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Clase 07.04.10

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    Clase 07.04.10 Clase 07.04.10 Presentation Transcript

    • EL AGUILA “Comentarios”
    • Reflexión de grupo
      • Mirando su actuar como alumnos de Enfermería, ¿Cuáles son las plumas y uñas de las que tendrían que desprenderse para ser mañana un mejor aporte como Enfermeros/as en nuestra sociedad?.
      • Nombre 3 aspectos o elementos que estén presentes y por los cuales pueden fallar los esfuerzos de transformación de las organizaciones.
      • ¿Como enfermera/o encargada de la gestión de su servicio que estrategias diseñaría para influir positivamente con su equipo en el logro del cambio de su organización?
      • Gestionando el cambio
      • ……… ..
    • Proyectos de Transformación en Grandes Empresas e Instituciones Frecuentemente se observan procesos de transformación que se quedan “a mitad de camino”, aunque tengan nombres muy pomposos (reingeniería, calidad total, reestructuración, cambio cultural, fusión, etc.) Estos cambios requerirán de mucho tiempo y de mucha persistencia y liderazgo de las autoridades. Saltarse etapas sólo crea la “ilusión de velocidad”.
      • NO GENERAR UNA SENSACION DE URGENCIA .
        • Sólo cuando cerca del 75% de la cúpula de una organización está realmente convencida de la necesidad de cambios importantes, se puede comenzar el proceso. En caso contrario, es inevitable que surjan problemas más adelante.
      Errores mas comunes
      • NO GENERAR UNA "COALICION PARA EL CAMBIO".
        • Generalmente los programas de cambio surgen en una o dos personas. Si no se hacen esfuerzos para agrandar esta "coalición", tarde o temprano la "oposición" se reagrupa y detiene el cambio.
      • NO GENERAR UNA VISION DEL FUTURO.
        • Si la enfermera no le puede comunicar la nueva visión a alguien en menos de cinco minutos, y obtener una reacción de comprensión e interés, quiere decir que no se ha terminado con esta fase del proceso de cambio.
      • COMUNICAR POCO LA NUEVA VISION .
        • • No basta con una reunión o un memorandum para comunicar los cambios.
        • Se requerirá de mucha persistencia y mucha reiteración.
        • • Nada perjudica más el proceso de cambio que una conducta de las autoridades
        • inconsistente con la nueva visión .
      • NO REMOVER LOS OBSTACULOS DE LA NUEVA VISION .
        • • Estos pueden ser diversos: un procedimiento, una actitud hacia los clientes, y lo peor de todo, una persona con poder interno que sistemáticamente se opone a los cambios.
        • • En las primeras etapas del cambio, podemos convivir con estos obstáculos .. pero a la larga éstos deben ser removidos con decisión.
      • NO PLANEAR SISTEMATICAMENTE LA APARICION DE TRIUNFOS DE CORTO PLAZO.
        • Sin logros menores en el corto plazo, mucha gente se desanima o se "une a la oposición". El compromiso con los logros de corto plazo es lo que asegura la realización de la tarea de largo plazo.
      • DECLARAR LA VICTORIA MUY TEMPRANO
        • A veces se requerirán muchos años para que algunos cambios se arraiguen profundamente en la cultura de la organización (especialmente si esta es grande).
        • Hasta que los cambios no se arraigan en la cultura, los nuevos enfoques son frágiles y sujetos a regresiones. En vez de "declarar la victoria total", deben declararse las "victorias parciales", y anunciarlas como la base para afrontar
        • mayores desafíos .
      • DEJARSE VENCER POR LA COTIDANEIDAD
        • En última instancia, el logro de la transformación de la organización se traduce en un gran conjunto de prosaicas tareas.
        • Si los ejecutivos superiores no asumen la misión específica de coordinar y empujar todas estas tareas, las urgencias cotidianas inevitablemente ahogan el proceso de cambio .
      • LAS PERSONAS Y SU CULTURA
      Orgullo de Pertenencia Autoestima Fuerzas de lo formal Desconfianza Temor al cambio Falta de visi ó n Rumores “ Ruidos” organizacionales P érdida de poderes
    • ETAPAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Shock Negación Darse cuenta Aceptación de la realidad Experimentación Búsqueda de significado Integración de habilidades y conductas
    • Los que no saben Los que no pueden Los que no quieren Convencer x 3 Ayudar a salvar obstáculos Difundir, capacitar
    • PROTAGONISTA PRINCIPAL DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
      • LA PERSONA
    • Elementos de la Cultura
      • Los valores : son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos.
    • Los valores forman el corazón de la cultura
      • A partir de los valores podemos detectar a lo que se le da prioridad dentro de la organización: el tipo de información que más sirve para la toma de decisiones, las personas que son mas respetadas, cuales son las áreas que ofrecen mayor ascensión, las características personales más valorizadas y los “slogan” que sintetizan las cualidades de la empresa al publico externo.
      • Ritos y Ceremonias.
      • Estas son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Nos informan acerca de lo que se valoriza y lo que no se valoriza dentro de la organización.
      • Historias y Mitos
      • Son narrativas que se repiten constantemente dentro de la organización.
      • El contenido de estas historias siempre traen aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que son un guía a los nuevos funcionarios de los comportamientos que se espera de ellos y de la reacción organizacional delante de tales hechos.
      • En resumen son ejemplos concretos que contienen la filosofía de la organización.
      • Tabúes
      • Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Lo que NO se puede hacer, lo que no está permitido.
      • Héroes
      • El héroe es la “encarnación “ de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc.
      • Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización.
      • Son modelos para el resto.
      • Normas
      • Pueden ser explícitas o implícitas
      • No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son.
      • Para algunos son como las leyes que deben ser seguidas.
      • Comunicación
      • Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización.
      • Comprende todo tipo de comunicación, sea formal o informal, verbal o no verbal.
      • La comunicación no verbal es dada por cosas visibles de la organización: el ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, su reacción frente a hechos concretos etc.
    • Transmisión de la Cultura
      • Actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización ya que esta forma de control indirecta ayuda a disminuir el control directo.
    • CONCEPTOS ORGANIZATIVOS
      • ORGANIGRAMA: es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Muestran el modo en que las partes de una organización se unen.
      • Describe las relaciones formales, las áreas de responsabilidad, las personas ante las cuales uno es responsable y los canales de comunicación
      • Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos: 1) obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos. 2) tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. 3) debe contener únicamente los elementos indispensables.
      • Los Organigramas pueden ser: Verticales, Horizontales, Circulares, Escalares
      • Vertical:  
      • En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. 
      • Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. 
      • Circular:  Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. 
    • Organigrama mixto: En este tipo de organigramas se mezclan los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración
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    • RECORDAR Cultura subjetiva: está dada por:
      • Supuestos compartidos:
      • “ como pensamos aquí” .
      • Valores compartidos:
      • “ en que creemos aquí”.
      • Significados compartidos:
      • “ como interpretamos las cosas”.
      • Entendidos compartidos:
      • “ como se hacen las cosas aquí”.
      • Imagen corporativa compartida:
      • “ como nos ven”
    • RECORDEMOS las Características de la cultura
      • Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia , su propio comportamiento, su proceso de comunicación , sus relaciones interpersonales , sus propios sistemas de recompensa, sus toma de decisiones y su filosofía. La unión de todos estos elementos es lo que constituye LA CULTURA .
    • Recordemos también
      • El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración .
    • NO OLVIDAR
      • Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivación
    • GRACIAS