2. MENADŢMENT POSLOVNIH SUSTAVA
Sadrţaj:
1. Definiranje pojma "management" ("menadţment")
2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine
3. Ključni ciljevi menadţera
4. VoĎenje i vodstvo
5. Delegiranje zadataka
6. Temeljne odrednice "strategijskog managementa"
7. Faze u razvoju strategijskog managementa
8. Proces strategijskog managementa - WH model
9. Okolina poduzeća
10. Sustav strategijskog managementa - BSC koncept
11. Korporacijske strategije
Prof. dr. sc. Ţelimir Dulčić
3. 1. Definiranje pojma "management"
Management je proces rada s drugima i putem drugih na ostvarenju
organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini, uz efektivnu i efikasnu
upotrebu ograniĉenih resursa.
(Kreitner)
Temeljne odrednice pojma "management":
1. rad s drugima i putem drugih,
2. ciljevi poduzeća
3. efikasnost versus efektivnost
4. ograniĉeni resursi
5. promjenjiva okolina
4. 1. Definiranje pojma "management"
RAD S
I POMOĆU
DRUGIH
OSTVARIVANJE
CILJEVA
PODUZEĆA
IZVUĆI
RAVNOTEŢA
NAJVIŠE IZ
EFEKTIVNOSTI
OGRANIĈENIH
I EFIKASNOSTI
RESURSA
Slika 1 - Ključni aspekti management procesa (Kreitner, 1989, 10)
5. 2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine
KONTROLIRANJE PLANIRANJE
5 1
VOĐENJE 4 ODLUČIVANJE
Upravljanje
A
k
efektivnosti i
B 2
efikasnosti
MOTIVIRANJE ORGANIZIRANJE
CiD 3
KOMUNICIRANJE KADROVIRANJE
KOORDINIRANJE
Slika 2 - Temeljne funkcije managementa (Kreitner, 1989, 3)
6. 2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine
A) Temeljne managerske funkcije:
1. Planiranje
2. Organiziranje
3. Kadroviranje ili upravljanje ljudskim potencijalima
4. Vođenje
5. Kontroliranje
B) Temeljni managerski procesi:
• Odluĉivanje
• Motiviranje
• Komuniciranje
• Koordiniranje
7. 2. Temeljne managerske funkcije, procesi i vještine
A) Temeljne managerske vještine:
1. Vještine analiziranja:
• rješavanje problema i odluĉivanje
2. Vještine komuniciranja:
• prijenos informacija, odrţavanje sastanaka, pisanje izvještaja
3. Vještine utjecanja:
• vodstvo, motivacija i delegiranje
8. 3. Ključni ciljevi managera
DRUŠTVENE
VRIJEDNOSTI
VODSTVO
PROFIT
ORGANIZACIJSKA
ORGANIZACIJSKA
MORAL DJELOTVORNOST
DJELOTVORNOST ETIKA
-
-
UČINKOVITOST
UČINKOVITOST
STABILNOST - RAST
RAZVITAK
PONAŠANJE
DRUŠTVENA
ODGOVORNOST
KLJUČNI CILJEVI MANAGERA
9. 4. Vođenje i vodstvo
VOĐENJE (leading) je skup procesa usmjerenih na pridobijanje ĉlanova
organizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije.
(Griffin)
VOĐENJE se sastoji od sljedećih skupina aktivnosti:
– aktivnosti usmjerenih na motiviranje zaposlenih,
– aktivnosti orijentiranih na vođenje zaposlenih,
– aktivnosti vezanih uz međuljudske odnose, grupno ponašanje i
konflikte u organizaciji,
– komunikacijskih aktivnosti.
10. 4. Vođenje i vodstvo
VODSTVO (leadership) se moţe definirati i kao proces i kao osobina:
– Kao PROCES vodstvo je korištenje neprinudnog utjecaja na
oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva, usmjeravanje ponašanja
prema ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili
organizacije.
– Kao OSOBINA vodstvo je skup karakteristika koje obiljeţavaju
osobu-vodu.
VOĐA je ona osoba koja moţe utjecati na ponašanje drugih bez oslanjanja na
prisilu, odnosno osoba koju drugi prihvaćaju kao vodu.
11. 5. Delegiranje zadataka
1) Definiranje pojmova «delegiranje» i «delegiranje zadataka»
Delegiranje (engl. delegation) je postupak prenošenja ovlaštenja, zadataka, autoriteta
i odgovornosti od pretpostavljenog (rukovodioca, vođe ili managera) na
njemu, u organizacijskoj hijerarhiji, podređenog (zaposlenika, ĉlana tima
ili skupine).
Delegiranje je upravljaĉka tehnika pomoću koje rukovodstvo distribuira,
dodjeljuje, povjerava zadatke svojim podređenima.
U kontekstu navedenih pojmova vezanih uz delegiranje najĉešće se govori o
delegiranju ovlaštenja, delegiranju zadataka, delegiranju autoriteta i delegiranju
odgovornosti.
12. 5. Delegiranje zadataka
Delegiranje ovlaštenja povezano je s nekoliko ĉimbenika: s organizacijskom
strukturom, s linijskom i funkcijskom hijerarhijom, s principima
centralizacije i decentralizacije, kao i s raspodjelom moći u organizaciji.
Prema Weihrichu i Koontzu ovlaštenje u organizacijskom smislu se moţe
definirati kao «pravo koje pripada nekom položaju (i time osobi koja je na tom
položaju) da po nahođenju donosi odluke koje imaju odraza na druge» (Weihrich,
Koontz, 1994; 292).
Ovlaštenje podrazumijeva ograniĉeno pravo na izdavanje zapovijedi i na
oĉekivanje da se one poštuju, kao i pravo na raspolaganje određenim
sredstvima organizacije. Ovlaštenja pripadaju iskljuĉivo poloţaju,
odnosno poziciji u hijerarhijskoj organizaciji i nisu vezana uz osobine
pojedinca. Iz navedenog proizlazi da je delegiranje ovlaštenja vezano uz
prenošenje određenih prava tijekom postupka izvršenja zadataka.
13. 5. Delegiranje zadataka
Delegiranje zadataka neposredno je povezano s utvrđivanjem i izvršavanjem
ciljeva organizacije. Pri tome treba istaknuti da su ciljevi i zadaci
najznaĉajnija obiljeţja svake organizacije. U organizacijama postoje cijeli sustavi
ciljeva, ali bez obzira na to treba naglasiti da se svi ciljevi ostvaruju izvršavanjem
zadataka.
Govoreći s aspekta organizacije kao cjeline, a u kontekstu izgradnje
organizacijske strukture, moţe se govoriti o tri tipa zadataka u
organizaciji, odnosno poduzeću, a to su: ukupni zadatak poduzeća (koji se
definira na razini poduzeća), posebni zadaci (koji se realiziraju na razini
pojedinih organizacijskih funkcija) i pojedinačni zadaci (koji se realiziraju na
razini pojedinih radnih mjesta). Ukupni zadatak poduzeća je sastavljen od
niza pojedinaĉnih zadataka, do kojih se dolazi primjenom razliĉitih
principa rašĉlanjivanja ukupnog zadatka. Stoga se, kada je rijeĉ o
delegiranju zadataka, najĉešće misli na pojedinaĉne, odnosno izvršne ili
radne zadatke.
14. 5. Delegiranje zadataka
Delegiranje zadataka nije samo puko prenošenje zadataka na podređene. Ono
nije ni pojednostavljeno dodjeljivanje zadataka primateljima. Delegiranje
zadataka nije ni ublaženo naređivanje. Kljuĉna rijeĉ vezana za moderno
shvaćanje pojma delegiranje zadataka je rijeĉ povjeravanje.
Delegirati zadatak znači p o v j e r i t i zadatak drugom čovjeku,
odnosno predati zadatak podređenoj osobi i vjerovati da će ga ona
uspješno - savjesno i s punom odgovornošću izvršiti.
15. 5. Delegiranje zadataka
Delegiranje autoriteta je specifiĉan vid prenošenja autoriteta s rukovodioca na
podređenoga. Pri tome treba imati u vidu da se, u praksi, moţe govoriti o
dva tipa autoriteta: o formalnom, koji proizlazi iz poloţaja na
hijerarhijskoj ljestvici, te o stvarnom autoritetu, koji se još naziva i
autoritetom znanja, a koji svoje temelje ima u osobinama pojedinca.
Uz pojam autoritet potrebno je ukazati i na ulogu moći koju posjeduje i koju
manifestira pojedini rukovodilac. Moć je mnogo širi pojam od pojma
ovlaštenja, a moţe se definirati kao «sposobnost pojedinca ili skupina da
potaknu ili utječu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca ili skupina»
(Weihrich, Koontz, 1994; 292). Pod moći se u ovom tekstu misli
iskljuĉivo na legitimnu moć, koja proizlazi iz poloţaja u organizacijskoj
hijerarhiji.
16. 5. Delegiranje zadataka
Delegiranje odgovornosti proizlazi iz autoriteta pojedinca i obuhvaća
prenošenje odgovornosti na podređene. Pri delegiranju odgovornosti
treba biti oprezan, prije svega zbog ĉinjenice da se samo operativna
odgovornost moţe dalje prenositi niţima po rangu. U vezi s tim treba
podsjetiti na sljedeće pravilo:
Sve se može potpuno delegirati - osim odgovornosti.
17. 5. Delegiranje zadataka
2) Vještine utjecanja i umijeće delegiranja
U skupini managerskih vještina utjecanja, uz vođenje i motiviranje, nalazi se i
delegiranje. Bit utjecanja se svodi na sljedeće: kako ne moţete sve raditi
sami, morate utjecati na podređene da obave svoj dio poslova, odnosno
zadataka.
U tom smislu morate delegirati, odnosno, pojednostavljeno reĉeno -
prenijeti posao na druge ili zaduţiti druge.
Utjecanje je način kojim podređene možete potaknuti da sami požele
učiniti ono što, zapravo, vi želite učiniti.
18. 5. Delegiranje zadataka
S tim u vezi izuzetno je vaţno izabrati prave ljude za odgovarajuće
zadatke, kako bi im mogli delegirati zadatke, odnosno prenijeti poslove ili
zaduţenja.
Pri izboru podređenoga, kojemu ćete delegirati zadatke, morate raspolagati
saznanjima o njegovim sposobnostima i sklonostima za suradnju, ali i imati
povjerenja u njega, njegove osobne kvalitete i njegov odnos prema odgovornosti.
Djelotvornim delegiranjem doprinosite ostvarivanju ciljeva organizacije,
razvijate i izgrađujete vama podređenu osobu, koja radeći dodijeljeni joj
zadatak, uspješno usavršava svoje vještine, a i vi ćete dobiti više vremena
za upravljanje i obavljanje kreativnijih poslova.
Iz navedenog proizlazi da nije dovoljno samo poznavati prirodu delegiranja.
Potrebno je htjeti i znati delegirati. Umijeće delegiranja je skup
htijenja, znanja i ponašanja. Ono je jedna od najtraženijih vještina
i jedna od najpoželjnijih osobina modernog managera.
19. 5. Delegiranje zadataka
3) Osobni stavovi managera o delegiranju
Moderni manageri shvaćaju da je delegiranje «elementarni čin upravljanja»
(Weihrich, Koontz, 1994; 303). Oni itekako dobro poznaju sve njegove
aspekte i naĉela.
Kako onda objasniti ĉinjenicu da, prema nekim istraţivanjima (koja analiziraju
korelaciju između stupnja delegiranih zadataka i postignutih rezultata
managera), većina njihovih promašaja i neuspjeha proizlazi iz nedovoljnog ili
neodgovarajućeg delegiranja.
Oĉito, nije u pitanju nepoznavanje uloge delegiranja i njegovih prednosti, već,
prvenstveno, odnos managera prema delegiranju. Rijeĉ je o osobnim
stavovima managera i osobnom odnosu managera prema delegiranju.
«Propusti menedžera da učinkovito delegiraju ovlasti ne događaju se zbog toga što oni ne
razumiju prirodu i načela delegiranja, već najčešće zbog toga što ih nisu u stanju ili ih
ne žele primijeniti » (Pringle, u JVeihrich, Koontz, 1994; 303).
20. 5. Delegiranje zadataka
Temeljni osobni stavovi managera o delegiranju, koji, najĉešće, presudno
utjeĉu, kako na uspjeh delegiranja, tako i na uspješno upravljanje u cjelini,
su:
• spremnost za prihvaćanje tuđih ideja,
• spremnost na povjeravanje zadataka drugima,
• spremnost za preuzimanje rizika i mogućih pogrešaka,
• spremnost za stvaranje povjerenja u podređene.
Vrlo ĉesto, suprotno navedenim općeprihvaćenim stavovima, manageri nemaju
povjerenja u svoje podređene i misle da svaki posao mogu obaviti bolje od njih.
Rezultat je to njihovog straha da će delegiranjem vlastitih poslova
izgubiti dio moći i svega onoga što im moć donosi.
21. 5. Delegiranje zadataka
4) Delegiranje kao proces
Delegiranje ovlaštenja, zadataka, autoriteta i odgovornosti nije «jednokratni
postupak» ili «uĉinkovita upravljaĉka tehnika». Delegiranje je aktivnost
koja se stalno ponavlja. Delegiranje je proces.
Proces delegiranja, prema Weihrichu i Koontzu (Weihrich i Koontz, 1994;
302), obuhvaća sljedeće aktivnosti:
• određivanje rezultata koji se oĉekuju od nekog poloţaja,
• dodjeljivanje zadataka osobi na tom poloţaju,
• delegiranje ovlasti za ostvarenje tih zadataka,
• drţanje osobe na tom poloţaju odgovornom za ostvarenje
zadataka.
Iz navedenog proizlazi da su kljuĉne rijeĉi u procesu delegiranja
očekivanja - zadaci - ovlaštenja - odgovornost.
22. 5. Delegiranje zadataka
5) Delegiranje kao obavljanje poslova s drugima i putem drugih
U ovom podnaslovu istaknuto je jedno od najznaĉajnijih obiljeţja managementa, a
to je rad s drugima i putem drugih. Parafrazirajući Kreitnerovu definiciju
managementa s poĉetka, moglo bi se reci da je i delegiranje specifiĉan proces
obavljanja poslova s drugima i putem drugih.
Delegiranje, u izvjesnom smislu, umanjuje moć pojedinca - rukovodioca, odnosno
managera, ali, ma koliko to paradoksalno bilo, delegiranje jača i managera i
njemu podređenoga, te izgrađuje uspješnu organizaciju.
«Delegiranje stvara organizaciju tamo gdje je prije djelovao samo jedan čovjek» (Laird, Laird,
1965; 11).
Delegiranje je jedna od sedamdesetak do danas afirmiranih metoda rukovođenja,
koja je primarno usmjerena na što uspješnije korištenje ljudskih potencijala.
Sposobnost delegiranja znaĉajna je vještina ili umijeće uspješnih managera.
Istraţivanja pokazuju da najviše delegiraju upravo dobri i sposobni rukovodioci.
23. 5. Delegiranje zadataka
6) Najznačajniji psiho-sociološki aspekti delegiranja
Bit modernog delegiranja ĉini teţnja za jačanjem organizacije prenošenjem
zadataka na pojedince - podređene.
Teţište modernog delegiranja nije na naređivanju, kao ni na zapošljavanju nove osobe
koja bi trebala rasteretiti rukovodioca određenih poslova.
Cilj modernog delegiranja je osamostaliti i osposobiti ljude za samostalno
izvršavanje zadataka i donošenje odluka.
Suštinu modernog delegiranja ne ĉini puko prenošenje ili dodjeljivanje zadataka.
Ono bi trebalo obuhvatiti i donošenje onih odluka koje utjeĉu na
obavljanje zadataka.
Delegiranje, u tom smislu, treba shvatiti kao davanje prava i slobode
drugima da sami obave dodijeljeni im zadatak i to prema vlastitom
nahođenju.
24. 5. Delegiranje zadataka
Već je prethodno istaknuto da delegiranje «stvara» organizaciju tamo gdje je
nije bilo. Delegiranje stvara i povezuje razliĉite grupe u organizaciji, a
grupe, pak, manifestiraju određeno «grupno ponašanje».
Stoga je zanimljivo uoĉiti koje osobine grupe, odnosno koji to sociološki
aspekti doprinose uspješnijem delegiranju.
Prema Laird i Lairdu moguće je razlikovati 12 takvih osobina ili aspekata. To
su (Laird i Laird, 1965; 81):
- socijalnost grupe,
- veliĉina, povezanost i jedinstvenost grupe,
- elastiĉnost, izbirljivost i ciljevi grupe,
- fluktuacija, familijarnost i nezavisnost,
- zadovoljstvo pri radu i prijatnost.
Sve navedene osobine, uz već spomenute osobine rukovodioca, odnosno
managera, utjeĉu na stvaranje određene radne atmosfere, odnosno
radne klime, u kojoj se odvija proces delegiranja.
25. 5. Delegiranje zadataka
7) Kako se treba pripremiti za uspješno delegiranje
Ako kod managera postoji pozitivan stav o potrebi i korisnosti delegiranja to još
ne znaĉi da su time stvoreni svi preduvjeti za dobro delegiranje. Jedan od
nuţnih preduvjeta je i dobro se pripremiti za uspješno delegiranje.
Suštinu delegiranja ne određuje važnost posla, odnosno zadatka, nego
spremnost za povjeravanje zadataka podređenim osobama. Jedna od
preporuka s tim u vezi glasi: delegirajte da biste ojačali sebe, svoje podređene
(suradnike !) i organizaciju!
"Dobar vođa zna da će i sam ojačati ako što više uzdigne svoje suradnike"
(J. F. Lincoln u Laird, Laird, 1965; 103).
26. 5. Delegiranje zadataka
Dva "zlatna savjeta" vezana za uspješnu pripremu za delegiranje glase (prema
Laird, Laird, 1965; 103):
- delegiranje provodite postepeno,
- delegirajte onoliko koliko to dozvoljavaju vaši stavovi i oĉekivanja.
Pri tome nikada ne treba izgubiti iz vida sljedeću ĉinjenicu:
dobar rukovodilac delegiranjem poklanja povjerenje, pruža osjećaj
slobode i potiče razvoj kreativnih sposobnosti podređenih
pojedinaca.
28. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
1) Definiranje pojma "strategija"
Pojam "strategija" je preuzet iz vojne terminologije, a pod njim se
podrazumijeva VOĐENJE VOJSKE ali i postojanje odgovarajućeg
PRAVCA AKCIJE, prema kojemu su usmjerene odgovarajuće
aktivnosti.
"Poslovna strategija" je pojam koji se tek od sredine 50-tih godina koristi u
ekonomiji
Danas je ovaj pojam prvenstveno vezan uz POSLOVNO ODLUĈIVANJE
Ekonomsko poimanje strategije oznaĉava NASTOJANJE
ORGANIZACIJA DA ANTICIPIRAJU PROMJENE,
ODGOVORE NA IZAZOVE I PREŢIVE U promjenjivom i
strateškim prijetnjama bremenitom EKSTERNOM I INTERNOM
OKRUŢENJU.
29. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
Osnivaĉi "teorije igara" J. V. NEUMANN i O. MORGENSTERN definiraju
strategiju kao: PLAN IGRE KOJIM NEKI IGRAĈ ZAPOĈINJE
IGRATI (sjetite se analogije sa ŠAHOM)
Kada je rijeĉ o ŠIREM shvaćanju pojma "strategija", većina autora pod
pojmom strategija podrazumijeva TEMELJNU UPRAVLJAĈKU
ODLUKU, kojom su obuhvaćeni CILJEVI i POLITIKE.
Kada je rijeĉ o UŢEM shvaćanju pojma "strategija", a prema mišljenju
većine autora koji smatraju da FORMULIRANJE STRATEGIJE
zapoĉinje nakon što su definirani ciljevi i politike poduzeća, strategija u
UŢEM smislu predstavlja određenu PLANSKU ODLUKU, kojom su
utvrđuju NAĈINI OSTVARIVANJA CILJEVA PODUZEĆA
30. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
Jednu od sveobuhvatnijih definicija strategije dao je A. D. CHANDLER
koji strategiju shvaća kao:
određivanje temeljnih dugoroĉnih CILJEVA I SVRHA jednog
poduzeća
usvajanje PRAVCA akcije i
alociranje RESURSA nuţnih za postizanje tih ciljeva.
Prema A. D. CHANDLERU strategija je KONCEPT što ga određuju
UPRAVLJAĈKI ORGANI o:
dugoroĉnoj SVRSI i CILJEVIMA poduzeća,
MJERAMA I POLITIKAMA koje u danoj situaciji ograniĉavaju
aktivnosti poduzeća,
nizu tekućih PLANOVA i kratkoroĉnih ZADATAKA koji su
određeni namjenom postizanja ciljeva poduzeća.
31. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
H. I. ANSOFF pod strategijom podrazumijeva KONCEPT
POSLOVANJA TVRTKE koji osigurava integrativnu osnovu za sve
njezine djelatnosti.
H. I. ANSOFF definira strategiju kao: SKUP SMJERNICA za upravljanje
i rukovođenje, koje detaljno opisuju:
POLOŢAJ tvrtke na trţištu
PRAVCE u kojima tvrtka nastoji rasti i mijenjati se
INSTRUMENTE koje će upotrebljavati u konkurentskoj borbi,
NAĈIN na koji će oblikovati svoja sredstva,
MOĆ koju će pokušati iskoristiti
SLABOSTI koje će nastojati prevladati.
32. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
2) Temeljne vrste strategija s obzirom na organizacijsku razinu na
kojoj se strategije donose:
1. STRATEGIJA DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI
2. KORPORACIJSKA STRATEGIJA
3. POSLOVNA STRATEGIJA
4. FUNKCIJSKA STRATEGIJA
33. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
Ad 1) STRATEGIJA DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI
( engl. Enterprise Strategy)
u biti je strategija socijalne odgovornosti poduzeća. Usmjerena je na što
uspješniju integraciju poduzeća u ukupnu strukturu društva.
Sastoji se od dvije komponente:
DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI (Social Responsibility)
ODGOVORNOSTI ZA OKOLIŠ (Environmental Responsibility)
Prethodi utvrđivanju svih ostalih vrsta strategija jer
"NE POSTOJE DOBRE I UĈINKOVITE STRATEGIJE KOJIMA
BI SE MOGLE UĈINITI LOŠE STVARI !"
34. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
STRATEGIJA
DRUŠTVENE
ODGOVORNOSTI
KORPORATIVNA STRATEŠKA
RAZINA CJELINA
(KORPORATIVNA STRATEGIJA)
STRATEŠKA STRATEŠKA STRATEŠKA POSLOVNA
CJELINA CJELINA CJELINA STRATEGIJA
ISTRAŢIVANJE LJUDSKI
PROIZVODNJA FINANCIJE MARKETING
I RAZVOJ RESURSI
FUNKCIONALNA
STRATEGIJA
Slika 3 - Hijerarhija strategija kao odraz organizacijskih razina
35. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
Ad 2) KORPORACIJSKA STRATEGIJA
engl. (Corporate Strategy)
je strategija utvrđivanja MISIJE poduzeća kao skupa organizacijskih
ciljeva kojima se detaljno opisuje svrha postojanja i ţeljeni pravac kretanja
poduzeća.
Vezana je uz izbor poslovne orijentacije poduzeća, odnosno uz izbor
naĉina "ulaska" poduzeća u poslovnu djelatnost, kao i naĉina poslovanja
poduzeća u izabranoj poslovnoj djelatnosti.
36. 6. Temeljne odrednice strategijskog managementa
Ad 3) POSLOVNA STRATEGIJA
(engl. Business Strategy)
je specifiĉna vrsta strategije kojom se utvrđuju metode i postupci
poduzeća sa svrhom postizanja ciljeva u podruĉju izabrane poslovne
aktivnosti.
Usmjerena je na postizanje strategijske konkurentske prednosti.
Ad 4) FUNKCIJSKA STRATEGIJA
(engl. Functional Strategy)
je strategija orijentirana na operacionalizaciju poslovne strategije.
Formira se na razini pojedinih poslovnih (organizacijskih)
jedinica, kao i na razini strategijskih poslovnih jedinica.
38. 7. Faze u razvoju strategijskog managementa -
poslovnog upravljanja prema I. Ansoffu
1. Kontrola proraĉuna ili financijsko planiranje
2. Dugoroĉno planiranje
3. Strategijsko planiranje
4. Strategijsko upravljanje
5. Upravljanje "strategijskim pitanjima"
6. Upravljanje iznenađenjima ili upravljanje ranim upozorenjima
39. 8. Proces strategijskog managementa - W-H model
Vanjska
okolina
Misija
Opća
okolina Ciljevi
Strategije
Specifična
okolina Politike
Unutarnja
okolina Programi
Budžeti
Struktura
Procedure
Kultura
Resursi
Performanse
P o v r a t n a v e z a
Slika 4 - Wheelen/Hungerov model
40. 9. Okolina poduzeća
OKOLINA (OKRUŢENJE, SREDINA, AMBIJENT) PODUZEĆA dijeli
se na:
EKSTERNU ili VANJSKU OKOLINU
INTERNU ili UNUTARNJU OKOLINU
Eksterna ili vanjska okolina se dalje dijeli na:
opću ili socijalnu okolinu
poslovnu okolinu ili okolinu zadatka
41. 9. Okolina poduzeća
POSLOVNA OKOLINA ILI
INTERNA ILI PRIRODNO-TEHNOLOŠKA OKOLINA ZADATKA
UNUTARNJA OKOLINA DIMENZIJA
dioniĉari dobavljaĉi
zaposleni/ kupci-
sindikati potrošaĉi
PODUZEĆE
Struktura POLITIĈKO-
EKONOMSKA kreditori konkurenti PRAVNA
DIMENZIJA Kultura
DIMENZIJA
Resursi
vladine strukovna
organizacije udruţenja
društvene
organizacije
EKSTERNA,
MAKRO ILI
VANJSKA OKOLINA OPĆA ILI
SOCIO-KULTURNA SOCIJALNA
DIMENZIJA OKOLINA
Slika 5 - Okolina poduzeća
42. 10. Sustav strategijskog upravljanja - BSC koncept
Opterećenje Organizacija Opterećenje
financijskim informacijskog brzim
pristupom doba promjenama
KORISNICI FINANCIJE
VIZIJA I
STRATEGIJA
UĈENJE I INTERNI POSLOVNI
RAST PROCESI
Slika 6 - Balanced scorecard - Sustav strategijskog upravljanja
43. 10. Sustav strategijskog upravljanja - BSC koncept
Da bismo uspjeli financijski,
kakvi se moramo prikazati
FINANCIJE
našim financijerima ?
CILJ
CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA
Da bismo postigli viziju
kakvi moramo biti prema
našim korisnicima ?
KORISNICI INTERNI PROCESI
VIZIJA I
CILJ CILJ
CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA
STRATEGIJA
UĈENJE I RAST Da bismo zadovoljili
naše financijere i
CILJ
CILJ MJERA VRIJED. AKCIJA korisnike, u kojim
poslovima moramo
biti bolji ?
Da bismo postigli viziju,
kako ćemo zadržati našu
sposobnost za poboljšanje ?
Slika 7 - Balansirane kartice rezultata
44. 11. Korporacijske strategije
Glavna strategija (Grand Strategy)
1. Strategija kontinuiteta
2. Razvojna strategija
3. Strategija u kriznim uvjetima.
45. 11.1. Strategija kontinuiteta (malog rizika)
Strategija kontinuiteta (strategija “status quo”) može biti opcija ako je
poduzeće zadovoljno s prošlom djelotvornošću i odlučuje nastaviti
ostvarivati iste ili sliĉne ciljeve.
Uspješna poduzeća u konsolidiranoj industriji i u okolini koja nije
promjenjiva.
Menadţment odabire strategiju kontinuiteta:
(1) ako ne želi preuzeti rizik znatne promjene postojeće uspješne
strategije,
(2) ako promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokaciji resursa,
za što je najčešće potrebno mnogo vremena,
(3) kad suviše veliki rast može dovesti do situacija u kojima
organizacijski opseg operacija može preteći administracijske
resurse i
(4) kad se promjene ne podržavaju zbog mogućeg utjecaja na
postojeći asortiman i tržišta
46. 11.2. Razvojne strategije
Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i permanentno
grade i odrţavaju svoj konkurentski poloţaj na tržištima na
kojima su prisutna. Umjesto prilagodbe okolini, nastoje
prilagoditi vanjski svijet sebi.
Razvojne strategije poduzeća moguće je klasificirati na temelju
triju dimenzija.
49. 11.2. Razvojne strategije
(koncentracija)
(1) Koncentracija (trţišna penetracija) je razvoj poduzeća s postojećim
proizvodima na postojećim tržištima.
Poduzeće nastoji povećati trţišni udjel i time ostvariti bolji konkurentski
poloţaj.
Povećanje trţišnog udjela preko novih industrijskih prodaja moţe biti
posljedica:
(1) uspješnog poticanja nekorisnika na tržištu kako bi postali korisnici,
(2) ohrabrivanja korisnika kako bi učestalije rabili proizvod ili uslugu,
(3) poticanja korisnika kako bi povećali količinu uporabe proizvoda u
apsolutnim iznosima i
(4) iznalaženjem novih primjena postojećih proizvoda za postojeće
korisnike
Koncentracija se može provoditi i preuzimanjem dijela trţišta koji
nadziru suparnici
50. 11.2. Razvojne strategije
(ekspanzija)
(2) Ekspanzija je strateška opcija za poduzeće koje želi dodatno ojaĉati
svoj poloţaj u postojećoj djelatnosti.
Ekspanzija se moţe temeljiti na: stvaranju novih pristupa proizvodnoj
tehnologiji, novom načinu zadovoljavanja potrošačkih potreba,
inovacijama proizvoda i dosezanjem novih, još uvijek nedostupnih,
tržišta.
Cilj je ekspanzije brže povećanje prodaje, profita i tržišnog udjela nego
dosada.
Strategija ekspanzije osobito je pogodna u mladim i razvojnim
industrijama, i to kad je potrebno ili poboljšati i održati liderski položaj
ili prestići i dostići postojećega industrijskog lidera.
Ekspanzija zahtijeva angaţman golemih unutarnjih i vanjskih (posebno
financijskih) izvora i sredstava.
52. 11.2. Razvojne strategije
(okomita integracija)
(3) Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje
potpune ili djelomiĉne kontrole u ukupnom lancu vrijednosti.
Cilj takva strateškog izbora je ulazak u djelatnosti dobavljaĉa i
kupaca zbog dodatnog jačanja tržišnog položaja poduzeća te
ostvarivanja ili dodatnog jačanja moguće konkurentske prednosti.
Neki od motiva te strategije su postizanje korisnosti iz ušteda u
proizvodnim troškovima, eliminacija tržišnih troškova, bolja kontrola
kvalitete i zaštita posjedovane tehnologije.
54. 11.2. Razvojne strategije
(diverzifikacija)
(4) Diverzifikacija je dakle oblik razvojne strategije putem ulaska
poduzeća u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga razliĉitih od
njegova temeljnoga asortimana.
Diverzifikacija označuje ulazak poduzeća u potpuno nove lance
stvaranja vrijednosti.
Prednosti diverzificiranih nad nediverzificiranim poduzećima su:
– imaju širi rang područja u kojima mogu uspješno investirati sa
svrhom profita i rasta;
– zbog participacije u mnogim djelatnostima imaju usklađeni i
stabilniji rast;
– imaju potencijal rasti brže s manje rizika;
– veći broj položaja za srednji sloj menadžmenta u poduzeću.
Dvije su osnovne vrste strategije diverzifikacije:
– koncentrirana (povezana) i
– konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija.
55. 11.2. Razvojne strategije
(diverzifikacija)
a) Koncentrirana (povezana) diverzifikacija - poduzeće ulazi u
djelatnosti koje imaju neku vrstu meĊusobne veze u jedinstvenoj ili
vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za
namještenicima, zajedničkim distribucijskim kanalima, zajedničkim
dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim proizvodnim metodama, sličnoj
vrsti menadžerskog know-howa, preklapanjem tržišta ili čemu drugomu.
Koncentrirana diverzifikacija dopušta poduzeću da odrţi stupanj
jedinstvenosti u poslovnim djelatnostima, a da istodobno rasprši
rizike poduzeća na široj osnovici.
Temelj za koncentriranu diverzikaciju je postojanje strateških spona.
Strateška spona može pomoći poduzeću da ostvari sinergiju. Tri su
vrste strateških spona:
• tržišne spone
• operacijske spone
• menadžerske spone
56. 11.2. Razvojne strategije
(diverzifikacija)
b) Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija - strategija kojom
poduzeće dodaje nove proizvode ili usluge koje su znatno razliĉite
od njegovih postojećih proizvoda (usluga).
Konglomeratska diverzifikacija se ne oslanja na spone i poveznice s
postojećom djelatnosti.
Strategija konglomeratske diverzifikacije zahtijeva pojačanu opreznost
zbog mnogobrojnih potencijalnih problema.
Njome se mora postići najmanje jedno od ĉetiriju fundamentalnih
obiljeţja jakosti:
• poboljšanje financijskih resursa,
• jačanje proizvodne sposobnosti, pristup posebnom tržištu i
• poboljšanje razvojno-tehnološke sposobnosti.
57. 11.2. Razvojne strategije
(načini provedbe)
Tri naĉina provedbe razvojnih strategija poduzeća:
– interni (organski) rast, koji čini rast poduzeća iz isključivo vlastitih
resursa;
– vlasnička integracija (spajanja i akvizicije), koja je način rasta
poduzeća spajanjem ili pripajanjem samostalnih poslovnih
subjekata, te
– strateško povezivanje poduzeća u kojemu neovisna poduzeća,
koja zadržavaju samostalnu strategiju na razini poduzeća,
zajednički rade na ostvarenju pojedinih strateških projekata, dijeleći
i kombinirajući resurse.
Sve tri inačice provedbe razvojnih strategija su komplementarne i nisu
iskljuĉive.
60. 11.2. Razvojne strategije
(načini provedbe)
(1) Interni (organski) rast je potpuno oslanjanje poduzeća na vlastite
snage. Poduzeće u potpunosti kontrolira razvoj svoje konkurentske
pozicije bez kupnje drugih poslovnih subjekata ili kooperativnih
aranţmana.
Prednosti internoga rasta su u jačanju unutarnjih sposobnosti, prilagodbi
rasta potrebama poduzeća, nadzoru nad imovinom i tehnologijom i
održavanju ključnih kompetencija.
Nedostaci internoga rasta su vezani za troškove, potrebno vrijeme,
nesigurnost u rezultatu, ograničenja rasta i ekspanzije te konkurentske
nedostatke.
Organski rast je vjerojatno najsporiji naĉin rasta.
61. 11.2. Razvojne strategije
(načini provedbe)
(2) Spajanja i akvizicije načini su ostvarivanja razvojnih ciljeva kupnjom
ili fuzijom s drugim poslovnim subjektom.
Spajanje (engl. merger) je situacija u kojoj se dva ili više poduzeća
usuglase oko stapanja u novi entitet. Tako spojena poduzeća gube
svoje odvojene identitete i stjeĉu novi.
Akvizicija (stjecanje ili preuzimanje) je situacija u kojoj poduzeće
kupuje drugo poduzeće i ukljuĉuje ga u svoj poslovni sustav.
Stjecanjem poduzeće preuzima nadzor nad drugim poduzećem, koje
postaje njegov sastavni dio.
Akvizicija može biti:
– Prijateljska akvizicija - provodi se dogovorno od strane ključnih
interesno-utjecajnih skupina (vlasnika i menadžmenta)
zainteresiranih poduzeća.
– Neprijateljskoa akvizicija - nema suglasnosti menadžmenta
poduzeća koje treba biti pripojeno.
62. 11.2. Razvojne strategije
(načini provedbe)
Prednosti akvizicija i spajanja su brzina ostvarivanja rezultata,
ekspandiranje kompetencija, širenje kapaciteta, proizvodna
diferencijacija i druge.
Njihovi nedostaci su potreba velikih novčanih izvora ili pristup izvorima
financiranja (samim tim i veliki rizik), složeni procesi usuglašavanja
korporacijskih kultura, problem preuzimanja i neželjenih dijelova
drugoga poduzeća, itd.
Kad se stjecanje ili spajanje provodi u istoj industriji (ista faza u lancu
stvaranja vrijednosti), onda se govori o horizontalnoj integraciji.
63. 11.2. Razvojne strategije
(načini provedbe)
(3) Strateški savezi - poduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage
zbog zajedniĉkih ciljeva, ne gubeći stratešku neovisnost i ne
napuštajući svoje posebne poslovne interese.
Poduzeće ulazi u strateške saveze s drugima da bi njihova umijeća i
snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija.
Strateški savezi idealni su kad suradnja obuhvaća jedan ili nekoliko
strateških segmenata poslovanja, dok spajanje poduzeća ima smisla
kad se prožima i povezuje većina njihovih poslovnih funkcija i procesa.
Strateška savezništva trend su ponajprije u dinamičnim, razvojno
orijentiranim, ali i rizičnim industrijama kao što su npr. elektronika,
mediji, informatika, dok su spajanja i akvizicije karakteristiĉnije za
statične i saturirane industrije.
64. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
Kriza oznaĉuje situaciju opasnosti za opstanak poduzeća.
To je neplanirani i neţeljeni proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti
ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti poduzeća.
Kriza poduzeća je vezana za inferioran položaj kad poduzeće nije u
stanju ostvariti odrţivu konkurentsku prednost.
U kriznim uvjetima treba težiti stvaranju pretpostavki za opstanak
poduzeća.
Razlikuje se više strategija u kriznim uvjetima, od kojih su dvije
temeljne:
(1) strategija konsolidacije i obnavljanja i
(2) strategija napuštanja djelatnosti.
66. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
(strategije konsolidacije i obnavljanja)
(1) Strategija konsolidacije i obnavljanja - preživljanje poduzeća u
ključnim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske
sposobnosti.
Konsolidacija ili strateško obnavljanje poduzeća temelji se na
identifikaciji zdrave poslovne jezgre koju treba sačuvati, poslovnih
jezgri koje treba odbaciti i poslovnih jezgri koje treba razvijati, te
izraditi scenarije i strategije odbacivanja, obnavljanja i razvoja.
Poduzeće može promijeniti osnovnu strategiju, povećati operacijsku
djelotvornost i/ili se rasteretiti nepotrebnih poslovnih i
organizacijskih balasta.
U kratkom roku poduzeće se može orijentirati na konsolidacijske
strategije koje su orijentirane:
(1) povećanju prihoda,
(2) smanjivanju troškova ili
(3) redukciji imovine i djelatnosti koje posjeduje.
67. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
(strategije konsolidacije i obnavljanja)
Nije dovoljno promijeniti “tijelo” poduzeća (nova organizacijska
struktura) nego je nuţno ugraditi i novi “duh” (promjenu strategije,
implementaciju novoga strateškog promišljanja i inovativnosti).
(a) Cilj strateškog zaokreta (engl. turnaround) jest uspostavljanje
narušenog sklada izmeĊu poduzeća i njegove okoline promjenom
njegove strateške pozicije.
Svrha je preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzeće na stazu
uspjeha (brze i radikalne strateške promjene).
Strateški zaokret ima smisla samo ako je poduzeće (ili njegov dio) samo
po sebi vrijedno takva napora:
– može li poduzeće biti profitabilno u dugom roku i
– je li vrijednost koja se očekuje od zaokreta veća od likvidacijske (ili
prodajne) vrijednosti poduzeća.
Katkad je strateški zaokret prevladavanje strateške kratkovidnosti
(miopije) poduzeća koje poduzima novi menadžment.
68. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
(strategije konsolidacije i obnavljanja)
(b) Probir - odabir strategije probira, kako bi se poduzeće fokusiralo na
one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske
prednosti.
Probir pretpostavlja koncentraciju napora i resursa u industrijama koje
su posebno atraktivne i u kojima poduzeće ima umijeća iskoristiti ih.
Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzeće
orijentira na ekskluzivno usluţivanje jednoga (zaštićenog)
industrijskog segmenta.
Takva uska specijalizacija ima izgleda za uspjeh ako su zaštićeni
segmenti nedostatno opsluţeni od strane tržišnih predvodnika i ako
postoje dovoljne barijere mobilnosti.
69. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
(strategije konsolidacije i obnavljanja)
(c) Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veliĉina poduzeća
(ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke
za kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća).
Sažimanjem, tj. smanjenjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i
adaptabilnije.
Kontrakcijom se poduzeće oslobaĊa onih dijelova svoje poslovne i
organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s osnovnom
djelatnošću i koji su smetnja ostvarivanju strateških ciljeva.
Kontrakcija se svodi na prodaju:
(1) dijela biznisa i/ili
(2) postojeće imovinske baze.
70. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
(strategije napuštanja djelatnosti)
Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu
budućnost, onda ju poduzeće može napustiti bilo prodajom,
gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu
industriju.
(a) Strategija ubiranja plodova („ţetva“). Napuštanje djelatnosti moţe
biti brzo ili fazno. Ako se donose odluka o faznom povlačenju, onda
je prije izlaska moguće provesti strategiju ubiranja plodova, tj.
nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljšao cash flow u
razdoblju izlaska.
Strategija ubiranja plodova (u literaturi katkad i strategija “žetve”) jest
posebna vrsta izlazne strategije, kojom se žele maksimizirati
kratkoroĉni poslovni rezultati poduzeća.
Smanjivanjem svih nužnih troškova očekuje se da će prodaja i tržišni udjel
padati, ali da će posljednji primici i prihodi biti znatno veći od pokrivanja
smanjenih troškova. Premda se gubi trţišni udjel, cash flow rapido
raste.
72. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
(strategije napuštanja djelatnosti)
Strategija ultimativno završava prodajom ili likvidacijom poduzeća ili
poslovne jedinice.
Brza “ţetva” znači oštru redukciju operativnih izdataka (katkad i uz
porast cijena) s ciljem maksimiziranja cash -flowa, kao i
minimiziranje bilo kakva dodatnog investiranja u biznis. Brza
“žetva” mora prihvatiti rizik jakog pada prodaje i slijednog izlaska.
Spora “ţetva” uključuje znatno smanjivanje dugoroĉnih investicija u
postrojenja, opremu i I&R, ali samo djelomiĉno smanjivanje izdataka
u marketing i uslugu. Spora “žetva” nastoji maksimizirati cash flow
tijekom vremena, prolongirajući i usporavajući smanjenje veličine
tržišnog udjela.
Osnovni problem strategije “žetve” je teškoća njezine implementacije
zbog opasnosti i konzekvencija koje može prouzročiti - traži pravo
menadţersko umijeće, što zahtijeva iznimno kvalitetan vrhovni
menadţment.
73. 11.3. Strategije u kriznim uvjetima
(strategije napuštanja djelatnosti)
(b) Prodaja poduzeća ili dijela poduzeća - strategija brzog napuštanja
djelatnosti prodajom poduzeća ili njegova dijela izbor je kad:
ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća,
kad se znatno mijenja njegova misija i vizija ili
ako postoje posebni financijski motivi vlasnika.
(c) Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća
katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski
racionalno (zato što bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi
se postigla prodajom imovine u dijelovima),
a katkad uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima.
Likvidacija je strateški izbor u onim situacijama koje ne nude drukĉiji
izlazak.