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11                                   1 – INTRODUÇÃO1.1 Apresentação do tema            O conceito de estratégia empresaria...
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19dependerá de uma estrutura organizacional eficiente para garantir sua coordenação noprocesso.            O conceito ente...
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21ambiente de aprendizagem. Na figura abaixo é possível verificar os três tipos e seurelacionamento:       Esquema1: Estra...
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23           A escola de planejamento visa à formação de estratégia empresarial como umprocesso formal. Tem seus autores c...
24aspecto macro a ser usado pela organização para gerar influência. Tem como autoresprincipais Pettigrew e Sarrazin. MINTZ...
25           A perspectiva trazida pelas dez escolas do planejamento estratégico confere umavisão completa sobre a dinâmic...
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28compradores compartilham de um desejo ou uma necessidade específica que podem sersatisfeitos por meio de trocas e relaci...
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32contextos políticos e sociais. E também observando certas limitações e problemas que oconceito apresenta, principalmente...
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38           Uma vez entendida a questão, a empresa deve identificar não só os atoresenvolvidos no assunto, mas principalm...
39estratégias de “não-mercado”. Sendo proativas, e não reativas, a este ambiente permitindo quea evolução de um assunto le...
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41               Quais os antecedentes de estratégias de “não-mercado” apresentados pela                  empresa?       ...
42Esquema 4: Desenho de PesquisaFonte: Elaboração do autor3.3. Levantamento de Dados             A organização escolhida p...
43impressos disponibilizados pela empresa para este estudo, e outras publicaçõesdisponibilizadas na internet.            N...
44estratégias de “nâo-mercado”, enquanto o segundo analisa uma questão específica que aempresa enfrente, e como ela pode f...
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Este trabalho buscou apresentar o conceito de estratégia de “não-mercado”, mostrando
evidências de sua aplicação no contexto de internacionalização da operação em Angola
pela empresa brasileira de engenharia e construção, Odebrecht S.A. O conceito de 6
estratégia de “não-mercado” esclarece que as empresas utilizam seus mecanismo de
tomada de decisão para atuar em diversas arenas de negócios, caracterizando-as como
atores sociais e políticos, e não somente como agentes econômicos. Apesar de o termo ser
relativamente recente dentro do campo de estratégia empresarial, que tem como linha de
pensamento dominante os padrões econômicos de estratégia, a origem do conceito tem
suas bases presentes nos estudos que definem a formulação estratégica por questões de
poder e política, analisando também um contexto sociológico e sistêmico desse processo.
Por meio de análise documental e de conteúdo, focado nos quase trinta anos de operação
da Odebrecht S.A. na Angola, buscou-se identificar fatos que evidenciassem a prática de
estratégias de não mercado que ajudaram a empresa a se estabelecer no país, mesmo
durante um período de instabilidade política, e vindo a ser a operação internacional com
maior desempenho econômico do grupo. A análise dos dados, alinhada com o referêncial
teórico elaborado, sobre os componentes que formam esse tipo de estratégia permitiu
chegar-se a resultados sugestivos sobre práticas voltadas ao “não-mercado”. São
identificados casos específicos de como o relacionamento próximo dos governos brasileiro
e angolano pode possibilitar o desenvolvimento de novos negócios no país. O trabalho
soma, para um campo crescente da estratégia empresarial, novas observações da
aplicabilidade desses conceitos, apontando que as atividades das empresas como atores
sociais e políticos são parte de suas rotinas, e essas devem ser estudadas mais
profundamente.

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ESTRATÉGIAS DE NÃO-MERCADO EM UM OPERAÇÃO DE INTERNACIONALIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA

  1. 1. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS SÃO PAULO GABRIEL PORLAN GARCIA ALVES DE OLIVEIRA ESTRATÉGIAS DE NÃO-MERCADO EM UM OPERAÇÃO DE INTERNACIONALIZAÇÃO:UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA SÃO PAULO 2012 GABRIEL PORLAN GARCIA ALVES DE OLIVEIRA
  2. 2. 2 ESTRATÉGIAS DE NÃO-MERCADO EM UMA OPERAÇÃO DE INTERNACIONALIZAÇÃO:UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para obtenção do título de bacharel em Administração de Empresa pela Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas – FGV-EAESP. Orientador: Prof. Marco Aurélio Lima de Queiroz SÃO PAULO 2012
  3. 3. 3Oliveira, Gabriel Porlan Garcia Alves de Estratégias de não-mercado em uma operação de internacionalização: um estudo de caso de um empresa brasileira na Angola./ Gabriel Porlan G A de Oliveira Orientador: Prof. Marco Aurélio Lima de Queiroz Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Administração de Empresas de SãoPaulo (FGV – EAESP).
  4. 4. 4 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a meus pais, que dentre as muitas oportunidades que mederam na vida, apoiaram meu ingresso na Escola de Administração de Empresas de São Paulo(FGV-EAESP) e acompanharam minha formação. Agradeço também a Empresa Júnior FGV, elemento fundamental ao meudesenvolvimento acadêmico e amadurecimento profissional durante os anos de graduação,onde tive a oportunidade de me envolver e práticar os conceitos de Estratégia. Agradeço ao meu Tio e segundo pai Pedro Henrique Porlan Garcia, pelo investimento,aconselhamento e confiança em minha carreira, abrindo importantes portas ao meudesenvolvimento. Agradeço ainda a minha futura noiva e esposa Fernanda de Oliveira Reggiani, que meapoiou, deu forças e me aconselhou nos dias de alegria e também nos de dificuldade. Agradeço aos meus irmãos e amigos e compreenderam o distanciamento, as irritaçõese desentendimentos ao longo desses anos, sem deixar de estar ao meu lado. Por fim, agradeço ao professor e orientador Marco Aurélio Lima de Queiroz, peladedicação, direcionamentos e cobranças fundamentais para a realização deste trabalho.
  5. 5. 5 Epígrafe“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original” Albert Einstein
  6. 6. 6 RESUMO Este trabalho buscou apresentar o conceito de estratégia de “não-mercado”, mostrando evidências de sua aplicação no contexto de internacionalização da operação em Angola pela empresa brasileira de engenharia e construção, Odebrecht S.A. O conceito de estratégia de “não-mercado” esclarece que as empresas utilizam seus mecanismo de tomada de decisão para atuar em diversas arenas de negócios, caracterizando-as como atores sociais e políticos, e não somente como agentes econômicos. Apesar de o termo ser relativamente recente dentro do campo de estratégia empresarial, que tem como linha de pensamento dominante os padrões econômicos de estratégia, a origem do conceito tem suas bases presentes nos estudos que definem a formulação estratégica por questões de poder e política, analisando também um contexto sociológico e sistêmico desse processo. Por meio de análise documental e de conteúdo, focado nos quase trinta anos de operação da Odebrecht S.A. na Angola, buscou-se identificar fatos que evidenciassem a prática de estratégias de não mercado que ajudaram a empresa a se estabelecer no país, mesmo durante um período de instabilidade política, e vindo a ser a operação internacional com maior desempenho econômico do grupo. A análise dos dados, alinhada com o referêncial teórico elaborado, sobre os componentes que formam esse tipo de estratégia permitiu chegar-se a resultados sugestivos sobre práticas voltadas ao “não-mercado”. São identificados casos específicos de como o relacionamento próximo dos governos brasileiro e angolano pode possibilitar o desenvolvimento de novos negócios no país. O trabalho soma, para um campo crescente da estratégia empresarial, novas observações da aplicabilidade desses conceitos, apontando que as atividades das empresas como atores sociais e políticos são parte de suas rotinas, e essas devem ser estudadas mais profundamente.Palavras-chave: Formulação de estratégias; estratégias de não-mercado; Odebrecht; Angola
  7. 7. 7 ABSTRACT This study aimed to introduce the concept of nonmarket strategy, showing evidence of its application in the context of internationalization of the operation in Angola by Brazilian engineering and construction, Odebrecht S/A. The concept of nonmarket strategy states that the companies use their decision-making mechanism to act in various arenas of business, characterizing them as social and political actors, not only as economic agents. Although the term is relatively new within the field of business strategy, which has the dominant line of thought patterns of economic strategy, the origin of the concept has its basis in the present studies that define the strategic formulation of issues of power and politics, also analyzing a systemic and sociological context of this process. Through document analysis and content, focused on nearly thirty years of operation of Odebrecht in Angola, we attempted to identify facts that evidence of a practice of nonmarket strategies that helped the company to settle in the country, even during a period political instability, and coming to the international operation with higher economic performance of the group. Data analysis in line with the theoretical reference elaborated on the components that make this strategy allowed to reach suggestive results on practices aimed at nonmarket. Specific cases are identified as the close relationship of the Brazilian and Angolan governments can enable the development of new business in the country. The work adds to a growing field of corporate strategy, new observations of the applicability of these concepts, pointing out that the activities of companies such as social and political actors are part of their routines, and these should be studied further.Keywords: Formulation of Strategy; Nonmarket Strategies; Odebrecht; Angola
  8. 8. 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕESTABELA 1: Marcos histórico da estratégia nas empresas 15TABELA 2: Antecedentes da estratégia de “não-mercado”. 34TABELA 3:Ranking das Melhores Construtoras Internacionais doGlobal Construction Sourcebook 47TABELA 4: Projetos/obras a que se destinam exportações de serviçose bens associados 55ESQUEMA 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes 21ESQUEMA 2: Modelo de integração dos tipos de Estratégias 33ESQUEMA 3: Quadro (I.A)³ 37ESQUEMA 4: Desenho de Pesquisa 42
  9. 9. 9 SUMÁRIO1- INTRODUÇÃO 11 1.1. Apresentação do tema 11 1.2. .Formulação do Problema 122- REFERENCIAL TEÓRICO 14 2.1. Evolução do campo da Estratégia Empresarial 14 2.2. Conceitos de Estratégia 17 2.2.1 A estratégia deliberada 18 2.2.2 A estratégia emergente 19 2.2.3 A relação entre estratégia emergente e deliberada 20 2.3. As Diferentes Perspectiva de Estratégia 22 2.4. .Estratégia de “Não-Mercado” e sua influência na competitividade das organizações 27 2.4.1 O ambiente de “Não-Mercado” 29 2.4.2 A definição de Estratégia de “Não-Mercado” 30 2.5. Formulação de Estratégia de “Não-Mercado” 32 2.5.1 Modelos Integrativo de Atividades Políticas Corporativas 32 2.5.2 Modelo de criação de estratégias de “não-mercado” – O quadro (IA)³ 363 - METODOLOGIAPARA ESTUDO DE CASO 40 3.1. O problema de pesquisa 40 3.2. Desenvolvimento de pesquisa 41 3.3. Levantamento de Dados 42 3.4. Análise de Dados 434 - LEVANTAMENTO DE DADOS 45 4.1. Odebrecht S/A 45 4.2. Angola – 37 anos de independência 48 4.3. Odebrecht & Angola– 27 anos de operação 50 4.4. A relação do BNDES com financiamento de operações internacionais 53 4.5. Agenda do Governo brasileiro 565 - ANÁLISE DOS DADO 58 5.1. Modelo Dos Componentes de Estratégia de “não-mercado” 58 5.1.1 Antecedentes de Estratégias de “não-mercado” 59 5.1.2 Tipos de Estrtégias de “não- mercado 60
  10. 10. 10 5.1.3 Organização para Implementação 61 5.2. Modelo de criação de Estratégias de “ não- mercado” Quadro (IA)³ 62 5.2.1 Caso: Projeto de Mineração 62 .2.3 Caso: Projeto de Exploração Petrolífera 636 - CONCLUSÖES 647 - REFERÊNCIAS 65
  11. 11. 11 1 – INTRODUÇÃO1.1 Apresentação do tema O conceito de estratégia empresarial é um dos temas de pesquisa mais antigosestudados no campo da administração. Nos últimos anos notasse um crescimento ainda maiorde publicações que discutem perspectivas mais específicas das escolas da estratégia(MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000; WHITTINGTON, 2002; BARON, 1995;BODDEWYN, 2003). Dentro desse universo, um novo conceito passou a ser discutido quetrabalha a questão da estratégia ser mais sociológica, podendo ser deliberativa e não só pensarna dimensão econômica, porém ainda há pouco material desenvolvido neste campo daestratégia empresarial. Esse conceito pode ser encontrado na literatura chamado por estratégiapolítica ou estratégia institucional, ou como será adotado neste trabalho, estratégias de “não-mercado”. Entende-se como estratégias de “não-mercado” “um padrão de ações tomadas emum ambiente de não-mercado para se criar valor por meio de incremento na performancegeral da empresa (BARON, 1995, p. 47, tradução nossa). O ambiente de “não-mercado”representa todas as interações da empresa diferentes do mercado econômico. O termo “não-mercado” tem sido bastante aplicado a ambientes de negócio, instituições, organizações, etrocas onde são categorizadas como “não-econômica e social” (BODDEWYN, 2003, p. 297,tradução nossa). Por se tratar de uma conceito relativamente novo, é fundamental para odesenvolvimento deste trabalho a explicação dos devidos conceitos tradicionais de estratégiaempresarial e correlaciona-los com os conceitos de “não-mercado”. Podendo explicar assimas lacunas existentes no mainstream da administração estratégica. A relevância deste tema está não só em fazer um contraponto ao pensamentotradicional da estratégia empresarial, mas principalmente mostrar a utilização na prática desdenovo conceito. Contribuindo desta forma para que o conceito de estratégia de “não-mercado”ganhe maior evidência no âmbito acadêmico e de negócios do campo da estratégiaempresarial.
  12. 12. 12 Dado aos limitantes de tempo para construção do trabalho, escopo de pesquisareduzido por se tratar de um trabalho de conclusão de curso de graduação, e dificuldade deacesso a informações para uma análise mais generalista sobre o tema, este trabalho se destinaa fazer um estudo de caso de uma empresa brasileira, buscando identificar ao longo de seuprocesso de internacionalização a um novo país, indícios e padrões de ações que confirmemos conceitos que serão desenvolvidos neste trabalho.1.2 Formulação do Problema O referencial tradicional sobre estratégia empresarial analisa um padrão de açõestomadas pelas empresas dentro do ambiente de mercado, que pode ser composto (pordefinição) por clientes, concorrentes e fornecedores. Mas, estariam os padrões de açõestomadas pelas empresas limitados, somente, a este ambiente de negócios? Um conjunto de estudos, que vem sendo intensificado principalmente na últimadécada, começa a mostrar uma resposta negativa para o questionamento anterior. Parte desseconjunto de estudos compõe o referencial teórico deste trabalho, ajudando a justificar anegação a pergunta inicial, mas principalmente colaborando para responder questionamentosmais práticos sobre a utilização de estratégias de “não-mercado” no contexto empresarialatual. A luz desta situação esse trabalho tem como objetivo geral  Identificar indícios de padrões de estratégias de “não-mercado” da Odebrecht na sua operação de Angola. Como objetivos específicos:  Identificar indícios de estratégias de “não-mercado” pela Odebrecht;  Mapear evidências de “não-mercado” que induzam a formulação de estratégias questões específicas da operação de Angola. Além disso, vamos tentar identificar;  Se as estratégias de “não-mercado” contribuíram ou não para os resultados de estratégias de mercado. Estabeleceu-se então como problema de pesquisa
  13. 13. 13  Existem evidências que comprovam a utilização de estratégias de “não- mercado” como prática recorrente da empresa em sua operação internacional na Angola? É relevante explicar que a escolha da empresa Odebrecht, é em virtude de 1) ohistórico de operações internacionais que a empresa utiliza 2) um pré-entendimento de que odesenvolvimento da indústria de engenharia pesada e infraestrutura são bastante apoiados eminvestimentos com o governo (o que dá abertura a questionamento sobre as relaçõestradicionais do campo da estratégia) e 3) por ser uma empresa brasileira de referênciainternacional pelos seus serviços realizados.
  14. 14. 14 2 – REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico é a estrutura central do trabalho, possibilitando aopesquisador aprofundar no tema e nos conceitos presentes no seu trabalho, de modo que hajavalidade científica entre os objetivos e as análises dos fatos estudados. Neste caso, esta sessãoconfigura a exposição de uma série de argumentos levantados por autores no campo daEstratégia que possibilita a incorporação de novos conceitos das estratégias de “não-mercado”. A revisão literária necessária para a constituição deste referencial teórico focadiretamente no entendimento de dois macros assuntos: os conceitos da formação da estratégiaempresarial tradicional; e, os conceitos da estratégia de “não-mercado”. O primeiro bloco visa a explicar os conceitos da estratégia convencionaltrabalhando temas sobre a formação dos conceitos de estratégias e suas tipologias. Dentrodeste bloco, os conceitos serão aprofundados sobre a caracterização de estratégias deliberadase estratégias emergentes, trazendo por fim um paralelo entre os dois processos de formação daestratégia. No segundo bloco, os conceitos de ambiente e estratégia de “não-mercado” sãoapresentados, explorando sua concepção e relação com alguns outros conceitos. Também, sãoexplicados dois modelos que ajudam a identificar e analisar a formulação de estratégias de“não-mercado”. O primeiro que mapeia as estratégias de “não-mercado” dividindo-as emquatro compostos de atividades: antecedentes, opções de estratégias, habilidade deimplementação e resultados alcançados. E o segundo que propõe um processo de criaçãodesse tipo de estratégia para uma questão específica ajudando a mapear o ambiente de “não-mercado” que ela esta inserida.2.1 Evolução do campo da Estratégia Empresarial O termo estratégia pode ser considerado como um dos conceitos mais difíceis deter sua definição cunhada e aceita como unanimidade tanto no campo acadêmico quanto nas
  15. 15. 15práticas de mercado. Com origens de práticas militares, o termo tem sua origem morfológicaderivada do grego strategós (a posição do oficial de maior hierárquica), e diversos autoresassociam a definição a contextos de guerra ou de práticas militares. Este trabalho se interessa pelos conceitos e definições de estratégias associados aocontexto de mercado e com aplicação na realidade empresarial. A construção desdereferencial toma como base a literatura desenvolvida sobre estratégia empresarial no contextopós-segunda grande guerra (décadas de 1960 e 1970). No entanto, a relevância de revisitarcertos conceitos do passado é para se ter mais insumos da evolução das ideias para se tomaruma decisão para o futuro mais assertiva. O quadro histórico abaixo desenvolvido por Zaccarelli (2000 apud Kallás, 2003, p.32) sintetiza rapidamente a linha de evolução do acúmulo de conhecimentos sobre estratégianos últimos 50 anos. Ano Evento Antiguidade O primeiro texto de aplicação militar conhecido tem mais de 2000 anos e é do general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito também é utilizado militarmente pelo exército romano. Século XVIII O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Tzu, é considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos. Década de 50 Após a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratégico chega às empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades. Anos 60 e 70 O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA. Década de 80 Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das empresas norte-americanas em relação à estratégia. Já nas companhias japonesas, que experimentam grande crescimento econômico, os executivos leem e seguem os ensinamentos do general chinês Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema. Década de 90 As duas metades dessa década são bem distintas. Na primeira, há significativa retomada do pensamento estratégico, levando-se em
  16. 16. 16 consideração todas as suas limitações. Na segunda metade da década, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratégia, na opinião de Michael Porter, e outras tomam como sinônimo de transformação do negócio. Kaplan e Norton criam o Balanced Scorecard. Século XXI São propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratégica para “dançar conforme a música” passa a ser mais importante que a estratégia em si. Segundo pesquisa de Bain & Co., o planejamento estratégico ainda é a ferramenta de gestão mais utilizada por empresas no mundo todo. Tabela1: Marcos histórico da estratégia nas empresas Fonte: adaptado, Zaccarelli (2000 apud Kallás, 2003, p. 32) Dado a visão geral exposta pela tabela anterior é importante fazer a leitura sobrealguns conceitos e autores mais direcionados e relevantes para este estudo. Para começar a traçar os principais conceitos que darão a definição de estratégiaentendido por este estudo, a visão do historiador Alfred D. Chandler Jr é bastante relevante.Para ele estratégia é definida como “a definição de metas e objetivos básicos de longo prazode um empreendimento e a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários paraatingi-los” (Chandler, 1962). No contexto da década de 1960, quando Chandler escreve, uma série de conceitossobre estratégia empresarial está sendo criados. Ansoff (1965) define então estratégia “comoum conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. Asdecisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema”. Ghemawat (2007) apresenta um histórico de evolução da estratégia baseada emseus antecedentes, fundamentos acadêmicos e a profissionalização das práticas em estratégia.Seu trabalho adota uma perspectiva econômica focada na adição e apropriação de valor e naempresa, a partir de análise de oferta e demanda mapeamento de cenários, criação devantagem competitiva e manutenção de desempenho. Em seu livro, apresenta o campo da estratégia na década de 1970 bastantemarcada pela presença das práticas das empresas de consultoria estratégica. Onde uma sériede ferramentais são criados e colocados em prática, aqui se destaca a Boston Consulting
  17. 17. 17Group (BCG) com sua “curva de experiência” e a “análise de portfolio” (Vasconcellos, 2009,p. 178). Em 1980, Kenneth Andrews trabalha a ideia de que a empresa para ter suaestratégia concisa ela precisa ter clareza sobre os processos de formulação e implementaçãodessa estratégia. Assim, apresenta pelo conceito estratégia corporativa a preocupação que aempresa deve ter com seu tipo de contribuição, não somente pelo viés econômico: “A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.” Fonte: ANDREWS 1980 apud MINTZBERG, QUINN (2003). Também na década de 1980, Michael Porter com seu livro “EstratégiaCompetitiva-Técnicas para análise de indústrias e da concorrência traz a um conceito deestratégia empresarial por meio da perspectiva do campo da Economia, discutindo aatratividade de mercado. Definindo as estratégias competitivas como “ações ofensivas oudefensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso asforças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”. Ele revisita oconceito em seu artigo “What is Strategy?” (1996) definindo assim: “Estratégia é criar ajuste entre atividades da empresa. O sucesso de uma empresa depende de fazer bem várias coisas – e não apenas algumas – e da integração entre elas. Se não houver ajuste entre as atividades, não há estratégia diferenciada e há pouca sustentabilidade. A gerência se volta para a tarefa mais simples de supervisionar os departamentos independentes, e a eficácia operacional determina o desempenho relativo de uma organização”. Fonte: PORTER, 1996, p. 752.2 Conceitos de Estratégia Como visto anteriormente o processo de evolução do conceito de estratégia ébastante dinâmico e vem sendo ajustado como contribuição de diferentes perspectivas pelosautores. É natural e relevante para a produção acadêmica a evolução dos conceitos, mas para
  18. 18. 18este trabalho serão usadas algumas definições sobre a formação do significado do termoestratégia. Segundo Mintzberg, Alhstrand e Lampel (2000, p. 17-20), os cinco tipos dedefinição para estratégia são nomeados como os cinco P’s da estratégia (do inglês, plan,pattern, position, perspective, and play), ou em português, plano, padrão, posição, perspectivae truque. Estratégia como plano é “uma direção, um guia, ou curso de ação para o futuro, umcaminho para ir daqui até ali”. Estratégia como padrão é “consistência em comportamento aolongo do tempo... olhar o comportamento passado”. Estratégia como posição é “a localizaçãode determinados produtos em determinados mercados”. Estratégia como perspectiva é “amaneira fundamental de uma organização fazer as coisas, a sua maneira”. E estratégia comotruque é “uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente”. Todas as definições parecem validas e podem ser caracterizadas pela intenção deser realizada e pela realização de fato da estratégia. Para MINTZBERG, ALHSTRAND eLAMPEL (2000) “as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégiasdeliberadas; e de estratégias emergentes na qual o padrão realizado não era expressamentepretendido”. Nas próximas seções esses dois conceitos serão mais analisados. 2.2.1 A estratégia deliberada Para QUINN (2001, p.20) “estratégia é o padrão ou plano que integra asprincipais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”.Como dito anteriormente, para Minstezberg (2000, p. 17) estratégia como plano é “umadireção, um guia ou curso de uma ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”.Assim, seu processo de formulação tem duas características bem definidas: a preparaçãoprévia das ações que serão aplicadas, e elas são desenvolvidas de forma consciente edeliberadas. Para HENDERSON (1998, p. 5) “estratégia é a busca deliberada de um plano deação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”. Assim, para que aformulação de uma estratégia deliberada tem sucesso Andrews (2001) entende que ela precisede uma organização lógica do conjunto de suas atividades e que sua implementação
  19. 19. 19dependerá de uma estrutura organizacional eficiente para garantir sua coordenação noprocesso. O conceito entendido de estratégia deliberada aqui é a capacidade que a empresatem de antecipar acontecimentos em seu ambiente de negócios, por meio de análise de cenárioe formulação de planos de ação previamente, de modo que seja garantida a manutenção dosresultados positivos da empresa (MINTZBERG e WATERS, 1985; SCHNAARS, 1991). A forma prescritiva da estratégia deliberada gera o desenvolvimento do conceitode “intenção estratégica” na elaboração consistente de seus planos. Segundo PRAHALAD eHAMEL (2001, p. 53), esta intenção tem por objetivo “a posição desejada de liderança eestabelece os critérios que a organização usará para mapear seu progresso”. Mesmo com um processo formalizado, intencional e deliberado de formulação deestratégias, ainda assim há espaço para o surgimento de novas estratégias. O próximo itemvisa analisar como que este outro tipo de estratégia pode ser formado. 2.2.2 A estratégia emergente O conceito de estratégia emergente é antes de qualquer coisa um conceito emcontraponto ao anteriormente explicado. A ideia de emergente vem do próprio significado doverbo emergir: vir à tona, erguer, aflorar, aparecer, surgir. A principal característica quedefine esse tipo de estratégia, e que faz o contraponto com a deliberada é sua adaptabilidadede planos de ação. As empresas mesmo com processos de planejamento estratégico estruturados,com seus planos de ação consolidados, e cenários de atuação pré-analisados, ainda assimestão sujeitas a comportamentos inesperados de certas variáveis. Assim, é factível que umaorganização perceba a necessidade de estratégias até então “não planejadas” (MINTZBERG,1978). A partir desta nova percepção que Minzberg amplia sua definição sobre estratégianão só sobre a ideia de plano e padrão, mas também posição, perspectiva e truque. Assim,entende-se que as estratégias emergentes apesar de manter um padrão estratégico elas não tem
  20. 20. 20intenção clara, é uma ordem não intencionada que permite o “fenômeno de aprendizado” paraa empresa dada sua adaptabilidade (MINTZBERG, 1985; MARIOTTO ,2003). O ambiente exerce uma parte fundamental na elaboração das estratégiasemergente. Uma vez que estas são fruto da adaptação dos planos previamente pretendidospela organização em função de um cenário que não estipulados nos planos. BORGES e LUCE(RAE, 2000) que para a formação de estratégia não pretendida (a importância do ambiente,portanto, é levada ao máximo, considerando-se a própria evolução das organizações comoresultado da relação com o meio e os constantes desafios por ele impostos)”. MARIOTTO (2003, p. 82) afirma que “as estratégias podem se formar naausência de intenções prévias, mas as próprias intenções podem surgir à medida que aorganização age”. Complementar a isso HUDSON (1999, p.80) defende que a estratégia nãoalgo estático e que muda em razão das circunstâncias e das pessoas. Por isso, a importânciadela ter “consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não” (MINTZBERG, 1987,p. 12). O entendimento destas duas perspectivas do processo de formação da estratégiaempresarial (deliberada e emergente) mostra certos pontos de complementariedade delas quecontribuem para a concepção dos conceitos de estratégia de “não-mercado”, que são oobjetivo de estudo deste trabalho. Essa complementariedade será analisada no próximo item. 2.2.3 A relação entre estratégia emergente e deliberada Como apresentado anteriormente MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL(2000, p. 18) apresenta três formas de estratégia: as deliberadas, que são “as intençõesplenamente implementadas”; o não realizadas, que são as “estratégias irrealizadas”; e asemergentes, “na qual o padrão realizado não era expressamente pretendido”. Pode haversinergia nesse processo de formação de estratégias, desde que as organizações adaptem oespaço para a formalização e para a emersão de novas estratégias, caracterizando, assim, um
  21. 21. 21ambiente de aprendizagem. Na figura abaixo é possível verificar os três tipos e seurelacionamento: Esquema1: Estratégias Deliberadas e Emergentes Fonte: MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 19) MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 18) destacam que“poucas – ou nenhum - estratégia são puramente deliberadas, assim como poucas sãototalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra controle zero”. Uma boaformulação de estratégias é aquela que sabe adequar às necessidades da empresa e cabe aogestor achar um equilíbrio para a estratégia. Essa capacidade de adaptação é defendida porHUDSON (1999, p. 163) dizendo que “organizações flexíveis poderão se ajustar melhor aoambiente incerto e exigente do que as que têm sistemas mais rígidos”. Essa capacidade ou necessidade das organizações serem flexíveis são aconsequência da influência de elementos deliberados ou emergentes no processo de formaçãode estratégias. Um dos principais elementos analisados é o “ambiente externo”, amplamentetrabalhado por autores das escolas de design e de posicionamento, principalmente.
  22. 22. 22 PRAHALAD E HAMEL (2001) e ANDREWS (2001) defendem que acaracterização de uma intenção no processo de formação de estratégias é importante, desdeque haja espaço para a emersão de novas estratégias, mas com consistência nas ações(MARIOTTO, 2003). “A ‘intenção estratégica’ é a forma encontrada pelo gestor paraestabelecer uma posição desejada e para alcançá-la, estabelecerá determinados critérios(SANTOS, 2006)”. Uma vez entendidos esses conceitos sobre estratégia e suas caracterizações, éimportante caracteriza-los pelas diferentes perspectivas que existem sobre a sua real aplicaçãono cotidiano das empresas. A próxima seção tem por objetivo trazer essas diferentesperspectivas para os conceitos de estratégia.2.3 As Diferentes Perspectiva de Estratégia Os conceitos expostos anteriormente ajudam a compor um panorama dasprincipais linhas de pensamento que ajudam a construir as diretrizes de análise estratégicapara este trabalho. No entanto, este trabalho trará para discussão um novo campo de análiseda estratégia empresarial, e para isso a perspectivas que serão utilizadas como bases para aexplicação e estudo destes novos conceitos serão sugeridas segundo as dez escolas doplanejamento estratégico de MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000) e as quatroperspectivas no campo da estratégia empresarial de WHITTINGTON (2002). No livro Safari de Estratégia, os autores trabalham o conceito de dez escolas doplanejamento estratégico baseadas em certas variáveis, entre elas os cinco tipos de definiçãodo conceito de estratégia (plano, padrão, posição, perspectiva e truque). As dez escolas são 1)Design, 2) Planejamento, 3) Posicionamento, 4) Empreendedora, 5) Cognitiva, 6)Aprendizado, 7) Poder, 8) Cultural, 9) Ambiental, e 10) Configuração. Primeiro, a escola do design que tem como seu conceito chave a análise SWOT(do inglês, strenghts, weaknesses, opportunities, threats) que analise os pontos fortes, fracos,ameaças e oportunidades. Esta escola propõe a adequação das capacidades da empresa com assuas oportunidades. Tem como autor referência ANDREWS (1965). MINTZBERG,ALHSTRAND e LAMPEL (2000).
  23. 23. 23 A escola de planejamento visa à formação de estratégia empresarial como umprocesso formal. Tem seus autores como contemporâneos dos autores da escola do design, amaior referência é IGOR ANSOFF (1965). A ideia defendida é que a execução da estratégiaseja altamente formal (programada) e é quase tão importante quanto seu processo deformulação. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola de posicionamento é datada do início dos anos oitenta, sua origem vemda economia e tem como autor referência Michael Porter. Seus autores defendem a formaçãode estratégia como um processo analítico, onde as estratégias deveriam ser únicas dependendodo contexto. Tendo assim as escolhas estratégicas limitadas, bastando que os gestores apenasidentifiquem as condições vigentes e escolham a mais adequada. MINTZBERG,ALHSTRAND e LAMPEL (2000). Já a escola empreendedora define a formação de estratégia como um processovisionário. Tem sua origem no campo da economia, e assim, um autor referência desta escolaé Joseph Schumpeter. A visão estratégica existe na mente do líder como perspectiva, e estepromove a visão mantendo o controle pessoal da implementação, tornando-a assimextremamente maleável. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola cognitiva defende a formação de estratégia como processo mental. Temcomo principais autores March e Simon. A disciplina base desta escola é a psicologia quetrabalha o conceito da importância de estruturas mentais para organizar o pensamento, muitasvezes representados por mapas estratégicos. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL(2000). A escola de aprendizado, que tem como principais autores nos anos oitenta JamesBrian Quinn, e Prahalad e Hamel nos anos noventa, além do próprio Mintzberg. Ela defende aformação de estratégia como um processo emergente. Para esta escola “a natureza complexa eimprevisível do ambiente da organização, muitas vezes associadas à difusão de bases deconhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado”. Assim, ela focaliza adescrição de como se formam as estratégias, focaliza no seu padrão. MINTZBERG,ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola do poder trabalha o conceito de formação estratégica com um processode negociação. O poder é trabalho segundo duas perspectivas. A primeira o poder tem carátermicro dentro da própria organização, enquanto na segunda, ele tem o caráter do poder como
  24. 24. 24aspecto macro a ser usado pela organização para gerar influência. Tem como autoresprincipais Pettigrew e Sarrazin. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola do poder identifica que as atividades das organizações estão cercadas derelações de poder. Essas relações podem ser em um ambiente de “poder micro” que reflete ojogo de política envolvendo indivíduos e grupos dentro das empresas. Neste ambiente aformulação de estratégia é entendida como um processo político. Existe um segundo ambiente nesta escola chamado de “poder macro”,apresentando o uso de poder pela organização que reflete sua interdependência com seuambiente. No processo de formação da estratégia desta escola sob a perspectiva do “podermacro” a organização deve entender seu papel de “influenciar ou negociar com o ambienteexterno ao invés de reagir ao mesmo” (MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000, p.183). A estratégia criada sob essa perspectiva é pautada pela capacidade da organizaçãode gerir as demandas e interesses dos agentes deste ambiente, para utilizar de forma seletivaestes em benefício da organização. O entendimento deste conceito é uma das portas para seentender o conceito de estratégia de “não-mercado”, foco deste trabalho e que será trabalhadona evolução deste. A formulação da estratégia, para a escola cultural, é um processo coletivo. Comsuas origens na antropologia, tem como seus principais autores Rehnman e Norman no finalda década de 1960, com uma proposta de um processo básico ideológico, forçado edeliberativo (descritivo) de formação da estratégia. A nona escola, a escola ambiental, vê como um processo coletivo a formação daestratégia. Tem Hannan e Freeman como suas principais fontes. As palavras-chave quedefinem esta escola vêm associadas ao campo da biologia, sendo a estratégia fruto dacapacidade de adaptação, seleção e evolução das organizações. MINTZBERG,ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A última escola definidas por MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000),é a escola de configuração que define a formação de estratégia como um processo detransformação. Seu principal expoente é Chandler. A escola defende que “a chave para aadministração estratégica é sustentar a estabilidade [...] a maior parte do tempo, masreconhecer periodicamente a necessidade de transformação”. MINTZBERG, ALHSTRAND eLAMPEL (2000).
  25. 25. 25 A perspectiva trazida pelas dez escolas do planejamento estratégico confere umavisão completa sobre a dinâmica de formação da estratégica de uma forma multidisciplinar.No entanto, seu processo descritivo ainda é orientado sob uma lógica econômica para adefinição da estratégia. Por isso, é interessante para a evolução deste trabalho a apresentaçãode uma visão mais sociológica como uma área coirmã da economia, e que permite umentendimento maior sobre os variáveis presentes no processo de formulação da estratégia. WHITTINGTON (2002) propõe quatro abordagens genéricas de estratégia, sendoelas: Clássica, Processual, Evolucionária e Sistêmica. Fundamentalmente essas abordagens sediferenciam entre si por duas dimensões que discutem para que serve a estratégia e como ela édesenvolvida. A primeira, que são os resultados da estratégia, mede o grau em que a estratégiaesta direcionada para a maximização dos lucros da empresa, ou objetiva outros tipos deganhos. A segunda dimensão avalia o processo pelos os quais a estratégia é criada, avaliandose esta é fruto de cálculos deliberados ou ele emerge por “acidentes, confusão ou inércia”,assim como os conceitos de explicados em seções anteriores. A abordagem Clássica, que tem suas bases nos anos de 1960 sob influências deconceitos econômicos e militares, entende a criação de estratégia como uma atividadeformalizada pela empresa, visando à maximização dos lucros, pautada em processosanalíticos e formulação de planos. Podem ser identificados como seus principais autoresAlfred Chandler, Igor Ansoff e Michael Porter (WHITTINGTON, 2002). A abordagem Evolucionária, sob conceitos de economia e biologia tem suas basesnos anos de 1980. Apesar de ter um direcionador de maximização dos lucros da empresa,entende que o processo de formulação da estratégia algo que não necessite de processosestruturados e vê o mercado como agente de seleção natural dos vencedores(WHITTINGTON, 2002). Apesar de cronologicamente anterior suas bases serem anteriores a perspectivaanterior (autores principais na década de 1970), a abordagem Processual mantem a linha depensamento anterior quanto ao desenvolvimento não racional da estratégia. No entanto, umavisão mais psicologia de mercado é apresentada, na qual as habilidades de barganha eaprendizado da organização são direcionadores da busca por um nível de satisfação com odesempenho, aceitando que os lucros potencialmente não serão maximizados para que aorganização antiga tal nível (WHITTINGTON, 2002).
  26. 26. 26 Por fim, a abordagem, que esta mais em linha com o presente trabalho, é aSistêmica. Uma das principais contribuições desta abordagem é inserir um pensamentosociológico na formulação da estratégia, entendendo que outro tipo de razões que devemdirecionar as atividades das empresas, e não somente as razões o econômicas(WHITTINGTON, 2002). A contribuição desta escola é única, pois ela traz à discussão uma perspectivasobre a origem das pessoas que tomam as decisões das empresas, determinando se eles devemmaximizar seus lucros, formalizar seus processos entre outras decisões estratégicas. Nestaabordagem os tomadores de decisão que compões as organizações “não são simplesmenteindivíduos imparciais, calculistas, interagindo em transações puramente econômicas, maspessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaçados”(WHITTINGTON, 2002, p. 32). Entende-se, por meio desta abordagem fica explicito que não só as estratégiasempresariais refletem as características sociais dos estrategistas e os contextos nos quais elesoperam. Sendo assim, todas as estratégias de diferentes organizações são reflexo dessasvariáveis, e desconsiderar os interesses desses os diferentes atores pode ser um grande erroestratégico. Ao final, pela definição da abordagem sistêmica é possível constatar que aformulação estratégica é sensível do ponto de vista sociológico e claramente esse ponto devista não esta orientada a aspectos econômicos que direcionam o mercado, e sim ao ambientede “não-mercado” no qual a empresa opera. Como mostrado, mesmo com processos de formação de estratégias baseado emlevantamentos prévios de informações, e estipulação de cenários e planos de ação para cadacenário, toda organização está sujeita a mudança de variáveis. Sua capacidade de percepção eadaptação a esta nova realidade são fatores podem garantir a manutenção de vantagemcompetitiva para a empresa. No entanto, as análises e estratégias voltadas para um ambientecomposto pela concorrência, consumidores e fornecedores não são a única realidade que deveser considerada nos processos de formação de estratégias, quer seja ela pretendida ou não. Os levantamentos dos autores mostram que o entendimento do ambiente denegócios é fundamental para a manutenção de uma posição de vantagem competitiva. Esseambiente que é composto não só pelo ambiente de mercado (concorrência, clientes efornecedores), mas também por questões de poder e política em um contexto sociológico e
  27. 27. 27sistêmico, ou seja, pelo ambiente de “não-mercado” (órgãos reguladores, mídia, governo,cidadãos, organizações não governamentais e ativistas) (MINTZBERG; ALHSTRAND;LAMPEL; 2000, WHITTINGTON; 2002, BARON; 1995, BACH; 2010). No caso destetrabalho, isso se reflete nas empresas de engenharia e construção com operação internacionalque dependem de atores fora de seu ambiente de mercado para garantir a manutenção de suaoperação, como exemplo, questões de estabilidade política do país, investimentos de capitalpúblico, regulação com entidades de classe para garantir a mão de obra são pontos a seremanalisados. Assim, a próxima seção tem por objetivo aprofundar os conceitos de “não-mercado” e a influência desses fatores sociais na competitividade das organizações.2.4 Estratégia de “Não-Mercado” e sua influência na competitividade dasorganizações Até este ponto do trabalho buscou-se deixar claro a relevância de se discutiraspectos, ainda, não convencionais no processo de formulação de estratégia das empresas.Isso foi possível pelo trabalho de caracterizar cronologicamente a evolução dos conceitos deestratégia, entender que esta pode ser ou não pretendida e deliberada previamente pelaorganização, e que os aspectos políticos e sociológicos em detrimento ao viés exclusivamenteeconômico são as chaves para o entendimento do surgimento do conceito de estratégias de“não-mercado”. Todos os conceitos anteriormente trabalhados, como via de regra buscavamexplicar o processo de formação de estratégias empresarias sob uma lógica que garantirvantagem competitiva para as empresas em seus mercados. Assim, explorou-se bastante umavisão voltada a estratégias a “mercado”. O termo “mercado” refere-se “ao processo deacordos e trocas comerciais, inicialmente por intermédio de escambo e, posteriormente sobcaráter monetário” (Abdalla, 2011 apud Davis, 1952). Segundo KOTLER E ARMSTRONG (2007, p. 6) para o marketing a visão é deque o mercado “é o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Esses
  28. 28. 28compradores compartilham de um desejo ou uma necessidade específica que podem sersatisfeitos por meio de trocas e relacionamentos.”. “O ambiente de mercado inclui as interações entre a empresa e as outras partesque são intermediários via mercado ou acordos privados. Essas interações são tipicamentevoluntárias e envolvem transações econômicas e troca de propriedade” (BARON, 1995 p. 47,tradução nossa). A definição do ambiente de “não-mercado” abordada por BACH; ALLEN (2010)traz uma visão bastante rica do ambiente de “não-mercado”, onde neste ambiente a empresanão é vista como centro das relações, mas sim parte das relações que estão sendodesenvolvidas. Tradicionalmente, o mercado é o lugar onde um vendedor e um comprador se reúne - e barganham o preço. Em uma economia moderna, o mercado inclui a mais um bom acordo. A empresa é quem vai se reunir com fornecedores e compradores separadamente e em conjunto, no espaço real e virtual, através do tempo e em todos os continentes. Para manter esse processo emocionante, os concorrentes se reúnem com os mesmos fornecedores e compradores, lutando para fazer um negócio melhor. Relações da empresa com esses atores compreendem seu ambiente de mercado. Fonte: Bach e Allen, 2010, p. 45, tradução nossa. Entendendo esse conceito de “mercado” é possível perceber que as teorias dosautores, apresentados anteriormente, estão diretamente orientadas para objetivos econômicos.A maioria todos os autores trabalham o processo de formulação de estratégias analisandodesignados atores mercadológicos, ou seja, atores que exercem trocas monetárias no ambientede competição (ABDALLA, 2011). Diz-se a maioria, pois como mostrado, existe a exceçãode MINTZBEG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) e WHITTINGTON (2002). Por isso, percebe-se uma lacuna na leitura sobre estratégia e a necessidade derelacionar os conceitos de formação de estratégia com este outro ambiente de relacionamentodas empresas denominado como “não-mercado”. E como este não é um conceitosimplesmente adicional aos tradicionais sobre estratégia, os próximos itens têm por objetivoclassificar adequadamente o conceito do ambiente de “não-mercado”, seu processo deformulação de estratégias e a influência desse tipo de análise nas empresas (principalmentenas operações internacionais).
  29. 29. 29 2.4.1 O ambiente de “Não-Mercado” Por se tratar de um conceito relativamente recente no campo da administração, adisponibilidade de diferentes fontes de referência no assunto ainda é restrita. BACH ; ALLEN(2010, p. 45, tradução nossa) classificam esse ambiente como o local onde “todosos relacionamentos que ainda não ocorreram no âmbito de mercados, afetam a capacidade daempresa para alcançar seus objetivos de negócios”. Um dos principais autores sobre estratégia de “não-mercado” é David Baron, porisso boa parte dos conceitos chave deste trabalho estará apoiada em seus conceitos. Em seuIntegrated Strategy: Market e Non market Components, Baron define: O ambiente de ‘não-mercado’ inclui as interações que são intermediadas pelo público, stakeholders, governo, a mídia, e as instituições públicas. Essas instituições diferem-se das presentes no ambiente a mercado por uma série de características como vontade da maioria, devido a processos legais, ampla emancipação do cidadão, ação coletiva e de publicidade. As interações no não-mercado podem ser voluntárias, como quando as empresas adotam políticas para desenvolver relacionamento com agentes do Governo, ou involuntárias quando o Governo regulariza ações de, ou grupos de ativistas organizam um boicote a certos produtos de uma empresa. Fonte: BARON, 1995, p. 47, tradução nossa. BARON (1995) defende ainda, que o ambiente de “não-mercado” é caracterizadopelo que ele chamou dos 4 I’s (Issues, Institutions, interests and Informations), em portuguêsentendidos como: questões, instituições, interesses e informações. Issues, ou questões,referem-se aos elementos de “não-mercado” tratados da formação da estratégia da empresa.Institutions, ou instituições, referem-se ao conjunto de instituições envolvidas no processo deformação de estratégias de “não-mercado”. Interests, ou interesses, pode ser entendido comoa definição dos grupos de interesses ou simplesmente as indivíduos da sociedade envolvidoscom a estratégia que se organizam com relação as questões de “não-mercado”. O último blocodo ambiente é denominado information, ou informação, refere-se ao conjunto de dados quecompõe o entendimento do público interessado com relação aos impactos ou influências daestratégia de “não-mercado” trabalhada.
  30. 30. 30 2.4.2 A definição de Estratégia de “Não-Mercado” Uma vez conceituado o ambiente de “não-mercado” e suas características épossível trazer um conceito do tipo de estratégia que as empresas podem utilizar ou jáutilizam para operar e se relacionar. BARON ;DIERMEIER (2007) em seu artigo para oJournal of Economics & Management Strategy definem: “Estratégia de ‘não-mercado’, é tradicionalmente focada em instituições públicas como órgãos legislatórios, agências reguladoras, ou nos tribunais. No entanto, nos últimos anos, os pesquisadores têm começado a investigar várias formas de competição de ‘não-mercado’ sem ser relacionado com o governo, onde interesses privados, como ativistas ou ONGs tentam afetar empresas indústrias com práticas que recorrem à arena de interesse público e da mídia. Este apresenta novos desafios estratégicos para as empresas nas áreas de gestão de reputação, auto regulação, e a integração de estratégias públicas e privadas não mercantis entre outros atores.” Fonte: BARON E DIERMEIER, 2007, p. 540, tradução nossa. Utilizando de conceitos trabalhados na escola do poder e na abordagem sistêmicaencontra-se a seguinte definição de BACH; ALLEN (2010) para estratégia de “não-mercado”que reconhece que as interações sociais e políticas tem influência estratégica nos resultadosda empresa “Estratégia não-mercadológica reconhece que as empresas são seres sociais e políticos, e não apenas os agentes econômicos. Porque as empresas a criar e distribuir valor, uma infinidade de atores procura influenciá-los - formalmente, através de leis e regulamentos, e informalmente, por meio de pressão social, ativismo e os esforços para moldar a percepção do público de negócios.” Fonte: Bach e Allen, 2010, p. 42, tradução nossa. Encontram-se evidências do conceito de “não-mercado” presente em literaturassobre estratégias políticas. HILLMAN; KEIM; SCHULER (2004) procuram explicar como asempresas desenvolvem mecanismos para influenciar o próprio processo político, a partir das
  31. 31. 31atividades políticas proativas ou reativas, de relacionamento, do nível de participação e dostipos de estratégias para acessar os decisores políticos. Observa-se na literatura sobre estratégias institucionais também similaridades como termo de “não-mercado” ao discutir que esse tipo de estratégia é “uma compreensãocombinada das facetas técnica e institucional do ambiente e das organizações, e oreconhecimento da condição e das possibilidades de agência como socialmente construídas.”(QUEIROZ, 2007 p. 120). É importante trazer a tona certas restrições que limitam o escopo de pesquisa deestratégia de “não-mercado”, e por consequência dificulta a evolução dos estudos e definiçãode novos conceitos mais elaborados. Em seus artigos RUFÍN; PARADA; SERRA (2008) doisfatores que condicionam a evolução de pesquisas sobre esse conceito: 1) discuti a questão dacentralidade do tema nas empresas dificultando o acesso a informações ou evidências seja porpublicações da mídia ou da própria empresa; 2) mais preocupante, o ponto discuti umapercepção sobre um possível questionamento ético, pelo o qual as empresas podem passarfrente à sociedade, se essas prestarem publicamente informações sobre influenciar“intervenientes de ‘não-mercado’, (...) receando que algumas dessas informações sejamutilizadas para prejudicar a empresa ou os seus gestores ou acionistas.” (RUFÍN; PARADA;SERRA, 2008, p. 66). BODDEWYN (2003) trabalha que o termo “não-mercado” tem sido bastanteaplicado a ambientes de negócio, instituições, organizações, e trocas onde são categorizadascomo “não-econômica e social”. Além disso, o autor critica essa versatilidade do conceito de“não-mercado” ser impreciso e aponta que o termo vem sendo usado como um canivetesuíço, servindo tanto às variáveis intraorganizacionais, quanto interorganizacionais, além defenômenos institucionais. O autor enumera conotações imprecisas de uso do termo, como porexemplo, “refere-se ao governo”; “a palavra que identifica o contrário do mercado”,“antimercado”, “contramercado”, “anticonsumo”, além de outras. Para ele, ao adotar umaabordagem dicotômica entre mercado e “não-mercado”, abre-se uma possibilidade prejudicialà gestão organizacional, principalmente em modelos híbridos de gestão (BODDEWYN,2003). Encerra-se este item entendendo não só o conceito da estratégia de “não-mercado”, mas também a relação do conceito com diferentes literaturas que tem por objetivoexplicar as outras estratégias não econômicas das empresas levando em consideração
  32. 32. 32contextos políticos e sociais. E também observando certas limitações e problemas que oconceito apresenta, principalmente pelo fato de não estar nas fontes primárias de discussãoestratégica das empresas. Por isso, visando clarificar a identificação desse tipo de estratégia,na próxima seção serão apresentados dois modelos que ajudam identificar os processosformulação de estratégias de “não-mercado”.2.5 Formulação de Estratégia de “Não-Mercado” Uma vez entendidos a origem do termo, e dada à definição de estratégia de “não-mercado” e o ambiente onde as empresas se relacionam para aplicação desse tipo deestratégia, agora se faz necessário à apresentação de um modelo que permite por em prática osconceitos já explicados. Para tal, serão apresentados dois tipos de modelos teóricos quepodem ser utilizados para a criação de estratégias de “não-mercado”. O primeiro é proposto por HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) e apresenta ummodelo integrado que analisa o processo de estratégia de “não-mercado a partir de quatrocompostos de atividades políticas corporativas, e permite ter uma visão geral da empresa edas diferentes de estratégias de “não-mercado” utilizadas”. O segundo modelo que será apresentado é o de BACH; ALLEN (2010), que podeser entendido como complementar ao anterior na medida em que, analisa questões específicasda empresa e como que ela pode desenvolver estratégias de “não-mercado” para solucionar talquestão. Cada um dos modelos será apresentado com maior profundidade nos próximos itens. 2.5.1 Modelos Integrativo de Atividades Políticas Corporativas O modelo que será apresentado é denominado integrativo, pois os autoresacrescentam ao conceito de antecedentes de atividades políticas anteriormente desenvolvidas,e acrescenta três novos componentes para caracterizar as estratégias de “não-mercado” das
  33. 33. 33empresas. Assim, o processo de estratégias de “não-mercado”, segundo este modelo, écaracterizado pelos seguintes componentes: antecedentes, tipos de estratégia de “não-mercado”, organização para implementação e resultados como pode ser visto na figuraabaixo. Esquema 2: Modelo de integração dos tipos de Estratégias Fonte: HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004, p. 838. Segundo HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), os antecedentes da estratégia de“não-mercado” são definidos pelas características da empresa, da sua indústria, pelas questõesde “não-mercado” enfrentadas pela empresa, e pelos fatores do ambiente institucional dela. Sobre as características da empresa podem ser definida como um antecedente comrelação às práticas internas da empresa, RUFIN; PARADA; SERRA (2008) dividem essascaracterísticas em dois tipos, recursos de “não-mercado” e filtros organizacionais. Comorecursos de “não-mercado” pontos como o porte e idade da empresa, o nível de dependênciano governo, estagnação da empresa, nível de diversificação da empresa, capital social, capitalde financiamento, reputação e credibilidade, entre outros são apresentados. Já como filtros
  34. 34. 34organizacionais os pontos mais relevantes são orientação política da alta gerência e estruturasorganizacionais formalizadas. (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004; RUFIN; PARADA;SERRA, 2008). Olhando para outros antecedente é possível observar uma relação às atividadesexternas da organização. Com relação à visão da indústria, é discutido o nível de concentraçãode empresas na indústria, bem como a capacidade de mobilização dos componentes daindústria para uma ação política (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004). Para os antecedentes de questões (assuntos) são possíveis evidências a seremanalisadas a relevância pública ou para a empresa sobre o assunto, e a questão da competiçãode “não-mercado” com outros atores. E os antecedentes por fatores institucionais, analisam asdiferentes estruturadas institucionais do país de origem e o anfitrião (como regime político,interações partidárias), e o relacionamento com instituições internacionais (PARADA;SERRA, 2008). As descrições anteriores podem ser observadas na tabela abaixo:Relação com a Firma Tipo Antecedentes Diferentes estruturadas institucionais do país de origem e o anfitrião (como regime político, Meio Institucional interações partidárias), e o relacionamento com instituições internacionais. Características da Nível de concentração de empresas na Indústria indústria, bem como a capacidade de mobilização dos componentes da indústria para uma ação política. Externa Características da A relevância pública ou para a empresa sobre questão o assunto, e a questão da competição de “não- (assunto) mercado” com outros atores. O porte e idade da empresa, o nível de Recursos de dependência no governo, estagnação da “não-mercado” empresa, nível de diversificação da empresa, capital social, capital de financiamento,
  35. 35. 35 Interna reputação e credibilidade. Orientação política da alta gerência e Filtros organizacionais estruturas organizacionais formalizadas.Tabela2: Antecedentes da estratégia de “não-mercado”.Fonte: Baseado no referencial de Rufin, Parada e Serra; Vol. 10, n.26, p. 63-85, jan./mar.2008 O segundo componente avalia os tipo de estratégias de “não-mercado” utilizadas.Aqui duas tipologias são caracterizadas. A primeira é estratégias proativa contra reativa. Ocomportamento proativo apresentado pelas das empresas fazendo ações direcionadas, comorealização de lobby para a redução de regulamentação do governo junto a associações. Já ocomportamento reativo descreve atividades da empresa em mapear a evolução de discussõessobre a criação ou redução de certas regulações e utilizar essas informações para vir a tomaralgum comportamento proativo ou não (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004). A segunda tipologia de HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), os relacionamentos,o nível de participação e os tipos de estratégias. As analises dos tipos de relacionamentospodem ser mais abrangentes visando o longo prazo das relações, ou de forma transacional quetem uma única finalidade, uma questão pontual a ser resolvida. Com relação ao nível departicipação da empresa avaliando se ela é uma seguidora ou criadora de estratégias de “não-mercado”. E por fim, os tipos de estratégias definidos pelos autores são as táticas específicasque as empresas utilizam para serem bem sucedidas na negociação dos três bens de câmbiomais importante para negociações de “não-mercado”: informação, incentivos financeiros, evotos (eleitorado). Com relação à implementação das estratégias de “não-mercado” as variáveis quenecessitam ser analisadas são determinadas como: “as opções organizacionais tomadas pela empresa, em particular o grau de coordenação das unidades empresariais e o grau de especialização da equipe que lida com o ‘não-mercado’, o grau de integração nas estratégias competitivas empresariais, e a evolução estratégica de ‘não-mercado’ ao longo do tempo”. Fonte: Rufin, Parada e Serra, 2008, p. 69.
  36. 36. 36 Por fim, o componente que avalia os resultados obtidos pelas estratégias de “não-mercado” por meio de resultados de políticas públicas e pelos resultados de desempenho dasempresas. Segundo os próprios autores, esse é o componente que apresenta os maioresdesafios para a mensuração ou identificação do impacto de estratégias de “não-mercado”.Sendo eles, identificar a criação de valor pelas empresas frutos de estratégias de “não-mercado”, e mapear como propostas de leis são introduzidas e apresentadas fora dascomissões legisladoras (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004). A grande contribuição deste modelo é permitir visualizar em conjunto uma gamade estratégias de “não-mercado” utilizadas em diferentes momentos com diferentesfinalidades, mas que permitem evidenciar que há presença delas na rotina estratégica daempresa. 2.5.2 Modelo de criação de estratégias de “não-mercado” – O quadro(IA)³ O modelo apresentado anteriormente tem como principal contribuição permitir avisualização dos tipos de atividade que as empresas utilizam e que compõe suas estratégias de“não-mercado”. É como se organizando todas as informações que descrevem os tipos deatividades de “não-mercado” fosse possível ter uma foto da organização e suas estratégias. O segundo modelo que será apresentado, apesar de independente do anterior, podeser descrito como uma proposta complementar. Isso, pois, ele foca em uma questão específicaque deve ser resolvida pela empresa e questiona uma série de fatores que mostram como aempresa cria suas estratégias de “não-mercado”. Enquanto, no modelo de HILMAN; KEIM;SCHULER (2004) fatos isolados ajuda a compor uma visão geral das estratégias de “não-mercado” da empesa, o modelo de BACH; ALLEN (2010) analisa um caso específico decomo a junção de uma série de fatores irá criar uma única estratégia de “não-mercado”. O modelo é chamado de Quadro (IA)3, figura abaixo, por ser composto de trêsduplas de perguntas que estão entrelaçadas para caracterizar a criação da estratégia de “não-mercado” para uma situação específica. As duplas representam a identificação dos Issues
  37. 37. 37(questões ou assuntos) e Actors (atores), Interests (interesses) e Arenas (Arenas ouAmbientes), e Information (informação) e Assets (ativos) (BACH; ALLEN, 2010, p. 42).Esquema 3: Quadro (I.A)³Fonte: BACH; ALLEN, 2010, p. 42 Esse modelo esta baseado no conceito de Baron (1995) apresentado anteriormentesobre os 4 I’s (Issues, Information, Interests e Institutions) da estratégia de “não-mercado”.Onde o termo que designa as instituições é generalizado para o conceito de atores, e sãoincluídas as ideias de ativos e arenas ou ambientes como questões-chave para a formulação daestratégia. O processo de criação de estratégia de “não-mercado” dos autores definido peloquadro é baseado pela definição inicial do issue, ou seja, do problema ou questão que serátrabalhada pela empresa. O modelo propõe como primeiro passo a resposta para a pergunta:Qual é a questão? A empresa deve definir que posição ela tomará com relação à questão, sejao resultado da resolução da mesma algo que irá agregar ou destruir valor para a empresa. Oprincipal direcionado para as respostas desta questão é permitir a empresa identificarproblemas os quais soluções favoráveis podem gerar novas oportunidades de negócio para aempresa (BACH; ALLEN, 2010).
  38. 38. 38 Uma vez entendida a questão, a empresa deve identificar não só os atoresenvolvidos no assunto, mas principalmente, aqueles que estão organizados e se importam coma resolução da questão seja por objetivos econômicos ou ideológicos (sociais). Mesmo após identificar quem são os atores que realmente se interessam pelaresolução da questão, ainda é necessário explicitar quais são seus interesses nesta solução.Perguntas centrais aqui são: o que os motiva? Quais são suas expectativas de resultado? Oquão critica é a questão para esse ator? O quão consistente são os interesses desse ator? Esseexercício permite o mapeamento não só dos atores e seus interesses, mas principalmente, aidentificação de possíveis aliados e adversários centrais para a empresa (BACH; ALLEN,2010). BACH; ALLEN (2010) também questionam em quais arenas os atores serelacionam. Como visto pelas definições anteriores, o ambiente de “não-mercado” permite aconfiguração de uma série de ambientes e formas de relacionamento. Essas arenas podem serambientes judiciais, legislativos, seminários de indústria, ou mesmo pelos mecanismos demedia informativa virtuais ou não. É fundamental para a empresa saber identificar que tipo de informação que elatem sobre a resolução da questão, e o valor dela no ambiente de “não-mercado”. “Se odinheiro é a moeda de cambio no ambiente de mercado, informação é a moeda no ‘não-mercado’. Mas o tipo de informação que pode influenciar a solução de uma questão varia deacordo com a arena” (BACH; ALLEN, 2010, p. 43, tradução nossa). A escola do poderenunciada já levantava a orientação de que habilidades de negociação e persuasão eramfatores chave de sucesso em ambientes de relações de poder e políticas. Por último, é fundamental a empresa ter noção dos tipos de recursos sãonecessários para ser bem sucedida na solução do problema segundo seus interesses. Comovisto anteriormente, HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) levantou uma série de recursos queas empresas podem utilizar para desenvolver suas estratégias de “não-mercado”, algum delessão as reputações da empresa, conhecimento do “não-mercado”, rede de contatos, e acapacidade de trabalhar de forma coletiva. Alguns alertas devem ser feito com relação a este modelo criação de estratégias de“não-mercado”, que não deve ser analisado como uma ferramenta que garante o sucesso naresolução de questões de acordo com os interesses da empresa. O objetivo do quadro épermitir que as empresas pensassem de maneira deliberada no processo de criação de
  39. 39. 39estratégias de “não-mercado”. Sendo proativas, e não reativas, a este ambiente permitindo quea evolução de um assunto leve a uma resolução a favor dos interesses de negócios daempresa. Concluindo o referencial teórico desenvolvido para este trabalho, que teve comofoco a apresentação das bases da estratégia empresarial, bem como suas lacunas para aapresentação do conceito de estratégias de “não-mercado”, assim como os modelos teóricospropostos por diferentes autores à formulação desse tipo de estratégia. Nas seções seguintes o foco volta para o problema de pesquisa deste trabalho.Assim, será apresentada a metodologia de estudo proposta, depois os dados levantados paraviabilizar o estudo, e fechando a metodologia as análises dos dados correlacionados com oreferencial teórico apresentado até este momento.
  40. 40. 40 3 – METODO PARA ESTUDO DE CASO Esta seção tem por objetivo definir a metodologia que será utilizada para olevantamento de dados e análises necessárias para responder o objetivo deste trabalho. Paraanalisar as evidências de estratégias de “não-mercado” presentes na operação de Angola daOdebrecht será utilizado o método de pesquisa qualitativa denominado estudo de caso. Estemétodo permite a geração de hipóteses e “as análises deverão ser feitas principalmente poranalogias, contendo comparações com teorias, modelos e outros casos” (CAMPOMAR, 1991,p. 97). Nos próximos itens são explicados os procedimentos adotados para o desenvolvimentoda pesquisa estão apresentados neste capítulo.3.1. O problema de pesquisa Como apresentado no início deste trabalho o objetivo geral de pesquisa éidentificar indícios de padrões de estratégias de “não-mercado” da Odebrecht na sua operaçãoAngola, para isso objetivasse identificar indícios desse tipo de estratégia na operação Angolae mapear evidências que induzam a formulação de estratégias de “não-mercado” em questõesespecíficas. A luz deste objetivo o problema pode ser definido como:  Existem evidências que comprovam a utilização de estratégias de “não- mercado” como prática recorrente da empresa em sua operação internacional na Angola? Esse problema de pesquisa deixa em aberto alguns questionamentos que servemde direcionadores para a busca as respostas. Esses questionamentos podem ser divididos por:
  41. 41. 41  Quais os antecedentes de estratégias de “não-mercado” apresentados pela empresa?  Existem e quais são as questões de “não-mercado” trabalhadas pela organização?  Quais os tipos de abordagens de “não-mercado” usadas pela empresa?  Quais os atores e arenas de relacionamento neste ambiente de “não- mercado”?  Quais os interesses desses atores?  A empresa evidencia capacidade de implementação desse tipo de estratégia?  Que tipo de informação e/ou ativos é necessário para a resolução desta questão em favor da empresa?  É possível constatar resultados alcançados por meio das estratégias de “não-mercado”?3.2. Desenvolvimento da pesquisa O desenvolvimento da pesquisa aconteceu em três etapas: definição das questõesde estudo, coleta de dados na organização pesquisada; veículos de mídia, conversas informaiscom profissionais que conhecem de empresa e/ou o país, e em outros meios; e análise dosdados. A pesquisa bibliográfica esteve presente em todas as etapas do trabalho. O esquemaabaixo resume as etapas de pesquisa e as atividades realizadas em cada uma delas:
  42. 42. 42Esquema 4: Desenho de PesquisaFonte: Elaboração do autor3.3. Levantamento de Dados A organização escolhida para o desenvolvimento do estudo foi a operação deengenharia e construção na Angola da Construtora Norberto Odebrecht S/A. Para olevantamento de dados três tipos de fontes de pesquisa foram definidas: Dados da Odebrecht;Dados em veículos de mídia; e, Conversas informais com profissionais. Na etapa de coleta de dados sobre a empresa foram utilizadas informaçõespresentes em relatório anuais disponibilizados no site da Odebrecht, trabalhos acadêmicos queavaliam outros aspectos da estratégia da organização, balanços sociais e press releaes
  43. 43. 43impressos disponibilizados pela empresa para este estudo, e outras publicaçõesdisponibilizadas na internet. Na etapa de coleta de dados em veículos de mídia o foco foi identificar dadospolítico-sócios econômicos e da história sobre a Angola, dados sobre a relação do país com oBrasil, questões sobre relacionamento do Governo brasileiro e órgãos do governo (como oBNDES) com a Odebrecht. Foram considerados como fontes confiáveis os sites dessasorganizações públicas e privada, estudos publicados por organizações internacionais comoBanco Mundial, e outros tipos de trabalho publicados. Por último, conversas informais foram realizadas com uma pessoa da própriaOdebrecht responsável pelos recursos humanos da operação America Latina & Angola, umprofessor da FGV-EAESP sobre estratégias de “não-mercado”, e duas jornalistas econômicasque moraram de 2007 a 2009 em Luanda. O objetivo dessas conversas, mais do que coletardados, era discutir se as percepções de evidências que os dados coletados geravam sobre“não-mercado”, condiziam com uma realidade vivenciada ou dentro da organização, ou porestudos acadêmicos, ou por observações político-econômicas, ou (até mesmo) pelas própriasexperiências vividas por essas pessoas. Por isso, este último ponto não confere validadecientífica para este estudo, mas ajudou no processo de reflexão sobre as análises e conclusõesdo tema.3.4. Análise dos Dados Esta etapa é fruto da consolidação de todo o repertório de informações levantadoaté o momento. Para delimitar o escopo de análise do estudo, foi definido junto da construçãodo referencial teórico que dois modelos teóricos de análise de formulação de estratégias de“não-mercado” seriam utilizados para ajudar a responder os questionamentos propostos pelotema de pesquisa. Como visto anteriormente, os modelos são o Modelo dos Componentes deEstratégia de “não-mercado” proposto por HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), e o doQuadro (IA)3 de BACH; ALLEN (2010). O primeiro avalia se a empresa utiliza ou não
  44. 44. 44estratégias de “nâo-mercado”, enquanto o segundo analisa uma questão específica que aempresa enfrente, e como ela pode formular estratégias de “não-mercado” para se sair bemsucedida na situação. Para ambos os modelos houve um trabalho intensivo de triangulação de dadospara compor as análises. Isto se deve ao fato de o ambiente de “não-mercado” e suasestratégias não têm ainda total disponibilidade e transparência de dados publicados. É importante afirmar que não houve pretensão nesta etapa de ser exaustivo nacoleta e análise de dados, por uma questão de limitação de tempo, escopo, mas principalmentepelo fato de ser exaustivo na coleta de informações de casos onde não se tem total noção dasinformações possíveis de serem levantadas, geraria uma perda de foco para o presentetrabalho.
  45. 45. 45 4 - LEVANTAMENTO DE DADOS O objetivo dessa seção é apresentar as principais informações levantadas a partirdas diversas fontes acessadas para a composição deste trabalho. Inicia-se com um item quebusca trazer um panorama de apresentação da empresa foco deste estudo, a Odebrecht S/A.Seguido de uma contextualização sobre a Angola, um dos países onde a empresa atua. Uma vez vistos o contexto empresarial e o geopolítico deste estudo, seráapresentada a operação da Odebrecht na Angola trazendo uma visão sobre os principaisprojetos realizados pela empresa desde 1984 (ano de início de operação no país). Fechando,serão apresentadas algumas informações da empresa e suas relações com os governosbrasileiro e angolano.4.1. Odebrecht S/A Empresa brasileira fundada em 1944 por Norberto Odebrecht inicialmente comouma empresa de engenharia e construção, e com o propósito inicial de resolver o problema dedívidas que a antiga construtora de seu pai enfrentava. Para resolver o problema e começar a desenvolver sua própria empresa, Norberto,achou uma solução que se tornaria uma estratégia de sucesso da própria empresa para ofuturo, e que pode ser chamada de “os três pactos”: Ela traz as bases da estratégia da empresaem saber se relacionar com bancos e governos, e é explicada da seguinte forma: “... um pacto político que permitiu o refinanciamento das dívidas com o Banco da Bahia e a captação de novos clientes; o pacto econômico que garantia, entre outras coisas, prazos menores para a entrega final das obras (e a empresa ganhava uma espécie de bônus por isso) e o pacto social em que todos que participavam, direta e indiretamente, da obra que fosse entregue antes do prazo, receberiam parte do bônus.” FONTE: BRITO e OLIVA, 2009. Pela sua competência básica de trabalhar com realizações de engenharia econstrução, a empresa cresceu localmente focando no seu trabalho na construção de prédios esuas realizações em infraestrutura. Com menos de nove anos de existência, em 1953, a
  46. 46. 46empresa conquista seu grande cliente e parceiro-chave para seu crescimento, a Petrobrás(recém criada naquele mesmo ano), onde realizaram a construção do oleoduto Catu-Candeias.Parceria essa, que já dura quase 60 anos e que podem ser incluída a realização de obras comorefinarias, plataformas marítimas, rodovias e estradas, edifícios, portos e o marco de 140perfurações de poços no mar para a exploração de petróleo e gás. (GASPAR, OLIVA,ZEBINDEN, 2007) A empresa cresceu e expandiu seus negócios, ganhou porte de uma empresanacional. Já em 1970, sob uma realidade em que o país vivia o chamado “milagreeconômico”, os desafios eram de acompanhar o grande ciclo de expansão econômica doBrasil realizando projetos de grande porte espalhados por todo o país, como aeroportos,universidades e uma usina termoelétrica. A empresa destaca-se por sua capacidade de gerenciar projetos, peloconhecimento profundo de tecnologias de ponta e pelo rigoroso cumprimento dos prazos.Destaca-se aqui a chamada Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO). A TEO é uma filosofia de vida dividida em Princípios, Conceitos e Critérioscriados pelo fundador, Norberto Odebrecht, que formam a referência cultural comum a todosos integrantes da empresa. É centrada na prática da Educação pelo Trabalho (extremamenteestimulada pela organização) e pela responsabilidade direta dos líderes no desenvolvimentode seus liderados e na formação de seus substitutos. Essas práticas e conceitos estão presentesem todos os lugares onde a Odebrecht opera, e faz parte de suas estratégias garantirem adisseminação deles. No início dos anos 1980, a empresa começa suas operações internacionais, aindana América Latina, indo para Peru e Chile. Segundo GASPAR, OLIVA, ZEBINDEN (2007)esse foi um processo encabeçado com supervisão direta do presidente que percebia ummomento de estagnação da economia nacional (período o que viria a ser chamado de “adécada perdida”). A estratégia básica era achar uma obra onde os recursos tecnológicos eintelectuais da empresa se consolidassem como vantagem competitiva, assim a escolha de umpaís de certa proximidade territorial da operação nacional, onde questões culturais elinguísticas não oferecessem barreiras de execução do projeto. Outro mecanismo que a empresa passou a utilizar para garantir sua operaçãointernacional foi por meio de aquisição de outras empresas como a Companhia Brasileira deProjetos e Obras (CBPO) em 1980, e Técnica Nacional de Energia (Tenenge) em 1986, etambém por meio de joint ventures como na entrada na Angola em 1984 em parceria com arussa Technopromexport e a estatal brasileira Furnas.
  47. 47. 47 Dentre seus diferentes ramos de atuação, é importante falar sobre a Braskem. Éuma petroquímica criada em 2002 por conta da integração de outras 6 empresas, é únicaempresa da holding com capital aberto, é o negócio com maior faturamento da empresa (cercade US$ 23.800 milhões em 2011). Em 2010, a revista Engineering News-Record publicou seu ranking anual dasMelhores Construtoras Internacionais e a Odebrecht apresenta as seguintes posições: 15º Construtoras Internacionais 4º Construtora Internacional na África 1º Linhas de Transmissão Subaquáticas e 8º Estradas Aquedutos 1º Saneamento e Galerias Pluviais 9º Esgoto e Resíduos 2º Hidrelétricas 5º Transportes de Massa e Ferrovias 4º Pontes 11º Ramo de Transportes 4º Abastecimento de Água 15º Ramo de Energia 6º Tratamento de Água e Dessalinização 29º Construtoral GlobalTabela 3: Ranking das Melhores Construtoras Internacionais do Global Construction Sourcebook:Fonte: revista Engineering News-Record , 2010, Elaboração própria No mesmo ano a empresa teve um resultado de Receita Bruta de US$ 32.325milhões, com um lucro líquido de US$ 1.673 milhões, sendo o negócio de engenharia e econstrução a segunda maior fonte de receita da empresa (US$ 10.001 milhões), com poucomais de 118 mil funcionários e tendo exportado cerca de US$ 743,4 milhões em bens eserviços. Hoje é uma organização composta de negócios diversificados atuando nos setoresde Energia, Engenharia Ambiental, Engenharia e Construção,, Engenharia Industrial, Etanol eAçúcar, Infra Estrutura, Óleo e Gás, Química e Petroquímica, Realizações Imobiliárias eOperações de Logística. E esta presente em 4 continentes diferentes, em um total de mais de18 países, dos quais um merece uma atenção especial que é Angola, objeto de estudo destetrabalho.
  48. 48. 484.2. Angola – 37 anos de independência Angola é um país que teve sua colonização feita pelos portugueses e desde 1975 éuma país independente. MENEZES (2000) apresenta um panorama do país do ponto de vistaeconômico e social, das suas relações com seus governos e a sociedade tribal angolana. Eleretrata em seu trabalho, que a base da economia de Angola era movimentada pelos regimesescravista, a exploração de mão de obra escrava atendia diversos mercados como colôniasespanholas, a Oceania, a Europa, a América do Norte, mas principalmente as própriascolônias portuguesas, com destaque para o Brasil que recebeu milhões de angolanos(MENEZES, 2000). Desde 1961, Angola esteve em constante conflito armado com Portugal em buscade sua independência, e após a “Revolução dos Cravos” em Portugal em 1974, quando osmilitares tomaram o governo acabando com ditadura e apoiando a questão das independênciasdas coloniais. Culminando assim, em 1975, sua independência de Portugal e o Brasil (empleno o regime militar) foi um dos primeiros países a reconhecê-la (MENEZES, 2000). A questão social em Angola é muito importante, e ajuda a entender ascaracterísticas das relações de poder e política existentes no país. Após, a independência opaís adotou um regime político socialista e entrou uma guerra civil marcada por conflito entretrês movimentos. Aquele que estava no poder e outros dois que estavam a margem do sistemapolítico. Esse processo durou 27 anos, e em 2002 estimulada pelas mudanças do regime desistema político para o multipartidarismo e aberta para economia de mercado, a guerra civilfoi encerrada (ALMEIDA, 2011). Os resultados de quatro décadas de conflitos armados são uma economiaincipiente, uma sociedade com pouca orientação para o trabalho, cidades e infraestruturadestruída. Ou seja, um cenário que demanda muitos investimentos para a reconstruçãonacional. Para entender os mecanismos utilizados para a reverter este cenário de um páisdestruído pela guerra, para uma noção em desenvolvimento é interessante analisarcaracterísticas geográficas, políticas, sociais e econômicas do país. Segundo dados da Embaixada da República de Angola no Brasil, Angola é umpaís com uma costa litorânea de 1600 km de extensão (cerca de duas vezes e meia a costa do

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