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  1. 1. Daniel GilAdi Post-Doctorado en Psicología Clínica de Temple University y un Doctorado en Psicología Clínica del Desarrollo de Bryn Mawr College. En los últimos veinte años, Daniel GilAdí se ha desempeñado como asesor de empresas y profesor en las áreas de convergencia entre la psicología y la gerencia. Sus áreas de investigación incluyen el ejercicio de liderazgo, trabajo en equipo, organizaciones que aprenden, y la inteligencia emocional. Se ha interesado en cómo llevar a individuos comunes a cumplir con objetivos extraordinarios y a comprometerse con alcanzar objetivos retadores. Sus experiencias lo han llevado a trabajar en Latinoamérica, Israel y los Estados Unidos de Norteamérica. Obtuvo un Post-Doctorado en Psicología Clínica de Temple University y un Doctorado en Psicología Clínica del Desarrollo de Bryn Mawr College. Ha sido autor de numerosos artículos y dos libros: Liderazgo: ¿Un Dominio Masculino? (Editorial Dolmen, 1999) y La Inteligencia Emocional en Práctica (McGraw Hill, 2000). Casado hace 27 años con la productora Patricia Dressler, tiene dosINTELIGENCIAlaEMOCIONAL (17, Florida hijas, Maia (20, George Washington University) y Yael Country Day School), y en actualidad reside en Aventura, Miami donde dirige INTEGRA Consulting Team, empresa consultora dedicada a apoyar a las empresas a alinear su capital humano con la estrategia y objetivos corporativos.
  2. 2. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adi Tabla de contenidoPRIMOGENITURA Y RESISTENCIA AL CAMBIO: ¿EXISTE ALGUNA RELACIÓN? .........................................................3TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONES (PARTE 1) .................................................8TRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONE (PARTE 2) ............................................... 14COMO MIRAR MAS ALLA DE LA PERSONA Y ENFOCARSE SOLO EN SU CONDUCTA ............................................. 18LIDERAZGO: ¿UN DOMINIO MASCULINO? ............................................................................................................ 23DIÁLOGO, PENSAMIENTO COLECTIVO Y APRENDISAJE ORGANIZACIONAL .......................................................... 50EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO: UN ENFOQUE DIFERENTE ..................................................................................... 59POLARIZACIÓN: EL ÉXITO DE SUS NEGOCIOS, EL FRACASO DE SUS SOCIOS ......................................................... 66pág. 2 http://www.liderazgoymercadeo.com
  3. 3. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiPRIMOGENITURA Y RESISTENCIA AL CAMBIO: ¿EXISTE ALGUNA RELACIÓN?¿Por qué algunos individuos rechazan los convencionalismos del momento y revolucionan lamanera como pensamos? ¿Existe alguna diferencia entre pensadores revolucionarios y norevolucionarios? ¿Qué diferencia hay entre individuos que están dispuestos asumir riesgos ytransformar sus organizaciones y aquellos que aceptan el camino diseñado por otros?Algunos individuos reconocen rápidamente lo brillante de una idea y la defienden contraviento y marea si importar lo radical de la idea ni importar la intensidad de la oposición. ¿Porqué algunos individuos rápidamente descartan sus antiguos modelos mentales en pro denuevas ideas, cuando otros se adhieren tenazmente a un dogma o tradición prevalente?La capacidad para innovar, a veces radicalmente, está supeditada a una disposición paraactuar, asumir riesgos y desarrollar nuevas teorías para explicar las cosas que otros o tomanpor sobreentendido o las resisten. Este aspecto crucial del proceso creativo exige lo quepsicólogos llaman: Apertura a Nuevas Experiencias. Estos individuos que demuestran estaapertura son descritos como imaginativos, flexibles, creativos, independientes y liberales.Ellos disfrutan el estar expuesto a nuevas experiencias y situaciones.De acuerdo con nuevas investigaciones (Sulloway, 1996), esas diferencias no estánrelacionadas con mayor conocimiento de los hechos o mayor inteligencia. Los psicólogos handocumentado, en repetidas investigaciones, que hermanos que crecen juntos son tandiferentes en su personalidad como personas seleccionas aleatoriamente de la poblacióngeneral. Los hermanos se diferencian en dos formas básicas: 1.- comparten, en promedio,sólo la mitad de los genes y 2.- y menos obvio, la mayor parte de las influencias del medioambiente que afectan a los hermanos no son compartidas. Esto es cierto no sólo por lasexperiencias que los niños tienen fuera de la familia, sino también aquellas experiencias quetienen dentro de la familia. La familia no provee a los hermanos de una experienciamonolítica que automáticamente los sumerge en un medio ambiente único. Muchos factoresextremadamente importantes, como edad, sexo, tamaño de la familia y poder así comostatus y privilegios dentro de la familia no son iguales para los hermanos. Las familiascontienen diferentes nichos (de conocimiento, pericia, etc.) ocupados por diferentespág. 3 http://www.liderazgoymercadeo.com
  4. 4. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adiindividuos, cada uno representando un punto de vista diferente. Desde esas perspectivasdiferentes, los miembros de una familia experimentan los mismos eventos de maneradiferente. Aún cuando las familias comparten intereses y valores, los hermanos difieren enesos valores e intereses y esas diferencias son causadas por las diferencias en los nichosdentro de la familia. Por ejemplo, los primogénitos se alían con los intereses de sus padresadoptando la perspectiva de esos adultos, defendiendo el status que representan comoprimogénitos. Los nacidos posteriormente hacen un esfuerzo en encontrar un nicho que noduplique aquel ya tomado por el primogénito. Por lo tanto, tratan de tener éxito en esas áreasen que el mayor no ha establecido todavía superioridad. Son más amplios a nuevasexperiencias, una estrategia importante para encontrar un nuevo nicho en la vida. Eso loslleva a alcanzar sus metas siendo más riesgosos, lo que los primogénitos alcanzan a travésde territorialidad y conformidad con las expectativas de los padres.Se ha reportado en varias investigaciones que las diferencias en las personalidades de loshermanos están relacionadas con el orden de nacimiento de esos hermanos. Esasdiferencias son suficientemente grandes como para aseverar que los que nacen primero separecen en sus personalidades a otros primogénitos más que lo que se parecen a suspropios hermanos. Hermanos que crecen en la misma familia son tan diferentes en suspersonalidades como hermanos de familias diferentes. Específicamente, los mayores tiendena identificarse con los padres y la autoridad, lo que es consistente con los hallazgos de queson generalmente ambiciosos, concienzudos y orientados al éxito. Una fuente importante enla diferencia entre hermanos es la competencia por los recursos de la familia. La pugna sobreesos recursos, especialmente afecto y reconocimiento, crea rivalidades. Hasta los hijosúnicos emplean estrategias para maximizar la inversión parental en ellos. Esta paradoja estáexplicada por la amenaza de hermanos aún no nacidos. Es una falacia aseverar quepodemos querer o tratar a nuestros hijos por igual. Con gran amor sí, pero por igual, no.Es natural que los mayores se identifiquen con poder y autoridad. Ellos llegan primero a lafamilia y emplean lo que sea para defender su status especial. En relación a sus hermanosnacidos posteriormente, el mayor es más dominante, ambicioso, celoso de su posición ydefensivo. Como segundos, los jóvenes tienen la tendencia a cuestionar el status quo y enpág. 4 http://www.liderazgoymercadeo.com
  5. 5. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adialgunos casos desarrollar “personalidad revolucionaria”. De sus filas han salidos losexploradores más renombrados de la historia. Copernico, Newton, y Darwin son solo tres delos que radicalizaron y trasformaron nuestro entendimiento del mundo. Descartes, Pasteur,Copernico, Franklin, son otros de los ejemplos.La mayoría de las innovaciones en las ciencias, especialmente las radicales, han sidoiniciadas por hijos nacidos posteriormente, es decir no primogénitos. Los primogénitostienden a rechazar nuevas ideas, especialmente cuando la innovación va a desestabilizarvalores y tradiciones aceptadas. Los nacidos posteriormente están de 5 a 15 veces másdispuestos que los primogénitos a adoptar el punto de vista heterodoxo (Scarisbrick, 1968) .Los mayores dan la bienvenida a doctrinas conservadoras como posibles obstáculos contrael cambio radical. La diferencia entre hermanos en relación a la apertura y la innovación noes un artefacto de clase social o número de hermanos en una familia y esta diferencia esconsistente entre hombres y mujeres. Las influencias en relación al orden de nacimiento hansido establecidas en un periodo de casi cinco siglos. Pocos aspectos del ser humano puedenasumir tal generalidad a través de clase social, nacionalidad, sexo y tiempo.La influencia en el orden de nacimiento es particularmente impresionante cuando secomparan individuos que vivían durante el mismo período histórico y confrontaban lasmismas escogencias conceptuales. Antes de 1859, la mayoría de los primogénitos creíanconsistentemente en la doctrina de Dios y su poder, la creencia prevalente era la necesidadpor estabilidad y la creencia en la Divina Providencia. La influencia del orden de nacimientoen el respaldo de nuevas ideas y experiencias es sumamente poderosa. Según los últimosestudios (Salloway, 1996) los nacidos posteriormente están 124 veces más dispuestos arespaldar ideas revolucionarias e innovaciones radicales. Los nacidos posteriormente,encuentran y enfrentan retos de desarrollo diferentes a sus hermanos mayores y, por lotanto, su personalidad se desarrolla de acuerdo a esto en maneras diferentes. Por lo tanto,estos hallazgos explican por qué los nacidos posteriormente le dan la bienvenida a cambiosradicales y por qué los mayores generalmente se adhieren al staus quo. El cambio favoreceal que está en desventaja.pág. 5 http://www.liderazgoymercadeo.com
  6. 6. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiPor los últimos cinco siglos él más consistente factor de predicción de alianzas conrevoluciones ha sido el orden de nacimiento en la familia. Este factor trasciende sexo, clasesocial, raza, nacionalidad y tiempo. Durante las primeras facetas de las revolucionesradicales en las ciencias los nacidos posteriormente han estado 17 veces más dispuestosque los primogénitos a adoptar un punto de vista revolucionario.Lo científicos nacidos posteriormente han estado dispuestos a defender ideas heterodoxasen promedio 30 años antes que los primogénitos. Estos últimos, a veces oponiéndose aestas ideas con fanatismo erudito.Comparado con la ciencia, el cambio político presenta un contexto contrastante paraobservar la influencia de nichos familiares. Adicionalmente a la apertura a nuevasexperiencias, firmeza de pensamiento es integral a pensamiento político. La firmeza depensamiento determina la manera en que ideas conservadoras o liberales son puestas enpráctica política, así mismo como la disposición de emplear violencia en el servicio del statusquo. Los primogénitos están sobre representados entre pensadores conservadores. Antesdel inicio de la democracia, primogénitos e hijos mayores (varones) eran quienes controlabanlas riendas del poder político a través de la primogenitura, estaban en una posición favorablepara defender el status quo. En contraste, aquellos nacidos posteriormente han respaldadoconsistentemente reformas liberales. Durante la Reforma Protestante , los nacidosposteriormente se han convertido 48 veces más en mártires en pro de esa reforma. Losnacidos posteriormente han luchado, en su esfuerzo por promover reformas sociales, porlibertad de expresión, de culto, la abolición de la esclavitud y la igualdad entre las razas ysexos.Excepciones de la regla: excepciones individuales existen para cada generalización. Todaconducta humana es contingente. En el mundo que nos rodea existe una multitud deinfluencias que limita nuestra habilidad de predecir acciones individuales. Dada la relaciónentre actitudes sociales de padres y sus hijos, nadie podría esperar que el hijo de Marx oMaoTse -tung se hubiese convertido en un conservador políticamente. La mayoría de loshijos toman de sus padres, sin embargo los primogénitos tienden emular más a sus padresque los nacidos posteriormente. Individuos que son excepciones de la generalizacionespág. 6 http://www.liderazgoymercadeo.com
  7. 7. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adiestadísticas a veces apuntan a otras causas del comportamiento que no han sido enfatizadaso han sido ignoradas. Es correcto que los nacidos posteriormente tienden a rebelarse, pero elacto de rebelión implica metas específicas y toma su lugar en un contexto social e intelectualespecífico. Dadas las circunstancias correctas, también los primogénitos rechazarán el statusquo. A pesar por su predilección por la novedad y el cambio, los nacidos posteriormente sehan resistido generalmente a innovaciones conservadoras. Su corazón está más identificadocon cambios radicales que retan al status quo. De más de cien movimientos históricosinvestigados por historiadores de la ciencia, la dirección y la magnitud del efecto del orden denacimiento en una familia se relaciona sistemáticamente con el grado de controversia delmovimiento. Cuanto más controversiales son esas nuevas teorías (o por razones sociales,conceptuales o ideológicas), más diferencias significativas se encuentran en como loshermanos reaccionan a estas teorías. Durante la Revolución Científica del siglo XVII, lametodología revolucionaria de poner a prueba hipótesis, fue promovida por individuosnacidos posteriormente como Descartes y Bacon. En esa época, como hoy, poner a pruebaes rebelarse.No todo pensador heterodoxo ha tenido éxito, y no todos han tenido la razón, sin embargo ysorprendentemente, ellos han compartido un vínculo muy poderoso: nacieron para rebelarse.pág. 7 http://www.liderazgoymercadeo.com
  8. 8. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiTRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONES(PARTE 1)Una casa dividida contra si misma no resistirá”.Abraham Lincoln“NO porque eres dueño de la tierra, significa que eres dueño de la gente”.Anónimo.“Tengo que hacerme sólo una pregunta: ¿Por qué ¿ Por qué unir y solidificar mi ser? Sólopodría contestar que no por un propósito egoísta de auto interés”.Martín BuberEste artículo está escrito en el espíritu y en un momento cuando la gente está activamentedeseando libertad de participar en la definición de su futuro y la oportunidad de crear unavida llena de propósito y posibilidades; una vida de esperanzas. Es interesante que lamayoría de los gobiernos occidentales “democráticos” hayan declarado con cierta arroganciala victoria de la caída de algunos de los gobiernos totalitarios. Aunque podemos analizar elpor qué del colapso de esas sociedades, no vemos la relevancia de esto en nuestras vidas einstituciones. Podríamos decir que esas sociedades totalitarias basaban su supervivencia enel control central y la supuesta promesa de seguridad a sus ciudadanos. Aunque susintenciones fomentaron inicialmente progreso, fueron estrangulando el espíritu humano ycrearon desesperanza. Si entendiéramos que muchas de nuestras instituciones han ejercidoel mismo tipo de influencia e intervencionismo y están en el proceso de alcanzar los mismosresultados, podríamos entonces escoger crear alternativas nuevas.¿Dónde están esas instituciones? Muchos van a trabajar en ellas todos los días, son lasinstituciones que crean nuestra riqueza como nación e individuos, son las institucionesgrandes y pequeñas, del sector público y privado.Vivimos en profundo conflicto sobre lo que creemos. Vivimos con instituciones políticas quecelebran el derecho de los individuos de expresarse, de congregarse, de buscar la felicidadpág. 8 http://www.liderazgoymercadeo.com
  9. 9. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adipersonal, crear propósitos individuales, y de escoger sus autoridades políticas de gobierno.Aunque a veces parece que estamos al borde del caos y la anarquía, nos adherimos anuestras ideas, creencias y rituales. Sin embargo, cuando pasamos por la puerta de lafábrica y entramos en la empresa, dejamos nuestras creencias y valores sobre la democraciaafuera en el automóvil o el autobús. Los corredores de esos edificios se han desarrolladosobre una serie de rituales y creencias diferentes.Dos creencias principales aparecen prevalecer. La primera, que es la más poderosa yequivalente a un credo religioso, en la gran mayoría de las corporaciones, “Sumisión a laautoridad…” El mensaje esta en todas partes, se refleja en cómo estructuramos laorganización, en los sin fin de manuales sobre políticas y procedimientos. Admiramos aaquellos que llevan sobre sus hombros la responsabilidad de asegurar la sumisión. La altagerencia se ha convertido en los guardianes de la fe y las tradiciones. Los valores y visióndefinida por esa cúpula son publicados para que los creyentes los hagan su culto, aprendanlos puntos esenciales de la doctrina, y juren su compromiso. En ese mundo, el silencio y elhablar de “cosas prohibidas” remplaza la libertad de palabra; reuniones sin autorización delos de arriba se convierten en deslealtad. No estar de acuerdo y cuestionar la autoridad seconvierte en “no eres un buen miembro del equipo”. Los principios más básicos se conviertenen “enemigos” en una organización donde la supervivencia se basa en la sumisión.La segunda creencia se deriva de la primera: Observar es mejor que hacer. En un mundocomprometido con la sumisión, el modo esencial de operacionalizar ese valor es asegurarque exista suficiente gente observando. Observar se convierte en una actividad de granvalor. En los primeros años de mi vida como consultor gerencial nunca me reuní con la genteque verdaderamente hacía el trabajo. Pasé un sin fin de horas con gerentes, nunca se meocurrió que ninguno de los individuos con los cuales negociaba producía el producto oservicio que podía pasar la prueba del mercado. En muchos casos, la gente que hacía eltrabajo estaba en distantes plantas. Lo interesante es que nunca se me ocurrió que habíaalgo malo con eso. Era claro que la riqueza y los privilegios eran distribuidos entre los queobservaban, monitoreaban y auditaban a la gente que hacía el trabajo. Observar se haestablecido como algo parecido a la aristocracia. Los observadores viven en palacios, lejospág. 9 http://www.liderazgoymercadeo.com
  10. 10. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adide las masas de trabajadores, tratan de sobresalir y alcanzar el favor del rey o reina pararecibir algún título de nobleza, gozan de privilegios mas allá de los sueños del trabajadorcomún, aquel que produce el producto y el servicio por el cual pagamos. Esta es más unatierra de monarcas y derecho divino, que el mundo de la democracia donde cada uno hanacido con el derecho de participar en definir el futuro de una organización. Este es unmundo que espera que los grandes líderes provean visión, estructura y significado,especialmente para los intelectualmente y espiritualmente pobres. En la mayoría de lascorporaciones la gerencia se ha convertido en una clase social, no en una serie de tareasaccesibles a todas aquellas personas que demuestren capacidad para desempeñarlas.El punto es simple, esas instituciones que producen nuestra riqueza, que ponen la comida ennuestra mesa y proveen refugio para nuestras familias, han establecido que sumisión ycontrol son las mejores maneras de asegurar el futuro y la prosperidad. Dió resultados acorto plazo en Europa Oriental, de la misma manera en que las malas ideas pueden darresultados a corto plazo. Uno de los elementos que produjo el cambio, al menosparcialmente, fue el deseo de ciertos individuos de dejar de ser sumisos y ceder un mundode seguridad, por la incertidumbre y el riesgo que implica la toma de decisiones acerca de sufuturo.¿Cuál es el futuro de las corporaciones que han basado se gerencia en sumisión? Larespuesta parece no ser muy alentadora. Ya que:Éxito en el futuro dependerá de que las compañías que prestan servicios y elaboranproductos den una respuesta innovadora y única a sus clientes.Éxito en el futuro dependerá de que las organizaciones sean capaces de crear nuevosconocimientos de que las personas demuestren pasión por lo que hacen, y estén dispuestasa asumir el riesgo por sus ideas y nuevas maneras de hacer las cosas.Si éstas son las exigencias para asegurar prosperidad y supervivencia, ¿queremos entoncesseguir manteniendo las creencias de sumisión y negación de la auto expresión? Aquíhablamos sobre revolución, no revolución violenta, pero una revolución de ideas. Espág. 10 http://www.liderazgoymercadeo.com
  11. 11. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adicuestionar las estructuras existentes, haciéndolas relevantes con la necesidad de sobrevivireconómicamente, integrando lo mejor de nuestro espíritu y los requerimientos del mercado.Por lo tanto, nuestra tarea es crear organizaciones que hagan lo que supuestamente fuerondiseñadas para producir.Sabemos que un cambio fundamental es necesario. Hablamos sin fin sobre el cambiocultural de las organizaciones; sin embargo, no será suficiente enfatizar solamente el cambiode habilidades y actitudes, aún cuando ese cambio también sea necesario. A menos quetambién haya un cambio en cómo distribuimos el poder y los privilegios, el control de lasdecisiones y los participantes en la definición del futuro de una organización, entonces losesfuerzos serán puramente cosméticos y no duraderos.Los valores esenciales de este cambio se refieren a profundizar nuestra concepción ycompromiso con servicio. Sin embargo, y aunque hablamos sobre nuestro compromiso conel cliente (interno y externo) y sus necesidades, nos encontramos rodeados con nociones deauto-interés individualista; especialmente dentro de nuestra propia organización. La maneraen que gobernamos, administramos, y dirigimos nuestras instituciones es, en muchos casos,un testimonio de auto-interés.Podemos evidenciar vocación de servicio cuando:Las personas pueden actuar con genuina participación en la definición de su futuro.Actos de sumisión no son favorables para una organización. Dominar y tomar decisiones porotros, también si tenemos razón, es evidencia de la falta de concepción de liderazgo comoservicio a una comunidad u organización.El compromiso principal es para con la comunidad.Minimizamos a otros cuando definimos el propósito para y de otros, aún cuando ellos lopiden.pág. 11 http://www.liderazgoymercadeo.com
  12. 12. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiHay un balance equitativo en la distribución de premios. Cada nivel de la organizacióncomparte esfuerzos en la creación de su patrimonio y prosperidad expandiendo sus recursos.Por lo tanto, cuando una organización tiene éxito en el mercado, el dinero y los privilegiostienen que ser distribuidos más equitativamente si queremos que nuestro compromiso con elservicio tenga alguna integridad. Sin esos elementos, no se puede establecer un compromisocon servicio genuino. No podemos ser co-responsables en una organización y esperar queotros nos cuiden y se ocupen de nosotros. Por lo tanto, aquellos que no puedan concebir supropio futuro aceptarán aquel impuesto por otros. “El que calla, otorga”.Parte de la crisis de las organizaciones que están teniendo dificultades en el mercadorepresenta de alguna manera, que no sólo no han sido capaces de satisfacer a sus clientessi que tampoco han sido capaces de servir a su propia gente. La manera como se movilizanlas organizaciones para satisfacer a sus clientes internos y externos tiene que ver con ladefinición del propósito de su razón de existir, el uso del poder, y finalmente con ladistribución de sus riquezas.Nos vemos en el conflicto de, por un lado, necesitar gerentes que se mantengan firmes consus creencias e ideas innovadoras y, por el otro, darnos cuenta de que siempre habrápersonas por encima de ellos, que al sentirse amenazados podrán, sin mucho esfuerzo,minimizar esas iniciativas. La esencia de las organizaciones burocráticas es enfatizarcautela, seguridad, control y certidumbre. Por lo tanto, en organizaciones con valoresburocráticos y patriarcales las creencias fundamentales para manejar nuestras circunstanciasson:Manipular las situaciones y a veces a las personas.Manejar la información cautelosamente a nuestra ventaja.Buscar y nombra el apoyo de la alta gerencia cuando buscamos el respaldo a nuestrosproyectos.pág. 12 http://www.liderazgoymercadeo.com
  13. 13. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiSer calculadores cuando manejamos nuestras relaciones.Poner atención especial a lo que la alta gerencia quiere.Vivir con la creencia de que si queremos sobresalir tenemos que ser cautelosos en decir loque pensamos y sentimos.pág. 13 http://www.liderazgoymercadeo.com
  14. 14. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiTRABAJO EN EQUIPO: DEMOCRACIA EN NUESTRAS ORGANIZACIONE(PARTE 2)Escoger un camino diferente en el medio de un sistema burocrático, jerárquico puede serpeligroso. Seguir un camino de riesgo, especialmente en situaciones de poca certidumbre ydonde los resultados no son necesariamente los esperados, es la esencia de este caminodiferente.A veces quisiéramos trabajar para algunos de los empresarios que se mencionan en loslibros sobre cambio organizacional, con una visión clara y un estilo peculiar de liderazgo.Hablamos de la necesidad de cambio en nuestra organización y esperamos que algunos delos gurús gerenciales asesoren a nuestra alta gerencia para lograr ese cambio tan deseado.Sin embargo, cuando las cosas no resultan, culpamos a otros, especialmente a aquellos quevemos como responsables del cambio. Todos nuestros deseos de que la gente por encima odebajo de nosotros cambie es una expresión de nuestra dependencia. Eso implica, y dichoen otras palabras, que hasta que los otros no cambien, no se puede esperar que yo cambie.Hay cierta tranquilidad cuando nos dirigen y nos indican qué hacer; uno se siente seguro.Esto implica la promesa hecha por los de arriba de que si seguimos haciendo lo que se nospide con disciplina y compromiso, nuestro futuro está asegurado.Cuando las organizaciones crecen, la necesidad de control, coordinación y consistenciaaumenta, y como consecuencia, aunque no fue esa la intensión, se genera un modelo dedependencia. El precio de la dependencia es nuestro propio sentido de desesperanza.Cuando escogemos un camino diferente, autonomía y auto regulación, tenemos queenfrentar nuestras propias tendencias de dependencia y el camino de la menor resistencia.La organización de la cual tú formas parte hoy en día comenzó con un acto de valor yautonomía. Sin embargo, mientras más crecía la organización, era necesario añadir máscontrol; las responsabilidades necesitaban definirse. A la venida de la segunda y tercerageneración de los gerentes profesionales, se sembraron las semillas de la burocracia. Lapregunta de ¿cómo el espíritu con el cual se creó la organización ha sido diluido? Larespuesta suena a veces paradójica: la burocracia es un ciclo que se refuerza a si mismopág. 14 http://www.liderazgoymercadeo.com
  15. 15. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adidisparado por éxito y crecimiento, y es “natural” en todo proceso de desarrollo en la vida deuna organización.El ciclo de la burocracia comienza con un contrato no explícito entre la organización y susempleados: El contrato tradicional es un contrato patriarcal que enfatiza una orientación dealto control y jerárquica de arriba hacia abajo. Aparentemente este desarrollo ha sidoinfluenciado por el éxito que las organizaciones con control centralizado, claridad de roles,niveles de autoridad, la necesidad de disciplina y auto-control han tenido a lo largo de lahistoria. El patriarcado también se alimenta por la necesidad de predicción. Si no se puedendefinir los resultados de antemano y no se pueden medir, entonces no es posible comenzarcon el proyecto. La creencia es que las cosas que no se pueden medir no pueden sercontroladas y, por lo tanto, no son manejables. El riesgo de enfatizar la predictibilidad de losresultados, aún cuando es necesario conocer los resultados, es que se presta más atencióna la medición que al servicio/producto y al proceso para alcanzarlo.Un contexto que ejemplificaría esta situación es el sistema educativo que está másinteresado en las notas que en el aprendizaje, otro ejemplo extremo son los profesores queocasionalmente le dan un punto a estudiantes para pasarlos, a veces presionados por lospadres de éstos.Resultado de esta creencia de control, consistencia y predictibilidad es la noción de que laresponsabilidad por el negocio, los retos de resolver los problemas, la satisfacción del cliente,y el compromiso de los empleados se localiza en la alta gerencia. Si se necesita un fuertecompromiso de parte de los demás, un contrato patriarcal no es lo indicado. Mientras lagente de la alta gerencia, con muy buenas intenciones, diseña maneras de control,asegurando buen servicio al cliente y motivación de los demás; llegará el momento que elcompromiso tendrá que ser exigido, persuadido o comprado. El compromiso legislado eimpuesto es contraproducente. El patriarcado en organizaciones crea la mentalidadburocrática y la escogencia de no-riesgo y como consecuencia, no-aprendizaje. Loparadójico es que aún cuando nos quejamos del control que otros ejercen sobre nosotros, odel deterioro del sistema y hasta estar de acuerdo con lo mencionado arriba, seguimospensando que nuestro problema se solucionaría si tuviésemos un patriarca que nos dirijiesepág. 15 http://www.liderazgoymercadeo.com
  16. 16. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adimejor. En una familia con niños, ese rol patriarcal funciona por un tiempo. Conocemos lasdificultades estereotípicas de la adolescencia, cuando ya no se acepta ese modelo y ladificultad de establecer límites y normas de control, en muchos casos necesarias. Sinembargo, en organizaciones cuando estamos rodeados de adultos, asumir la responsabilidadde la actuación por otros, por su aprendizaje y su futuro, es un rol que desvaloriza losprincipios fundamentales de compromiso, responsabilidad y pertenencia.El segundo aspecto está relacionado con la definición de éxito en las organizaciones, que sedefine a través de ganar mayores responsabilidades y poder, el premio monetario por losesfuerzos, pertenecer a la alta gerencia y tener acceso a las decisiones importantes; enpocas palabras, escalar posiciones. Sin embargo existe otro trasfondo, el interés propio, aveces egoísta, en términos de premios personales en vez de servicio y contribución a otros.El contrato patriarcal da tanto énfasis al control y a la autoridad formal que nuevos miembrosde la organización que podrían haber llegado a ella con un interés de servicio, cambian sufoco de atención a escalar posiciones jerárquicas. Aún cuando la gran mayoría entra con unagran necesidad de movilidad y progreso personal, la cultura organizacional intensifica esasambiciones y a veces las lleva a proporciones de ganar a costa de todo. Una culturaorientada a la utilización del poder de la jerarquía fomenta individuos orientadossimilarmente.El tercer aspecto del ciclo burocrático refuerza, en una cultura autocrática, la conductacautelosa, indirecta y en cierta manera manipulativa. En otras palabras, controlar a otros sinque ellos tengan conciencia que eso es lo que se está haciendo. Existen organizaciones quecreen que unas de las estrategias para llegar arriba es a través de la manipulación. Serefuerza la noción de no abochornar a otros y como consecuencia comenzamos a encubrirtodos aquellos comentarios que podrían poner en evidencia al otro, aún cuando esoscomentarios podrían ayudar a la persona a corregir su camino; conducta que a su vezrefuerza las defensas rutinarias de la organización.El cuarto aspecto tiene que ver con dependencia. La creencia de que nuestro bienestar estáen manos de otros, es consecuencia directa de los tres primeros aspectos. Nuestradisposición de ser dependientes ayuda a crear este ciclo.pág. 16 http://www.liderazgoymercadeo.com
  17. 17. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiDespués de once años en el sistema educativo, donde fundamentalmente se nos exigeobediencia y no cuestionamiento de la autoridad, no es sorprendente que al entrar en elsistema laboral estemos dispuestos a aceptar más de lo mismo. La pregunta esencial sería¿Cuáles son las alternativas? A continuación me gustaría mencionar algunas.La alternativa al ciclo de la burocracia es el ciclo de la innovación, creatividad y riesgo. Estoinvolucra actuar con autonomía en servicio de una visión tanto personal como organizacional.Este pensamiento tiene como centro la creencia que el recurso más importante de autoridadviene de la persona.“El sanear el universo es un trabajo interno personal” AnónimoEl rol esencial del supervisor es el del tutor, ayudar a las personas a creer en sus propiospensamientos y asumir responsabilidad por el éxito del negocio. Esto implica un contínuoesfuerzo para que las personas sientan a través del tiempo que pueden participargenuinamente en la definición del futuro de su empresa.El segundo aspecto tiene que ver con la definición de éxito. En vez de ser definido entérminos de escalada de posiciones, el éxito es definido en términos de servicio a clientes yotros departamentos. Lo que se le ofrece a los miembros de una organización es un trabajocon significado, la oportunidad de aprender y crear algo especial que tiene la posibilidad dedesarrollar a través de su propio esfuerzo. La remuneración y las promociones sonimportantes, pero sólo como segunda prioridad.El tercer aspecto refuerza la noción de autenticidad en las comunicaciones. Esto implicahacer conocer a los demás exactamente lo que pensamos y sentimos, compartiendo lamayor cantidad de información. La capacidad de manejar y compartir el diálogo interno.pág. 17 http://www.liderazgoymercadeo.com
  18. 18. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiCOMO MIRAR MAS ALLA DE LA PERSONA Y ENFOCARSE SOLO EN SUCONDUCTA¿Podrá haber alguien que no recuerde la escena de “El Mago de Oz” en la que el viejo ybondadoso Frank Morgan, personificando al mago, es desenmascarado y expuesto como unimpostor? Dorotea y sus tres amigos, en actitud reverente, están en la habitación del magoescuchando su atronadora voz y contemplando el imponente rostro que aparece en lapantalla, cuando el perrito de la niña, Toto, se abalanza hacia un cuartito y descorre lacortina, dejando en descubierto a Morgan, que está allí manipulando palancas hablando porun micrófono haciéndoles creer que la imagen proyectada era la del mago, que todo lo sabíay al cual había que tratar con reverencia. Dorotea, enojada por el engaño, acusa al supuestomago de ser un hombre malo. Este responde: “No soy un mal hombre; soy sólo un malmago.”Sería útil enmarcar esta cita y colgarla en la pared del despacho de todo gerente, porque esun recordatorio de que lo que la gente hace está separado de lo que la gente es. En elcampo de la gerencia tratamos con lo que las personas hacen, y no con lo que son. O almenos así es como deberíamos relacionarnos con las personas. Por desgracia, los gerentesa menudo caracterizan a las personas por sus rasgos y su personalidad, más que por suconducta. Hace siglos la Iglesia propagó su consejo: “ama al pecador, odia elpecado.”Lamentablemente, los gerentes suelen sentirse víctimas de pecados ajenos.Muchos gerentes no creen que los individuos con lo que trabajan podrían ser sus aliados; losven como pecadores o adversarios que podrían intentar perjudicarlos.El empleado que no parece estar motivado para trabajar bien, lo etiquetamos como “ES unholgazán.” El gerente que manifiesta una opinión discrepante “Hace politiquería y quieretriunfar a mi costa.” El jefe con quien no me llevo bien "Tiene favoritismos y cometeinjusticias". Tendemos a personalizar nuestras disidencias. Atacamos a la persona más quea la conducta o el asunto que estamos tratando de resolver. Cuando tratamos con otros, elúnico aspecto de estas personas que estamos realmente en condiciones de tratar y juzgar essu conducta. Usted puede observarla y valorarla, puede oírla, puede describirla. Usted es unexperto en materia de sus propias percepciones. Esto no significa que otra persona vaya apág. 18 http://www.liderazgoymercadeo.com
  19. 19. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adiestar de acuerdo con lo que usted ha percibido. ¿Se acuerda de la famosa películajaponesa Rashomon, que muestra las percepciones disímiles de las personas que tomaronparte o fueron testigos del mismo crimen?.Su interlocutor no puede negar que usted haya tenido determinadas percepciones. Sólopodrá decir: “Así no fue como sucedió.”Si bien puede haber ocasionales discrepanciasacerca de lo que la gente se puede poner de acuerdo.Pero cuando se ingresa en el mundo de las actitudes y las motivaciones, éste es un terrenonebuloso. Después de haberse manifestado usted con vehemencia en una reunión, quésucede si alguien le pregunta: “¿Por qué está tan enojado?”. Si usted no estaba enojadoantes, probablemente lo esté tras esa pregunta, y especialmente si no se ha percibido a simismo enojado, y tratando de explicarse, la otra persona sigue diciendo... “si, si, pero yo te vibravo”.O en la misma reunión, cuando usted responde seriamente a la crítica que hizo alguien deuna idea que usted presentó, y otra persona le dice: “No hay necesidad de ponerse a ladefensiva”, usted se pondrá a la defensiva.Esa gente le está analizando y catalogando. Quizás usted no crea haber estado enojado o ala defensiva. En tal caso, es probable que se ponga a argumentar que no lo estaba. Mientrastanto, el tema principal se pierde de vista. Y aún cuando estuviera enojado o a la defensiva.¿Qué hay con eso? Recuerde que analizar y catalogar es un modo de desviarle a usted deltema y, al menos por el momento, de tornarlo menos eficaz.En oportunidades los gerentes mencionan con bastante firmeza:“Cuando alguien cree que puede entremeterse con mi persona con impunidad, me hacesentir vulnerable. En el mejor de los casos, me siento expuesto a que me ofendan y en elpeor, me siento violado. No siento que es la manera de desarrollar intimidad, deberían tocarla puerta, y no irrumpir en mi territorio”. Irónicamente, la persona en cuestión puede tener lahonorable intención de decirle algo sobre si mismo que debería saber y podría ayudarlo areflexionar sobre algún aspecto actitudinal que necesita cambio. Sin embargo, la intervenciónpág. 19 http://www.liderazgoymercadeo.com
  20. 20. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adipasa desapercibida como algo útil y es percibida como valoración negativa y critica, que másque ayudar es percibida como una minimización al sentirse puesto en evidencia,especialmente cuando es ante terceros.Es esta intervención, percibida como innecesaria e injustificada, lo que hace que tantosempleados le tengan pánico a las evaluaciones de su actividad. El objetivo de una evaluacióndebería ser el de ayudar al empleado a ser más eficaz.Asuntos que poco tienen que ver con el desempeño, como las características de lapersonalidad, incluyendo madurez y entusiasmo, aspectos tales como lealtad, sonvaloraciones que no pueden medirse objetivamente.Aunque tenemos la tendencia de dar comentarios como “Déjame decirte algoobjetivamente..”, todos nuestros comentarios son subjetivos, ya que son moldeados porpercepciones basadas en nuestros valores, modelos mentales e historia personal. Para queun comentario pueda ser objetivo, tiene que ser un conocimiento compartido por unacomunidad de individuos. De otra manera es una valoración. “Yo soy alto” por ejemplo esuna valoración sobre mi estatura, ya que todo depende de la comparación con la altura delinterlocutor. “Yo mido 1.84 metros” es una observación sobre mi altura. No importa quienejecuta la medición, siempre será la misma. Esta es una de las razones por la que existentantas dificultades en dar feedback sobre el desempeño de las personas, ya que se hacecomentarios valorativos, tratándolos como observaciones no cuestionables.Se debe dar importancia a lo que el empleado hace como útil para la organización; a losresultados, a sus acciones, y no a su personalidad. Si durante el período de evaluación elempleado tiene una ejecución insuficiente, debería conectarse con la evaluación un plan deacción para mejorar esa actividad. Describir a alguien diciendo simpático, cooperador ovoluntarioso para asumir responsabilidades, informa muy poco al lector acerca de lacapacidad de esa persona para alcanzar objetivos acordados por la organización.Una intervención importante por parte del que recibe las valoraciones, tratadas o no comoobservaciones, es pedir evidencia de lo que se escucha.pág. 20 http://www.liderazgoymercadeo.com
  21. 21. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiPor ejemplo, “por favor me puede dar evidencia de que mi conducta es...” “¿..en quésituaciones, circunstancias usted vió que yo...?” “¿..me podría decir más sobre...? ” La ideaaquí es que sin rechazar el comentario inicial, se le ayuda al que da el feedback a enfocarseen acciones y dejar de relacionarse a la personalidad y al mismo tiempo de buscar suficienteevidencia para descubrir aspectos que a veces nosotros mismos no podemos ver. Esto sitomamos en cuenta que lo que estamos escuchando viene de alguien que nos quiere ayudara mejorar, donde no hay malas intenciones. Generalmente, en mi opinión, no las hay.Los empleados habitualmente no tienen ninguna objeción contra las evaluaciones derendimiento y las entrevistas que están destinadas y dirigidas a aumentar su eficacia. Dehecho, lejos de obtenerlas, la mayoría de los empleados acepta de buen grado una revisión yevaluación de sus logros. Pero rechazan, a mi entender correctamente, las evaluaciones querequieren una apreciación subjetiva por parte del jefe, o las que se centran en actitudes ymotivos que no pueden ser observados ni medidos en absoluto. Únicamente se puede medirla conducta, y ésta debería evaluarse en función de las metas cumplidas, y no de la inversiónde tiempo y energía. En suma, como empleado puede no haber tenido éxito en alguno desus proyectos u objetivos, pero de ninguna manera debería sugerir una evaluación que ESUNA PERSONA sin éxito.Enfatizando la noción de que hay una diferencia significativa entre juzgar a una persona porlo que es y por lo que puede hacer, le doy especial importancia en mencionar aquí que nohay ni malas personas trabajando con nosotros, ni mal intencionados inherentes a sucarácter o personalidad. Para decir esto, uno tiene que ser capaz de ver la personalidadindependiente de lo que la persona hace o pueda hacer.Esta concepción encierra un desarrollo de más tolerancia hacia las personas, aunquepueden no gustarnos algunas de sus conductas. Si usted analiza el concepto presentado, ylo puede aplicar, ciertamente podrá entonces relacionarse a la conducta del individuoinfluyendo en el, pero no atacará a los individuos. Critique usted la conducta de la gente.Detéstela, si quiere, pero respete a la persona que hay detrás de la conducta. Es importanteenfatizar que los comentarios, sugerencias, evaluaciones tienen que estar dirigidos hacia laconducta del colaborador, superior u homólogo que no le gusta. Deje la personalidad y elpág. 21 http://www.liderazgoymercadeo.com
  22. 22. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adietiquetamiento generalizado de un lado. Las organizaciones y sus individuos serían lugaresde trabajo más eficientes y productivos si quienes están en ellas implementaran estadistinción.¿Le parece a usted que Frank Morgan, el “Mago de Oz”, podría haber personificado algunavez a un hombre malo? Yo pienso que no.pág. 22 http://www.liderazgoymercadeo.com
  23. 23. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiLIDERAZGO: ¿UN DOMINIO MASCULINO?A mediados de los setenta, algunos libros gerenciales, en su mayoría escritos por hombres,sugieren a las mujeres como ser más como los hombres para alcanzar éxito en el ámbitolaboral. Esos libros asumían que las mujeres en realidad no eran líderes, moldeadoras deorganizaciones o manejaban gente de acuerdo a sus valores propios y característicos. Sinembargo y a pesar de esas afirmaciones, ningún estudio, ha investigado cómo las mujeres,actuando como tales, realmente ejercen liderazgo. Estos libros simplemente aconsejan a lasmujeres cómo asemejarse a los hombres. Así mismo, muchas mujeres han sidoinfluenciadas profundamente por libros como La Mujer Gerencial de Margaret Henning yAnn Jardin, o el libro de Betty Lehan Harragan, Los Juegos que Mamá Nunca teEnseñó. Estos libros, a diferencia de sus predecesores, no sugieren a las mujeresconvertirse en hombres o imitarlos. En lugar de eso, alertaban a las mujeres que tenían queaprender a jugar los juegos de acuerdo con las reglas de los hombres si quieren tener laesperanza de progresar en el ámbito laboral. Harragan caracteriza a los negocios como unterritorio masculino, incitando a las mujeres a reconocer que la corporación está modeladaestructuralmente como una entidad militar y configurada de acuerdo a preceptos de juegosgrupales masculinos. Por lo tanto, la corporación es una cultura extraña, ajena, que lasmujeres no están preparadas para entender. La mujer que quiera entrar en el contextolaboral, tendrá que indoctrinarse en los preceptos militares y aprender los trasfondos de lasdinámicas de los juegos masculinos. De esa manera podrán competir en un mundo en cuyodiseño y construcción no participaron. Estos juicios, fueron probablemente correctos en elaño 1977, cuando Harragan publicó su libro. Sin embargo, hacia el final del siglo veinte,encontramos que el ambiente laboral ha cambiado radicalmente. Presionada por laglobalización, con cambios tecnológicos caracterizados por la flexibilidad y la innovación, lascorporaciones han comenzado a realizar esfuerzos en abandonar valores tradicionales,aplanando la corporación y cambiando las estructuras burocráticas obsoletas. Muchas de lascompañías, con gran dificultad, están reconociendo que la vieja cadena de comandos yjerarquías, con sus códigos y reglas no explícitas es obsoleta para manejar la economíaactual.pág. 23 http://www.liderazgoymercadeo.com
  24. 24. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiEs afortunadamente que las reestructuración de las corporaciones está ocurriendo ahora quelas mujeres están cada vez mas involucradas en el contexto laboral. Empujadas por lanecesidad de muchas familias de ganar dos salarios, por la alta tasa de divorcios, lanecesidad de independencia económica y la expresión de potencial personal, las mujeresmás que nunca están planificando carreras gerenciales. Se plantea que para finales de 1990,las mujeres constituirán el 45 por ciento de la fuerza laboral. Lo que significa que a final decuentas la participación de la mujer y su influencia crecerán. Las mujeres podrán transformarel ámbito laboral, expresando, no cediendo a sus valores personales. Existe un proverbiochino que dice: "Las mujeres ocupan la mitad del cielo." Eso quiere decir que la mitad deltrabajo y la mitad del pensar en el mundo esta hecho por las mujeres. Para que el cielo estécompleto, ambas mitades tienen que trabajar juntas; nada es verdaderamente humanocuando excluye una mitad de la humanidad. Hasta hace poco, la mitad del cielo asignada alas mujeres fue la privada, mientras la mitad pública ha sido cedida al hombre. Así como lasmujeres comienzan a ocupar posiciones de autoridad y a ejercer el liderazgo, tendrán quetraer sus valores con ellas para que las antiguas dicotomías entre público y privado sedisuelvan. El cuento de los dos mundos, en uno de los cuales -Júpiter- existían sólo hombresy en el otro, Venus, sólo mujeres. Los miembros de esos mundos sentían que algo lesfaltaba, se sentían que había algo con el cual compartir que no estaba presente en sumundo. Por lo tanto una ardua búsqueda comenzó. De repente se divisaron a través de suslargas vistas. Decidieron entonces mudarse todos a un tercer mundo, donde pudieron vivir enarmonía ya que entendían que venían de mundos diferentes, con lenguajes y costumbresdiferentes, maneras particulares de hacer las cosas y perspectivas diferentes sobrerelaciones, comunicación, etc. Por alguna razón inexplicable, decidieron emigrar todos a laTierra, y cuando pasaron por la capa de ozono, olvidaron todo sobre sus diferenciasaceptadas y reconocidas. Desde entonces, hombres y mujeres están tratando de cambiaruno al imagen del otro y no aceptando los valores tan diferentes que cada uno trae a larelación interpersonal, tanto en el contexto privado como público.Valores Gerenciales Femeninos: ¿Una alternativa?pág. 24 http://www.liderazgoymercadeo.com
  25. 25. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiAnita Roddick, fundadora de "The Body Shop" la cadena internacional de cosméticosnaturales basada en Londres, con una operación de US$300 millones, define su estilo yvalores gerenciales como "principios femeninos". Ella menciona la toma intuitiva dedecisiones , preocupación por el factor humano, despreocupación por la parafenalia de lajerarquía, que tanto preocupa a los hombres, un énfasis por el trabajo como parte de la vida,no la vida, como es para la gran mayoría de hombres. Esta descripción de esos valoresrefleja la presunción básica de nuestra cultura sobre la diferencia entre hombres y mujeres ycomo piensan y actúan. Se considera que las mujeres son más intuitivas, mejores en ver ellado humano del negocio, más rapidas en dejar de lado las distinciones de competenciajerárquica y posición e impaciente con los protocolos complicados.¿Que pasaría si las mujeres manejaran el mundo? La respuesta no es sólo especulativa, nosayuda a entender cómo será el mundo en el que mujeres tengan más impacto en el ámbitolaboral.Me gustaría identificar específicamente cómo mujeres y hombres gerencian. ¿Cómo tomandecisiones hombre y mujeres? ¿Cómo compiten, delegan y estructuran sus compañías ogrupos de trabajo? ¿Cuál es el impacto de los diferentes estilos en la gente a que lesrodean? entre otras preguntas que nos puedan aclarar las diferencias culturales entrehombres y mujeres y generar aprendizaje para el mejoramiento de las empresas.Para saber cómo mujeres y hombres gerencian diferencialmente, primero tenemos queentender qué se sabe de cómo se gerencia en general, o se ha asumido es gerenciar.Después, sería interesante explorar específicamente como hombres y mujeres manejan lacompetencia, el conflicto, el poder; cómo se mantienen focalizados en la meta y lasfortalezas que ambos sexos traen al mundo de los negocios. Como las estructurasorganizacionales tienen que cambiar y como las cualidades femeninas ayudaran a preparar alas organizaciones a manejar mas eficientemente el futuro.En 1968, el científico gerencial Henry Mintzberg, quiso contestar la pregunta ¿qué hacen losgerentes?, específicamente: ¿cómo toman decisiones? ¿cómo manejan interrupciones?¿Cómo delegan, supervisan? ¿Cómo estructuran sus organizaciones? ¿Cómo motivan a suspág. 25 http://www.liderazgoymercadeo.com
  26. 26. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adicolaboradores, cómo los reclutan o los dan de alta? y ¿cuál es el impacto de sus estilos enlos que los rodean? Mintzberg no estaba pensando específicamente en términos masculinos,sin embargo su estudio sólo incluyó a hombres. De alguna manera, en 1968 la, mismapalabra gerencia implicaba un ambito masculino. Mintzberg siguió intensamente todo el día acinco ejecutivos durante un tiempo prolongado, llevando una minuta detallada de susactividades. Ningún detalle era poco significativo para ser documentado. Cuándo procesabansu correo, cuánto hablaban en reuniones, cuándo leían sus revistas profesionales u otras,cómo manejaban interrupciones, cuánto hablaban por teléfono, etc. Mintzberg pudo generaralgunos patrones y llegar a ciertas conclusiones de lo que los gerentes hacían bien, y cómo aveces ellos se derrotaban a sí mismos. Estos detalles fueron la base de su libro LaNaturaleza del Trabajo Gerencial. Algunos autores describieron el impacto del estudio deMintzberg como algo nuevo, Mintzberg cambió la manera como la gente miraría a la laborgerencial. Antes de su estudio, los aspectos formales eran considerados más importantes: laplanificación, la organización, aspectos de largo alcance. El énfasis era en lo que el gerentealcanzaba, por ejemplo firmar un contrato importante. Lo importante del trabajo de Mintzbergfue el énfasis que le dio a los comportamientos específicos que le ayudaron al ejecutivofirmar el contrato. Mostró que gerenciar es una actividad, reactiva, intensa y dinámica perono programada. Eso cambió la perspectiva en cómo escuelas gerenciales tenían queentrenar a gerentes. Las escuelas comenzaron a observar que los gerentes no tienen queser entrenados como especialistas, tenían que ser educados en ser generalistas, dominandodiferentes habilidades. "Necesitaban un portafolio más diverso que lo que antes se podíaimaginar" (Sonnenfeld, 1989).Mintzberg proveyó la descripción de lo que gerentes, aunque en aquel entonces paso pordesapercibido que se hablaba exclusivamente de hombres gerentes, hacia en su día detrabajo: 1. Los ejecutivos trabajan en un tempo frenético, sin intermedios en sus actividades durante el día. Aproximadamente 60% de su tiempo se dedicaba a reuniones formales y programadas. El resto del tiempo era llenado rápidamente con encuentros menos formales basados en tareas que necesitaban atención inmediata. Como resultado, laspág. 26 http://www.liderazgoymercadeo.com
  27. 27. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adi diferentes tareas tenían que ser llevadas a cabo en rápida sucesión, y consecuentemente, los encuentros tendían a ser momentáneos. La mitad de los eventos en el día del ejecutivo duraban en promedio menos de nueve minutos. Por la naturaleza abierta del trabajo de los gerentes, las tareas se expandían hasta llenar el tiempo disponible; como resultado, concluía Mintzberg, los ejecutivos no podían tener el placer de encontrar que no había nada por hacer. Aún en momentos de presunto descanso, eran asaltados constantemente por la sospecha de que algo no se estaba haciendo. 2. Los días de los ejecutivos se caracterizaban por interrupciones, discontinuidad y fragmentación. Mucho de su tiempo fue usado "apagando fuegos". Esta orientación de crisis tiene como resultado una poca diferenciación entre lo urgente y lo importante, siendo a veces lo urgente eventos triviales. Como resultado se crea una atmósfera de fragmentación. El tiempo libre resultaba constantemente usurpado por los subordinados. Por esta percepción de parte de los ejecutivos de constante interrupción, ellos buscan protección a través de sus secretarias, a las cuales usan como filtros y escudos. 3. Los ejecutivos estudiados por Mintzberg dejaban poco tiempo para actividades no directamente relacionadas con su trabajo. El tiempo familiar era especialmente sacrificado; es más, estos ejecutivos veían a sus hogares como una extensión de sus oficinas, donde continuaban trabajando después de las horas formales de trabajo. Tampoco demostraban estos ejecutivos interés por aspectos no relacionados con su trabajo, como teatro o conciertos, rara vez leían algo no relacionado específicamente con sus trabajos. Como resultado se observaba que sus trabajos los llevaban a un alto grado de aislamiento intelectual. 4. Los ejecutivos preferían encuentros personales, en lo que el método para recibir información era cara a cara. La mayoría no le gustaba recibir información escrita, quejándose incluso de tener que hojear su correo, considerándolo como una pérdida de tiempo. Por lo tanto delegaban esa tarea a sus secretarias. Revistas que recibían, esos ejecutivos las hojeaban en promedio de dos por minuto, ya que no veían correspondencia como algo importante, no dedicaban tiempo con el propósito único para manejarlo.pág. 27 http://www.liderazgoymercadeo.com
  28. 28. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adi 5. Inmersos en el día a día y en las presiones de propulsar la compañía hacia adelante, estos ejecutivos no tenían tiempo para la reflexión. Antes del estudio de Mintzberg, la gerencia era considerada como un ejemplo de planificación y organización, una actividad muy bien pensada, enfocada hacia metas de largo alcance. Sin embargo, uno de los hallazgos más importantes de Mintzberg es que los ejecutivos no se daban "el lujo" para realizar estas contemplaciones. Las presiones y las constantes interrupciones lo mantenían enfocados en la operatividad del día a día. 6. Los ejecutivos se identificaban fuertemente con sus trabajos. Por la naturaleza consumidora de sus trabajos y por el alto status que confiere, los ejecutivos tendían a sentir que su identidad era inseparable de sus posiciones. Sentados en lo más alto de la pirámide, derivaban prestigio personal de la posición que ocupaban. Esto según Mintzberg presentaba un problema serio para estos ejecutivos, por la incapacidad de separarse y poder asumir diferentes roles en diferentes circunstancias. 7. Los ejecutivos tenían dificultades para compartir información. Aunque tenían acceso a información muy importante, de dentro y fuera de la compañía, esa información constituye su principal fuente de poder y debido a que tendían a derivar su identidad personal del poder de su posición, eran muy recelosos en compartir la fuente de ese poder. La tendencia de estos ejecutivos es a acumular información en vez de diseminarla. Esta fue la debilidad más pronunciada. Su dificultad para compartir información causa cuellos de botella en las organizaciones, y es la primera causa de su sobre carga de trabajo. Esto sucede debido a que tareas y decisiones que pudieron ser tomadas en otros niveles de la organización, tienen que ser tomadas en el nivel de la alta gerencia. 8. Los ejecutivos mantienen una red compleja de relaciones con gente fuera de su organización. Representar a sus compañías constituye un aspecto fundamental de su trabajo, y de 22 a 38 por ciento de su tiempo era utilizado fuera de su oficina, primordialmente en contacto con colegas y clientes. Este tiempo fuera de la oficina funciona como una actividad de recolección de información, una manera de traer noticias del mundo a la compañía.pág. 28 http://www.liderazgoymercadeo.com
  29. 29. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiLos ejecutivos estudiados eran hombres muy exitosos, que ejercían autoridad sobre otros ysobre la organización, y reportaban estar satisfechos con su trabajo. A pesar del ritmointenso y frenético de trabajo y la sospecha de que ciertas tareas podrían no estar siendocompletadas, ellos disfrutaban el hecho de haber alcanzado posiciones de alto status, yencontraban placer en completar exitosamente tantas tareas durante un día rutinario. Estorefleja una visión instrumental de su trabajo y de la gente, lo que significa que el trabajo esvisto como un medio para una finalidad. Esta observación se ajusta a la percepción de quelos hombres definen "estrategia personal" en términos de ganar, alcanzar objetivos y metas.Es importante mencionar de que a pesar de un trabajo extenuante, sacrificio de la vidafamiliar, limitaciones en seguir desarrollándose personalmente mas allá de su trabajoespecífico, aislamiento intelectual, la presión constante de apagar fuegos, ellos veían todoesto como parte del costo incurrido en la necesaria lucha de ganar el juego gerencial. Estaobservación es confirmada por Jan Halper en su estudio de ejecutivosexitosos, Desesperación Silenciosa: La verdad Sobre Hombres Exitosos. Halperencontró que a pesar de que 68% de los gerentes de alto nivel se describían como contentoscon su trabajo y éxito laboral, más de la mitad de ese grupo creían que sus vidas privadashabían sufrido como resultado de su ímpetu para tener éxito en sus carreras. Algunoscomentarios incluyen: "Después de cuarenta años de matrimonio, no conozco realmente a miesposa". A pesar de eso no se arrepentían del número de horas que habían dedicado a sutrabajo, y decían que lo volverían a hacer si tuvieran el chance de nuevo. En otras palabras,el sacrificio de una vida familiar activa era un costo que estaban dispuestos a pagar.Para poder entender la diferencia entre los hombres estudiados por Mintzberg y mujeres enposiciones de alta gerencia, ejerciendo ya sea el liderazgo o la autoridad, es importantehacer notar que un tercio de los nuevos negocios en los Estados Unidos son comenzadospor mujeres. Las mujeres tienen más tendencia a ser altas ejecutivas en compañíaspequeñas que en grandes corporaciones. También es importante mencionar que laconfiguración del ambiente laboral ha cambiado significativamente desde que Mintzbergpublicó su estudio en 1973. Sin embargo las discrepancias siguen siendo potentes,reflejando de las diferencias en la psicología del hombre y la mujer, descrito extensamentepor investigadores como Carol Giligan (1982) y Jean Baker Miller (1976), lo que indica unapág. 29 http://www.liderazgoymercadeo.com
  30. 30. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adibásica disimilitud en los enfoques hacia lo que es liderazgo, comunicación, y la gerencia engeneral.Dos Estilos Diferentes:Los siguientes aspectos son algunos de los patrones de similitud y desigualdad que sepueden encontrar entre hombres y mujeres gerentes: 1. Las mujeres trabajan a un ritmo estable, pero con intermedios programados a lo largo del día. Entre 40 y 60 por ciento de su tiempo es ocupado por reuniones formales y programadas. Las tareas no programadas llenaban lo que quedaba del día: llamadas que tenían que devolver, reuniones informales con subordinados y colegas. El ritmo era rápido y estable, sin causar la ansiedad que se reporta entre los hombres, ya que ellas programaban pequeños descansos durante el día de trabajo. La mujer, en general, tiene más posibilidad de reconocer sus recursos limitados en términos de resistencia a las presiones diarias. Aparentemente, el hombre tiene dificultades en reconocer su vulnerabilidad. 2. Las mujeres tienen tendencia a considerar los encuentros no programados no como interrupciones. Hacen un esfuerzo deliberado por ser accesibles, particularmente con subordinados inmediatos. La necesidad de estar involucradas, ayudar, eran algunas de las razones que las mujeres dan para utilizar su tiempo en contactos con individuos, a pesar de que no estaban programados. Esos encuentros no eran vistos como usurpaciones que impedían el flujo de eventos programados, sino como parte del flujo mismo. La diferencia entre los hombres gerentes y las mujeres está en el énfasis que las mujeres le dan al mantenimiento de las relaciones interpersonales como factor importante y fundamental. Aunque en otros libros como La Mujer Gerente este aspecto era percibido como algo negativo. Estos autores describen que la mujer en el trabajo tiende a asumir que la calidad de las relaciones interpersonales laborales es su más importante prioridad (Henning, 1976). Este aspecto se contrasta con el énfasis, que le dan los hombres, a objetivos personales, supuestamente mas realístico, de la carrera y no a las relaciones. Un aspecto adicional en relación con las interrupciones, debido que las mujeres gerentes no veían las interrupciones comopág. 30 http://www.liderazgoymercadeo.com
  31. 31. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adi usurpaciones en su trabajo, ellas no esperaban que sus secretarias fuesen los filtros, que los hombres utilizan. 3. Las mujeres gerentes programan tiempo para actividades no directamente relacionadas a su trabajo. A pesar de las largas horas de trabajo, las mujeres gerentes no están dispuestas a sacrificar tiempo de familia importante, o tiempo que le ayude a mantenerse en contacto con aspectos no relacionados con el trabajo. Están más dispuestas a posponer tareas relacionadas a su trabajo que no necesitan atención inmediata, esto para prevenir que las responsabilidades laborales usurpen en el tiempo dedicado a su familia. Es importante mencionar que las mujeres gerentes no tienen la tendencia, como los hombres, de sufrir de aislamiento intelectual. Esto esta ejemplificado por el interés de las gerentes de leer otras cosas no relacionadas a sus trabajos: novelas, libros de historia, poesía, etc. 4. Las gerentes prefieren encuentros personales, pero dedican tiempo para la correspondencia que reciben. En relación a los encuentros personales no hay diferencia entre ellas y los gerentes, sin embargo ellas no veían como molestia la correspondencia que recibían. Hasta se enorgullecen de contestar cada carta dentro de un período relativamente corto. 5. Las gerentes, al igual que su contraparte, los gerentes masculinos, mantienen una red de relaciones con gente fuera de sus organizaciones. Consideran la representación de sus compañías como un aspecto primordial de su trabajo, utilizando entre 20 y 40% de su tiempo en reuniones con sus clientes, colegas y otros. 6. Las gerentes mujeres enfatizan la reflexión de sus acciones. Los gerentes masculinos tienden a estar absorbidos en la operatividad del día a día, por lo tanto tienen poco tiempo para hacer reflexiones de largo plazo. Aunque hoy día la tendencia de ambos es a estar orientados hacia la visión global, como resultado de la globalización de los procesos económicos. Sin embargo, las gerentes tienden a darle importancia también a los aspectos sociales. Ellas relacionan sus decisiones con cual será el efecto en la familia, el sistema educativo, el entorno social, etc. 7. Las gerentes ven su identidad como compleja y multifacética. En comparación con los hombres, que se ven identificados con sus posiciones, las mujeres ven a su trabajo como solo una parte de lo que son. Otros aspectos de sus vidas han tomadopág. 31 http://www.liderazgoymercadeo.com
  32. 32. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adi demasiado tiempo para permitir identificación total con sus carreras profesionales. Algunas de ellas dicen: "Ocupándome de la casa, de los niños y de mi esposo, ¿como puedo olvidarme de que soy madre y esposa? Algo que los hombres pueden hacer, desligarse, no es un lujo que nosotras las mujeres podemos hacer." Sin embargo, la incapacidad de los hombres de desligarse les dificultan adoptar diferentes roles ya que se identifican fuertemente con sus posiciones como un todo. 8. Las gerentes tienen más facilidad para compartir información que los hombres gerentes. Estructuran su día donde incluyen el compartir de información, como un proceso consciente. Esta visión sobre comunicación se deriva de la percepción de las mujeres sobre las relaciones interpersonales como punto esencial en la gerencia. Es más fácil para ellas establecer contacto personal, en una estructura de "tela de araña" que en las estructuras piramidales de los gerentes hombres, su visión es de estar en el centro, en vez de arriba en el primer escalón en la pirámide jerárquica. Las mujeres tienden a estructurar sus compañías o grupos de trabajo como redes, lo que significa que la información fluye a través de muchos circuitos, en vez de arriba hacia abajo a través de canales prescritos. Es más, la disponibilidad de las mujeres de compartir información les permite deshacerse de carga laboral, permitiéndoles ocuparse de otras cosas, tales como tiempo familiar. La disponibilidad de las mujeres para compartir información deriva de su sentido de la complejidad de su identidad, lo que les provee la posibilidad de mantener su carrera profesional en perspectiva. Esto ha sido fortalecido por la participación de las mujeres en actividades que nada tienen que ver con sus actividades laborales. Las palabras que las mujeres gerentes usan más a menudo, también reflejan su posición gerencial: interacción, red, acercamiento, involucrarse, conducción. Estas palabras reflejan el énfasis en las relaciones con otros: son palabras que enfatizan procesos en vez de la finalización de tareas. Una diferencia importante con los hombres es que las mujeres no tienen el mismo énfasis instrumental del trabajo o de la gente, ninguno de éstos son fines para alcanzar el propósito, para las mujeres ambos son fines en sí mismos.Los hombres gerentes, aunque muy exitosos, controlan información, distribuyen recursos,tienen autoridad y status, representan a sus compañías o corporaciones, toman decisiones,pág. 32 http://www.liderazgoymercadeo.com
  33. 33. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adilogran sus objetivos estratégicos alcanzando la cúspide de sus respectivos campos; encomparación con las mujeres gerentes son menos reflexivos, y más restrijidos en su visiónglobal. Tienen dificultades de comunicación y están interesados de manejar cosas paraobtener poder. Las mujeres quieren poder para manejar cosas. La pregunta característica delhombre es "¿que hay allí para mi"?Aunque se podría ver que el énfasis es en favor de las mujeres, se podría preguntar si estoyinjustamente balanceando los datos en favor de las mujeres gerentes. Sin embargo, piensoque las mujeres gerentes tienen ciertas ventajas sobre hombres en su habilidad decomunicación, de priorizar y de ver los aspectos globales.No hay duda que las organizaciones que los gerentes hombres han dirigido sonestructuradas jerárquicamente a semejanza del principio militar cadena de comando.Habiendo escalado posiciones en canales rígidamente definidos, los hombres naturalmentereflejan esos valores. A principio de los años 40 gerentes tendían a quedarse con lascompañías con las cuales comenzaban, y el énfasis en la lealtad y la seguridad creó elmodelo del "company man" como el arquetipo de esa era. Se valoraba la experticiaespecífica: el dominio de habilidades prescritas, y la conformidad con las normascorporativas. Las organizaciones de hoy son muy diferentes: la estructura jerárquica estásiendo modificada a estructuras menos formales que no consideran la cadena de comando yque tratan de identificar talento gerencial por vías más amplias. Toda la economía es másdiversa, hombres y mujeres talentosos cambian de lugares de trabajo sin disminuirnecesariamente la lealtad hacia la nueva compañía. El énfasis está en la innovación y elintercambio rápido de información, mientras los canales de información muy elaborados sonvistos como no productivos. Se valora la visión global y un portafolio amplio de habilidadesgerenciales. El énfasis está en el pensamiento creativo y en la necesidad de poner atencióna la interrelación de todas las cosas; en otras palabras, en el pensamiento sistémico.Podríamos asumir que las mujeres que llegan a puestos de alta gerencia son superiores,tomando en cuenta el filtro u obstáculo que las organizaciones ponen a las mujeres para queestas puedan llegar a la cúspide organizacional, (el famoso techo de vidrio). A pesar de loscambios organizacionales mencionados anteriormente en los hombres gerentes y de acuerdopág. 33 http://www.liderazgoymercadeo.com
  34. 34. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adicon estudios realizados por el Centro de Investigación de Valores (CVR) en Dallas, lasmujeres en altas posiciones gerenciales tienen mayor tendencia que los hombres enconciliar, por un lado una preocupación por los resultados que es esencial para lacontinuación de la compañía, y por el otro, la preocupación por la gente. Aparentemente, lasmujeres son eficientes en planificar y comunicar y capaces de tener una visión más global,enfatizando otros aspectos importantes, mas allá de sus trabajos y carreras profesionales.Según este centro de investigación, las mujeres confrontan una competencia feroz en dosfrentes: por un lado probarle a los hombres que son excelentes y por el otro probarse a ellasmismas que tienen un lugar en la corporación moderna; no hay duda de que las quesobreviven tienen unas habilidades especiales.Las mujeres gerentes están interesadas en estar en el centro de la tela de araña y no muyinteresadas de estar solas en la cima. Estos valores femeninos han sido por generaciones,relegados al contexto privado. Lo interesante del proceso del cambio que estamosevidenciando en las estructuras organizacionales, es que las mujeres gerentes, al mantenersus valores, podrán institucionalizar los valores hasta hoy caracterizados como femeninos, yasí contribuir con el diseño de un futuro mejor.Una Historia que se repite: Las barreras en las organizacionesEn este capítulo quisiera presentar el cuento de lo que sucede en muchas organizaciones,quizás no en la tuya querido lector, sin embargo quizas encontaras algunos elementos quese asemejan a la tuya. Entendiendo esto, quizas te de oportunidades de intervención.Entendiendo como es, quizas habra posibilidades de como podria ser y que hacer para llegaralli.Comenzaremos con como la organización se prepara para guerra... consigo misma.Hay historias que se generan con una gran regularidad, donde existe una interacción entre laorganización y su contexto. La historia involucra la lucha de la organización para sobreviviren un mundo complejo de contante cambio. En la mayoría de las organizaciones jerárquicasexisten cuatro mundos que contantemente están en interrelación y son interdependientes, sinpág. 34 http://www.liderazgoymercadeo.com
  35. 35. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adiembargo a veces se ven aislados unos de otros. Primero están los de arriba, que tienen laresponsabilidad general de la organización, están los de abajo, quienes hacen el trabajo deproducir los productos o dando los servicios que definen la organización. Los del medio,quienes gerencian, administran o supervisan el trabajo de otros. Finalmente están losclientes, que pueden ser internos o externos al entorno de la organización. Los clientesexternos buscan de la organización recivir los productos y servicios que llenen susexpectativas, cuando lo necesitan, de la calidad que necesitan según estas expectativas y alprecio que pueden y quieren pagar, o ven como justo pagar. Los clientes internos; que sontodos los diferentes individuos, grupos de la organización, tienen expectativas similares. Laorganización está luchando para sobrevivir en ese mundo complejo y cambiante, a pesar deeso esta también, en el medio de esa lucha, en guerra consigo misma.Los de arriba están aislados y fuera de contacto con la mayoría de la organización. Los deabajo se juntan, sintiéndose cerca unos de otros y separados del resto de la organización.Los del medio difundidos a lo largo de las organizaciones, están solos, no parte de los dearriba, habiendo "emigrado" de los de abajo y no conectados entre ellos. Fuera de laorganización están los clientes externos, esperando hacia la organización para ser proveídode productos y servicios a tiempo, de buena cualidad y precio. En esta historia, stress y comoconsecuencia ansiedad esta en todos. Los de arriba están agobiados por la cadenainterminable de complicaciones que vienen de fuera y dentro de la organización. Hay muchoque hacer y poco tiempo para hacerlo. Se sienten responsables por todo, y si hay un fracasoen cualquier lado de la organización, lo toman como un fracaso personal. Su ansiedad tieneque ver con esa presión, alta visibilidad y vulnerabilidad. Los de abajo se sienten ignoradosaunque ellos ven muchas de las cosas que pasan y podrían hacerse diferente, no lo dicen,no se atreven. Ellos ven la poca comunicación existente, la pobre dirección explicita,condiciones que no deberían existir, no sienten inspiración, no los utilizan para determinar unfuturo común, y sienten que muchas de las acciones de los de arriba y el medio no es hechacon sentido común. Por lo tanto ellos también sienten ansiedad por la frustración,resentimiento, miedo y rabia. Los del medio están divididos. Ellos sienten que tienen queresponder a las necesidades y expectativas de los de arriba y la de los de abajo. La situaciónes difícil cuando esas expectativas están en conflicto, o cuando para llenar esas expectativaspág. 35 http://www.liderazgoymercadeo.com
  36. 36. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adide los de abajo no reciben de los arriba lo que necesitan, como presupuesto, responsabilidadde decidir. De la misma manera, no reciben de los de abajo la cooperación necesaria paracumplir con las expectativas de los de arriba. Por lo tanto los del medio sienten ansiedad porsentirse insuficientes, inadecuados, muy a menudo no llenando las expectativas del cargo, yde lo que otros quieren de ellos. La ansiedad de los clientes tiene que ver con no recibir elproducto o servicios cuando lo necesitan, de la calidad y precio esperado. No puedenentender por qué son tratados de esa manera, sintiéndose sin ninguna posibilidad decambiar la situación. Al mismo momento hay problemas entre los colegas de los mismosniveles. Entre de los de arriba, los del medio y los de abajo. Los de arriba están enganchadosen luchas territoriales entre ellos. Las responsabilidades están divididas, se sienten másresponsables de su territorio que de la organización como un todo Cuando las cosas "secaen entre las sillas" los de arriba se vuelven defensivos y acusadores de quien es laresponsabilidad. Sienten la necesidad de influenciar a otros colegas y al mismo tiempo queno pueden hacerlo, porque el otro bajo la santamaría. Sienten que tienen que proteger suterritorio y que tienen que defenderlo de incursiones de otros. Los de abajo sienten tensiónentre ellos. Aunque existe un sentimiento de solidaridad entre ellos, la tensión tiene que vercon mantener la solidaridad cuando se genera desacuerdo interno o deslealtad. La mayoríase siente amenazada por aquellos que no quieren mantener la solidaridad. Disensión esreprimida. Existe también tensión entren los del medio. Ellos son solitarios, no solamenteestán separados de los de arriba y los de abajo, también entre ellos. Sienten muchas vecesla presión solos y sin respaldo. Mientras tanto, cada sector de la organización tienedificultades de respaldar o cooperar con los otros sectores, aunque hablan indefinidamentecon las más genuinas intenciones de la necesidad de cooperar. Los de arriba son vistos queno proveen la visión y dirección clara que los de abajo y del medio esperan. Los de abajo sonvistos como resistentes de los cambios y procesos de reingeniería los de arriba y del mediotienen que implementar para manejar el mundo complejo y cambiante. Los del medio sonvistos como no suficientemente fuertes tanto para los de abajo y los de arriba. Cada sectorsiente que el otro no lo respeta. Se sienten no entendidos y no apreciados por el esfuerzoque hacen para con la organización. Sienten que los otros sectores actúan hacia ellos conmalicia, incompetencia e insensibilidad. Naturalmente, actúan de acuerdo a esas premisas.pág. 36 http://www.liderazgoymercadeo.com
  37. 37. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’AdiJustificados en como sienten y como actúan continúan la guerra interna. Existen tresposibilidades en la vida organizacional.La primera es la guerra interna. De las tres, la guerra interna es la más costosa, pero es lamas fácil de jugar. Genera ansiedad a través de toda la organización. Se ven las relacionescon los colegas y otros como peligrosas y a evitar. Existe poca posibilidad para nosotros deutilizar nuestro potencial, por lo tanto no somos capaces de hacer contribucionessignificativas a otros o la organización, de la misma manera no sentimos la satisfacción dehacer o recibir dichas contribuciones. Guerra interna es una posibilidad que ocurre enorganizaciones sin esta estar intencionalmente planificada y sin pensar en ella, simplementeocurre. La manera que la guerra interna se desarrolla es cuando estamos en un contextodonde vemos a otros detrás de muros. A veces no entendemos por qué ellos están detrás deesos muros, tampoco sabemos cómo es la vida para ellos detrás esos muros. La gentedetrás de esos muros nos mandan cosas: anuncios, pedidos, o cambios de previas órdenes,anuncios o pedidos. A veces nada viene de allá de detrás de los muros. A veces miramos endirección de esos muros esperando por inspiración, dirección clara, visión. A veces no noshace sentido lo que viene de allá, nos parece tonto y misterioso. Que está sucediendo detrásdel muro? En que estarán pensando? Cuando no sabemos algo, empezamos a generarhipótesis para explicar esas cosas. Las hipótesis involucran que pensamos nosotros sonellos, por que hacen lo que hacen. Cuando no entendemos lo que viene de allá o no noshace sentido, pensamos que ellos son ignorantes, maliciosos, insensibles e incompetentes.Actuamos de acuerdo a esas hipótesis; atacamos, exigimos, evitamos, nos alejamos y nosresistimos. Nuestras reacciones a nuestras hipótesis se convierte nuestros mensajes paraellos...y ellos actúan de acuerdo a esos mensajes, generando sus propias hipótesis,actuando de acuerdo a ellas (introducir aquí, la escalera de inferencia de Argyris) En pocotiempo nos vemos involucrados en ver unos a otros como ignorantes, incompetentes,maliciosos, insensibles. Así la guerra continúa.Los de arriba, los de abajo, los del medio y los clientes viven detrás de estas paredes. Cadauno en mundo diferente al de los otros, y cada uno con las dificultades de mirar en el mundodel otro. Es del no entendimiento del mundo del otro que esta guerra se desarrollapág. 37 http://www.liderazgoymercadeo.com
  38. 38. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adi(relaciónate al principio de COVEY: BUSCA PRIMERO ENTENDER, SOLO DESPUESPEDIR SER ENTENDIDO). Por lo tanto, la pregunta que generara entendimiento es¿podemos entender que pasa en el mundo del otro?Los de arriba están tratando, como mencionamos anteriormente, de sobrevivir en un mundoe complejidad y complicaciones. Manejando voces conflictivas, tratando de jalarlos endirecciones diferentes. Perciben que cosas no han sido manejadas en donde tenían que sermanejadas, sienten la presión de la delegación hacia arriba. Problemas crónicos no semejoran. Ellos al querer protegerse de esas complicaciones, evitándolas, simplificándolas,resolviéndolas, comienzan a actuar de manera que a otros les parece extraño. Pero tomandoen cuenta el sobrecargo de los de arriba, hace sentido: es el comportamiento de gentetratando de sobrevivir en un mundo de complicaciones. Como resultado pueden crearbarreras entre ellos y el resto de la organización como manera de protección en contra de lacomplejidad. Como consecuencia, los de arriba se aíslan del resto, pierden contacto. Sinembargo, siguen sintiéndose responsables por aquello de lo que no están en contacto.Algunas veces, se vuelven paranoides de lo que está pasando, sintiendo que los otros noestán comprometidos con la organización como ellos. Como resultado, toman acciones que alos otros no les hace sentido. De esa manera, los de arriba no pueden ver algunasoportunidades que están disponibles, ya que esas oportunidades son vistas como máscomplicaciones que no están capacitados de manejar. Por lo tanto cada vez que tú teacercas a los de arriba, hay un buen chance que serás visto como una complicación más. Apesar de que puedas estar dando una muy buena idea que fortalecería la organización, yaunque desde tu punto de vista, tu idea es simple, directa, lógica y razonable, para los dearriba, ellos la sienten como una complicación más. Por lo tanto cuando estás en contactocon uno de arriba, ten cuidado, tú no estás simplemente hablando con una persona cara acara, tú estás hablando con un mundo particular, con características particulares. Estashablando con un mundo de complicaciones, y no importa cuáles son tus intenciones, tupuedes ser visto, no como una buena idea, sino como una complicación mas.El reto es de entender eso y sobreponerse a esa dificultad. El reto es de ser sensible almundo de los de arriba, ajustarse a el, no añadir complicaciones, hacer lo posible parapág. 38 http://www.liderazgoymercadeo.com
  39. 39. Inteligencia Emocional [Curso Digital de Liderazgo y Mercadeo] Daniel Gil’Adidisminuir las complicaciones, respaldarlos en su mundo. Todo esto con énfasis en tu propiotrabajo y en lo que ellos tienen que hacer para que tú puedas continuar cumpliendo con tusobjetivos.El mundo de los de abajo es un mundo de vulnerabilidad, en el cual los de abajo sienten quetienen que protegerse de "ellos", en donde se encuentran en una posición donde reciben lasdecisiones que afectan su vida. En situaciones de crisis sienten que ellos se protegen unos aotros pero no a ellos allí abajo, tratando de sacar lo máximo de los de abajo al menor costo.En situaciones de turbulencia, donde las exigencias de adaptación a situaciones cambianteshacia la organización aumentan, la intensidad de la vulnerabilidad aumenta. Algunos de losde abajo manejan esas situaciones siendo súper trabajadores, dando toda la energíahaciendo el mejor trabajo posible. Luchan para contribuir y convertirse recursos valiosos paracon el sistema. Algunos otros de abajo, manejan su vulnerabilidad convirtiéndose en victimasen el sistema. Ellos experimentan el sistema como obstáculos que no les permiten producir loque quisieran producir. Se quejan de como el sistema no es respaldado de su gestión y dicenque podrían producir más, si otros no lo hicieran tan problemático para ellos. Otros de abajomanejan su vulnerabilidad distanciándose del sistema, no importándoles lo que pasa y hastadesarrollando una desesperanza aprendida. Otros lo manejan organizándose entre elloscomo sindicato y desarrollando poder colectivo. Por lo tanto cuando te acerques a ellos serásvisto como una amenaza más de la cual hay que protegerse. Podrás estar haciendo tutrabajo, o creando un lugar mas democrático donde trabajar, introduciendo cambios quemejoraran la competitividad de la organización, podrás estar ayudando a los de abajosentirse parte de la organización, pasando hacia abajo lo que tu jefe te dijo que pasaras,reorganizando los equipos para crear unidades de trabajo más compatible, o introduciendotecnología mas avanzada, o ofreciendo entrenamiento para el desarrollo de nuevashabilidades. Desde tu perspectiva, no hay duda tus acciones son simples, directas, lógicas yrazonables. Sin embargo para los de abajo todo esto puede ser visto como algo queaumentara su vulnerabilidad. Por lo tanto cuando entres en contacto con los de abajo, tienesque tomar en cuenta que no estás hablando cara a cara con alguien, sino estás hablandocon un mundo particular, con características particulares, estás hablando a un mundo devulnerabilidad, y existe la posibilidad que lo que estás haciendo, sin importar tus intenciones,pág. 39 http://www.liderazgoymercadeo.com

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