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Descripción del Plan Estratégico de Mercadeo...

Descripción del Plan Estratégico de Mercadeo
- Pasos del plan
- Temas de apoyo: La matriz del Boston Consulting Group de Crecimiento y participación
-Plan de contingencia en caso no funcione el plan de mercadeo o bien cambie el entorno

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    • TEMA 1"PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETINGPASO A PASO "Objetivo General:Dotar al participante de herramientas actualizadas que le permitan estar familiarizado con losconceptos de la planificación estratégica en marketing; tener una visión clara de la metodología dela planificación desde su concepción, su implementación y los recursos de control de la gestiónestratégica. Al termino del curso el participante contará con una metodología clara paraconfeccionar un plan de marketing.CONTENIDO TEMÁTICO:CONCEPTO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA• El concepto de estrategia• Ventajas competitivas. Evolución de los conceptos• Política. Estrategia y Táctica• Análisis de la competencia• Análisis de los proveedoresEL PLAN DE MARKETING• Finalidades del Plan de Marketing• Estructura y contenido del Plan de Marketing• El mercado desde el punto de vista de Marketing• Posicionamiento – Tácticas de Marketing• Programas de Marketing – Estrategia: Desarrollo e implementaciónESTRATEGIAS DE PRODUCTOS• Análisis del producto. Los componentes del producto. La marca• El envasado: el ciclo de vida del producto• La gama de productos. Análisis de la gama de productos• La gestión de la gama de productos• El lanzamiento de productos nuevosSISTEMAS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIOS• Objetivos y procesos de la fijación de precios. Objetivos de precio• El precio y los costes. La estimación del coste• El precio y la demanda. El enfoque económico• El análisis desde el punto de vista del valorLOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN• Etapas de diseño e implementación de los canales de distribución• Diseño de los puntos de venta. Diseño del sistema de distribución ideal• Organización de la gestión de la distribución• Incorporación de nuevos distribuidoresCOMUNICACIÓN Y FUERZA DE VENTAS• Definir los principales elementos que constituyen un Plan de Marketing
    • • La venta personal: un elemento en la estrategia de marketing• Asignación de Recursos: planificación y cobertura de territorios• Asignación de Recursos. Estrategias de venta• Retribución de la fuerza de ventasPLAN DE IMPLEMENTACIÓN• Definir los principales elementos que constituyen un Plan de Marketing• Presupuesto• Cronograma• Gestión y controlTema 2El Plan Estratégico de MarketingConozca qué es el plan estratégico de marketing y cuál es su cobertura, alcance, propósitos ycontenido...En términos generales, el plan estratégico de marketing es un documento escrito que incluye unaestructura compuesta por: 1) un análisis de la situación, 2) los objetivos de marketing, 3) elposicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripción de los mercados meta hacia los que sedirigirán los programas de marketing, 5) el diseño de la mezcla de marketing y 6) los instrumentosque permitirán la evaluación y control constante de cada operación planificada.El plan estratégico de marketing se elabora luego del plan estratégico de la empresa, comorespuesta a un requerimiento de la administración por disponer de planes para cada áreafuncional importante, como producción, recursos humanos, marketing, etc...Ventajas de la planeación de marketingSegún los autores Laura Fischer y Jorge Espejo, existen al menos cinco ventajas que resultan de laplaneación [1]:•Se estimula el pensamiento sistemático de la gerencia de marketing.•Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades de la empresa.•Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que se deberán llevar a cabo.•Evita que existan desarrollos sorpresivos dentro de las actividades de toda la empresa.•Contribuye a que haya mayor participación de los ejecutivos, al interrelacionar susresponsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en que sedesenvuelve.Cobertura del Plan Estratégico de Marketing:A diferencia del Plan Anual de Marketing que se suele elaborar para cada marca, división,mercados meta importantes y/o temporadas específicas, el plan estratégico de marketing seelabora para toda la compañía.Alcance del Plan Estratégico de Marketing:El plan estratégico de marketing se caracteriza por ser un plan a largo plazo, del cual, se parte paradefinir las metas a corto plazo. Por ejemplo, los gerentes de marketing elaboran un plan
    • estratégico de marketing para tres o cinco años y luego, elaboran un plan anual de marketing paraun año en concreto.Cabe señalar, que el plan a cinco o tres años se analiza y revisa cada año debido a que el ambientecambia con rapidez.El contenido del Plan Estratégico de Marketing:El plan estratégico de marketing es un documento escrito que incluye una estructura de seispuntos muy importantes (los cuales son adaptados a las necesidades de cada empresa uorganización):1.Análisis de la Situación (Diagnóstico): En ésta parte se incluye normalmente un análisis de lasfuerzas del ambiente externo, los recursos internos, los grupos de consumidores que atiende lacompañía, las estrategias para satisfacerlos y las medidas fundamentales del desempeño demarketing. Además, se identifica y evalúa a los competidores que atienden a los mismosmercados. Muchas empresas, suelen incluir en esta parte un análisis FODA (Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas) [2].2.Objetivos de Marketing: En este punto se incluyen los objetivos de marketing; los cuales, debenguardar una relación estrecha con las metas y las estrategias de toda la compañía. Un detalle muyimportante, es que cada objetivo de marketing debe recibir un grado de prioridad de acuerdo consu urgencia y su efecto potencial en el área y en la organización. A continuación, los recursosdeben asignarse de acuerdo con esas prioridades [2].3.Posicionamiento y Ventaja Diferencial: En esta parte se incluye las respuestas a dos preguntas devital importancia:◦ Cómo posicionar un producto en el mercado (posicionamiento).◦ Cómo distinguirlo de sus competidores (ventaja diferencial).El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productoscompetidores, así como otros productos que comercializa la misma compañía. La ventajadiferencial se refiere a cualquier característica de una organización o marca que los consumidoresperciben deseable y distinta que la competencia [2].4.Mercado Meta y Demanda del Mercado: En este punto se específican los grupos de personas uorganizaciones a los que la empresa dirigirá su programa de marketing. Luego, se incluye unpronóstico de la demanda (es decir, las ventas) para los mercados meta que parezcan máspromisorios para decidir que segmento vale la pena o si se deben considerar segmentosalternativos [2].5.Mezca de Marketing: En esta parte, se incluye el diseño de la mezcla de marketing que es lacombinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: 1) el producto, 2) elcomo se lo distribuye 3) cómo se lo promueve y 4) cuál es su precio. Cada uno de éstos elementostienen por objeto satisfacer al mercado meta y cumplir con los objetivos de marketing de laorganización [2].
    • 6.Evaluación de resultados o control: En este punto se incluye un diseño del instrumento quepermitirá la evaluación y control constante de cada operación para que el resultado final sea lomás apegado al plan estratégico de marketing [1].Resumen:El plan estratégico de marketing es un valioso documento escrito que incluye una estructura deseis puntos básicos; los cuales, son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización.El alcance del plan estratégico de marketing puede ser para 3 o 5 años, pero con revisionesanuales.En términos generales, el contenido del plan estratégico de marketing, es el siguiente:1.Análisis de la situación o diagnóstico.2.Objetivos de marketing.3.Posicionamiento y ventaja diferencial.4.Mercados meta y demanda del mercado.5.Mezcla de marketing.6.Evaluación de resultados o control.TEMA:La matriz del Boston Consulting Group o decrecimiento y participación (Caso Bolivia)Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad Estratégicade Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial, el Boston Consulting Group,crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida como "análisis dePortafolio"; en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento-participación.Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN según la tasa decrecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y laparticipación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador dela competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz: GRAFICA Nº 1
    • A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidadesestratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatrocategorías no sólo nos sirve para saber qué estrategias de marketing aplicar sino tambiénsuperpone elementos de análisis financiero, tales como generación y requerimientos defondos según cada etapa del producto, y es una redefinición del conceptotradicional delciclo de vida del producto.Sin embargo este análisis ha sido blanco de numerosas críticas, como veremos en un puntoposterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldañopara numerosos desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y demarketing.A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DEINTERROGACIÓNSon productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con tasas altas decrecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren grancantidad de recursos para mantener su participación. Recursos que deberán ser generadospor otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogación porcuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso.
    • Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como"niños problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logradoafianzarse en un mercado en expansión muy competidor y por ello es un problema elcuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLASe trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación, representan laesperanza del futuro. Son productos que requieren granatención porque debe financiarseel alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo paramantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero elfuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Conel tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras demayores efectivos.Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deberáaplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella sevea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformación en VacaLechera.C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERALos productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posiciónprivilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimientoo industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte desus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos demarketing no son altos.Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en suspropias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeñadas" para apoyar lasotras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más recursosSon muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar conéxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow. 2. INTRODUCCIÓNEn nuestro país en el Departamento de La Paz, podríamos citar a Industrias Copacabana,concretamente a su comida rápida de pollos, aunque existe mucha competencia, másinformal que formal, el producto se vende al día no necesita publicidad por TV, pues es unproducto consolidado que aunque suba su precio, no disminuye su clientela, se vende porsi solo y se ha mantenido así por años.D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERROEstas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias conbajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoríade unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto esta en esta
    • categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla ysacarla del mercado. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG2.1 Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercadoLa tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir elaumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de lamatriz.Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en losúltimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene acontinuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo queestas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera deejemplo: Participación en el VENTAS AÑO (1) VENTAS AÑO EMPRESAS mercado en base al 2006 (2) 2007 último añoCBN (Cervecería Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el cálculo del ejevertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:Tendríamos el siguiente resultado:Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007,respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos odecrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.
    • 2.2. Cálculo de la Participación RelativaDe igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo laparticipación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunoscasos), son los datos standares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestromedio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable paracualquier análisis de portafolio.Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del productoy/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayorparticipación.Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:Para el calculo del CM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestión 2007 que están enel cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado decada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar encuenta el número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo.Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de lacompetencia y tendríamos el siguiente cuadro: EMPRESAS CM CBN (46.87% / 39.06%) =1.2 Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%)=0.83 Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos deventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo.Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y bajacuando es inferior.2.3. Elaboración de la matriz BCGEn base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta maneracuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnosticoque permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más adelante.
    • En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG ya realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente: ANÁLISIS DE LOS DATOSEn base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que laempresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación demercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia,porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no esalta.En síntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el tripleen todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaria la tasa de crecimiento,debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen delvolumen de ventas.Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de mercadoen la matriz normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos casos donde la empresatiene una mayor participación por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/oparticipación mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia mas grande,
    • Al menos en nuestro país Bolivia, el caso referencial sería de la empresa SAGIC que vinos ysinganis que por la década de los 70 y 80 era una empresa líder en el mercado, y suvolumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani "SanPedro de Oro", se vendía prácticamente por si solo, otro caso seria los productos yembutidos STEGE, que hasta la década de los 80 y principios de los 90 con seguridad, suparticipación en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo unalínea de productos líder, por la alta competencia que tiene ahora debió baja a un 1.6 o 1.9,aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en síntesis solo el volumen de ventasdetermina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte auno en líder de mercado.Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vistaen cifras (volumen de ventas anuales), es mas importante que verla en porcentaje parasaber si el mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idearazonemos de la siguiente manera si hipotéticamente un mercado X, tuviera en dosgestiones las siguientes cifras: año 1= 20 unidades vendidas y año 2= 23 unidadesvendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas masreales en volumen de ventas por: año 1= 20.000 unidades vendidas y año 2= 23.000unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguiría siendo del 15%, y aunque esteporcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos daría a pensar que elmercado o producto esta en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datosfueran como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable niatractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutasen el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta quees un mercado poco rentable.Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altosvolúmenes de ventas por año pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestión a otraveamos la siguiente figura:
    • En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%, aunque laempresa o UEN "A", esta en buena posición respecto de su competencia, este mercadotiene una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volúmenes grandes de ventas, el 1%por año es muy poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0a 10% para seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se daeste tipo de comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto a generado unnuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si serepiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEÑADA y/o CANTARO yPULGA, el primero porque al igual que un cántaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, elproducto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores quehacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmentees captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordeñar), para solventarlos gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. Por el otro lado si uno estaen el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser líder del mercado esta en uno de pococrecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominación de PULGAdebido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresospara que su ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO, a menos que sealíder de mercado.Cuando el mercado tiene productos o empresas que están con bajas tasa de crecimiento,muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado oestán en plena guerra (alta publicidad y promoción de las empresas del sector), lo cual nonecesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso
    • tipo de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo untiempo que todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio,cada una bajaba sus costos de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba paracaptar mas clientes, inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en lascuidades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento, porque estaba saturado, para salirde estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en elcaso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron sucobertura de servicios a las capitales de provincias mas frecuentadas (Los Yungas,Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevosdenominativos (Cántaro y Pulga) no es muy común y no es parte de los concepto originalesde la BCG, pero es importante el análisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevasSub-categorías. ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG4.1. Estrategias del segmento Interrogación.Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participación relativadel mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir,como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing ylos ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y serrentables: 1º alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado,entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercadoo cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participación en elmercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participaciónrelativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad esbuscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencialobteniendo así el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, quees una línea de producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirtiómucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA,pues en la línea de producto de pollo actualmente es líder y con un alto crecimiento.4.2. Estrategias del segmento EstrellaComo requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercadosen crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva paraconservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se vetraducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra alproducto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia seda en ciertas temporadas con Stege que saca por San Juan su promoción de Salchichas, enesta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el líderparticipación es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto enpromoción, publicidad y valor agregado al producto.
    • 4.3. Estrategia del segmento VacaLa estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en elmercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de losclientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valorañadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero sifuncionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma enuna inversión, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerseen este segmento, retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos masdatos, es decir mas empresas con sus respectivos volúmenes de ventas, y mantengamos ocrearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque los valor de participación relativade mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior a 1 y el resto de lacompetencia no importa cuantos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento PERRO), lasEUN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen elmayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.4.4. Estrategias del segmento PerroLas estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las gananciaspotenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial paraobtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo yrelanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros obien cancelarlos.En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketingy/o de producción para que se logre si o si subir la participación del mercado por encimadel 0.5 y lo mas próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y serVACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un producto que era perro y por untiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta competencia de productos similares fueTAMPICO inicialmente no había mucha competencia y el producto no tenia muchocrecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque suproducto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado y laformula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor ypor un tiempo eso les dio la mayor participación en el mercado y los convirtió en productoVACA, uno diría que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen pocotasa de crecimiento en relación a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti,Oriental, etc, actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existemucha competencia de productos similares. CRÍTICAS A LA MATRIZ DE BCGEsta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no está exento decríticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dana las UNE o productos en las celdas de la matriz.La otra critica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento delmercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente el líderúnico de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como "alto" en laparticipación en el mismo, el empleode la matriz BCG origina una jerarquización de entre
    • el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categoría de"perros". Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatenderlas posibilidades de esos negocios.De modo similar la idea implícita en la "Vaca" estimula a los administradores ordeñar lavaca -o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos,cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversión.Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque delBCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamentecomplejos. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESPor lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria omercado una excepción podría ser una empresa dominante dentro de una industriabastante nueva y de crecimiento rápido, como paso con TELECEL cuando ingreso almercado boliviano, pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa demercado concentran su atención en aumentar su participación relativa de mercado y mejoraun convertirse en líder de mercado que es el objetivo principal.Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden aconcentrarse en obtener o conversar una participación en el mercado, según la categoría delas UENs o productos que se trate.Para obtener mejor beneficios de la información para toma de decisiones, a través de lamatriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada línea de producto unmatriz BCG, la empresa puede tener más de un producto y en uno puede ser líder mientrasque en otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modosi la empresa es Corporativa y trabaja a través de sus unidades estratégicas de negocios(UEN), la corporación debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya quenormalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplode empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la másconocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina.También es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia másque segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llamanaquí, si la UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cadaRegión/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento enrelación al producto, o que la economía propia de cada región afecte al producto, estopuede derivar a tener el mismo producto en una región como Estrella o Vaca y en otraregión como Interrogante o Perro, por ello se aplicarían distintas estrategias de mercadopor cada Departamento en relación al producto o EUN.Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados concomportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es convenienteaplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga suestacionalidad, un ejemplo de esta última afirmación es el caso en La Paz Bolivia de lassalchichas STEGE suben sus ventas en junio por San Juan mas que en otros meses del año.
    • Por último un aspecto negativo de nuestro país para aplicar efectivamente la matriz BCG esque no contamos con fuentes de información constantes y oportunas, ya que para sacar latasa de crecimiento y participación del mercado se requiere mucha información porproducto, rubro y/o sector y principalmente de la competencia, información que noabunda en nuestro medio, por ello el gerente de marketing tendría buscar la informaciónnecesaria en lugares específicos por ejemplo en la Cámara de Comercio o Industria,Nacional y Departamental o en la Cámara del Sector al que pertenece la empresa (cámarade publicidad, hotelera, etc), en otros sectores como las empresas bancarias yde seguros esta información se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, queobliga a este tipo de empresas a mandar su información anual, en si el gerente demarketing debe permanentemente esta al pendiente de la competencia en cifras delproducto o UEN en relación a sus mayores competidores, para ejecutar las mas adecuadasestrategias de marketing.BIBLIOGRAFÍAFundamentos de Marketing - William J. StantonEstrategias de Marketing Total - última ediciónAdministración - Freemar y StonerResumen:El plan estratégico de marketing es un valioso documento escritoque incluye una estructura de seis puntos básicos; los cuales, sonadaptados a las necesidades de cada empresa u organización.El alcance del plan estratégico de marketing puede ser para 3 o 5años, pero con revisiones anuales.En términos generales, el contenido del plan estratégico demarketing, es el siguiente: 1. Análisis de la situación o diagnóstico. 2. Objetivos de marketing.
    • 3. Posicionamiento y ventaja diferencial. 4. Mercados meta y demanda del mercado. 5. Mezcla de marketing. 6. Evaluación de resultados o control.ACTUALIZACIÓN DEL PLANDespués de haber obtenido los informes, volcando la información y verificado losresultados, se decidirá si es necesario modificar los planes y de qué manera. En estenivel los cambios son como la servodirección: al principio, no se siente todo el efectopero, de a poco, la dirección se modifica. Primero, tendrá que determinar cuáles sonlas correcciones necesarias (si las hay). Luego, se trazarán rumbos alternativos oplanes de contingencia. Después, un nuevo cronograma que registre esos cambios. Porúltimo, se hayan hecho cambios o no, se tendrá que empezar la planificación ypreparar el nuevo Plan de Marketing o el siguiente plan de Marketing.PLANES DE CONTINGENCIA. Los planes de contingencia implican que, además dehaber pensado en rumbos alternativos, esos planes están listos para ponerse enmarcha. El propósito de esta actividad es suministrar una red de seguridad a laempresa. La cuestión es saber que hay otros cursos de acción que, tal vez, aunque nosean los más deseables, llevarán a la compañía a donde quiera llegar .CORRECCIONES. Las correcciones son leves alteraciones del curso planificadooriginalmente. A veces, ciertos hechos irrumpen con tal fuerza que obligan a cambiarpor completo el rumbo, y esto constituye un problema. Pero, suponiendo que loscambios sean pequeños, se deberán sintetizar sus tareas como modificación. Puedenadoptar muchas formas y acciones: costos, previsiones, objetivos, estrategias, etc.PROCESOS DE PLANIFICACIÓNLos procesos de planificación tienen una secuencia lógica que, aunque no debe opuede seguirse estrictamente en todos los casos, facilita la efectividad de la tarea:1) Etapa Analítica: análisis interno (matriz FODA), análisis del entorno, investigaciónde mercado, ventas globales (detalle histórico), ventas de la empresa por segmentosde mercado (detalle histórico), penetración en los mercados (último año), ventas porclientes (año actual), ABC de clientes por volumen y margen, Ventas por canales dedistribución, Ventas por productos, Matriz de crecimiento producto/participación,
    • Matriz de rentabilidad producto/volumen.2) Etapa Filosófica: visión, misión, valores, políticas.3) Etapa Operativa: (Objetivos Operativos: rentabilidad, margen, ventas capital;Objetivos de Productividad: productividad de la estructura, productividad pordepartamentos, productividad industrial; Objetivos de Innovación: innovación enproductos, innovación en sistemas, innovación en comunicación, innovación encalidad; Objetivos de Factor Humano: selección, calificación, mecanismosparticipativos, motivación, retribución, promoción.4) Desarrollo y control (desarrollo del Organigrama, procesos, funciones yresponsabilidades, fijación y ejecución de procedimientos de control).