+      HSM    PROETIAM               FOR ENTERPRISE               Version 21 _ Mini
+    TARGET    Aziende industriali che generano un profitto e una    remunerazione del capitale insoddisfacente, spesso   ...
+    RISPOSTA CLASSICA    n    Cambio del management.    n    Inserimento di professionalità e/o consulenti.    n    Ri...
+    CRITICITA’ DEL BSN MODEL    Spesso la revisione del modello di business non è condotta con sufficiente    profondità ...
+    PROPOSTA    Una risposta concreta e innovativa all’esigenza di progetti “turnaround”, facilitando il    superamento d...
+      Turnaround Process STEP 1                                     STEP 2                                               ...
+    Fattori di successo    Questo approccio ha successo perché:    n    Consente un individuazione di un valido modello ...
+    Report Tipico    Avere sotto controllo tutto il processo di “turnaround” è    possibile solo con precisi strumenti in...
+    Aziende con cui abbiamo    collaborato con successo
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  1. 1. + HSM PROETIAM FOR ENTERPRISE Version 21 _ Mini
  2. 2. + TARGET Aziende industriali che generano un profitto e una remunerazione del capitale insoddisfacente, spesso caratterizzate da: n  Management demoralizzato dai risultati. n  Organizzazione refrattaria al cambiamento. n  Gestione operativa insufficiente per efficienza ed efficacia. n  Sistemi di controllo che generano sorprese e poche indicazioni di business.
  3. 3. + RISPOSTA CLASSICA n  Cambio del management. n  Inserimento di professionalità e/o consulenti. n  Ristrutturazione per comprimere i costi. n  Dismissione di attività. In molti casi queste azioni si risolvono con risultati deludenti rispetto alle aspettative perché raramente sono orientate ad un modello di business valido e accettato/sostenuto dal organizzazione.
  4. 4. + CRITICITA’ DEL BSN MODEL Spesso la revisione del modello di business non è condotta con sufficiente profondità perché: n  Non può esser fatto facilmente dal solo management interno in carica. n  Non può esser fatto facilmente solo dall’esterno per mancanza di una profonda conoscenza della reale capacità operativa aziendale, inoltre le asimmetrie informative tenderanno a enfatizzare gli aspetti negativi e molto meno i punti di forza, essenziali su cui basare il rilancio. n  Qualora fosse individuato il corretto modello, il suo raggiungimento richiede il dispiegamento di risorse manageriali, di leadership e professionale in grado di gestire un cambiamento di livello nettamente superiore a quello necessario per la gestione ordinaria. Operazione difficile considerata anche la scarsità di management veramente valido e in grado di costruire un business solido.
  5. 5. + PROPOSTA Una risposta concreta e innovativa all’esigenza di progetti “turnaround”, facilitando il superamento delle difficoltà classiche in processi di questo tipo. n  Revisione del modello di business con l’attiva partecipazione della struttura gestionale definendo i target per ogni linea d’intervento: approccio del prodotto al mercato, sviluppo organizzativo, razionalizzazione operation, obbiettivi di costo. n  Assunzione della responsabilità della gestione diretta dell’azienda, fino al consolidamento dei risultati. Per fornire una leadership responsabile e professionale del processo di cambiamento. n  Realizzare un processo logistico produttivo basato sull’eccellenza con puntuale applicazione di metodologie “lean manufactoring” a sostegno dei fattori critici di successo identificati nel modello di business. n  Implementazione di un sistema di controllo efficiente per la guida del business e per la visibilità sulla gestione che su base mensile consenta la valutazione sia delle singole azioni che della gestione nel suo complesso. n  Rilascio dell’azienda alla sua gestione naturale a conseguimento dei target di profittabilità definiti e con una struttura manageriale in grado di mantenerli e motivata al loro miglioramento.
  6. 6. + Turnaround Process STEP 1 STEP 2 STEP 3-  Analisi Business-  Proposta di -  Presa in carico nuovi target della gestione.-  Nuovo “Piano -  Modifiche di Gestione” organizzative -  Azione su tutti i fronti di miglioramento per -  Rilascio delle -  Azioni di raggiungere i target con responsabilità al ristrutturazioni più l’utilizzo di competenze nuovo urgenti. -  Check di controllo mensile esterne specifiche nei ruoli management team. sugli andamenti basati sul gestionali carenti. sistema di controllo report implementato.
  7. 7. + Fattori di successo Questo approccio ha successo perché: n  Consente un individuazione di un valido modello di business, sfruttando tutte le conoscenze interne, con un approccio meticolosamente professionale. n  Permette l’espressione del potenziale manageriale inespresso presente in azienda, instaurando una forte motivazione al miglioramento. n  Consente la massima efficacia nell’azione di miglioramento unificando per il periodo necessario responsabilità e professionalità. n  Abbassa le resistenze al cambiamento potendo sostituire temporaneamente la parte meno professionale del management senza creare discontinuità nella gestione. n  Da una risposta alla scarsità di management di valore oggi disponibile sul mercato.
  8. 8. + Report Tipico Avere sotto controllo tutto il processo di “turnaround” è possibile solo con precisi strumenti in gado di fornire in tempo reale il punto della situazione.
  9. 9. + Aziende con cui abbiamo collaborato con successo
  10. 10. info@proetiam.com

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