios após o desenvolvimento da matriz lógica, podem ser serviços, produtos ou situações produzidas pelo projeto. Indicadores são as medidas de acompanhamento de resultados, são considerados indicadores de eficácia, ou seja, pretende-se descobrir se o conjunto de atividades planejadas conseguiu atingir o resultado que se era desejado. A proposta do projeto, em comparação com o documento de design do projeto e da manifestação de interesse, deve ser criada para receber a aprovação de um pedido de financiamento para um projeto. Ela deve estar clara e precisa na descrição dos resultados do projeto e incluir as seções que descrevem a lógica do projeto e as necessidades do projeto.
  • 23. V.1.2 23 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais CAPÍTULO 4 Planejamento do Projeto
  • 24. V.1.2 24 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 4.1 Planejamento do Projeto Ferramentas e Técnicas: • Ata de Reunião modelo_002 • Plano de Gerenciamento das Comunicações modelo_003 • Plano de Gerenciamento de Riscos modelo_004 • Matriz de Atribuições de Responsabilidades modelo_005 • Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos modelo_006 O plano de implementação do projeto deve esboçar abrangentemente todos os trabalhos necessários para garantir o sucesso do projeto. Na sua essência, o plano do projeto vai identificar as atividades, orçamento e cronograma necessários para entregar os resultados diretos do projeto. No entanto, é importante que o plano de implementação do projeto também identifique o trabalho indireto relacionado com o projeto. O trabalho indireto do projeto é, muitas vezes, ignorado ou subestimado durante a criação da estrutura lógica do projeto, a proposta do projeto e outros resultados da iniciação. O trabalho indireto, entretanto, é indispensável para o sucesso do projeto. Exemplos desse planejamento necessários para completar o trabalho indireto do projeto incluem: Planejamento de coordenação do projeto – Como diferentes partes interessadas irão trabalhar juntas? Quais são as normas para colaboração? Os papéis e responsabilidades estão claros? Planejamento de comunicação do projeto – Como a equipe do projeto atualizará as partes interessadas? Quando os relatórios de progresso são devidos? Que mecanismos de comunicação serão utilizados? Quem é responsável pela comunicação? Planejamento das aquisições do projeto - Que processos e sistemas existem para a aquisição de equipamentos e materiais? Planejamento de gerenciamento de recursos humanos do projeto - O que é necessário para contratar, informar, gerenciar e treinar a equipe do projeto?
  • 25. V.1.2 25 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Planejamento de monitoramento e avaliação do projeto - Quem é responsável pela coleta de dados, processamento de dados, análise de dados, documentação de resultados e comunicação de mensagens? Quando essas atividades acontecerão? Como os dados serão utilizados? Controle de mudanças - Que procedimentos precisam ocorrer para mudar o plano de implementação do projeto? Quem tem autoridade para fazer mudanças? Como elas serão documentadas? Planejamento de transição do projeto - Que medidas precisam ser tomadas no final do projeto? Programação de atividades de projetos Entregar projetos no prazo é um dos maiores desafios enfrentados no gerenciamento de projetos, e questões de cronograma são a principal razão para os conflitos nos projetos. O cronograma do projeto é freqüentemente percebido como um processo único que é realizado simultaneamente quando o calendário do projeto é desenvolvido. O planejamento do cronograma, no entanto, inclui uma série de processos distintos, em que cada processo utiliza ferramentas/técnicas exclusivas. As etapas no processo de planejamento do cronograma incluem: Definição de atividades - Identificar exaustivamente as atividades que precisam ser realizadas para produzir os resultados do projeto. Seqüenciamento de atividades - Identificar as relações que existem entre as várias atividades do cronograma. Estimativa de recursos de atividades - Alocar o tipo e quantidade de recursos (humanos, financeiros e materiais) disponíveis/necessários para realizar cada atividade. Estimativa de duração de atividades - Estimar o tempo necessário para concluir as atividades do projeto.
  • 26. V.1.2 26 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Representação de dias para cada atividade.
  • 27. V.1.2 27 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais CAPÍTULO 5 Execução/Implementação do Projeto
  • 28. V.1.2 28 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 5.1 Execução/Implementação do Projeto Ferramentas e Técnicas: • Ata de Reunião modelo_002 • Plano de Gerenciamento das Comunicações modelo_003 • Plano de Gerenciamento de Riscos modelo_004 • Matriz de Atribuições de Responsabilidades modelo_005 • Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos modelo_006 • Formulário de Registro de Problemas modelo_007 5.2 Coordenação de papéis e responsabilidades Ao implementar um projeto, as organizações de desenvolvimento raramente funcionam isoladamente. Mais freqüentemente, o processo de implementação do projeto se dá através de uma teia de relações, que inclui grupos comunitários, ministérios, organizações não governamentais, universidades, organizações religiosas e muitos mais. Durante o processo de planejamento do projeto o projeto identifica papéis e responsabilidades para as várias atividades do projeto. Definir e distinguir tipos de relacionamento ajuda a clarear os papéis, responsabilidades, direitos e comunicações necessários entre as múltiplas relações organizacionais que são administradas através de uma única implementação de projeto. Para facilitar a coordenação de papeis deve-se utilizar o documento: MODELO-005 - Matriz de Atribuições e Responsabilidades. 5.3 Gerenciamento da implementação do projeto O trabalho do dia-a-dia de Implementação do projeto é liderar e gerenciar a implementação dos projetos, garantindo que o plano de implementação de cada projeto e seus documentos associados seja entregue de acordo com o plano, sejam monitorados de perto e sejam revisitados assim que forem identificadas questões e riscos. Dentro da disciplina profissional de gerenciamento de projetos, há ferramentas, habilidades e processos que existem para ajudar os gerentes de projetos a elaborar documentos abrangentes e adequados, que são essenciais para o sucesso da Implementação do projeto.
  • 29. V.1.2 29 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 5.4 Gerenciamento de comunicações Uma das características mais importantes dos gerentes de projetos de sucesso é a excelente habilidade de comunicação. Como gestor e criador da maior parte dos recursos de comunicação de projetos (documentos de projetos, relatórios de andamento de projetos e atualizações de atas de reunião), faz parte do trabalho do gerente de projetos assegurar que as comunicações sejam explícitas, claras e completas, para que o público não tenha dificuldade para entender o que foi comunicado e, em particular, que ações precisam tomar, (caso haja alguma). Uma boa comunicação é tanto uma arte quanto uma ciência. A arte da comunicação bem sucedida depende das habilidades interpessoais e da liderança do gerente de projetos. 5.5 Gerenciamento de recursos humanos de projetos O plano de gerenciamento de recursos humanos de um projeto identifica as atividades e os recursos necessários para gerenciar a equipe do projeto. Os componentes do gerenciamento de recursos humanos incluem: Gerenciamento da capacidade organizacional Aquisição de pessoal para o projeto - Identificação de critérios de seleção e seleção final da equipe do projeto. Identificação das atribuições do pessoal do projeto – As atribuições do pessoal do projeto são a lista de funções, papéis e responsabilidades do projeto para membros da equipe. Documentar gráficos da organização do projeto – Os gráficos do projeto representam as relações de subordinação entre a equipe do projeto. Desenvolvimento do pessoal do projeto - Que habilidades são necessárias? Quais são as necessidades de treinamento? Há exigências de certificação? Quais são as questões de conformidade? Realização de Avaliações de desempenho - avaliações de desempenho é a avaliação documentada formal ou informal do desempenho dos membros da equipe do projeto. Depois de analisar as informações, os gerentes de projetos podem identificar e resolver problemas, reduzir conflitos e melhorar o trabalho geral da equipe.
  • 30. V.1.2 30 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Promover um ambiente de equipe altamente produtivo - Como líder da equipe do projeto, o gerente de projetos deve trabalhar ativamente para identificar problemas e conflitos e trabalhar com criatividade para resolver esses problemas. 5.6 Gerenciamento de problemas Mesmo projetos que são exaustivamente planejados, com todos os recursos necessários e meticulosamente executados, encontrarão problemas. Um problema é um risco que ocorreu agora. Um problema poderá ser uma decisão, situação ou complicação não resolvida, que afetará significativamente o projeto. O gerente de projetos tem de estar pronto durante a fase de implementação do projeto para aplicar recursos para tratar e resolver estes problemas. Ter um processo de gerenciamento de problemas bem documentado é crucial para comunicar e reforçar o processo por toda a equipe. Se os problemas não são resolvidos, as conseqüências negativas podem incluir: Incapacidade para cumprir prazos, custos e cronograma do projeto; Má qualidade ou qualidade inaceitável do projeto; Má reputação entre as comunidades, doadores e outros; Disputas após a implementação. O processo de controle de problemas está intimamente relacionado ao monitoramento, avaliação e controle do projeto e deve incluir o estabelecimento e acompanhamento de um plano para se resolver os problemas. A ferramenta de controle mais importante é o registro de problemas, que resume os problemas, sua situação atual e quem atualmente é responsável por resolvê-los. Utilizar o MODELO-007 - Formulário de Registro de Problemas 5.7 Gerenciamento da capacidade organizacional Dentro do contexto do processo de Implementação do projeto, a equipe do projeto e qualquer parte interessada da implementação têm de ter a capacidade (técnica, material, financeira, administrativa e gerencial) para implementar a estratégia de projeto e as suas atividades relacionadas. Muitas organizações conduzem as avaliações de capacidade organizacional durante a fase de Identificação e design do projeto. No gerenciamento da capacidade organizacional das partes interessadas em implementação, essas avaliações podem ser utilizadas como base para o gerenciamento dos problemas de capacidade. A equipe do projeto deve manter três
  • 31. V.1.2 31 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais questões em mente ao administrar a capacidade organizacional das partes interessadas: Que capacidades materiais (veículos, computadores, outros), financeiras, humanas e administravas já existem e são suficientes para implementar as estratégias do projeto proposto? Quais dessas capacidades já existem, mas precisam ser aumentadas ou expandidas para implementar as estratégias do projeto proposto? Existem objetivos adicionais de capacidades de construção que precisam ser incluídos no design do projeto?
  • 32. V.1.2 32 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais CAPÍTULO 6 Monitoramento e Avaliação e Controle do Projeto
  • 33. V.1.2 33 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 6.1 – Monitoramento e Avaliação e Controle do Projeto Ferramentas e Técnicas: • Ata de Reunião modelo_002 • Solicitação de Mudança no Projeto modelo_008 • Folha de Verificação modelo_009 Mesmo projetos com planejamento excepcional, os melhores recursos e implementação rigorosa não alcançarão automaticamente os Objetivos desejados. Durante todo o ciclo de vida dos projetos, surgirão desafios/problemas/questões e é da responsabilidade do gerente de projetos manter o controle do projeto até o fim. Felizmente, existem ferramentas indispensáveis que ajudam os esforços do gerente do projeto para garantir que os projetos sejam monitorados, medidos e controlados. Essas ferramentas podem, em geral, ser organizadas em quatro categorias: 6.1.1 Monitoramento do projeto: Verificação constante para garantir que a implementação esteja progredindo conforme o planejado. Para auxiliar as organizações no processo de monitoramento do projeto o sistema utilize formulários que contenham fórmulas de valor agregado onde são apresentados três índices: IDC – O Índice de Desempenho do Custo mostra a eficiência da utilização dos recursos do projeto e é calculado dividindo-se o Valor Agregado pelo Custo Real. IDB – O Índice de Desempenho de beneficiário mostra a eficiência da utilização dos recursos do projeto em relação aos beneficiados é calculado dividindo-se o Valor Agregado pelos beneficiados alcançados. IDP – O Índice de Desempenho do Cronograma (prazo) indica a eficiência do uso do tempo pela equipe do projeto. É calculado dividindo-se o Valor Agregado pelo Valor Planejado Valor Agregado - O Valor Agregado representa uma fotografia do progresso do trabalho em um determinado ponto no tempo. Também é conhecido como Custo Orçado do Trabalho Realizado e reflete o valor do montante de trabalho que foi efetivamente realizado até uma data específica e é medido por meio da somatória do valor de cada tarefa (utilizando-se o valor planejado) em função de seu percentual de conclusão. Dessa forma, uma tarefa cujo valor planejado era de R$
  • 34. V.1.2 34 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 1.000,00 e que esteja 50% concluída na data de verificação do índice, agregará R$ 500,00 de valor ao projeto. Custo Real - O Custo Real, também conhecido como Custo Real do Trabalho Executado, representa o custo efetivo do trabalho realizado até o momento. Dessa forma, tomando-se como base uma data qualquer do cronograma, a somatória dos valores reais consumidos por cada atividade concluída (total ou parcialmente) representa o custo real do projeto. 6.1.2 Avaliação do projeto: Avaliar se os benefícios esperados serão entregues e se ainda são válidos. 6.1.3 Gerenciamento de riscos do projeto: Identificar e gerenciar ativamente os riscos do projeto que podem influenciar a capacidade do projeto de atingir os seus objetivos para a população final aproveitar os benefícios do projeto. 6.1.4 Gerenciamento de mudança integrado: Garantir que todas as mudanças do projeto proposto (escopo, orçamento, cronograma, qualidade, compras, acompanhamento e avaliação, aquisição, transição, etc) sejam avaliadas e registradas e que sejam tomadas medidas adequadas. É importante lembrar que o plano de implementação do projeto é um modelo de como se espera que o projeto progrida. Os processos de monitoramento, avaliação e controle comparam continuamente o desempenho real com o plano de implementação do projeto (análise de variância). Quando uma variação é encontrada, as equipes de projeto precisam analisar a causa da variação, identificar possíveis ações corretivas e implementar mudanças para realinhar o modelo (plano de implementação do projeto) com a realidade do contexto do projeto. As mudanças são feitas primeiramente no plano do projeto, para que as implicações conseqüentes sobre outros aspectos do projeto possam ser consideradas. Quando a equipe do projeto e outras partes interessadas estão confiantes de que as ações propostas terão o efeito desejado, o plano do projeto revisado é aprovado e comunicado. O trabalho, então, continua de acordo com o plano revisado. 6.2 Diferença entre monitoramento de projetos e avaliação de projetos Dentro do setor de desenvolvimento, a norma é encontrar o monitoramento e a avaliação tratados também como processos. Embora seja uma tendência natural pensar nos dois como complementares e alinhados, é importante manter a clareza quanto a duas questões importantes:
  • 35. V.1.2 35 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Qual é a diferença entre monitoramento e avaliação? Por que o setor de desenvolvimento enfatiza pesadamente a importância da avaliação de projetos, ao passo que outros setores não? Ambas as questões são mais bem respondidas ao se revisitar a estrutura lógica. Você deve lembrar que adotamos o modelo de quatro níveis da estrutura lógica - embora reconhecendo que existem outros modelos. As atividades de monitoramento correspondem, basicamente, aos dois níveis mais baixos da estrutura lógica do projeto (atividades e Resultados/Produtos) e também correspondem aos Recursos necessários para executar as atividades do projeto. Essas atividades diferem das atividades de avaliação em seu objetivo, freqüência e abordagem. A tabela abaixo fornece um resumo do “o que, por que, quando e como” de monitoramento de projeto: Monitoramento de projetos no setor de desenvolvimento O que • Uma revisão constante do progresso do projeto nos níveis de atividades e Resultados/Produtos. • Identificar a ação corretiva necessária. Por que • Analisar a situação atual • Identificar problemas e achar soluções • Descobrir tendência e modelos • Manter as atividades do projeto dentro do cronograma • Medir o progresso em comparação com os Resultados/Produtos • Tomar decisões sobre recursos humanos, financeiros e materiais. Quando • Contínuo Como • Visitas a campo, Registros , Relatórios As atividades de avaliação de projetos correspondem, principalmente, aos dois níveis superiores da estrutura lógica (Objetivos e Impactos). Dados no nível de Objetivo são coletados e analisados com menor freqüência e, muitas vezes, requerem uma intervenção mais formal (muitas vezes por parte de assessores técnicos ou avaliadores externos) para mostrar os resultados do projeto. A freqüência com que essas informações são monitoradas é uma decisão do gerenciamento do projeto e depende dos recursos (tempo, dinheiro e pessoal) que o projeto pretende investir nesse nível de coleta de dados e análise. Embora as atividades de avaliação dos projetos possam incluir revisões de progresso nos dois primeiros níveis da estrutura lógica (atividades e Resultados/Produtos), o objetivo mais ambicioso (e fundamental) da avaliação será o de medir os níveis de Objetivos e Impactos da estrutura lógica.
  • 36. V.1.2 36 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Avaliação de projetos no setor de desenvolvimento O que Coleta e análise de informações para determinar: • O progresso na entrega de atividades/Resultados/Produtos; • A contribuição para atingir Objetivos/Impactos Por que Medir a eficácia do projeto • Determinar se os Objetivos foram atingidos • Aprender em que nível de qualidade as coisas estão sendo feitas • Aprender lições para melhorias futuras Quando • Periodicamente (a freqüência depende dos recursos que o projeto deseja investir) - normalmente há meio termo, final de projeto e avaliações de funções do projeto. Como • Avaliação interna e externa. Requisitos para monitoramento de projetos de desenvolvimento No setor de desenvolvimento, como um padrão mínimo, cada sistema de monitoramento é incentivado a incluir seis elementos essenciais: 1. Indicadores • Claramente definidos • Linha de base • Medidos sistematicamente 2. Cronograma e orçamento • Tempo e dinheiro são alocados para tarefas de monitoramento • Processos de detalhes de cronograma para coleta de dados, revisão, resumo, análise e comentários. 3. Funcionários /parceiros • Responsabilidades de monitoramento claramente identificadas • Competências • Planejar atividades de monitoramento com a comunidade • Desenvolver a capacidade dos membros da comunidade sobre os sistemas de monitoramento comunitários • Utilizar técnicas de monitoramento participativo • Coletar e verificar dados de monitoramento • Processo de monitoramento de dados 4. Um ciclo de dados CRSAF integral Há um ciclo integral a partir da coleta de dados para discussão dos Objetivos com os parceiros C = Coleta, R = Revisão, S = Resumo, A = Análise e F = Feedback 5. Gerenciamento de dados • Existem procedimentos e eles são utilizados para garantir a integridade de dados e armazenamento adequado de dados 6. Vínculo com o próximo nível O sistema de monitoramento de projetos é vinculado ao próximo nível no sistema
  • 37. V.1.2 37 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Desenvolvimento de indicadores para monitoramento e avaliação Ao desenvolver indicadores, a norma é utilizar o critério SMART para guiar a conceitualização do indicador de desempenho. SMART é uma sigla com o seguinte significado: Specific (Específico) – O que o projeto pretende mudar? Mensurável – O indicador pode ser avaliado objetiva e independentemente? Alcançável – É possível para o objetivo atingir o indicador? Relevante - O indicador é aplicável ao contexto e ao projeto, bem como prático ou de baixo custo para utilizar? Time-bound (Definido no tempo) - Até quando o indicador será atingido? O indicador pode ser atingido quando for necessário? O principal objetivo dos indicadores nos níveis de Resultado/Produto e atividade é garantir que as operações do dia-a-dia do projeto estejam em curso. É importante que os indicadores incluam a verificação de que a saída tenha sido produzida com a qualidade especificada/aceitável e esteja completa, bem como simplesmente confirmar sua existência. Os problemas potenciais são identificados de forma que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário, e a qualidade mantida. O monitoramento desses indicadores fornece feedback para implementar ações corretivas ou preventivas para que o projeto esteja em conformidade com seu plano de gerenciamento do projeto ou, se necessário, modificar o plano de gerenciamento do projeto de forma adequada. Exemplos de indicadores de monitoramento no nível de Resultado/produto e atividade Exemplo de agricultura Exemplo de micro finanças Exemplo de água Resultados/Produ tos – “Os produtos ou serviços tangíveis” Número de grupos de agricultores criados Número de clientes que recebem e utilizam corretamente o crédito Número de clientes que participam de programas de poupança Número de novos sistemas de água instalados e funcionando adequadamente Atividades – “Tarefas ou medidas tomadas para implementar intervenções de projeto” Número de visitas de funcionários para as comunidades rurais Número de sessões de treinamento organizadas Número de visitas de funcionários às vilas Número de sessões de treinamento bancário Número de comunidades organizadas para instalação de sistemas de água
  • 38. V.1.2 38 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Exemplos de indicadores de avaliação no nível de Objetivo e Impacto Exemplo de agricultura Exemplo de micro finanças Exemplo de água Impactos – “Os Objetivos do projeto estão contribuindo para um impacto maior dentro das comunidades-alvo” % de famílias que produzem comida suficiente para cobrir os períodos de baixa % de diminuição de crianças desnutridas Aumento da renda familiar líquida Mudança positiva nos padrões de consumo das famílias Mobilidade e mortalidade reduzidas por doenças relacionadas com água Objetivos – “As Resultados/Productos do projeto estão gerando os Objetivos desejados do projeto?”. % de famílias que adotam técnicas melhoradas % de hectares cobertos com técnicas melhoradas % de famílias com capital de giro melhorado % de famílias que utilizam fornecimento de água seguro Aumento do consumo de água per capita
  • 39. V.1.2 39 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais CAPÍTULO 7 Encerramento/Transição Final do Projeto
  • 40. V.1.2 40 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 7.1 Encerramento/Transição final do projeto Ferramentas e Técnicas: • Ata de Reunião modelo_002 • Termo de Aceitação Formal e Encerramento modelo_010 • Relatório de Lições Aprendidas modelo_011 Um projeto, por definição, é um esforço temporário, tendo um começo e um fim definidos (geralmente limitado pela data, mas possivelmente por um financiamento ou Objetivos). A natureza temporária dos projetos diferencia-os de operações comerciais normais de uma organização (ou "operações contínuas", que são o trabalho funcional repetitivo, permanente ou semi-permanente para gerar produtos ou serviços). No campo do desenvolvimento, no entanto, não é raro encontrar um projeto que está em operação há anos - com uma fase do projeto continuando o trabalho das fases anteriores. Essa observação ressalta a realidade de que o fim de um projeto no setor de desenvolvimento é muitas vezes mais bem caracterizado como uma fase de transição e não como um encerramento do projeto estritamente definido. Na prática, existem quatro cenários de fim de projeto de transição que existem para projetos de desenvolvimento. Esses quatro cenários são apresentados na tabela abaixo: Finalização Extensão Expansão Redesign O projeto terminou e as atividades de encerramento são feitas. Tem sido negociado mais tempo para terminar o projeto. (pode ser sem custo ou com um custo adicional) Identificação de elementos que podem se repetir em uma nova região ou população alvo. Continuação de uma nova fase com intervenções ou atividades modificadas Infelizmente, embora a transição do projeto seja de grande importância, é muitas vezes ignorada e/ou tem poucos recursos. Com as pressões para passar para novos projetos e transferir os funcionários para outras atividades, a maneira mais prática para garantir um encerramento completo do projeto é incluí-lo no plano do projeto. Observe que esta fase é tipicamente chamada de “encerramento” na literatura de gerenciamento de projetos.
  • 41. V.1.2 41 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Ao planejar o final do projeto, o gerente de projetos deve se concentrar nas seguintes grandes responsabilidades: 1º. Articular e executar a estratégia de transição de final de projeto Um plano de transição de final de projeto descreve como um projeto pretende obter recursos, assegurando que os progressos em direção aos Impactos vão continuar. A transição e especialmente importante devido à sua preocupação com que os impactos sejam mantidos após a conclusão do projeto. A maioria das organizações de desenvolvimento também perseguem a sustentabilidade como uma componente central de seus valores internos e imagem externa. 2º. Verificação do escopo de projetos e aceitação de resultados O gerente do projeto deve entrar em contato com as partes interessadas internas e externas para verificar se o escopo do projeto foi cumprido e se os resultados foram aceitos. Isso normalmente acontece em um processo quando a equipe de implementação do projeto encontra-se para verificar cuidadosamente o trabalho concluído em relação ao plano de implementação do projeto. Pode haver, por exemplo, atividades que foram atrasadas no início do projeto e nunca executadas depois. E também deve reunir-se com as principais partes interessadas (patrocinador, doadores, grupos comunitários) para Verificar se eles estão satisfeitos, não só com os aspectos técnicos do projeto, mas também com os objetivos globais e para obter sua aceitação documentada por algum tipo de confirmação ou aceitação formal. 3º . Final completo da aprendizagem de projetos As lições aprendidas são o banco de memória da organização. O ideal é que a equipe do projeto controle as lições aprendidas conforme elas ocorram, ou pelo menos nos pontos ou etapas principais de avaliação ao longo do projeto. Ao final do projeto, é importante assegurar que as lições aprendidas relacionadas ao projeto sejam adequadamente detalhadas e estejam arquivadas e facilmente acessíveis. Por último, é fundamental que o gerente de projetos distribua as lições aprendidas para aqueles que podem se beneficiar delas. Sem um sistema de captura de aprendizagem de fim de projeto, a organização sempre vai reinventar a roda a cada vez que uma decisão for tomada para perseguir um projeto semelhante. Para registro das lições aprendidas deve-se utilizar o documento: MODELO_011 Relatório de Lições Aprendidas
  • 42. V.1.2 42 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 4º. Comemoração das realizações A Coordenação/Gerência do projeto deve celebrar adequadamente e reconhecer formalmente o encerramento e transição do projeto por meio de: Reconhecimento dos esforços dos membros da equipe; Reconhecimento das contribuições das principais partes interessadas para o projeto; Demonstração do apreço por indivíduos e grupos críticos para o sucesso do projeto. O reconhecimento das realizações do projeto dentro da organização e para o mundo exterior também pode ajudar a facilitar relações públicas positivas e preparar o caminho para futuras oportunidades de negócios.
  • 43. V.1.2 43 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais ANEXO 1 Índices e Modelos
  • 44. V.1.0 44 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 1.1 - Índices e modelos ÍNDICE DE MODELOS ONDE É REFERENCIADO CODIGO NOME DO MODELO IDENTIFICAÇÃO E DESIGN INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MONITORAMENTO ENCERRAMENTO MODELO-001 IDENTIFICAÇÃO PRIMÁRIA DAS PARTES INTERESSADAS MODELO-002 ATA DE REUNIÃO MODELO-003 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES MODELO-004 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS MODELO-005 MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES DE RESPONSABILIDADES MODELO-006 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH MODELO-007 FORMULÁRIO DE REGISTRO DE PROBLEMAS MODELO-008 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA NO PROJETO MODELO-009 FOLHA DE VERIFICAÇÃO MODELO-010 ENCERRAMENTO E TERMO DE ACEITAÇÃO FORMAL MODELO-011 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS
  • 45. V.1.0 45 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 001 – Identificação das partes interessadas 1.Parte interessada 2. Interesse no projeto 3.Grau de envolvimento no projeto 4.Telefone e e-mail 5.Requisitos de comunicação Local, ______________________________________, Data _______________________. Responsável:___________________________________________________________________________ 1.Partes interessadas: < Quem são as partes interessadas> 2.Interesse no projeto: < Qual é o interesse da parte interessada, pode ser positivo ou negativo > 3. Grau de Envolvimento no projeto: < Grau de envolvimento, baixo, médio e Alto> 4.Telefone e e-mail: <meio de contato> 5.Requisitos de Comunicação: < Como q quando a parte interessada deve ser informada sobre o projeto) LOGOMARCA PROJETO 001 – IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS Rev.: Data: Folha ___ de ___
  • 46. V.1.2 46 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 002 – Ata de reunião I. Relação dos presentes II Assuntos tratados III Decisões tomadas IV Ações a serem empreendidas e prazos Responsável Local, ______________________________________, Data _______________________. Responsável:___________________________________________________________________ LOGOMARCA PROJETO 002 – ATA DE REUNIÃO Rev.: Data: Folha ___ de ___
  • 47. V.1.2 47 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 003 – Plano de gerenciamento das comunicações 1. INTRODUÇÃO Este plano tem por objetivo o estabelecimento das formas de comunicação para o projeto X, bem como as informações de métodos e ferramentas a serem utilizados nesse processo. 2. REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS • Indicar que os requisitos foram levantados e analisados. 3. RESPONSABILIDADES DE COMUNICAÇÃO • Indicar os responsáveis pela divulgação das informações do projeto, separados, preferencialmente, por setor (exemplo: Sr. Fulano de Tal é responsável pelas informações do setor de suprimentos). 4. TECNOLOGIA DO SISTEMA DE COMUNICAÇÕES • Indicar a tecnologia de comunicações a ser utilizada, os métodos e ferramentas específicos para o gerenciamento das informações do projeto; • Indicar a necessidade de treinamento de elementos da equipe do projeto para utilização da tecnologia. 5. RECURSOS DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES • Indicar os recursos humanos (próprios ou contratados), os recursos de materiais e de equipamentos (próprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento das comunicações (exemplo: a organização pode contratar uma empresa especialista em gerenciamento de documentação para administrar o arquivo técnico do projeto, incluindo a reprodução e envio de documentos de engenharia para os interessados). 6. ARQUIVO DAS INFORMAÇÕES DE PROJETO • Indicar a localização do arquivo dos documentos do projeto e a forma de consulta. Se os documentos forem arquivados eletronicamente, indicar forma de consulta, senha de acesso, etc. 7. REUNIÕES • Indicar dias e horários agendados para as reuniões sistemáticas do projeto (Exemplo: reunião semanal de avaliação do progresso físico); • Indicar os participantes das reuniões e as providências a serem tomadas para a realização das mesmas. LOGOMARCA PROJETO 003 - PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Rev.: Data: Folha _ de ___
  • 48. V.1.2 48 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 003 – Plano de gerenciamento das comunicações Partes interessadas (distribuição no cronograma) Necessidade específica de informações Método de comunicação a ser utilizado (escrito, reunião, e-mail, etc.) Descrição de comunicação específica (conteúdo, formato, nível de detalhe, etc.) Questões relativas ao cronograma Outros Familias Comunidades Patrocinador Membros da equipe do projeto Empregados Subcontratados Fornecedores Governo Mídias Outros
  • 49. V.1.2 49 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 004 – Plano de gerenciamento dos riscos LOGOMARCA PROJETO 004 – PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS Rev.: Data: Folha ___ de ___ ELABORADO POR: FACILITADORES: TÍTULO / POSIÇÃO: GRUPO PARTICIPANTE: LOCALIZAÇÃO: RISCO IDENTIFICADO PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA IMPACTO POTENCIAL AÇÕES PROPOSTAS IDENTIFICADO POR Local, ______________________________________, Data Responsável:___________________________________________________________.
  • 50. V.1.2 50 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 005 – Matriz de Atribuições Responsabilidades Cód Ativ. Descrição da Atividade Nome Membro da equipe 01 Nome Membro da equipe 02 Nome Membro da equipe 03 Nome Membro da equipe 04 Legenda: R -Responsável A -Aprova C -Consulta I – Informa Local, ______________________________________, Data ____________________. Responsável:__________________________________________________________. LOGOMARCA PROJETO 005 – MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Rev.: Data: Folha ___ de ___
  • 51. V.1.2 51 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 006 – Plano de gerenciamento de recursos humanos 1. INTRODUÇÃO Este plano estabelece os procedimentos a serem utilizados no gerenciamento de pessoal do projeto X. 2. ORGANOGRAMAS DO PROJETO • Indicar o(s) organograma(s) do projeto. 3. FONTES DE RECURSOS • Indicar quais departamentos, setores ou instituições externas (fornecedores, por exemplo) contribuirão com o fornecimento dos recursos necessários para a execução do projeto; • Indicar os histogramas de recursos, preferencialmente separados por área fornecedora dos recursos. 4. FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES • Indicar a matriz de responsabilidade da equipe integrante do projeto. 5. TREINAMENTO • Indicar a necessidade de realização de treinamento para determinados recursos ou grupo de recursos ou grupo de recursos do projeto. 6. RECONHECIMENTO E PREMIAÇÃO • Indicar planos de reconhecimento e premiação para os membros participantes do projetos. 7. LIBERAÇÃO DOS RECURSOS • Indicar a previsão de liberação dos recursos do projeto, separadamente por área fornecedora dos recursos. LOGOMARCA PROJETO 006 - PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Rev.: Data: Folha __ de __
  • 52. V.1.2 52 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 007 – Registro de problemas Status: Resolvido; Em andamento, Não resolvido. LOGOMARCA PROJETO 007 - REGISTRO DE PROBLEMAS Rev.: Data: Folha __de__ PREPARADO POR: Data Relatado por Descrição do problema Solução encontrada Status
  • 53. V.1.2 53 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 008 – Solicitação de mudança no projeto LOGOMARCA PROJETO 008 - SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA NO PROJETO Rev.: Data: Folha __ de __ Preparado por: Solicitante de mudança: Número da mudança: Descrição detalhada da solicitação de mudança: Motivo da solicitação de mudança: Efeito no custo do projeto: Acréscimo do custo do projeto de aproximadamente % Redução de custo estimado de aproximadamente % Efeito geral no cronograma: Data planejada para o término do projeto: Nova data para o término do projeto: Observações adicionais: Aprovado por Gerente do Projeto Data: Aprovado por Patrocinador Data:
  • 54. V.1.2 54 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 009 – Folha de verificação LOGOMARCA PROJETO 009 - FOLHA DE VERIFICAÇÃO Rev.: Data: Folha ___ de ___ Verificação do projeto Nunca Na maioria das vezes Sempre 1 As atividades estão sendo executadas conforme planejadas? 2 Os prazos estão sendo cumpridos? 3 Os custos estão de acordo com o planejado? 4 As instruções de serviço estão sendo seguidas? 5 As ferramentas e técnicas de gerenciamento estão sendo seguidas e usadas? 6 O desempenho previsto para o projeto está sendo alcançado? 7 As comunicações necessárias obedecem o planejamento da comunicação? 8 Foram listados os problemas ocorridos? 9 Foram definidas as causas dos problemas? 10 Foram tomadas ações corretivas para os problemas ocorridos? 11 Foram tomadas ações preventivas para os problemas? 12 Os resultados são satisfatórios de uma forma geral? Local, ______________________________________, Data _________________. Responsável:______________________________________________________.
  • 55. V.1.2 55 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 010 – Termo de aceitação formal e encerramento LOGOMARCA PROJETO 010 - TERMO DE ACEITAÇÃO FORMAL E ENCERRAMENTO Rev.: Data: Folha ___ de ___ PREPARADO POR: Nome do patrocinador: Declaração de Aceitação Formal: A Organização __________ aceita formalmente e considera terminado o projeto acima identificado e, através deste instrumento, declara que esse projeto, fase do projeto ou entrega cumpre ou supera os padrões de desempenho previamente acordados relacionados ao escopo, qualidade, cronograma e custo e declara também que acessou a documentação que comprova que todos os requisitos legais e regulatórios foram satisfeitos ou superados. Observações adicionais: Aceito por: (representante do patrocinador do projeto) Data: Formulário assinado e distribuído para: Nome da parte interessada Data: Nome da parte interessada Data: Nome da parte interessada Data:
  • 56. V.1.2 56 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Modelo 011 – Relatório de lições aprendidas LOGOMARCA 011 - RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS PROJETO: <NOME DO PROJETO> INÍCIO: <DATA INÍCIO> TÉRMINO: <DATA Responsável pelo Projeto: <NOME DO RESPONSÁVEL> Preparado em: <data > ASPECTOS GERAIS Objetivo geral do projeto: Principais Resultados: Atingido Atingido Parcialmente Não Atingido Justifique sempre que assinalar Parcialmente Realizado ou Não Realizado Resultado 01: Resultado 02: Resultado 03: 1. O seu papel como Responsável do projeto foi: ( ) bem definido ( ) redirecionado ( ) confuso 2. Como você se sentiu envolvido nas decisões do projeto: ( ) muito ( ) nem sempre ( ) de maneira alguma 3. Como os patrocinadores/ apoiadores reagiram ao projeto: ( ) apenas tomaram conhecimento ( ) apoiaram e impulsionaram 4. O patrocinador proveu condições adequadas ao projeto: ( ) muito ( ) eventualmente ( ) nunca 5. Você se sente recompensado por seus esforços: ( ) muito ( ) não muito ( ) de maneira alguma 6. Quais foram os gargalos (dificuldades) do projeto? 7. Quais a principais fontes de frustração do projeto? OBJETIVOS: 1. Os objetivos do projeto foram: ( ) claros ( ) não muito claros ( ) confusos TEMPO: 1. Suas estimativas de tempo para as tarefas do cronograma foram: ( ) acertadas ( ) próximas do realizado ( ) distante do realizado 2. Quais as dificuldades encontradas na estimativa de tempo?
  • 57. V.1.2 57 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 3. Houve necessidade de retrabalho? Qual o impacto no cronograma? O que poderia ter sido evitado? 4. O que você faria diferentemente na próxima vez em relação à estimativa de tempo? PLANEJAMENTO: <Relatar algo que identifica como relevante sobre este assunto> COMUNICAÇÃO: <Relatar algo que identifica como relevante sobre este assunto> Recursos Humanos 1. Quanto à eficiência e efetividade da equipe: ( ) acima da esperada ( ) na média ( ) abaixo da expectativa 2. A equipe do projeto estava motivada: ( ) muito ( ) não muito ( ) de maneira alguma Comentários Finais <Relatar algo que identifica como relevante sobre este assunto> Local, ___________________________________, Data _______________________. Responsável:__________________________________________________________.
  • 58. V.1.2 58 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais ANEXO 2 Glossário de termos e referencias bibliográficas
  • 59. V.1.2 59 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 2.1 - Glossário De Termos Atividade As atividades são ações tomadas pelas quais os Recursos (recursos financeiros, humanos, técnicos, materiais e tempo) são mobilizados para produzir os resultados/Produtos (treinamento, construção, etc.) de um projeto, para que os funcionários possam ser responsabilizados e que, quando agregados, produzem Resultados/Produtos. Baseada em ativos Metodologia que visa descobrir e destacar os pontos fortes no seio das comunidades como um meio para o desenvolvimento sustentável Caminho crítico A seqüência de atividades que representa o caminho mais longo entre o início do projeto e o final do projeto. Mesmo, representa o tempo mínimo que a seqüência de atividades precisa para ser realizada. Capacidades Competências, habilidades, conhecimentos, atitudes, valores, relacionamentos, comportamentos, motivações, recursos e condições que permitem que indivíduos, organizações, redes/setores e sistemas sociais mais amplos desempenhem funções e atinjam os objetivos ao longo do tempo. Competências Conjuntos integrados de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos necessários para desempenhar de forma eficaz um determinado trabalho, papel ou situação. Controle do Projeto O processo de medir e relatar o progresso e tomar medidas corretivas para garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos. Decomposição Uma técnica de separar ou dividir os resultados do projeto em pequenos elementos, componentes ou peças. Diagrama de rede Resumo pictural das decisões e fluxos que compõem um procedimento ou processo do começo ao fim. Escopo do produto O conjunto completo de características e funções que caracterizam os resultados do projeto. Escopo do projeto O trabalho necessário para entregar os Objetivos do projeto de acordo com suas características e funções especificadas. Gerenciamento de Portfólio Iniciar e gerenciar todo o portfólio de programas/projetos. Gerenciamento de projeto Planejamento, organização e gerenciamento de recursos, para concluir com sucesso aos impactos, Objetivos e Resultados/Produtos específicas do projeto.
  • 60. V.1.2 60 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Gerente de Projeto A pessoa responsável que organiza e administra planos de recursos para concluir com sucesso aos impactos, Objetivos e Resultados/Produtos específicas do projeto. Gráfico de gantt Um gráfico de barras que representa graficamente o cronograma de atividades do projeto. Impacto O efeito significativo ou o resultado em longo prazo (identificado com os Objetivos e níveis de meta em muitas estruturas lógicas). Iniciação O processo de descrever e decidir começar um projeto e autorizar o gerente de projetos a gastar recursos, esforços e dinheiro. Linha de base Um ponto de referência factual sobre as condições ou desempenho antes do início de uma intervenção - necessária para servir como base para Monitoramento, avaliação e controle do projeto. Impacto O maior nível de Objetivo final ou de impacto desejado (transformação, sustentabilidade, meio de vida, bem-estar, etc.) para o qual o projeto contribui - o objetivo final de muitas estruturas lógicas. Objetivos O que o projeto espera atingir no nível de beneficiário (por exemplo, o uso de conhecimento e habilidades na prática ao longo do tempo, o transporte de mercadorias em estradas não asfaltadas ao longo do tempo) e que contribui para as mudanças no nível de população (redução da desnutrição, melhoria no rendimento, melhoria da produção, etc.) e que agregam e contribuem para a realização dos impactos ao longo do tempo. Observação conceitual Uma visão geral de alto nível de um projeto, escrita para solicitar feedback antes de comprometer recursos para desenvolver uma proposta expansiva Organização de desenvolvimento Organizações que se inserem dentro de um processo de alívio e desenvolvimento de seus projetos e práticas. Um lado do continuum facilita programas de desenvolvimento participativo de longo prazo em áreas como meio ambiente, saúde, educação e agricultura; e o outro lado do continuum envolve a implementação mais direta de projetos de alívio rápido e temporário para pessoas que enfrentam inanição, falta de lar ou desabrigo pela causa de catástrofes naturais súbitas ou conflitos. Partes interessadas Qualquer pessoa ou grupo que tenha um interesse investido no êxito do projeto – pode incluir clientes, patrocinadores, família, amigos e o grande público.
  • 61. V.1.2 61 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais Planejamento em ondas sucessivas Processo reiterativo de fornecer níveis crescentes de detalhes para o projeto. Preparação para implementação ao longo do tempo. Plano de implementação do projeto Uma apresentação completa e lógica do modelo de projeto detalhado, para ajudar a garantir que ele vai chegar a tempo, no escopo e no orçamento. Portfólio Uma mistura de programas/projetos ativos, funcionários e orçamento alocado para cada um. Problema Um risco que ocorreu agora. Ele pode assumir a forma de uma decisão, situação ou complicação não resolvida, que irá afetar significativamente o projeto. Programa Um grupo de projetos relacionados administrados de forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis quando se administra individualmente. Projeto Um conjunto de atividades que encontram objetivos aceitos em um período de tempo específico com um conjunto de recursos aceito. Recursos Os recursos que o projeto deve mobilizar e aplicar às atividades do projeto (recursos humanos e financeiros, equipamentos, etc.). Reiteração O ato de repetir um processo pela segunda, terceira ou mais vezes para atingir a meta, alvo ou resultado desejado. Risco A possibilidade de perigo ou sofrimento da perda. Pressupostos Hipóteses sobre as condições necessárias, tanto internas quanto externas, identificadas em um projeto, para garantir que as relações de causa e efeito presumíveis funcionem conforme esperado e que as atividades planejadas produzam os Objetivos esperados. Termo de abertura do projeto Um documento que descreve o projeto em um alto nível de detalhes e que é utilizado para autorizar o gerente de projetos a começar a trabalhar.
  • 62. V.1.2 62 Guia de Gerenciamento de Projetos Sociais 2.2 - Referências Bibliográficas ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para a elaboração e gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2003 Project Management Institute. Guia PMBOK®. Um guia de conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Quarta Edição. 2004 Guia para o PMD Pro1. Gerenciamento de Projetos para Profissionais de Desenvolvimento - Nível 1 – Abril 2010. Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor . Uma estratégias para condução de projetos. Brasport, 2008